Клуб дирек­то­ров Gро­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния предприятиями

Клуб дирек­то­ров ■ опыт ■ про­­грам­м­­но-целе­во­­го управ­ле­ния пред­при­я­ти­я­ми Под редак­ци­ей акад. А. Г. Аган­бе­гя­на, к. э. н. В. Д. Речи­на МОСКВА «ЭКОНОМИКА» 1989 ББК 65050.9(2) К51 Автор­ский кол­лек­тив Гл. 1 —ака­де­мик А. Г. Аган­бе­гян; гл. 2 — д. э. н. В. С. Рапо­порт; гл. 3 — к. э. н. В. Д. Речив; гл. 4 — д. э. н. Л. И. Евен­ко; гл. 5 — к. э. н. В. Я. Семе­нов, к. э. н. В. П. Куд­рин; гл. 6 — д. э. н. Ю-. И. Тыч­ков, 3. В. Тере­щен­ко; гл. 7 — к. э. н. В. Г. Воро­нин; гл. 8 — д. э. н. Н. Б. Миро­но­сец­кий, д. э. н. Б. В. При­леп­ский; гл. 9 — В. Е. Кур­та­шин, к. т. н. В. И. Сухов; гл. ГО — к. э. н. П. И. Рад­чен­ко; гл. 1П — к. э. н. Я. А. Лей­манн; гл. 12 — к. э. н. В. Д. Речин, к. Э; н. Р. Р. Сулей­ма­нов; гл. 13 — к. э. н. А. Е. Лузин; гл. 14 — И. Ф. Тита­рен­ко; Редак­тор Ф. П. Доро­хов Клуб дирек­то­ров: опыт про­­грам­м­­но-целе­во­­го К51 управ­ле­ния предприятиями/А. Г. Аган­бе­гян, В. С. Рапо­порт, В. Д. Речин и др.; Под ред. А. Г. Аган­бе­гя­на, В. Д. Речи­на.— М.: Эко­но­ми­ка, 1989.— 255 с.— 18В\ 5 — 282 — 00216 — 7 Клуб дирек­то­ров про­во­дит обсуж­де­ния, дис­кус­сии по ост­рым назрев­шим про­бле­мам, кото­рые вол­ну­ют сего­дня хозяй­ствен­ни­ков. В пред­ла­га­е­мой кни­ге дирек­то­ра пред­при­я­тий, уче­ные и прак­ти­че­ские работ­ни­ки обсуж­да­ют накоп­лен­ный в нашей стране опыт при­ме­не­ния про­­грам­м­­но-целе­во­­го под­хо­да, поз­во­ля­ю­ще­го успеш­но решать широ­кий круг вопро­сов, воз­ни­ка­ю­щих в про­цес­се пере­строй­ки систе­мы управ­ле­ния на пред­при­я­тии. Для хозяй­ствен­ных руко­во­ди­те­лей, спе­ци­а­ли­стов в обла­сти управ­ле­ния, пре­по­да­ва­те­лей вузов, про­па­ган­ди­стов, работ­ни­ков НИИ. 0605010201 — 162 011(01) — 89 ББК 65.050.9(2) К 48 — 89 I8В^ 5 – 282 – 00216 — 7  Изда­тель­ство «Эко­но­ми­ка», 1989. ОТ РЕДАКТОРОВ В наше вре­мя у пред­при­я­тий появи­лись воз­мож­но­сти, на кото­рых они дав­но наста­и­ва­ли. Сколь­ко гово­ри­лось о том, что адми­ни­стра­тив­ные мето­ды управ­ле­ния пред­при­я­ти­я­ми ско­вы­ва­ют их ини­ци­а­ти­ву, не сти­му­ли­ру­ют вовле­че­ние в дело нако­пив­ши­е­ся круп­ные резер­вы! И вот Закон СССР о госу­дар­ствен­ном пред­при­я­тии (объ­еди­не­нии), пере­ход на само­фи­нан­си­ро­ва­ние и мно­гие дру­гие реше­ния 1987 — 1988 гг. сня­ли мно­гие ограниче­ния. Теперь на пер­вый план ста­ли выхо­дить не толь­ко про­бле­мы, реше­ние кото­рых зави­сит от внеш­них фак­то­ров, но и внут­рен­ние про­бле­мы пред­при­я­тий. И сре­ди них важ­ней­шая — что менять в систе­ме управ­ле­ния? Систе­ма внут­ри­за­вод­ско­го управ­ле­ния сло­жи­лась под воз­дей­стви­ем адми­ни­стра­тив­ной систе­мы управ­ле­ния свер­ху и пере­ня­ла все ее недо­стат­ки. Глав­ный из них в том, что как пред­при­я­тие не заин­те­ре­со­ва­но откры­вать перед все­ми выше­сто­я­щи­ми орга­ни­за­ци­я­ми свои потен­ци­аль­ные воз­мож­но­сти, так и под­раз­де­ле­ния пред­при­я­тия ста­ра­ют­ся скрыть свои резер­вы от орга­нов управ­ле­ния пред­при­я­ти­ем. В резуль­та­те сдер­жи­ва­ет­ся повы­ше­ние про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да, на всех про­из­вод­ствен­ных сты­ках ско­пи­лись огром­ные излиш­ние запа­сы и очень сла­бо исполь­зу­ют­ся боль­шие резер­вы мощ­но­стей. Поэто­му систе­му управ­ле­ния пред­при­я­ти­ем нуж­но менять в корне. И тут выяс­ня­ет­ся, что под­го­тов­лен­ных для широ­ко­го внед­ре­ния идей по пере­строй­ке управ­ле­ния пред­при­я­ти­я­ми недо­ста­точ­но, осо­бен­но тех, кото­рые про­шли апро­ба­цию и на прак­ти­ке дока­за­ли свою эффек­тив­ность. Сре­ди тех немно­гих, кото­рые мож­но реко­мен­до­вать,— про­­грам­м­­но-целе­вой под­ход (ПЦП). ПЦП более 10 лет исполь­зу­ет­ся в прак­ти­ке управ­ле­ния на ряде наших пред­при­я­тий и во мно­гих стра­нах мира. Нам не извест­ны слу­чаи, когда исполь­зо­ва­ние его ухуд­ши­ло бы пока­за­те­ли рабо­ты пред­при­я­тия. Напро­тив, прак­ти­че­ски все, кто при­ме­ня­ет ПЦП, нахо­дят­ся в чис­ле пере­до­ви­ков. К сожа­ле­нию, при­ме­ня­ю­щих мало: все­го десят­ки из 46 тыс. про­мыш­лен­ных пред­при­я­тий и объ­еди­не­ний. Мы не будем здесь харак­те­ри­зо­вать ПЦП — об этом в кни­ге. Но ска­жем о глав­ном, на наш взгляд, его досто­ин­стве. При­ме­не­ние ПЦП неиз­беж­но сопро­вож­да­ет­ся изме­не­ни­ем сти­ля управ­ле­ния: вме­сто реак­тив­но­го (управ­ле­ние — реак­ция на откло­не­ния от нор­мы, пла­на), когда глав­ной функ­ци­ей явля­ет­ся дис­пет­чи­ро­ва­ние,— упре­жда­ю­щий, пер­спек­тив­ный стиль. ПЦП застав­ля­ет вовле­кать в про­цесс под­го­тов­ки реше­ний и в твор­че­скую их реа­ли­за­цию зна­чи­тель­но боль­ше людей, чем ста­рый стиль. Застав­ля­ет ана­ли­зи­ро­вать пер­спек­ти­ву, исхо­дить из ее тре­бо­ва­ний. ПЦП до сих пор так мало рас­про­стра­нял­ся пото­му, что пред­при­я­тия прак­ти­че­ски не мог­ли по-насто­я­­ще­­му зани­мать­ся сво­ей пер­спек­ти­вой, отве­чать за нее. Они не толь­ко не име­ли твер­дых пяти­лет­них пла­нов, но и их годо­вые пла­ны мно­го­крат­но кор­рек­ти­ро­ва­лись свер­ху. Сей­час ситу­а­ция изме­ни­лась, и мож­но видеть, как нарас­та­ет у руко­во­ди­те­лей пред­при­я­тий стрем­ле­ние искать новые фор­мы и мето­ды управ­ле­ния. Этот поиск, по наше­му мне­нию, при­ве­дет мно­гих к ПЦП. В свя­зи с этим хотим обра­тить вни­ма­ние на одну серьез­ную для буду­ще­го ПЦП опас­ность. В послед­нее вре­мя мно­гие мини­стер­ства изда­ли при­ка­зы, в кото­рых они тре­бу­ют, что­бы под­ве­дом­ствен­ные пред­при­я­тия и орга­ни­за­ции в крат­чай­ший срок раз­ра­бо­та­ли по несколь­ку целе­вых про­грамм. Само по себе обра­ще­ние мини­стерств к ПЦП нуж­но толь­ко под­дер­жать. Одна­ко бюро­кра­ти­че­ские фор­мы, в кото­рые выли­ва­ет­ся инте­рес мини­стерств, ведут толь­ко к дис­кре­ди­та­ции мето­да. Про­грам­мы состав­ля­ют, идя по про­топ­тан­но­му пути: несколь­ко чело­век состав­ля­ют спи­сок несколь­ких десят­ков меро­при­я­тий, в основ­ном из орг­тех­пла­нов, и объ­яв­ля­ют его целе­вой про­грам­мой. Такой под­ход фаль­си­фи­ци­ру­ет и дис­кре­ди­ти­ру­ет про­грес­сив­ную систе­му управ­ле­ния. Бюро­кра­ти­че­ские фор­мы «все­об­ще­го внед­ре­ния» целе­вых про­грамм — не един­ствен­ный враг их эффек­тив­но­сти. Целе­вые про­грам­мы даже тех пред­при­я­тий, кото­рые их все­рьез раз­ра­ба­ты­ва­ли и реа­ли­зо­ва­ли, были бы намно­го эффек­тив­нее, если бы они сты­ко­ва­лись с общегосу­дар­ствен­ны­ми или отрас­ле­вы­ми про­грам­ма­ми, а неко­то­рые завод­ские про­грам­мы вхо­ди­ли бы орга­ни­че­ской частью в про­грам­мы более высо­ко­го ран­га, полу­ча­ли бы от них гос­за­каз. Послед­них, как извест­но, раз­ра­бо­та­но нема­ло, но они во мно­гом пода­ют недоб­рый при­мер целе­вым про­грам­мам пред­при­я­тий: сде­ла­ны фор­маль­но — не для реаль­но­го дела, пло­хо обос­но­ва­ны, не явля­ют­ся состав­ной частью пяти­лет­них и годо­вых пла­нов, прак­ти­че­ски не кон­тро­ли­ру­ют­ся. В резуль­та­те осво­е­ние ПЦП отдель­ны­ми пред­при­я­ти­я­ми очень ослож­не­но, при этом нет под­держ­ки свер­ху, неред­ко — есть про­ти­во­дей­ствие. Тем выше цена прак­ти­че­ско­го опы­та. Эффек­тив­ность реаль­но­го опы­та при­ме­не­ния ПЦП нуж­но оце­ни­вать преж­де все­го по эко­но­ми­че­ским и соци­аль­ным кри­те­ри­ям: насколь­ко уда­лось улуч­шить соб­ствен­ные пока­за­те­ли за пред­ше­ству­ю­щий пери­од, как выгля­дит дан­ное пред­при­я­тие после реа­ли­за­ции про­грамм в срав­не­нии с пред­­при­­я­ти­я­­ми-ана­­ло­­га­­ми. При таком срав­не­нии, как мы зна­ем, вид­но: чем более пол­но и после­до­ва­тель­но внед­ря­ет­ся ПЦП, тем замет­нее резуль­тат. Более пол­но и после­до­ва­тель­но — это зна­чит, что он дово­дит­ся до всех испол­ни­те­лей, что под него пере­стра­и­ва­ют и орга­ни­за­ци­он­ные струк­ту­ры управ­ле­ния, и сти­му­ли­ро­ва­ние и т. д., т. е. дей­стви­тель­но одна систе­ма управ­ле­ния заме­ня­ет­ся дру­гой. Внед­ре­ние про­­грам­м­­но-целе­во­­го управ­ле­ния ведет к суще­ствен­ной лом­ке вза­и­мо­от­но­ше­ний в кол­лек­ти­ве и поэто­му сопро­вож­да­ет­ся риском, тре­бу­ет опре­де­лен­ной сме­ло­сти. В свя­зи с этим во мно­гих слу­ча­ях целе­со­об­ра­зен не все­об­щий одно­вре­мен­ный пере­ход на про­­грам­м­­но-целе­вое управ­ле­ние, а локаль­ное его при­ме­не­ние в поряд­ке про­бы: толь­ко в отдель­ной сфе­ре управ­ле­ния (напри­мер, для созда­ния и внед­ре­ния новой тех­ни­ки), толь­ко в отдель­ном под­раз­де­ле­нии (напри­мер, при про­из­вод­стве това­ров народ­но­го потреб­ле­ния). Так накап­ли­ва­ет­ся опыт, кото­рый потом рас­про­стра­ня­ет­ся даль­ше. Воз­мож­ность тако­го локаль­но­го при­ме­не­ния — одно из пре­иму­ществ ПЦП. Из кни­ги мож­но узнать, сколь­ко труд­но­стей при­шлось пре­одо­леть всем, кто делит­ся сей­час сво­им опы­том. К сожа­ле­нию, в доволь­но обшир­ной лите­ра­ту­ре по ПЦП очень мало таких книг и ста­тей, кото­рые мог­ли бы помочь прак­ти­че­ски осво­ить новые мето­ды (почти на все полез­ное есть ссыл­ки). Дума­ем, что таких книг, по кото­рым, как по тех­но­ло­ги­че­ским кар­там, мож­но будет постро­ить новую систе­му управ­ле­ния, не напи­шут нико­гда: слиш­ком мно­го спе­ци­фич­но­го на каж­дом пред­при­я­тии. Осво­ить ПЦП с уче­том осо­бен­но­стей каж­до­го пред­при­я­тия могут помочь кон­суль­тан­ты по управ­ле­нию. Управ­лен­че­ское кон­суль­ти­ро­ва­ние, полу­чив­шее широ­кое рас­про­стра­не­ние за рубе­жом, посте­пен­но внед­ря­ет­ся и в нашу прак­ти­ку, в том чис­ле в прак­ти­ку осво­е­ния ПЦП. Извест­но о нем пока мало, и мы реши­ли пред­ста­вить его в нашей кни­ге. Заме­тим, что не толь­ко управ­лен­че­ское кон­суль­ти­ро­ва­ние может помочь более успеш­но­му и широ­ко­му внед­ре­нию ПЦП, но и освоение

Как управ­лять стрес­сом в ресторане?

Стресс в ресто­ран­ном биз­не­се – это реаль­ность, но не при­го­вор. Осо­зна­ние его при­чин и про­яв­ле­ний, осво­е­ние тех­ник управ­ле­ния стрес­сом, а так­же фор­ми­ро­ва­ние про­ак­тив­ной пози­ции поз­во­лят вам, как руко­во­ди­те­лям, не толь­ко сохра­нить соб­ствен­ное бла­го­по­лу­чие, но и создать коман­ду, спо­соб­ную эффек­тив­но рабо­тать и про­цве­тать даже в самых напря­жен­ных усло­ви­ях. Инве­сти­ции в стрес­со­устой­чи­вость – это инве­сти­ции в дол­го­сроч­ный успех ваше­го ресторана.

Как орга­ни­зо­вать офлайн-кули­нар­ный фестиваль

Инструк­ция Как орга­ни­зо­вать офлайн-кули­нар­ный фестиваль.

Как орга­ни­зо­вать офлайн-поэ­ти­че­ский вечер

Подроб­ная поша­го­вая инструк­ция Как орга­ни­зо­вать офлайн-поэ­ти­че­ский вечер в кафе, с разъ­яс­не­ни­я­ми и деталь­ным чек-листом.

Как орга­ни­зо­вать офлайн-лите­ра­тур­ное шоу

Подроб­ная поша­го­вая инструк­ция как орга­ни­зо­вать офлайн-лите­ра­тур­ное шоу ‚с разъ­яс­не­ни­я­ми и деталь­ным чек-листом.

Как состав­лять тру­до­вой дого­вор с работ­ни­ком ресторана

Отсут­ствие Тру­до­во­го Дого­во­ра с работ­ни­ком ресто­ра­на — это штраф и адми­ни­стра­тив­ное дело. Пра­виль­но состав­лен­ный тру­до­вой дого­вор с офи­ци­ан­том или пова­ром — это стра­хов­ка ресто­ра­на от штра­фов и воз­мож­ность уво­лить пло­хо­го работ­ни­ка без лиш­них проблем

Как орга­ни­зо­вать офлайн-поэ­ти­че­ское шоу

Подроб­ная и деталь­ная про­грам­ма: как орга­ни­зо­вать офлайн-поэ­ти­че­ское шоу. Мы рас­смот­рим всё: от идеи и кон­цеп­ции до финан­со­вой моде­ли, от выбо­ра места до ана­ли­за резуль­та­тов. Это не тео­рия. Это — реаль­ный путь, кото­рый я реа­ли­зо­вал более 50 раз в раз­ных горо­дах Рос­сии: от Моск­вы и Санкт-Петер­бур­га до Каза­ни, Кали­нин­гра­да и Владивостока.

Как орга­ни­зо­вать офлайн-лите­ра­тур­ный фестиваль

Это пол­ный, про­ве­рен­ный вре­ме­нем, струк­ту­ри­ро­ван­ный план по орга­ни­за­ции офлайн-лите­ра­тур­но­го фести­ва­ля в кафе, с дета­ли­за­ци­ей на каж­дый этап, с прак­ти­че­ски­ми при­ме­ра­ми, шаб­ло­на­ми, чек-листа­ми, стра­те­ги­я­ми при­вле­че­ния ауди­то­рии и мини­ми­за­ци­ей рисков.

Как орга­ни­зо­вать офлайн-поэ­ти­че­ский фестиваль

Раз­вер­ну­тое, прак­ти­че­ское руко­вод­ство по орга­ни­за­ции офлайн-поэ­ти­че­ско­го фести­ва­ля в кафе в Рос­сии. Оно постро­е­но как про­из­вод­ствен­ный план: от замыс­ла и юри­ди­че­ских аспек­тов до бюд­же­ти­ро­ва­ния, парт­нёрств, PR, рабо­ты с авто­ра­ми и пост-ана­ли­ти­ки. Фор­мат — дело­вой, с акцен­том на управ­ля­е­мые рис­ки, кон­троль каче­ства и финан­со­вую дисциплину.

Как пла­ни­ру­ют закуп­ки в боль­ших ресторанах

Пла­ни­ро­ва­ние заку­пок в боль­ших ресто­ра­нах — это управ­ля­е­мая, алго­рит­ми­зи­ру­е­мая прак­ти­ка. Успех стро­ит­ся на трех китах: про­зрач­ность дан­ных, дис­ци­пли­на про­цес­сов и парт­нер­ство с постав­щи­ка­ми. Роль опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра — спро­ек­ти­ро­вать систе­му, где каж­дый участ­ник пони­ма­ет свою зону ответ­ствен­но­сти, реше­ния при­ни­ма­ют­ся на осно­ве цифр, а рис­ки рас­пре­де­ле­ны и кон­тро­ли­ру­ют­ся. В рос­сий­ской сре­де допол­ни­тель­ную цен­ность при­но­сит дивер­си­фи­ка­ция постав­щи­ков, глу­бо­кая лока­ли­за­ция и тех­но­ло­ги­че­ская прослеживаемость.

Как орга­ни­зо­вать офлайн-поэ­ти­че­ский марафон

раз­вер­ну­тое прак­ти­че­ское руко­вод­ство для орга­ни­за­то­ра офлайн-поэ­ти­че­ско­го мара­фо­на в кафе. Текст рас­счи­тан на вла­дель­цев и управ­ля­ю­щих кафе, арт-мене­дже­ров и неза­ви­си­мых про­дю­се­ров. Он объ­еди­ня­ет стра­те­ги­че­ский взгляд и гото­вые инстру­мен­ты: чек-листы, шаб­ло­ны писем и дого­во­рен­но­стей, тай­мин­ги, реко­мен­да­ции по бюд­же­ту и коммуникациям.

Как орга­ни­зо­вать офлайн-лите­ра­тур­ный марафон

Лите­ра­тур­ный мара­фон — это не про­сто «сбор на книж­ку». Это живое собы­тие, кото­рое объ­еди­ня­ет людей, вдох­нов­ля­ет, созда­ёт атмо­сфе­ру дове­рия и твор­че­ско­го обме­на. Эта инструк­ция — не про­сто спи­сок шагов. Это пол­ный путь от идеи до финаль­но­го апло­дис­мен­тов. В ней — всё: от выбо­ра кон­цеп­ции и фор­ма­та до бух­гал­те­рии, PR-стра­те­гии, управ­ле­ния участ­ни­ка­ми, сце­на­рия меро­при­я­тия, оцен­ки эффек­тив­но­сти и даже как не про­ва­лить­ся, если всё пошло не так.

Долж­ност­ная инструк­ция Стар­ший офи­ци­ант (шаб­лон)

Стар­ший офи­ци­ант — клю­че­вая фигу­ра в обес­пе­че­нии высо­ко­го уров­ня сер­ви­са и ком­фор­та для кли­ен­тов. Его роль заклю­ча­ет­ся не толь­ко в выпол­не­нии тра­ди­ци­он­ных обя­зан­но­стей офи­ци­ан­та, но так­же в управ­ле­нии пер­со­на­лом, кон­тро­ле за каче­ством услуг и созда­нии пози­тив­ной атмо­сфе­ры в ресто­ране. Эта долж­ность тре­бу­ет от кан­ди­да­та широ­ко­го кру­га зна­ний, уме­ний, навы­ков, а так­же высо­кой сте­пе­ни ответ­ствен­но­сти. Предо­став­ле­ние подроб­ных стан­дарт­ных опе­ра­ци­он­ных про­це­дур, общих тре­бо­ва­ний и обя­зан­но­стей в дан­ной инструк­ции направ­ле­на на обес­пе­че­ние чет­ко­сти и эффек­тив­но­сти рабо­ты стар­ше­го официанта. 

Обя­зан­но­сти стар­ше­го офи­ци­ан­та в ресторане

Стар­ший офи­ци­ант — это не про­сто руко­во­ди­тель сме­ны: он — клю­че­вой чело­век в любой ресто­ран­ной систе­ме. Его роль заклю­ча­ет­ся в том, что­бы обес­пе­чить высо­кий уро­вень обслу­жи­ва­ния, управ­лять пер­со­на­лом, под­дер­жи­вать дис­ци­пли­ну и сохра­нять имидж заве­де­ния. Обя­зан­но­сти стар­ше­го офи­ци­ан­та охва­ты­ва­ют широ­кий спектр задач, от пла­ни­ро­ва­ния рабо­чих про­цес­сов до обще­ния с кли­ен­та­ми. .Стар­ший офи­ци­ант — это не про­сто про­фес­сия, а ста­тус и при­зна­ние в про­фес­си­о­наль­ной сре­де. Его рабо­та тре­бу­ет уме­ния рабо­тать в коман­де, быть вни­ма­тель­ным к дета­лям, гиб­ким мыш­ле­ни­ем и посто­ян­ным развитием.

Как пра­виль­но встре­чать гостей хостесу

Эти­кет при встре­че гостей явля­ет­ся фун­да­мен­том про­фес­си­о­на­лиз­ма хостес: ува­же­ние к кли­ен­ту, исполь­зо­ва­ние веж­ли­во­го язы­ка, гра­мот­ное пове­де­ние в ситу­а­ци­ях напря­же­ния или кон­флик­та, а так­же вни­ма­ние к дета­лям — всё это поз­во­ля­ет ей эффек­тив­но вза­и­мо­дей­ство­вать с посе­ти­те­ля­ми и фор­ми­ро­вать пози­тив­ное вос­при­я­тие заведения. 

Метр­дотель это про­сты­ми словами

Метр­дотель — это про­фес­сия, кото­рая часто оста­ёт­ся неви­ди­мой. Но она важ­на не мень­ше дру­гих. Это чело­век, кото­рый нахо­дит­ся в тени и часто ста­но­вит­ся жерт­вой систе­мы, кото­рая счи­та­ет его «неудоб­ным» эле­мен­том в коман­де. Если вы рабо­та­е­те метр­доте­лем — вы нахо­ди­тесь в ситу­а­ции, где ваша рабо­та зави­сит от того, как дру­гие вос­при­ни­ма­ют вас. Если вы хоти­те выжить и не поте­рять себя — вам нуж­но уметь настра­и­вать­ся на мол­ча­ние и дей­ство­вать на сво­ём уровне.

Долж­ност­ная инструк­ция Стар­ше­го офи­ци­ан­та (офи­ци­ан­та 5 разряда)

Стар­ший офи­ци­ант (Офи­ци­ант 5 раз­ря­да) — это высо­ко­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ный спе­ци­а­лист, кото­рый отве­ча­ет за эффек­тив­ное обслу­жи­ва­ние кли­ен­тов в заве­де­ни­ях обще­пи­та. Его/ее рабо­та тре­бу­ет не толь­ко про­фес­си­о­наль­ной ком­пе­тен­ции и зна­ний, но так­же уме­ния быст­ро реа­ги­ро­вать на изме­ня­ю­щи­е­ся усло­вия рабо­ты, соблю­дать пра­ви­ла без­опас­но­сти и гиги­е­ны, а так­же быть спо­соб­ным к команд­ной рабо­те и вза­и­мо­дей­ствию с кли­ен­та­ми из раз­ных культур.

Дресс-код для хостесс

Хостесс — это не про­сто лицо заве­де­ния, это вопло­ще­ние атмо­сфе­ры, куль­ту­ры, сти­ля и без­упреч­но­го сер­ви­са. Это пер­вый впе­чат­ле­ние, кото­рое остав­ля­ет на кли­ен­тов, и, воз­мож­но, самое важ­ное из всех пер­вых впечатлений.

Как орга­ни­зо­вать офлайн-лите­ра­тур­ный вечер

Лите­ра­тур­ный вечер в кафе — это не про­сто собы­тие с чита­те­ля­ми. Это целая систе­ма, где каж­дый участ­ник может най­ти своё место: будь то автор, поэт, чита­тель или даже про­сто чело­век, ищу­щий обще­ния. Лите­ра­тур­ный вечер в кафе может стать не про­сто обсуж­де­ни­ем тек­стов — это место для встре­чи людей, раз­ви­тия твор­че­ства, куль­тур­но­го обще­ния и даже для инсай­та о себе и сво­их чита­те­лях. Уда­чи вам в орга­ни­за­ции вашей литературы!

Метр­дотель это кто

Метр­дотель – это клю­че­вая фигу­ра в успеш­ном функ­ци­о­ни­ро­ва­нии ресто­ра­на! Его рабо­та вли­я­ет не толь­ко на удо­вле­тво­рен­ность гостей и рен­та­бель­ность биз­не­са, но и на созда­ние ими­джа заведения.