Клуб дирек­то­ров ■ опыт ■ про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния предприятиями

Под редак­ци­ей акад. А. Г. Аган­бе­гя­на, к. э. н. В. Д. Речина

МОСКВА «ЭКОНОМИКА» 1989

ББК 65050.9(2)

К51

Автор­ский коллектив

Гл. 1 —ака­де­мик А. Г. Аган­бе­гян; гл. 2 — д. э. н. В. С. Рапо­порт; гл. 3 — к. э. н. В. Д. Речив; гл. 4 — д. э. н. Л. И. Евен­ко; гл. 5 — к. э. н. В. Я. Семе­нов, к. э. н. В. П. Куд­рин; гл. 6 — д. э. н. Ю-. И. Тыч­ков, 3. В. Тере­щен­ко; гл. 7 — к. э. н. В. Г. Воро­нин; гл. 8 — д. э. н. Н. Б. Миро­но­сец­кий, д. э. н. Б. В. При­леп­ский; гл. 9 — В. Е. Кур­та­шин, к. т. н. В. И. Сухов; гл. ГО — к. э. н. П. И. Рад­чен­ко; гл. 1П — к. э. н. Я. А. Лей­манн; гл. 12 — к. э. н. В. Д. Речин, к. Э; н. Р. Р. Сулей­ма­нов; гл. 13 — к. э. н. А. Е. Лузин; гл. 14 — И. Ф. Титаренко;

Редак­тор Ф. П. Дорохов

Клуб дирек­то­ров: опыт про­грамм­но-целе­во­го К51 управ­ле­ния предприятиями/А. Г. Аган­бе­гян, В. С. Рапо­порт, В. Д. Речин и др.; Под ред. А. Г. Аган­бе­гя­на, В. Д. Речи­на.— М.: Эко­но­ми­ка, 1989.— 255 с.— 18В\ 5 — 282 — 00216 — 7

Клуб дирек­то­ров про­во­дит обсуж­де­ния, дис­кус­сии по ост­рым назрев­шим про­бле­мам, кото­рые вол­ну­ют сего­дня хозяй­ствен­ни­ков. В пред­ла­га­е­мой кни­ге дирек­то­ра пред­при­я­тий, уче­ные и прак­ти­че­ские работ­ни­ки обсуж­да­ют накоп­лен­ный в нашей стране опыт при­ме­не­ния про­грамм­но-целе­во­го под­хо­да, поз­во­ля­ю­ще­го успеш­но решать широ­кий круг вопро­сов, воз­ни­ка­ю­щих в про­цес­се пере­строй­ки систе­мы управ­ле­ния на предприятии.

Для хозяй­ствен­ных руко­во­ди­те­лей, спе­ци­а­ли­стов в обла­сти управ­ле­ния, пре­по­да­ва­те­лей вузов, про­па­ган­ди­стов, работ­ни­ков НИИ.

ОТ РЕДАКТОРОВ

В наше вре­мя у пред­при­я­тий появи­лись воз­мож­но­сти, на кото­рых они дав­но наста­и­ва­ли. Сколь­ко гово­ри­лось о том, что адми­ни­стра­тив­ные мето­ды управ­ле­ния пред­при­я­ти­я­ми ско­вы­ва­ют их ини­ци­а­ти­ву, не сти­му­ли­ру­ют вовле­че­ние в дело нако­пив­ши­е­ся круп­ные резер­вы! И вот Закон СССР о госу­дар­ствен­ном пред­при­я­тии (объ­еди­не­нии), пере­ход на само­фи­нан­си­ро­ва­ние и мно­гие дру­гие реше­ния 1987 — 1988 гг. сня­ли мно­гие ограниче­ния. Теперь на пер­вый план ста­ли выхо­дить не толь­ко про­бле­мы, реше­ние кото­рых зави­сит от внеш­них фак­то­ров, но и внут­рен­ние про­бле­мы пред­при­я­тий. И сре­ди них важ­ней­шая — что менять в систе­ме управления?

Систе­ма внут­ри­за­вод­ско­го управ­ле­ния сло­жи­лась под воз­дей­стви­ем адми­ни­стра­тив­ной систе­мы управ­ле­ния свер­ху и пере­ня­ла все ее недо­стат­ки. Глав­ный из них в том, что как пред­при­я­тие не заин­те­ре­со­ва­но откры­вать перед все­ми выше­сто­я­щи­ми орга­ни­за­ци­я­ми свои потен­ци­аль­ные воз­мож­но­сти, так и под­раз­де­ле­ния пред­при­я­тия ста­ра­ют­ся скрыть свои резер­вы от орга­нов управ­ле­ния пред­при­я­ти­ем. В резуль­та­те сдер­жи­ва­ет­ся повы­ше­ние про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да, на всех про­из­вод­ствен­ных сты­ках ско­пи­лись огром­ные излиш­ние запа­сы и очень сла­бо исполь­зу­ют­ся боль­шие резер­вы мощностей.

Поэто­му систе­му управ­ле­ния пред­при­я­ти­ем нуж­но менять в корне.

И тут выяс­ня­ет­ся, что под­го­тов­лен­ных для широ­ко­го внед­ре­ния идей по пере­строй­ке управ­ле­ния пред­при­я­ти­я­ми недо­ста­точ­но, осо­бен­но тех, кото­рые про­шли апро­ба­цию и на прак­ти­ке дока­за­ли свою эффек­тив­ность. Сре­ди тех немно­гих, кото­рые мож­но реко­мен­до­вать,— про­грамм­но-целе­вой под­ход (ПЦП).

ПЦП более 10 лет исполь­зу­ет­ся в прак­ти­ке управ­ле­ния на ряде наших пред­при­я­тий и во мно­гих стра­нах мира. Нам не извест­ны слу­чаи, когда исполь­зо­ва­ние его ухуд­ши­ло бы пока­за­те­ли рабо­ты пред­при­я­тия. Напро­тив, прак­ти­че­ски все, кто при­ме­ня­ет ПЦП, нахо­дят­ся в чис­ле пере­до­ви­ков. К сожа­ле­нию, при­ме­ня­ю­щих мало: все­го десят­ки из 46 тыс. про­мыш­лен­ных пред­при­я­тий и объединений.

Мы не будем здесь харак­те­ри­зо­вать ПЦП — об этом в кни­ге. Но ска­жем о глав­ном, на наш взгляд, его досто­ин­стве. При­ме­не­ние ПЦП неиз­беж­но сопро­вож­да­ет­ся изме­не­ни­ем сти­ля управ­ле­ния: вме­сто реак­тив­но­го (управ­ле­ние — реак­ция на откло­не­ния от нор­мы, пла­на), когда глав­ной функ­ци­ей явля­ет­ся дис­пет­чи­ро­ва­ние,— упре­жда­ю­щий, пер­спек­тив­ный стиль. ПЦП застав­ля­ет вовле­кать в про­цесс под­го­тов­ки реше­ний и в твор­че­скую их реа­ли­за­цию зна­чи­тель­но боль­ше людей, чем ста­рый стиль. Застав­ля­ет ана­ли­зи­ро­вать пер­спек­ти­ву, исхо­дить из ее тре­бо­ва­ний. ПЦП до сих пор так мало рас­про­стра­нял­ся пото­му, что пред­при­я­тия прак­ти­че­ски не мог­ли по-насто­я­ще­му зани­мать­ся сво­ей пер­спек­ти­вой, отве­чать за нее. Они не толь­ко не име­ли твер­дых пяти­лет­них пла­нов, но и их годо­вые пла­ны мно­го­крат­но кор­рек­ти­ро­ва­лись свер­ху. Сей­час ситу­а­ция изме­ни­лась, и мож­но видеть, как нарас­та­ет у руко­во­ди­те­лей пред­при­я­тий стрем­ле­ние искать новые фор­мы и мето­ды управ­ле­ния. Этот поиск, по наше­му мне­нию, при­ве­дет мно­гих к ПЦП. В свя­зи с этим хотим обра­тить вни­ма­ние на одну серьез­ную для буду­ще­го ПЦП опасность.

В послед­нее вре­мя мно­гие мини­стер­ства изда­ли при­ка­зы, в кото­рых они тре­бу­ют, что­бы под­ве­дом­ствен­ные пред­при­я­тия и орга­ни­за­ции в крат­чай­ший срок раз­ра­бо­та­ли по несколь­ку целе­вых про­грамм. Само по себе обра­ще­ние мини­стерств к ПЦП нуж­но толь­ко под­дер­жать. Одна­ко бюро­кра­ти­че­ские фор­мы, в кото­рые выли­ва­ет­ся инте­рес мини­стерств, ведут толь­ко к дис­кре­ди­та­ции мето­да. Про­грам­мы состав­ля­ют, идя по про­топ­тан­но­му пути: несколь­ко чело­век состав­ля­ют спи­сок несколь­ких десят­ков меро­при­я­тий, в основ­ном из орг­тех­пла­нов, и объ­яв­ля­ют его целе­вой про­грам­мой. Такой под­ход фаль­си­фи­ци­ру­ет и дис­кре­ди­ти­ру­ет про­грес­сив­ную систе­му управления.

Бюро­кра­ти­че­ские фор­мы «все­об­ще­го внед­ре­ния» целе­вых про­грамм — не един­ствен­ный враг их эффек­тив­но­сти. Целе­вые про­грам­мы даже тех пред­при­я­тий, кото­рые их все­рьез раз­ра­ба­ты­ва­ли и реа­ли­зо­ва­ли, были бы намно­го эффек­тив­нее, если бы они сты­ко­ва­лись с общегосу­дар­ствен­ны­ми или отрас­ле­вы­ми про­грам­ма­ми, а неко­то­рые завод­ские про­грам­мы вхо­ди­ли бы орга­ни­че­ской частью в про­грам­мы более высо­ко­го ран­га, полу­ча­ли бы от них гос­за­каз. Послед­них, как извест­но, раз­ра­бо­та­но нема­ло, но они во мно­гом пода­ют недоб­рый при­мер целе­вым про­грам­мам пред­при­я­тий: сде­ла­ны фор­маль­но — не для реаль­но­го дела, пло­хо обос­но­ва­ны, не явля­ют­ся состав­ной частью пяти­лет­них и годо­вых пла­нов, прак­ти­че­ски не кон­тро­ли­ру­ют­ся. В резуль­та­те осво­е­ние ПЦП отдель­ны­ми пред­при­я­ти­я­ми очень ослож­не­но, при этом нет под­держ­ки свер­ху, неред­ко — есть про­ти­во­дей­ствие. Тем выше цена прак­ти­че­ско­го опыта.

Эффек­тив­ность реаль­но­го опы­та при­ме­не­ния ПЦП нуж­но оце­ни­вать преж­де все­го по эко­но­ми­че­ским и соци­аль­ным кри­те­ри­ям: насколь­ко уда­лось улуч­шить соб­ствен­ные пока­за­те­ли за пред­ше­ству­ю­щий пери­од, как выгля­дит дан­ное пред­при­я­тие после реа­ли­за­ции про­грамм в срав­не­нии с пред­при­я­ти­я­ми-ана­ло­га­ми. При таком срав­не­нии, как мы зна­ем, вид­но: чем более пол­но и после­до­ва­тель­но внед­ря­ет­ся ПЦП, тем замет­нее резуль­тат. Более пол­но и после­до­ва­тель­но — это зна­чит, что он дово­дит­ся до всех испол­ни­те­лей, что под него пере­стра­и­ва­ют и орга­ни­за­ци­он­ные струк­ту­ры управ­ле­ния, и сти­му­ли­ро­ва­ние и т. д., т. е. дей­стви­тель­но одна систе­ма управ­ле­ния заме­ня­ет­ся другой.

Внед­ре­ние про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния ведет к суще­ствен­ной лом­ке вза­и­мо­от­но­ше­ний в кол­лек­ти­ве и поэто­му сопро­вож­да­ет­ся риском, тре­бу­ет опре­де­лен­ной сме­ло­сти. В свя­зи с этим во мно­гих слу­ча­ях целе­со­об­ра­зен не все­об­щий одно­вре­мен­ный пере­ход на про­грамм­но-целе­вое управ­ле­ние, а локаль­ное его при­ме­не­ние в поряд­ке про­бы: толь­ко в отдель­ной сфе­ре управ­ле­ния (напри­мер, для созда­ния и внед­ре­ния новой тех­ни­ки), толь­ко в отдель­ном под­раз­де­ле­нии (напри­мер, при про­из­вод­стве това­ров народ­но­го потреб­ле­ния). Так накап­ли­ва­ет­ся опыт, кото­рый потом рас­про­стра­ня­ет­ся даль­ше. Воз­мож­ность тако­го локаль­но­го при­ме­не­ния — одно из пре­иму­ществ ПЦП.

Из кни­ги мож­но узнать, сколь­ко труд­но­стей при­шлось пре­одо­леть всем, кто делит­ся сей­час сво­им опы­том. К сожа­ле­нию, в доволь­но обшир­ной лите­ра­ту­ре по ПЦП очень мало таких книг и ста­тей, кото­рые мог­ли бы помочь прак­ти­че­ски осво­ить новые мето­ды (почти на все полез­ное есть ссыл­ки). Дума­ем, что таких книг, по кото­рым, как по тех­но­ло­ги­че­ским кар­там, мож­но будет постро­ить новую систе­му управ­ле­ния, не напи­шут нико­гда: слиш­ком мно­го спе­ци­фич­но­го на каж­дом пред­при­я­тии. Осво­ить ПЦП с уче­том осо­бен­но­стей каж­до­го пред­при­я­тия могут помочь кон­суль­тан­ты по управлению.

Управ­лен­че­ское кон­суль­ти­ро­ва­ние, полу­чив­шее широ­кое рас­про­стра­не­ние за рубе­жом, посте­пен­но внед­ря­ет­ся и в нашу прак­ти­ку, в том чис­ле в прак­ти­ку осво­е­ния ПЦП. Извест­но о нем пока мало, и мы реши­ли пред­ста­вить его в нашей кни­ге. Заме­тим, что не толь­ко управ­лен­че­ское кон­суль­ти­ро­ва­ние может помочь более успеш­но­му и широ­ко­му внед­ре­нию ПЦП, но и осво­е­ние ПЦП с помо­щью внеш­них кон­суль­тан­тов будет спо­соб­ство­вать ста­нов­ле­нию управ­лен­че­ско­го консультирования.

Раз­дел I.

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОГО ПОДХОДА

• 1.    ЭКОНОМИЧЕСКАЯ РЕФОРМА В СССР — НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ ПОВЫШЕНИЯ

ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЙ

Пред­при­я­тия и объ­еди­не­ния явля­ют­ся основ­ны­ми про­из­вод­ствен­ны­ми зве­нья­ми нашей эко­но­ми­ки, и новые тре­бо­ва­ния к ним, новые цели и зада­чи, кото­рые вста­ют в усло­ви­ях пере­строй­ки, мож­но понять лишь с общих, народ­но­хо­зяй­ствен­ных пози­ций. Имен­но поэто­му обсуж­де­ние кон­крет­ных вопро­сов пред­ва­ря­ет­ся рас­смот­ре­ни­ем эко­но­ми­че­ской стратегии.

• 1.1.    СУТЬ СТРАТЕГИИ ПЕРЕСТРОЙКИ

На апрель­ском (1985 г.) Пле­ну­ме ЦК КПСС была выдви­ну­та новая эко­но­ми­че­ская стра­те­гия раз­ви­тия нашей стра­ны — стра­те­гия пере­строй­ки. Суть этой новой стра­те­гии заклю­ча­ет­ся в уско­ре­нии соци­аль­но-эко­но­ми­че­ско­го раз­ви­тия стра­ны. При этом под уско­ре­ни­ем пони­ма­ет­ся не толь­ко повы­ше­ние тем­пов эко­но­ми­че­ско­го роста, хотя это явля­ет­ся важ­ной зада­чей — за 15 лет до 2000 г. постав­ле­на зада­ча уве­ли­чить наци­о­наль­ный доход стра­ны в д в а раза. Глав­ное в кон­цеп­ции уско­ре­ния — пере­ход к ново­му каче­ству роста, кото­рый состо­ит, с одной сто­ро­ны, в уси­ле­нии соци­аль­ной ори­ен­та­ции эко­но­ми­че­ско­го раз­ви­тия, и с дру­гой сто­ро­ны, в пере­во­де народ­но­го хозяй­ства на путь интен­си­фи­ка­ции на базе тех­но­ло­ги­че­ской рево­лю­ции. Глав­ным рыча­гом уско­ре­ния явля­ет­ся про­ве­де­ние ради­каль­ной рефор­мы управ­ле­ния — слом ста­рой адми­ни­стра­тив­ной систе­мы и пере­ход к прин­ци­пи­аль­но новой целост­ной систе­ме хозяй­ство­ва­ния и управ­ле­ния, осно­ван­ной на исполь­зо­ва­нии эко­но­ми­че­ских мето­дов управ­ле­ния, уче­те эко­но­ми­че­ских инте­ре­сов, раз­ви­тии рын­ка, уси­ле­нии сти­му­лов к тру­ду, более пол­но­го вклю­че­ния стра­ны в миро­вую хозяй­ствен­ную систему.

Эта новая эко­но­ми­че­ская стра­те­гия раз­ви­тия стра­ны потре­бу­ет пере­осмыс­ле­ния всех сто­рон и сфер мно­го­об­раз­ной эко­но­ми­че­ской жиз­ни обще­ства, поис­ка новых под­хо­дов к каче­ствен­но­му пре­об­ра­зо­ва­нию эко­но­ми­че­ско­го базиса.

На XXVII съез­де КПСС и после­ду­ю­щих пле­ну­мах ЦК КПСС были разработаны:

силь­ная соци­аль­ная поли­ти­ка с при­о­ри­тет­ным, опе­ре­жа­ю­щим раз­ви­ти­ем всей соци­аль­ной сфе­ры и инду­стрии бла­го­со­сто­я­ния при после­до­ва­тель­ном про­ве­де­нии в жизнь прин­ци­пов соци­аль­ной справедливости;

науч­но-тех­ни­че­ская поли­ти­ка, преду­смат­ри­ва­ю­щая соеди­не­ние пла­но­мер­но­сти соци­аль­но­го раз­ви­тия с раз­вер­ты­ва­ю­щей­ся в мире тех­но­ло­ги­че­ской революцией;

новая инве­сти­ци­он­ная поли­ти­ка, наце­лен­ная на круп­ные про­грес­сив­ные сдви­ги в струк­ту­ре народ­но­го хозяй­ства, свя­зан­ная с более пол­ной пере­ра­бот­кой исход­но­го сырья, опе­ре­жа­ю­щим раз­ви­ти­ем маши­но­стро­е­ния и хими­за­ци­ей народ­но­го хозяй­ства, фор­ми­ро­ва­ни­ем высо­ко­раз­ви­той инфор­ма­ци­он­ной тех­но­ло­гии и все­го ком­плек­са нау­ко­ем­ких отрас­лей, на ресур­со­сбе­ре­же­ние, зна­чи­тель­ное повы­ше­ние удель­но­го веса сфе­ры услуг и про­из­вод­ства пред­ме­тов потреб­ле­ния в соста­ве вало­во­го наци­о­наль­но­го продукта;

новая аграр­ная поли­ти­ка, пред­по­ла­га­ю­щая рас­про­стра­не­ние интен­сив­ных тех­но­ло­гий, пере­рас­пре­де­ле­ние инве­сти­ций с целью сохра­не­ния и глу­бо­кой пере­ра­бот­ки сель­ско­хо­зяй­ствен­но­го сырья, предо­став­ле­ние широ­кой само­сто­я­тель­но­сти кол­хо­зам и сов­хо­зам, повсе­мест­ный пере­ход к семей­но­му, кол­лек­тив­но­му, аренд­но­му подряду;

актив­ная внеш­не­эко­но­ми­че­ская поли­ти­ка, заклю­ча­ю­ща­я­ся в опе­ре­жа­ю­щем раз­ви­тии внеш­ней тор­гов­ли, повы­ше­нии эффек­тив­но­сти экс­пор­та и импор­та, предо­став­ле­нии орга­ни­за­ци­ям и пред­при­я­ти­ям пря­мо­го выхо­да на миро­вой рынок, созда­нии сме­шан­ных пред­при­я­тий с ино­стран­ны­ми фир­ма­ми, пере­хо­де к кон­вер­ти­ру­е­мо­сти валюты;

новая финан­со­вая и бан­ков­ская поли­ти­ка в рам­ках общей рефор­мы управ­ле­ния, направ­лен­ная на повы­ше­ние роли товар­но-денеж­ных отно­ше­ний в эко­но­ми­ческом раз­ви­тии и спо­соб­ству­ю­щая рас­ши­ре­нию и углуб-лению соци­а­ли­сти­че­ско­го рын­ка, вклю­ча­ю­ще­го рынок това­ров и услуг, цен­ных бумаг и валюты.

При этом актив­но про­во­дит­ся прин­цип плю­ра­лиз­ма в раз­ви­тии форм соб­ствен­но­сти. Наря­ду с дея­тель­но­стью, осно­ван­ной на госу­дар­ствен­ной соб­ствен­но­сти, име­ю­щей мно­го­об­раз­ные фор­мы, широ­кое раз­ви­тие полу­чи­ла коопе­ра­тив­ная и инди­ви­ду­аль­ная тру­до­вая дея­тель­ность во всех сфе­рах и отрас­лях эко­но­ми­ки. Осо­бое зна­че­ние в фор­ми­ро­ва­нии новой эко­но­ми­че­ской поли­ти­ки имел июнь­ский (1987 г.) Пле­нум ЦК КПСС, при­няв­ший кон­цеп­цию новой систе­мы хозяй­ство­ва­ния и управ­ле­ния и про­грам­му пере­хо­да от адми­ни­стра­тив­ной к эко­но­ми­че­ской систе­ме управ­ле­ния. При­нят Закон СССР о госу­дар­ствен­ном пред­при­я­тии (объ­еди­не­нии), преду­смат­ри­ва­ю­щий вве­де­ние в основ­ном про­из­вод­ствен­ном звене пол­но­го хоз­рас­че­та, само­фи­нан­си­ро­ва­ния, само­управ­ле­ния. На этих фун­да­мен­тах будет раз­ра­бо­та­на и при­ня­та целая серия поста­нов­ле­ний пар­тии и госу­дар­ства по пере­строй­ке всех бло­ков систе­мы управ­ле­ния — пла­ни­ро­ва­ния, цено­об­ра­зо­ва­ния, финан­сов, бан­ков, мате­ри­аль­но-тех­ни­че­ско­го обес­пе­че­ния и тор­гов­ли, орга­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ры отрас­ле­во­го и тер­ри­то­ри­аль­но­го управ­ле­ния, дея­тель­но­сти орга­нов тру­да, ста­ти­сти­ки, нау­ки и тех­ни­ки и др.

Все пре­об­ра­зо­ва­ния в эко­но­ми­ке, кото­рые про­ис­хо­дят в соот­вет­ствии с при­ня­ты­ми реше­ни­я­ми, осу­ществ­ля­ют­ся под опре­де­ля­ю­щим воз­дей­стви­ем демо­кра­ти­за­ции обще­ствен­ной жиз­ни. При­ме­ни­тель­но к эко­но­ми­ке это выра­зи­лось в при­вле­че­нии к управ­ле­нию широ­ких масс тру­дя­щих­ся, что потре­бо­ва­ло рез­ко­го рас­ши­ре­ния прав тру­до­вых кол­лек­ти­вов, всех зве­ньев хозяй­ства, пере­хо­да к самоуправлению.

С чем свя­за­на необ­хо­ди­мость осу­ществ­ле­ния столь глу­бо­ких и мно­го­гран­ных эко­но­ми­че­ских реформ? Преж­де все­го это свя­за­но с необ­хо­ди­мо­стью пре­одо­леть состо­я­ние застоя и пред­кри­зис­ные явле­ния в эко­но­ми­ке, кото­рые про­яви­лись в нашей стране в резуль­та­те раз­ви­тия нега­тив­ных тен­ден­ций на рубе­же 70 — 80‑х гг. Но это, если мож­но так выра­зить­ся, при­чи­ны пер­во­го поряд­ка. Более глу­бин­ные при­чи­ны обу­слов­ли­ва­ют насто­я­тель­ную необ­хо­ди­мость покон­чить с глу­бо­ки­ми дефор­ма­ци­я­ми в раз­ви­тии соци­а­ли­сти­че­ской эко­но­ми­ки СССР, обра­зо­вав­ши­ми­ся в пери­од куль­та лич­но­сти Ста­ли­на под воз­дей­стви­ем адми­ни­стра­тив­ной команд­но-при­казной систе­мы управ­ле­ния и усу­гу­бив­ши­ми­ся в годы застоя в послед­ние 15 — 20 лет.

В чем заклю­ча­ют­ся пре­об­ра­зо­ва­ния в эко­но­ми­ке? От чего мы хотим уйти и к чему прий­ти? Преж­де все­го мы хотим уйти от дефи­цит­но­сти про­из­вод­ства и свя­зан­но­го с этим дик­та­та про­из­во­ди­те­ля над потре­би­те­лем, мы хотим перей­ти к такой эко­но­ми­ке, когда про­из­вод­ство това­ров и услуг непо­сред­ствен­но под­чи­не­но удо­вле­тво­ре­нию обще­ствен­ных потреб­но­стей, когда оно ведет­ся по запро­сам потре­би­те­ля. Этот пере­ход свя­зан с круп­ным струк­тур­ным пре­об­ра­зо­ва­ни­ем хозяй­ства, при­ве­де­ни­ем его в соот­вет­ствие с обще­ствен­ны­ми потреб­но­стя­ми. Тем самым будет под­ня­та истин­ная эффек­тив­ность хозяй­ства, ибо в соци­а­ли­сти­че­ском обще­стве кри­те­рий эффек­тив­но­сти заклю­ча­ет­ся в пол­но­те удо­вле­тво­ре­ния обще­ствен­ных потреб­но­стей. При таком под­хо­де на пер­вый план выдви­га­ет­ся не коли­че­ство, а каче­ство, посколь­ку более каче­ствен­ное изде­лие пол­нее удо­вле­тво­ря­ет обще­ствен­ные потребности.

Мы долж­ны уйти от при­о­ри­те­та про­из­вод­ствен­ных задач, от систе­мы хозяй­ство­ва­ния, наце­лен­ной в первую оче­редь на реа­ли­за­цию про­из­вод­ствен­ных целей. На пер­вый план в новых усло­ви­ях долж­ны выдви­нуть­ся соци­аль­ные цели и зада­чи, вся эко­но­ми­ка долж­на повер­нуть­ся к чело­ве­ку. Чело­век явля­ет­ся мерой всех вещей, вся пере­строй­ка дела­ет­ся в инте­ре­сах чело­ве­ка, ради его луч­шей жиз­ни. Мы долж­ны перей­ти, таким обра­зом, к соци­аль­ной эко­но­ми­ке, к эко­но­ми­ке с высо­ким раз­ви­ти­ем соци­аль­ной сфе­ры и инду­стрии потре­би­тель­ских благ, совре­мен­ной сфе­ры услуг. Еще более опе­ре­жа­ю­щи­ми тем­па­ми долж­но рас­ти удо­вле­тво­ре­ние духов­ных запро­сов людей. В соци­а­ли­сти­че­ском обще­стве эко­но­ми­ка долж­на раз­ви­вать­ся таким обра­зом, что­бы обес­пе­чить чело­ве­ку соци­аль­ные гаран­тии осу­ществ­ле­ния всех его прав — пра­ва на труд, на отдых, на жилье, на соци­аль­ное обес­пе­че­ние и др. Это будет эко­но­ми­ка без без­ра­бо­ти­цы, с пре­иму­ще­ствен­ным раз­ви­ти­ем сфе­ры здра­во­охра­не­ния, обра­зо­ва­ния и соци­аль­но­го обес­пе­че­ния. Одним сло­вом, мы долж­ны перей­ти к эко­но­ми­ке, раз­ви­ва­ю­щей­ся в инте­ре­сах чело­ве­ка обнов­лен­но­го соци­а­ли­сти­че­ско­го общества.

Но что­бы эко­но­ми­ка была спо­соб­на решить высо­кие соци­аль­ные зада­чи, она долж­на раз­ви­вать­ся не за счет пре­иму­ще­ствен­но экс­тен­сив­ных фак­то­ров, как рань­ше, а за счет интен­си­фи­ка­ции. Вме­сто при­ро­ста ресур­сов основ­ным источ­ни­ком эко­но­ми­че­ско­го раз­ви­тия долж­но стать повы­ше­ние эффек­тив­но­сти и каче­ства на базе новой тех­ни­ки и тех­но­ло­гии. Таким обра­зом, от рас­то­чи­тель­ной эко­но­ми­ки необ­хо­ди­мо перей­ти к эко­но­ми­ке ресур­со­сбе­ре­же­ния, эко­но­ми­ке высо­чай­шей про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да, к про­из­вод­ству высо­ко­ка­че­ствен­ной и кон­ку­рен­то­спо­соб­ной про­дук­ции. Это тре­бу­ет отка­за от эво­лю­ци­он­но­го науч­но-тех­ни­че­ско­го про­грес­са, кото­рый был типи­чен для нас в послед­ние 15 — 20 лет. При­дет­ся как мож­но быст­рее осу­ще­ствить рево­лю­ци­он­ные сдви­ги в тех­ни­ке и тех­но­ло­гии, перей­ти на выпуск новых поко­ле­ний тех­ни­ки, широ­ко внед­рять прин­ци­пи­аль­но новые тех­но­ло­ги­че­ские систе­мы. Нам пред­сто­ит перей­ти к эко­но­ми­ке науч­но-тех­ни­че­ской рево­лю­ции, эко­но­ми­ке пере­до­вых тех­ни­че­ских рубе­жей, эко­но­ми­ке обновления.

Пред­сто­ит так­же до кон­ца покон­чить с автар­ки­че­ски­ми тен­ден­ци­я­ми в нашем хозяй­ствен­ном раз­ви­тии. Раз­ви­тию внеш­не­эко­но­ми­че­ских свя­зей мы при­да­ем при­о­ри­тет­ное зна­че­ние, наме­ре­ва­ясь уве­ли­чить их быст­рее роста наше­го внут­рен­не­го про­из­вод­ства. Тем самым роль СССР в миро­вом хозяй­стве будет повы­ше­на, эко­но­ми­че­ское сотруд­ни­че­ство с дру­ги­ми стра­на­ми будет укреп­лять­ся. Мы дви­жем­ся в направ­ле­нии все боль­шей откры­то­сти нашей экономики.

От адми­ни­стра­тив­ных мето­дов, команд­но-при­каз­ной систе­мы управ­ле­ния осу­ществ­ля­ет­ся пере­ход к управ­ле­нию на осно­ве эко­но­ми­че­ских мето­дов, к рыноч­ной эко­но­ми­ке, к эко­но­ми­ке с раз­ви­ты­ми финан­со­вы­ми и кре­дит­ны­ми свя­зя­ми. От урав­ни­тель­но­сти, защем­лен­но­сти мате­ри­аль­но­го сти­му­ли­ро­ва­ния мы хотим перей­ти к эко­но­ми­че­ской систе­ме, ори­ен­ти­ро­ван­ной на эко­но­ми­че­ские инте­ре­сы, осно­ван­ной на хоз­рас­че­те и мате­ри­аль­ной заинтересованности.

Мы идем к эко­но­ми­ке с раз­ви­тым коопе­ра­тив­ным сек­то­ром, широ­ким исполь­зо­ва­ни­ем инди­ви­ду­аль­ной тру­до­вой дея­тель­но­сти. Вза­мен моно­по­лии отдель­ных отрас­лей и сфер все в боль­шей мере будет вво­дить­ся эко­но­ми­че­ская состя­за­тель­ность и кон­ку­рен­ция на соци­а­ли­сти­че­ских началах.

От авто­ри­тар­ной эко­но­ми­ки мы пере­хо­дим к эко­но­ми­ке демо­кра­ти­че­ской, к эко­но­ми­ке наро­до­вла­стия, где широ­кие тру­дя­щи­е­ся мас­сы участ­ву­ют в управ­ле­нии хозяй­ством. Повы­ша­ет­ся роль и рас­ши­ря­ют­ся пра­ва тру­до­вых кол­лек­ти­вов, на этом фоне уси­ли­ва­ет­ся тру­довая и соци­аль­ная актив­ность каж­до­го работ­ни­ка. Идет посте­пен­ное фор­ми­ро­ва­ние эко­но­ми­че­ско­го само­ре­гу­ли­ро­ва­ния и самоуправления.

Если теперь корот­ко поды­то­жить, то мож­но ска­зать, что осу­ществ­ля­ет­ся пере­ход к обнов­лен­ной эко­но­ми­че­ской систе­ме соци­а­лиз­ма. Это будет совре­мен­ная эко­но­ми­ка, вобрав­шая луч­шие дости­же­ния хозяй­ствен­но­го раз­ви­тия дру­гих стран, эко­но­ми­ка соци­аль­но­го и науч­но-тех­ни­че­ско­го про­грес­са и вме­сте с тем это будет эко­но­ми­ка рас­крыв­ше­го свои воз­мож­но­сти соци­а­лиз­ма. Речь идет о вос­ста­нов­ле­нии ленин­ско­го пони­ма­ния эко­но­ми­че­ской систе­мы соци­а­лиз­ма при­ме­ни­тель­но к совре­мен­ным усло­ви­ям раз­ви­тия общества.

Есте­ствен­но, что такая эко­но­ми­ка будет состав­ной частью обнов­лен­но­го соци­а­ли­сти­че­ско­го обще­ства, она будет нахо­дить­ся в гар­мо­нии с новой поли­ти­че­ской, пра­во­вой и идео­ло­ги­че­ской систе­мой, под­креп­лять­ся и обес­пе­чи­вать­ся ими.

Для пере­хо­да к каче­ствен­но новой эко­но­ми­че­ской систе­ме тре­бу­ет­ся вре­мя и огром­ные уси­лия, круп­ные каче­ствен­ные пре­об­ра­зо­ва­ния. Пред­сто­ит свер­шить под­лин­ную эко­но­ми­че­скую революцию.

• 1.2.    ГЛАВНЫЕ ИТОГИ ПЕРВЫХ ТРЕХ ЛЕТ ПЕРЕСТРОЙКИ

Мы нахо­дим­ся в про­цес­се пере­строй­ки, на его началь­ной ста­дии. Про­шло более трех лет после апрель­ско­го (1985 г.) Пле­ну­ма ЦК КПСС. Что сде­ла­но за эти три года для пере­строй­ки экономики?

Преж­де все­го раз­ра­бо­та­на раз­вер­ну­тая про­грам­ма эко­но­ми­че­ских реформ. Для это­го потре­бо­ва­лось про­ве­сти целую серию эко­но­ми­че­ских экс­пе­ри­мен­тов, в том чис­ле круп­но­мас­штаб­ных, в ходе кото­рых отра­ба­ты­ва­лись те или иные сто­ро­ны новой систе­мы управ­ле­ния. Вна­ча­ле это были круп­но­мас­штаб­ные экс­пе­ри­мен­ты, направ­лен­ные на неко­то­рое рас­ши­ре­ние прав пред­при­я­тий, затем в 1986 г. и осо­бен­но в 1987 г. про­шла вто­рая вол­на экс­пе­ри­мен­тов по отра­бот­ке систе­мы само­фи­нан­си­ро­ва­ния пред­при­я­тий. Одно­вре­мен­но про­во­ди­лись широ­кие опы­ты по исполь­зо­ва­нию семей­но­го и кол­лек­тив­но­го под­ря­да, аренд­ных отно­ше­ний, пере­во­ду науч­ных учре­жде­ний на хоз­рас­чет и мно­гое дру­гое. Зна­чи­тель­ное вре­мя заня­ла под­го­тов­ка и все­на­род­ное обсуж­де­ние трех глав­ных зако­нов пере­строй­ки в экономике:

Зако­на о госу­дар­ствен­ном пред­при­я­тии, Зако­на о коопе­ра­ции, Зако­на об инди­ви­ду­аль­ной тру­до­вой дея­тель­но­сти. Боль­шая рабо­та про­во­дит­ся и по пере­строй­ке верх­них эта­жей управ­ле­ния — Гос­пла­на, Мин­фи­на, бан­ков, отрас­ле­вых мини­стерств и ведомств и др. Эта под­го­то­ви­тель­ная рабо­та в основ­ном завершена.

Начал­ся новый этап пере­строй­ки в эко­но­ми­ке — широ­кое внед­ре­ние в прак­ти­ку новой систе­мы хозяй­ство­ва­ния и управ­ле­ния. С 1 янва­ря 1988 года Закон о госу­дар­ствен­ном пред­при­я­тии всту­пил в силу. Тем самым под эко­но­ми­че­ские пре­об­ра­зо­ва­ния под­во­дит­ся новая пра­во­вая база; отныне эти пре­об­ра­зо­ва­ния все в боль­шей мере будут осу­ществ­лять­ся с помо­щью эко­но­ми­че­ских мето­дов. В пер­вые же три года пяти­лет­ки мно­го­гран­ная пере­строй­ка эко­но­ми­че­ской систе­мы во мно­гом про­во­ди­лась ста­ры­ми адми­ни­стра­тив­ны­ми мето­да­ми. Это, разу­ме­ет­ся, огра­ни­чи­ва­ло воз­мож­но­сти перестройки.

На XIX Все­со­юз­ной кон­фе­рен­ции КПСС достиг­ну­тое оце­ни­ва­лось само­кри­тич­но, было ска­за­но, что сде­ла­но, но в еще боль­шей мере упор был сде­лан на неис­поль­зо­ван­ные резер­вы и воз­мож­но­сти. Были про­ана­ли­зи­ро­ва­ны ошиб­ки и про­ма­хи, допу­щен­ные в ходе самой пере­строй­ки. Если в двух сло­вах оце­нить сде­лан­ное, то мож­но ска­зать, что мы в основ­ном пре­одо­ле­ли пред­кри­зис­ное состо­я­ние эко­но­ми­ки, стаг­на­цию, отда­ли­лись от края эко­но­ми­че­ской про­па­сти, к кото­рой нас под­ве­ли годы застоя. Одна­ко корен­ной пере­лом не достиг­нут. Пози­тив­ные тен­ден­ции не носят пока необ­ра­ти­мый харак­тер. Сде­ла­но мно­го мень­ше, чем мож­но было бы сде­лать за три года.

Но такой вывод нас не разору­жил, руки не опу­сти­лись. Напро­тив, нам нуж­на кон­цен­тра­ция сил и средств, что­бы до кон­ца пере­ло­мить нега­тив­ные тен­ден­ции и сде­лать пере­строй­ку необ­ра­ти­мой. На это наце­ли­ва­ют нас реше­ния XIX Все­со­юз­ной пар­тий­ной конференции.

Давай­те рас­смот­рим кон­крет­но направ­ле­ния пере­строй­ки, Мож­но выде­лить три глав­ных направ­ле­ния. Пер­вое — рез­кое уси­ле­ние соци­аль­ной ори­ен­та­ции в раз­ви­тии народ­но­го хозяй­ства, пово­рот в сто­ро­ну при­о­ри­тет­но­го реше­ния задач по повы­ше­нию уров­ня жиз­ни. Вто­рое — пере­вод народ­но­го хозяй­ства на путь интен­сив­но­го раз­ви­тия, преж­де все­го на осно­ве уско­ре­ния науч­но-тех­ни­че­ско­го про­грес­са. Нако­нец, тре­тье направ­ле­ние — про­ве­де­ние ради­каль­ной рефор­мы управ­ле­ния. Это сей­час самое глав­ное, ибо как про­дви­же­ние впе­ред в соци­аль­ной сфе­ре, так и интен­си­фи­ка­ция народ­но­го хозяй­ства в реша­ю­щей мере зави­сят от систе­мы управления.

Пер­вое направ­ле­ние опре­де­ля­ет целе­вую направ­лен­ность всей пере­строй­ки управления.

Преж­де все­го надо ска­зать, что уро­вень жиз­ни насе­ле­ния нашей стра­ны, сте­пень удо­вле­тво­ре­ния его потреб­но­стей не соот­вет­ству­ют той инду­стри­аль­ной мощи, тому уров­ню раз­ви­тия нау­ки и тех­ни­ки, обра­зо­ван­но­сти насе­ле­ния, кото­рых достиг Совет­ский Союз. Отста­ва­ние в реше­нии соци­аль­ных про­блем накап­ли­ва­лось испод­воль. Вна­ча­ле это было свя­за­но с тем, что в силу ряда объ­ек­тив­ных при­чин при­хо­ди­лось пере­рас­пре­де­лять сред­ства с целью быст­ро­го раз­ви­тия тяже­лой про­мыш­лен­но­сти, уси­ле­ния обо­ро­ны стра­ны или для вос­ста­нов­ле­ния раз­ру­шен­но­го вой­ной хозяй­ства и т. д. Но впо­след­ствии отста­ва­ние в реше­нии соци­аль­ных про­блем ока­за­лось свя­зан­ным преж­де все­го с нега­тив­ны­ми тен­ден­ци­я­ми в эко­но­ми­че­ском раз­ви­тии, кото­рые отчет­ли­во про­яви­лись в послед­ние пят­на­дцать лет. Речь идет о рез­ком сокра­ще­нии тем­пов эко­но­ми­че­ско­го роста, когда в кон­це деся­той пяти­лет­ки — на рубе­же семи­де­ся­тых и вось­ми­де­ся­тых годов насту­пи­ло состо­я­ние застоя, обо­зна­чи­лись пред­кри­зис­ные явле­ния в эко­но­ми­ке. Это осо­бен­но ска­за­лось на соци­аль­ной сфе­ре, пото­му что преж­нее руко­вод­ство, пыта­ясь замед­лить ухуд­ше­ние эко­но­ми­че­ско­го поло­же­ния, пошло на зна­чи­тель­ное пере­рас­пре­де­ле­ние ресур­сов из соци­аль­ной в про­из­вод­ствен­ную сфе­ру. Сред­ства на соци­аль­ные цели ста­ли выде­лять­ся по так назы­ва­е­мо­му оста­точ­но­му прин­ци­пу. И к сере­дине вось­ми­де­ся­тых годов стра­на по ряду соци­аль­ных пока­за­те­лей сде­ла­ла шаг назад по срав­не­нию с 1960 — 1965 гг.

Будем кон­крет­ны. Наи­бо­лее ост­рая соци­аль­ная про­бле­ма сего­дня — это жилье. К нача­лу шести­де­ся­тых годов стра­на стро­и­ла еже­год­но два мил­ли­о­на квар­тир, в тече­ние две­на­дца­ти меся­цев вво­ди­лось 100 — НО млн. квад­рат­ных мет­ров за счет всех источ­ни­ков. Совет­ский Союз вышел на пер­вое место в мире по коли­че­ству стро­я­ще­го­ся жилья на тыся­чу чело­век насе­ле­ния, что выгля­де­ло вполне есте­ствен­но, посколь­ку мы были самы­ми отста­лы­ми сре­ди раз­ви­тых стран по обес­пе­чен­но­сти жильем. В 1960 г. на стро­и­тель­ство жилья было направ­ле­но 23% всех капи­таль­ных вложений.

Что про­изо­шло с той поры? Совет­ский Союз оказал-

ся одной из немно­гих стран мира, кото­рая с 1960 г. сокра­ща­ла стро­и­тель­ство жилья в рас­че­те на тыся­чу чело­век насе­ле­ния. В 1985 г. было постро­е­но тоже два мил­ли­о­на квар­тир, как и 25 лет назад. Но насе­ле­ние стра­ны за этот пери­од суще­ствен­но вырос­ло и поэто­му в рас­че­те на одно­го чело­ве­ка объ­ем жилищ­но­го стро­и­тель­ства сокра­тил­ся. Вслед­ствие это­го очень мед­лен­но воз­рас­та­ла обес­пе­чен­ность жильем. Сего­дня 17% совет­ских семей не рас­по­ла­га­ют отдель­ной квар­ти­рой или домом, а поло­ви­на квар­тир и домов, преж­де все­го в сель­ской мест­но­сти, не обес­пе­че­ны необ­хо­ди­мым комфортом.

Но жилье было и оста­ет­ся основ­ным бла­гом для чело­ве­ка. И пер­вей­шая зада­ча в соци­аль­ной обла­сти заклю­ча­лась в том, что­бы пре­одо­леть застой в жилищ­ном стро­и­тель­стве. Сде­лать это непро­сто, пото­му что отста­ла в сво­ем раз­ви­тии стро­и­тель­ная база, люди свык­лись с тем, что основ­ные сред­ства идут в про­из­вод­ствен­ное стро­и­тель­ство, а жилье подо­ждет. Поэто­му нуж­но преж­де все­го пре­одо­леть себя, моби­ли­зо­вать резер­вы, и в общем это уда­лось сде­лать. В 1986 г. впер­вые после мно­го­лет­не­го топ­та­ния на месте уве­ли­чил­ся объ­ем жилищ­но­го стро­и­тель­ства, суще­ствен­но воз­рос и реаль­ный ввод, соста­вив­ший 2,2 млн. квар­тир, или 118,2 млн. квад­рат­ных мет­ров. В 1987 г. было вве­де­но 2,3 млн. новых квар­тир общей пло­ща­дью 129 млн. квад­рат­ных метров.

Есте­ствен­но, сдвиг про­изо­шел не вдруг — повы­си­лась доля капи­таль­ных вло­же­ний, выде­ля­е­мых на стро­и­тель­ство жилья, раз­ре­ши­ли пере­рас­пре­де­лять до 10% про­из­вод­ствен­ных капи­таль­ных вло­же­ний на жилищ­ное стро­и­тель­ство, на соци­аль­но-быто­вые цели и т. д.

Пере­лом в тем­пах жилищ­но­го стро­и­тель­ства дает­ся очень труд­но. Ведь одно­вре­мен­но в 1,7 раза уве­ли­чил­ся объ­ем стро­и­тель­ства школ, посколь­ку в неда­ле­ком буду­щем дети повсе­мест­но нач­нут учить­ся с шести лет; кро­ме того, тре­бу­ет­ся лик­ви­ди­ро­вать до сих пор суще­ству­ю­щие вто­рые сме­ны. Нуж­но в пол­то­ра-два раза уве­ли­чить раз­ме­ры стро­и­тель­ства дет­ских садов и яслей, что­бы в бли­жай­шие годы пол­но­стью удо­вле­тво­рить потреб­но­сти насе­ле­ния в них. В 1,15 раза уве­ли­чи­лись тем­пы стро­и­тель­ства и ввод в дей­ствие поли­кли­ник и боль­ниц. И это нарас­та­ние объ­е­мов по раз­ным направ­ле­ни­ям про­ис­хо­дит при той же стро­и­тель­ной базе. Поэто­му при­хо­дит­ся широ­ко исполь­зо­вать хозяй­ствен­ный спо­соб, созда­вать моло­деж­ные жилые ком­плек­сы, поощ­рять инди­ви­ду­аль­ных застрой­щи­ков, рас­ши­рять коопе­ра­тив­ное стро­и­тель­ство, т. е. исполь­зо­вать самые раз­ные спо­со­бы, что­бы быст­рее раз­ре­шить жилищ­ную проблему.

К нача­лу девя­но­стых годов нам необ­хо­ди­мо вый­ти на сда­чу трех мил­ли­о­нов новых квар­тир еже­год­но, т. е. при­дет­ся в пол­то­ра раза уве­ли­чить объ­ем стро­и­тель­ства жилья при том, что необ­хо­ди­мо улуч­шить его каче­ство, пере­хо­дя посте­пен­но к стро­и­тель­ству квар­тир повы­шен­ной ком­форт­но­сти. Все­го же до 2000 г. в соот­вет­ствии с реше­ни­я­ми XXVII съез­да пар­тии насе­ле­ние долж­но полу­чить не менее 40 млн. отдель­ных квар­тир или домов — более 2 млрд. кв. м бла­го­устро­ен­но­го жилья. Это поло­ви­на того, что стра­на име­ет сего­дня. Тем самым, как пока­зы­ва­ют рас­че­ты, к кон­цу девя­но­стых годов появит­ся воз­мож­ность предо­ста­вить отдель­ную квар­ти­ру каж­дой семье.

Дру­гая очень серьез­ная соци­аль­ная про­бле­ма — это про­бле­ма про­до­воль­ствия. У нас в срав­не­нии с дру­ги­ми раз­ви­ты­ми стра­на­ми низок уро­вень потреб­ле­ния мяс­ных про­дук­тов — 62 кг в год в рас­че­те на душу насе­ле­ния, а в дру­гих стра­нах — 75 — 80 и даже 85 кг. Совет­ский Союз усту­па­ет боль­шин­ству стран и по потреб­ле­нию, моло­ка и молоч­ных про­дук­тов, имея при этом очень неболь­шой ассор­ти­мент такой про­дук­ции и весь­ма низ­кое каче­ство. Совет­ский Союз зна­чи­тель­но усту­па­ет дру­гим стра­нам по потреб­ле­нию теп­ло­лю­би­вых ово­щей. Наше насе­ле­ние потреб­ля­ет фрук­тов втрое мень­ше того, что опре­де­ле­но меди­цин­ски­ми нор­ма­ми, и это осо­бен­но небла­го­при­ят­но ска­зы­ва­ет­ся на здо­ро­вье детей. Одним сло­вом, тре­бу­ет­ся корен­ным обра­зом улуч­шить и каче­ство питания.

При этом чет­верть мяса, кото­рое мы потреб­ля­ем, про­из­во­дит­ся на импорт­ных кор­мах. В про­шлой пяти­лет­ке мы поку­па­ли в год по несколь­ку десят­ков мил­ли­о­нов тонн кор­мо­во­го зер­на — боль­ше, чем сда­ют госу­дар­ству Укра­и­на и Казах­стан, вме­сте взя­тые. Поэто­му зада­ча заклю­ча­ет­ся в том, что­бы как мож­но быст­рее, а имен­но в девя­но­стых годах, осво­бо­дить­ся от мас­со­во­го импор­та продовольствия.

В этом отно­ше­нии мы тоже ока­за­лись в худ­шем поло­же­нии, чем в нача­ле шести­де­ся­тых годов: тогда стра­на выво­зи­ла, а не вво­зи­ла сель­ско­хо­зяй­ствен­ную про­дук­цию. По уров­ню тогдаш­них дохо­дов более пол­ностью удо­вле­тво­ря­лись потреб­но­сти насе­ле­ния, осо­бен­но к кон­цу шести­де­ся­тых годов, когда в резуль­та­те реше­ний мар­тов­ско­го (1965 г.) Пле­ну­ма ЦК КПСС объ­ем про­дук­ции сель­ско­го хозяй­ства за вось­мую пяти­лет­ку уве­ли­чил­ся на 21%. А что было потом? В девя­той пяти-ле1­ке рост сель­ско­хо­зяй­ствен­но­го про­из­вод­ства соста­вил все­го 13%, в деся­той — 9, в один­на­дца­той — 6% при уве­ли­че­нии чис­лен­но­сти насе­ле­ния на 4%. То есть в один­на­дца­той пяти­лет­ке мы вооб­ще не про­дви­ну­лись впе­ред, и фак­ти­че­ски с 1978 г. объ­ем сель­ско­хо­зяй­ствен­но­го про­из­вод­ства в рас­че­те на душу насе­ле­ния не рос.

По пла­ну две­на­дца­той пяти­лет­ки пред­сто­ит в два с поло­ви­ной раза под­нять тем­пы раз­ви­тия сель­ско­хо­зяй­ствен­но­го про­из­вод­ства и уве­ли­чить его объ­ем на 14,4%. Для это­го при­ня­ты очень серьез­ные меры: в сель­ском хозяй­стве изме­не­на инве­сти­ци­он­ная поли­ти­ка, сде­лан упор на интен­сив­ные тех­но­ло­гии, на их рас­ши­ре­ние, корен­ным обра­зом изме­не­на систе­ма управ­ле­ния сель­ским хозяй­ством, вве­ден новый хозяй­ствен­ный меха­низм, широ­ко рас­про­стра­ня­ет­ся семей­ный и кол­лек­тив­ный под­ряд на селе, боль­шие сред­ства выде­ле­ны для улуч­ше­ния хра­не­ния, сохран­но­сти и глу­бо­кой пере­ра­бот­ки сель­ско­хо­зяй­ствен­ной продукции.

За 1986 — 1987 гг. в стране наме­тил­ся опре­де­лен­ный пере­лом в раз­ви­тии сель­ско­го про­из­вод­ства. Его объ­ем уве­ли­чил­ся на 9%. По срав­не­нию со сред­не­го­до­вы­ми пока­за­те­ля­ми один­на­дца­той пяти­лет­ки про­из­вод­ство зер­на вырос­ло со 180 до 210 млн. т, мяса — с 16,2 до 18,6, моло­ка — с 94,6 до 103,4 млн. т и т. д. Но этот при­рост в основ­ном был достиг­нут за 1986 г. В 1987 и в 1988 гг. объ­ем сель­ско­го хозяй­ства не вырос в срав­не­нии с 1986 г.

К сожа­ле­нию, не весь полу­чен­ный при­рост про­дук­ции про­дан насе­ле­нию, посколь­ку стра­на была вынуж­де­на вдвое сокра­тить импорт про­до­воль­ствия, а зна­чи­тель­ная часть ресур­сов пошла на воз­ме­ще­ние сокра­ще­ния закупок.

Если пока­за­те­ли раз­ви­тия сель­ско­го хозяй­ства за годы пере­строй­ки срав­ни­вать с года­ми застоя, то нали­цо хоро­ший резуль­тат. Но надо срав­ни­вать преж­де все­го с обще­ствен­ны­ми потреб­но­стя­ми, с зада­ча­ми, кото­рые пред­сто­ит решить. При таком под­хо­де вид­но, что про­до­воль­ствен­ная про­бле­ма дале­ко не реше­на, и нуж­но рез­ко уве­ли­чить уси­лия с тем, что­бы в бли­жай­шие 2 — 3 года сде­лать насто­я­щий рывок в сель­ско­хо­зяй­ствен­ном про­из­вод­стве. На это направ­ле­ны новые раз­ра­ба­ты­ва­е­мые меры: по изме­не­нию систе­мы про­из­вод­ствен­ных отно­ше­ний на селе, по круп­ным капи­та­ло­вло­же­ни­ям в сохра­не­ние сель­ско­хо­зяй­ствен­ной и пище­вой про­дук­ции, по раз­ви­тию агро­фирм, по все­сто­рон­не­му рас­про­стра­не­нию аренд­но­го под­ря­да, по соци­аль­но­му пере­устрой­ству села. Эти вопро­сы были выне­се­ны на рас­смот­ре­ние мар­тов­ско­го (1989 г.) Пле­ну­ма ЦК КПСС по сель­ско­му хозяйству.

Тре­тья сфе­ра, где сло­жи­лось небла­го­по­луч­ное поло­же­ние,— это здо­ро­вье насе­ле­ния. Оста­точ­ный прин­цип выде­ле­ния средств на народ­ное бла­го­со­сто­я­ние при­вел к тому, что доля, выде­ля­е­мая здра­во­охра­не­нию из наше­го наци­о­наль­но­го дохо­да, все вре­мя сокра­ща­лась и сей­час состав­ля­ет менее 4% (дру­гие стра­ны выде­ля­ют от 8 до 12%). Пото­му наши боль­ни­цы и поли­кли­ни­ки— это крайне бед­ные меди­цин­ские учре­жде­ния, не осна­щен­ные совре­мен­ны­ми при­бо­ра­ми, эффек­тив­ны­ми лекар­ства­ми, это, что назы­ва­ет­ся, голые кой­ки. Низ­ка зар­пла­та пер­со­на­ла и т. д.

Здо­ро­вье насе­ле­ния ухуд­ши­лось так­же и пото­му, что в целях уве­ли­че­ния доход­ной части бюд­же­та за послед­ние два­дцать лет про­из­вод­ство и про­да­жа вод­ки уве­ли­чи­лись вдвое, а вина — в 4 раза. Это крайне отри­ца­тель­но ска­за­лось на здо­ро­вье преж­де все­го муж­ской части насе­ле­ния. И поэто­му у нас наблю­дал­ся самый зна­чи­тель­ный в мире раз­рыв меж­ду сред­ней про­дол­жи­тель­но­стью жиз­ни жен­щин и муж­чин. В СССР (дан­ные 1984 — 1985 гг.) муж­чи­ны жили на десять лет мень­ше женщин.

Ухуд­ше­ние здра­во­охра­не­ния, рас­ши­ре­ние мас­шта­бов пьян­ства при­ве­ли к тому, что при сни­же­нии сред­ней про­дол­жи­тель­но­сти жиз­ни в тече­ние послед­них 20 лет у нас одно­вре­мен­но рос­ла смерт­ность как общая, так и детская.

Меж­ду тем в недав­нем про­шлом, в нача­ле 60‑х годов, стра­на достиг­ла весь­ма высо­ких пока­за­те­лей по здра­во­охра­не­нию. Напом­ню, что тогда мы име­ли самую низ­кую смерт­ность в мире — 6,7 на тыся­чу насе­ле­ния, а сред­няя про­дол­жи­тель­ность жиз­ни состав­ля­ла 70 лет — столь­ко же, сколь­ко тогда име­ла Япо­ния, у кото­рой сего­дня этот пока­за­тель наи­луч­ший в мире.

Но с того вре­ме­ни все стра­ны серьез­но про­дви­ну­лись впе­ред. И уже в 1985 г. Совет­ский Союз сре­ди всех осталь­ных раз­ви­тых стран имел небла­го­при­ят­ные показате­ли по сред­ней про­дол­жи­тель­но­сти жиз­ни — 68 лет, по смерт­но­сти — 10,6, по дет­ской смерт­но­сти — 26 на тыся­чу родив­ших­ся детей.

Вот поче­му корен­ное улуч­ше­ние здра­во­охра­не­ния ста­ло ост­рей­шей соци­аль­ной про­бле­мой. После апрель­ско­го (1985 г.) Пле­ну­ма ЦК КПСС при­нят ком­плекс неот­лож­ных мер, что­бы как мож­но быст­рее попра­вить здо­ро­вье насе­ле­ния. Пер­вая сре­ди этих мер — борь­ба с пьян­ством. Эко­но­ми­сты, социо­ло­ги, дея­те­ли здра­во­охра­не­ния счи­та­ют, что сокра­ще­ние про­да­жи алко­голь­ных напит­ков вдвое за послед­ние два года (несмот­ря на уве­ли­че­ние про­из­вод­ства само­го­на, что вид­но по росту потреб­ле­ния саха­ра) при­ве­ло к сокра­ще­нию смерт­но­сти тру­до­спо­соб­ных муж­чин от травм, отрав­ле­ний, несчаст­ных слу­ча­ев на 37%. И это, по мне­нию спе­ци­а­ли­стов, немед­лен­но ска­за­лось на всех пока­за­те­лях здо­ро­вья. Уда­лось сокра­тить смерт­ность с 10,6 до 9,7 чело­ве­ка на тыся­чу насе­ле­ния. Сред­няя про­дол­жи­тель­ность жиз­ни уве­ли­чи­лась в сред­нем на два года.

Нема­ло­важ­но и то, что на 30% уве­ли­чи­ва­ет­ся зара­бот­ная пла­та меди­цин­ско­го пер­со­на­ла. На 5,4 млрд. руб. (на одну чет­верть) сверх зада­ний пяти­лет­ки вырос бюд­жет здравоохранения.

Что же каса­ет­ся дру­гих вопро­сов соци­аль­но­го раз­ви­тия, то преж­де все­го сле­ду­ет ска­зать о ком­плекс­ной про­грам­ме рас­ши­ре­ния про­из­вод­ства това­ров широ­ко­го потреб­ле­ния и созда­ния высо­ко­раз­ви­той сфе­ры услуг. В про­шлой пяти­лет­ке объ­ем плат­ных услуг, предо­став­ля­е­мых насе­ле­нию, уве­ли­чил­ся на 25%, в нынеш­ней пяти­лет­ке запла­ни­ро­ва­но его повы­сить на 50%. Это зада­ние наме­че­но зна­чи­тель­но перевыполнить.

Слож­нее обсто­ит дело с про­из­вод­ством това­ров широ­ко­го потреб­ле­ния. Лег­кая про­мыш­лен­ность рабо­та­ет пока неудо­вле­тво­ри­тель­но. В 1986 г. она уве­ли­чи­ла про­из­вод­ство все­го на 2%, в 1987 г. уве­ли­чи­ла объ­ем на 1,4%. При­чи­ны тому доволь­но глу­бо­ки: в лег­кой про­мыш­лен­но­сти деся­ти­ле­ти­я­ми не обнов­ля­лось обо­ру­до­ва­ние, при­мер­но у 40% пре­вы­ше­ны амор­ти­за­ци­он­ные сро­ки. Тре­бу­ет­ся мас­со­вая заме­на обо­ру­до­ва­ния, но его про­из­вод­ство в СССР как сле­ду­ет не налажено.

По это­му пово­ду при­ня­ты опре­де­лен­ные меры, но поло­же­ние труд­но изме­нить за один-два года, для это­го потре­бу­ет­ся нема­ло вре­ме­ни. Тем более что нали­цо явная недо­оцен­ка сфе­ры про­из­вод­ства това­ров широ­ко­го потреб­ле­ния. Суди­те сами: хотя эта сфе­ра дает 37% всех накоп­ле­нии нашей стра­ны, в нее направ­ля­ет­ся лишь 8% капи­таль­ных вло­же­ний. Прав­да, сей­час при­о­ри­те­ты меня­ют­ся, и все, что свя­за­но с бла­го­со­сто­я­ни­ем наро­да, выхо­дит на пер­вый план. К про­из­вод­ству обо­ру­до­ва­ния для лег­кой и пище­вой про­мыш­лен­но­сти при­вле­че­ны отрас­ли обо­рон­ной про­мыш­лен­но­сти. Недав­но взят боль­шой кре­дит в ФРГ на покуп­ку соот­вет­ству­ю­ще­го зару­беж­но­го оборудования.

При­ня­тые меры поз­во­ли­ли в 1988 г. зна­чи­тель­но уско­рить раз­ви­тие лег­кой про­мыш­лен­но­сти и про­из­вод­ства това­ров народ­но­го потреб­ле­ния в целом. В пер­вом полу­го­дии 1988 г. объ­ем этой про­дук­ции уве­ли­чил­ся при­мер­но на 5%. Тем не менее сего­дня здесь необ­хо­ди­мо посто­ян­ное нара­щи­ва­ние уси­лий, при­чем не толь­ко и не столь­ко коли­че­ствен­ных пока­за­те­лей, но преж­де все­го каче­ствен­ных пара­мет­ров. Ведь стра­на про­из­во­дит в боль­шом коли­че­стве мно­гие това­ры народ­но­го потреб­ле­ния, но спрос все рав­но не удо­вле­тво­ря­ет­ся из-за низ­ко­го каче­ства этих това­ров. И при­хо­дит­ся поку­пать за рубе­жом. Недав­но при­ня­та широ­кая про­грам­ма, наце­лен­ная на пере­вы­пол­не­ние пяти­лет­них зада­ний по про­из­вод­ству това­ров широ­ко­го потреб­ле­ния на 24 млрд. руб.

Ины­ми сло­ва­ми, улуч­ше­ние каче­ства това­ров широ­ко­го потреб­ле­ния — тоже одна из глав­ных нынеш­них про­блем. В этом отно­ше­нии пред­при­ня­ты доволь­но серьез­ные шаги: уста­нов­ле­ны раз­ме­ры ски­док с цены за пло­хое каче­ство, вве­де­ны поощ­ри­тель­ные над­бав­ки за новин­ку, к сожа­ле­нию, пло­хо кон­тро­ли­ру­е­мые и вызы­ва­ю­щие излиш­ний, на наш взгляд, рост цен. Но подоб­ных шагов, конеч­но же, недо­ста­точ­но. В усло­ви­ях дефи­ци­та, когда потре­би­тель не име­ет широ­ко­го выбо­ра, не может по-насто­я­ще­му кон­тро­ли­ро­вать руб­лем каче­ство про­дук­ции, при­хо­дит­ся при­бе­гать к адми­ни­стра­тив­ным мето­дам кон­тро­ля. Это и дела­ет­ся, в част­но­сти, с помо­щью госу­дар­ствен­ной при­ем­ки, ограж­да­ю­щей потре­би­те­ля от бра­ка, кото­рый стал носить мас­со­вый характер.

Тре­бу­ют­ся очень серьез­ные уси­лия, что­бы пол­нее удо­вле­тво­рить пла­те­же­спо­соб­ный спрос насе­ле­ния, ибо меж­ду этим спро­сом и его мате­ри­аль­ным покры­ти­ем суще­ству­ет серьез­ный раз­рыв. В 1988 г. из-за чрез­мер­но­го роста денеж­ных дохо­дов насе­ле­ния (рост на 9%) поло­же­ние на потре­би­тель­ском рын­ке ухуд­ши­лось. Ста­ли более насто­я­тель­ны­ми меры по финан­со­во­му оздо­ров­ле­нию народ­но­го хозяйства.

В боль­шой помо­щи нуж­да­ет­ся сего­дня народ­ное обра­зо­ва­ние, преж­де все­го шко­ла. На ее раз­ви­тие в соот­вет­ствии с пред­сто­я­щей рефор­мой направ­ля­ет­ся допол­ни­тель­но 11 млрд. руб. В част­но­сти, на 40% повы­ше­на зар­пла­та учи­те­лей, укреп­ле­на в какой-то мере мате­ри­аль­но-тех­ни­че­ская база школ. Но пока не наблю­да­ет­ся пере­хо­да к ново­му каче­ству обу­че­ния, соеди­не­ния уче­бы с про­из­во­ди­тель­ным тру­дом, появ­ле­ния прин­ци­пи­аль­но новых и инте­рес­ных учеб­ни­ков. Види­мо, необ­хо­ди­мы допол­ни­тель­ные серьез­ные уси­лия, что­бы про­дви­гать впе­ред и раз­ви­вать школь­ную реформу.

За послед­ние годы в стране обост­ри­лась еще одна соци­аль­ная про­бле­ма. Речь идет о поло­же­нии пен­си­о­не­ров, кото­рых насчи­ты­ва­ет­ся 58 млн. Трид­цать лёт назад, в 1956 г., мы при­ня­ли луч­ший в мире пен­си­он­ный закон — с самым низ­ким по тому вре­ме­ни воз­рас­том выхо­да на пен­сию по ста­ро­сти. Одна­ко с того вре­ме­ни жизнь подо­ро­жа­ла, потреб­но­сти воз­рос­ли, а мно­гие пен­сии прак­ти­че­ски не уве­ли­чи­лись. И сей­час по их раз­ме­рам, по соот­но­ше­ни­ям меж­ду пен­си­ей и зар­пла­той наше пен­си­он­ное обес­пе­че­ние нача­ло усту­пать дру­гим стра­нам. Раз­ра­ба­ты­ва­ет­ся про­ект ново­го пен­си­он­но­го зако­на. После его рас­смот­ре­ния цен­траль­ны­ми орга­на­ми этот доку­мент, как и дру­гие круп­ные про­ек­ты, каса­ю­щи­е­ся уров­ня жиз­ни людей, будет, по всей веро­ят­но­сти, опуб­ли­ко­ван для все­на­род­но­го обсуж­де­ния. Этот про­ект, конеч­но, будет преду­смат­ри­вать зна­чи­тель­ное повы­ше­ние пен­сий, вклю­чая и мини­маль­ные и мак­си­маль­ные раз­ме­ры пен­сий, кста­ти, весь­ма низ­кие в нашей стране.

В общем по всем направ­ле­ни­ям соци­аль­ной сфе­ры наме­ча­ет­ся опре­де­лен­ный пере­лом; уси­ли­ва­ет­ся соци­аль­ная ори­ен­та­ция эко­но­ми­ки. Но пере­ме­ны дают­ся с огром­ным тру­дом, идут мед­лен­но. Мыш­ле­ние и пси­хо­ло­гия кад­ров, сло­жив­ша­я­ся систе­ма пла­ни­ро­ва­ния направ­ле­ны на то, что­бы преж­де все­го вво­дить мощ­но­сти про­из­вод­ства — это по-преж­не­му глав­ный при­о­ри­тет, а все осталь­ное потом.

Мы все видим, ощу­ща­ем, как изме­ни­лась наша духов­ная жизнь, как все более инте­рес­ны­ми, содер­жа­тель­ны­ми ста­но­вят­ся жур­на­лы, газе­ты, теле- и радио­пе­ре­да­чи, кино­филь­мы. Одна­ко мно­гие совет­ские семьи пока не чув­ству­ют осо­бых пере­мен в обы­ден­ной жиз­ни. Усло­вия дефи­ци­та и силь­ное отста­ва­ние в про­из­вод­стве про­дук­тов пита­ния и това­ров лег­кой про­мыш­лен­но­сти созда­ли доволь­но высо­кий «порог чув­стви­тель­но­сти»: если вооб­ще не хва­та­ет мяса, то уве­ли­че­ния его про­из­вод­ства на четы­ре про­цен­та люди не ощу­ща­ют. И пожа­луй, сей­час самая глав­ная зада­ча пере­строй­ки эко­но­ми­ки — сде­лать столь силь­ный рывок в улуч­ше­нии усло­вий жиз­ни людей, что­бы боль­шин­ство совет­ских людей за 2 — 3, мак­си­мум 4 года реаль­но ощу­ти­ли бы мате­ри­аль­ные пло­ды пере­строй­ки и актив­но в нее включились.

• 1.3.    ИНТЕНСИФИКАЦИЯ — ОСНОВНОЕ ТРЕБОВАНИЕ ЭКОНОМИКИ

На июнь­ском (1987 г.) Пле­ну­ме ЦК КПСС постав­ле­на зада­ча сде­лать так, что­бы за 2 — 3 года каж­дая совет­ская семья почув­ство­ва­ла пере­ме­ны и в пита­нии, и в удо­вле­тво­ре­нии про­мыш­лен­ны­ми това­ра­ми, и в раз­ви­тии сфе­ры услуг, и в здра­во­охра­не­нии, и в уче­бе детей, и в улуч­ше­нии жилищ­ных условий.

В то же вре­мя оче­вид­но, что нель­зя потре­бить боль­ше того, что про­из­во­дит­ся, и в конеч­ном ито­ге реше­ние соци­аль­ных задач зави­сит от эффек­тив­но­сти нашей рабо­ты. Поэто­му исклю­чи­тель­но важ­ное направ­ле­ние пере­строй­ки — повы­ше­ние эффек­тив­но­сти, пере­вод народ­но­го хозяй­ства на путь интен­си­фи­ка­ции. При­чем наше даль­ней­шее соци­аль­но-эко­но­ми­че­ское раз­ви­тие долж­но про­ис­хо­дить в усло­ви­ях сокра­ще­ния при­ро­ста ресур­сов. С чем это связано?

Огра­ни­че­ния в тру­до­вых ресур­сах свя­за­ны с тем, что наше обще­ство всту­пи­ло в пери­од демо­гра­фи­че­ских послед­ствий вой­ны. Обыч­но за пять лет чис­лен­ность насе­ле­ния в тру­до­спо­соб­ном воз­расте в стране уве­ли­чи­ва­лась на 8 — 12 млн. чело­век, а в две­на­дца­той пяти­лет­ке этот при­рост соста­вит око­ло 4 млн. чело­век, в три­на­дца­той и четыр­на­дца­той пяти­лет­ках рост будет несколь­ко боль­шим, но в целом до 2000 г. сред­ний при­рост насе­ле­ния в тру­до­спо­соб­ном воз­расте ока­жет­ся при­мер­но на 8 млн. чело­век мень­ше, чем за преды­ду­щие 15 лет.

Сокра­ще­ние при­ро­ста тру­до­вых ресур­сов и соот­вет­ствен­но рабо­чей силы при­дет­ся ком­пен­си­ро­вать допол­ни­тель­ным повы­ше­ни­ем про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да, дости­же­ни­ем более высо­кой эффек­тив­но­сти про­из­вод­ства, при­чем рост дол­жен быть двой­ным, что­бы воз­ме­щать сокра­ще­ние при­ро­ста ресур­сов и обес­пе­чи­вать уско­ре­ние. То есть уже в две­на­дца­той пяти­лет­ке тре­бу­ет­ся повы­сить тем­пы роста про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да в пол-

тора раза, в девя­но­стые годы — еще в пол­то­ра раза. В целом же до 2000 г. при том, что общий объ­ем про­из­вод­ства пла­ни­ру­ет­ся уве­ли­чить вдвое, про­из­во­ди­тель­ность обще­ствен­но­го тру­да в стране долж­на вырас­ти в 2,3 — 2,5 раза. К тому же пред­сто­ит высво­бо­дить часть людей, заня­тых в сфе­ре мате­ри­аль­но­го про­из­вод­ства и напра­вить их в крайне необ­хо­ди­мую сфе­ру услуг, попол­нить ими недо­ста­ю­щий кон­тин­гент в здра­во­охра­не­нии. При­дет­ся так­же зна­чи­тель­но уве­ли­чить чис­лен­ность школь­ных работ­ни­ков, что­бы разу­круп­нить клас­сы и начать обу­че­ние с шести лет, уве­ли­чить чис­лен­ность вос­пи­та­те­лей дет­ских садов, укре­пить в свя­зи с ростом жило­го фон­да все служ­бы ком­му­наль­но-быто­во­го обслу­жи­ва­ния и т. д.

Сего­дня стра­на вышла на пер­вое место в мире как в целом по объ­е­му добы­чи топ­ли­ва и сырья, так и по мно­гим отдель­ным их видам. В Совет­ском Сою­зе за год извле­ка­ют более пяти мил­ли­ар­дов тонн топ­лив­ных и сырье­вых иско­па­е­мых, пере­ло­па­чи­ва­ют 15 млрд, кубо­мет­ров грун­та, сво­дят два мил­ли­о­на гек­та­ров леса при его заготовке.

Такие огром­ные мас­шта­бы работ, вме­ша­тель­ства в при­ро­ду при­во­дят к тому, что луч­шие место­рож­де­ния и участ­ки выра­ба­ты­ва­ют­ся, при­хо­дит­ся глуб­же опус­кать­ся под зем­лю, пере­ба­зи­ро­вать топ­лив­ные и сырье­вые базы все даль­ше на восток и на север. Это тре­бу­ет круп­ных затрат, темп раз­ви­тия добы­ва­ю­щей про­мыш­лен­но­сти замед­ля­ет­ся, при­рост добы­чи топ­ли­ва и сырья сокра­ща­ет­ся. Если в девя­той пяти­лет­ке объ­ем добы­чи этих ресур­сов вырос на 25%, то за послед­ние 5 лет — при­мер­но на 8%.

Пора пере­хо­дить к ресур­со­сбе­ре­же­нию, ибо ста­но­вит­ся дешев­ле сэко­но­мить тон­ну топ­ли­ва, чем ее добыть. Поэто­му в две­на­дца­той пяти­лет­ке две тре­ти потреб­но­сти в топ­ли­ве и сырье пред­по­ла­га­ет­ся удо­вле­тво­рять за счет эко­но­мии и сни­же­ния норм расхода.

Меня­ет­ся соот­но­ше­ние меж­ду капи­таль­ны­ми вло­же­ни­я­ми и про­из­вод­ствен­ны­ми фон­да­ми. Замед­ле­ние тем­пов наше­го раз­ви­тия и сни­же­ние нор­мы накоп­ле­ния в наци­о­наль­ном дохо­де сни­зи­ли при­рост капи­таль­ных вло­же­ний: в девя­той пяти­лет­ке он состав­лял 42%, в деся­той — 28, в один­на­дца­той пяти­лет­ке — 17%. Соот­вет­ствен­но сокра­щал­ся и при­рост основ­ных про­из­вод­ствен­ных фон­дов: в две­на­дца­той пяти­лет­ке они уве­ли­чат­ся на 30%, тогда как в один­на­дца­той рост составлял

37%, а до это­го тем­пы были намно­го боль­ши­ми. Зна­чит, при­дет­ся учить­ся луч­ше и эффек­тив­нее исполь­зо­вать основ­ные про­из­вод­ствен­ные фон­ды и капи­таль­ные вло­же­ния, кото­рые очень нуж­ны и для соци­аль­ной про­грам­мы, и для осу­ществ­ле­ния круп­ной рекон­струк­ции. Отку­да же взять эти средства?

Источ­ник один — уско­ре­ние про­из­вод­ства, дости­же­ние более высо­кой эффек­тив­но­сти. И за послед­ние два года рост про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да во всех отрас­лях уда­лось уве­ли­чить. С 1979 по 1985 г. сред­не­го­до­вой темп при­ро­ста про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да в про­мыш­лен­но­сти нахо­дил­ся на уровне 2 — 3%. В 1.986 г. он соста­вил 4,5%. В 1987 г. из-за поте­ри тем­па в янва­ре и фев­ра­ле, когда про­из­во­ди­тель­ность тру­да в про­мыш­лен­но­сти вооб­ще не рос­ла, уве­ли­че­ние ее за год соста­ви­ло при­мер­но 4,1 %.

Небла­го­по­луч­но было в послед­нее вре­мя с фон­до­от­да­чей: в сред­нем каж­дый год она сни­жа­лась на 3%, что весь­ма неже­ла­тель­но для состо­я­ния эко­но­ми­ки. Впер­вые в 1986 г. сни­же­ние замед­ли­лось — фон­до­от­да­ча умень­ши­лась лишь на 1,3%. Зада­ча состо­ит в том, что­бы в три­на­дца­той пяти­лет­ке ста­би­ли­зи­ро­вать фон­до­от­да­чу, а в сле­ду­ю­щей пяти­лет­ке — добить­ся ее повышения.

Так что и здесь замет­ны неко­то­рые пози­тив­ные сдви­ги, хотя до корен­но­го пере­ло­ма еще дале­ко. Для него не созда­на проч­ная база: тех­ни­че­ское обнов­ле­ние, к кото­ро­му мы толь­ко еще при­сту­па­ем, и новая систе­ма управ­ле­ния, на кото­рую толь­ко начи­на­ем пере­хо­дить. Пока же уско­ре­ние дости­га­ет­ся за счет вре­мен­ных фак­то­ров: луч­ше­го хозяй­ство­ва­ния, укреп­ле­ния дис­ци­пли­ны, поряд­ка и ответ­ствен­но­сти, допол­ни­тель­но­го сти­му­ли­ро­ва­ния и т. д.

Вопло­ще­ние дости­же­ний науч­но-тех­ни­че­ской рево­лю­ции свя­за­но преж­де все­го с обнов­ле­ни­ем тех­ни­ки. Меж­ду тем в 1985 г. было обнов­ле­но лишь чуть боль­ше 3% про­дук­ции маши­но­стро­е­ния (речь идет о граж­дан­ских отрас­лях), что непро­сти­тель­но мало. И здесь достиг­нут пере­лом: в 1987 г. было обнов­ле­но уже 9% про­дук­ции маши­но­стро­и­тель­но­го ком­плек­са. Сей­час постав­ле­на зада­ча: к 1990 г. еже­год­но обнов­лять 13% маши­но­стро­и­тель­ной про­дук­ции. Это озна­ча­ет, что с про­из­вод­ства будет сни­мать­ся 13% машин и обо­ру­до­ва­ния и столь­ко же ста­вить­ся новых изде­лий. В 1985 г. око­ло 70% выпус­ка­е­мых машин и обо­ру­до­ва­ния не соот­вет­ство­ва­ли совре­мен­ным тре­бо­ва­ни­ям. Их про­из­вод­ство долж­но быть прекращено.

Дело заклю­ча­ет­ся не толь­ко в обнов­ле­нии, но и в том, что­бы новые агре­га­ты ока­за­лись в пол­то­ра-два раза про­из­во­ди­тель­нее и надеж­нее, чем их пред­ше­ствен­ни­ки, и на 12 — 18% менее метал­ло­ем­ки­ми. Тако­во тре­бо­ва­ние, выдви­ну­тое на XXVII съез­де КПСС. Тогда-то и будет полу­чен при­рост эффек­тив­но­сти. Если же под видом ново­го пере­ли­цо­вы­вать ста­рое, то допол­ни­тель­ной выго­ды полу­чить не удастся.

На ста­рой тех­ни­че­ской осно­ве совре­мен­ное обо­ру­до­ва­ние не создашь, сле­до­ва­тель­но, нуж­на новая тех­ни­че­ская база для само­го маши­но­стро­е­ния. На это наце­ле­на про­грам­ма уско­рен­ной рекон­струк­ции отрас­ли, кото­рая уже нача­ла осу­ществ­лять­ся. И если в про­шлой пяти­лет­ке за год на дей­ству­ю­щих маши­но­стро­и­тель­ных заво­дах обнов­ля­лось лишь 1,8% машин и обо­ру­до­ва­ния, то в этой пяти­лет­ке пред­сто­ит вый­ти на еже­год­ные 8 — 9%. Для это­го преж­де все­го нуж­но само обо­ру­до­ва­ние. Где его взять? Боль­шие сред­ства направ­ле­ны в стан­ко­стро­е­ние. Про­из­вод­ство обо­ру­до­ва­ния на пред­при­я­ти­ях маши­но­стро­и­тель­ных мини­стерств долж­но вырас­ти вчет­ве­ро. За счет сокра­ще­ния импор­та про­до­воль­ствия и метал­ла уве­ли­чи­ва­ет­ся ввоз ново­го обо­ру­до­ва­ния, преж­де все­го из соци­а­ли­сти­че­ских и частич­но из капи­та­ли­сти­че­ских стран.

Новое обо­ру­до­ва­ние нуж­но исполь­зо­вать в две сме­ны, а уни­каль­ные агре­га­ты — даже в три сме­ны, что­бы про­из­ве­сти как мож­но боль­ше новой про­дук­ции. Для это­го опять-таки потре­бу­ют­ся зна­чи­тель­ные капи­таль­ные вло­же­ния. В про­шлой пяти­лет­ке объ­ем капи­таль­ных вло­же­ний в маши­но­стро­е­ние уве­ли­чил­ся на 24%, в теку­щей дол­жен повы­сить­ся на 80%. На самом деле капи­таль­ные вло­же­ния в отрасль рас­тут еще быст­рее. В целом же маши­но­стро­е­ние пере­жи­ва­ет слож­ней­ший пери­од: идет сме­на про­дук­ции и сме­на обо­ру­до­ва­ния, на мно­гих заво­дах упа­ли объ­е­мы про­из­вод­ства, ухуд­ши­лось выпол­не­ние дого­во­ров, под­во­дят смеж­ни­ки и т. д. Всем этим при­дет­ся пере­бо­леть, что­бы корен­ным обра­зом рекон­стру­и­ро­вать маши­но­стро­е­ние. Стра­те­гия заклю­ча­ет­ся в том, что­бы начать мас­со­вый выпуск новой тех­ни­ки на обнов­лен­ных заво­дах и на осно­ве этой тех­ни­ки орга­ни­зо­вать круп­ную, корен­ную тех­но­ло­ги­че­скую рекон­струк­цию всех отрас­лей народ­но­го хозяйства.

• 1.4.    РЕФОРМА УПРАВЛЕНИЯ

Таким обра­зом, мы рас­смот­ре­ли два направ­ле­ния пере­строй­ки: соци­аль­ное и науч­но-тех­ни­че­ское. Толь­ко общее и гар­мо­нич­ное исполь­зо­ва­ние соци­аль­ных и науч­но-тех­ни­че­ских фак­то­ров пере­строй­ки поз­во­лит нам дви­гать­ся вперед.

Тре­тье направ­ле­ние пере­строй­ки свя­за­но с про­ве­де­ни­ем ради­каль­ной рефор­мы управ­ле­ния. С 1 июля 1987 г. начал дей­ство­вать Закон об инди­ви­ду­аль­ной тру­до­вой дея­тель­но­сти, с 1 янва­ря 1988 г.— Закон о госу­дар­ствен­ном пред­при­я­тии (объ­еди­не­нии), с 1 июня 1988 г.— Закон о коопе­ра­ции. С нача­ла 1988 г. 60% все­го про­мыш­лен­но­го про­из­вод­ства пере­ве­де­но на усло­вия хоз­рас­че­та и само­фи­нан­си­ро­ва­ния. Под­го­то­ви­тель­ный этап ради­каль­ной рефор­мы управ­ле­ния в основ­ном, таким обра­зом, завер­шил­ся, и начал­ся самый труд­ный и ответ­ствен­ный этап при­ме­не­ния на прак­ти­ке новых зако­нов орга­ни­за­ции эко­но­ми­че­ской жиз­ни. Зада­ча и состо­ит в том, что­бы в тече­ние трех лет (с 1988 по 1990 г.) пере­ве­сти все народ­ное хозяй­ство на новые усло­вия хозяй­ство­ва­ния и управ­ле­ния и в сле­ду­ю­щую, три­на­дца­тую пяти­лет­ку, начи­на­ю­щу­ю­ся в 1991 г., всту­пить с новым целост­ным хозяй­ствен­ным механизмом.

Пере­во­дом про­мыш­лен­ных пред­при­я­тий на усло­вия хоз­рас­че­та и само­фи­нан­си­ро­ва­ния начал­ся пери­од пере­хо­да к новой систе­ме управ­ле­ния. Общий ее замы­сел заклю­ча­ет­ся в пере­хо­де к эко­но­ми­че­ской систе­ме управ­ле­ния с раз­ви­тым рын­ком, пол­но­цен­ны­ми день­га­ми, финан­со­во-кре­дит­ным меха­низ­мом, силь­ны­ми мате­ри­аль­ны­ми сти­му­ла­ми к тру­ду. Для это­го закон преду­смат­ри­ва­ет предо­став­ле­ние госу­дар­ствен­ным пред­при­я­ти­ям широ­кой само­сто­я­тель­но­сти, мож­но даже ска­зать, авто­но­мии в новой систе­ме управ­ле­ния. Пред­при­я­тие не отве­ча­ет по дол­гам госу­дар­ства, а госу­дар­ство, в свою оче­редь, не отве­ча­ет по сче­там пред­при­я­тия. Пред­при­я­тие пере­во­дит­ся на пол­ный хоз­рас­чет, само­фи­нан­си­ро­ва­ние и само­управ­ле­ние. В пере­ход­ный пери­од, осо­бен­но в 1988 г., само­сто­я­тель­ность пред­при­я­тий была огра­ни­чен­ная. Свя­за­но это преж­де все­го с тем, что пере­ход на новые усло­вия хозяй­ство­ва­ния осу­ществ­ля­ет­ся в сере­дине пяти­лет­ки, когда про­дол­жа­ют дей­ство­вать пяти­лет­ние зада­ния, при­ня­тые при ста­рой систе­ме управ­ле­ния и не рас­счи­тан­ные на само­фи­нансиро­ва­ние. Эти зада­ния не про­сто напи­са­ны на бума­ге, они вопло­ще­ны в выде­лен­ных из бюд­же­та при ста­рой систе­ме финан­си­ро­ва­ния сред­ствах пред­при­я­ти­ям на их раз­ви­тие, рекон­струк­цию и т. д. Под эти сред­ства уже ведет­ся стро­и­тель­ство уста­но­вок или про­из­во­дит­ся обо­ру­до­ва­ние и т. п. При­хо­дит­ся учи­ты­вать эти обсто­я­тель­ства при фор­ми­ро­ва­нии эко­но­ми­че­ских нор­ма­ти­вов и уста­нов­ке госу­дар­ствен­ных заказов.

Дру­гое огра­ни­че­ние заклю­ча­ет­ся в том, что пере­ход на хоз­рас­чет и само­фи­нан­си­ро­ва­ние пред­при­я­тий осу­ществ­ля­ет­ся при ста­рой систе­ме цен, кото­рая не обес­пе­чи­ва­ет един­ства инте­ре­сов пред­при­я­тия и обще­ства. Ори­ен­ти­ро­вать­ся на эти цены в про­из­вод­стве и зака­зе про­дук­ции нель­зя, так как мно­го нуж­ных для обще­ства про­дук­тов при суще­ству­ю­щих ценах явля­ют­ся убы­точ­ны­ми. И напро­тив, целая груп­па уста­рев­шей про­дук­ции, кото­рую надо сни­мать с про­из­вод­ства, ока­зы­ва­ет­ся для пред­при­я­тия эко­но­ми­че­ски выгод­ной. Рефор­ма цен и цено­об­ра­зо­ва­ния как важ­ней­шая состав­ная часть рефор­мы управ­ле­ния наме­че­на, как извест­но, на бли­жай­шие годы.

При ста­рых ценах нет воз­мож­но­сти про­из­ве­сти заме­ну цен­тра­ли­зо­ван­но­го мате­ри­аль­но-тех­ни­че­ско­го снаб­же­ния опто­вой тор­гов­лей, и поэто­му в пере­ход­ный пери­од исполь­зо­ва­ние ресур­сов на пред­при­я­тии лими­ти­ру­ет­ся и т. п. В свя­зи с этим в пере­ход­ный пери­од госу­дар­ство вынуж­де­но иметь повы­шен­ную долю госу­дар­ствен­но­го зака­за в соста­ве про­дук­ции и таким обра­зом через гос­за­каз сохра­нять пря­мое адми­ни­стра­тив­ное воз­дей­ствие на раз­ме­ры и номен­кла­ту­ру про­из­вод­ства важ­ней­шей про­дук­ции. С дру­гой сто­ро­ны, вме­сто еди­ных эко­но­ми­че­ских нор­ма­ти­вов для всех пред­при­я­тий по боль­шин­ству отрас­лей была при­ня­та прак­ти­ка уста­нов­ле­ния инди­ви­ду­аль­ных нор­ма­ти­вов, учи­ты­ва­ю­щих зада­ния две­на­дца­той пяти­лет­ки. Пере­вод пред­при­я­тий на новые усло­вия хозяй­ство­ва­ния осу­ществ­лял­ся в 1988 г. под эги­дой ста­рых аппа­ра­тов: Гос­пла­на, Госсна­ба, Мин­фи­на и дру­гих цен­траль­ных ведомств и отрас­ле­вых мини­стерств. Реор­га­ни­за­ция функ­ций и струк­тур это­го аппа­ра­та, его зна­чи­тель­ное сокра­ще­ние — в сред­нем на 40% — были про­ве­де­ны несколь­ко меся­цев спу­стя после раз­ра­бот­ки пла­на на 1988 г.

Все эти обсто­я­тель­ства нало­жи­ли отпе­ча­ток на систе­му хозяй­ство­ва­ния и управ­ле­ния, вве­ден­ную на пред­при­я­ти­ях в 1988 г. Гос­за­каз был рас­про­стра­нен на 90 — 100% про­мыш­лен­ной про­дук­ции, при­чем уста­нов­ле­ние это­го зака­за было пору­че­но мини­стер­ствам, кото­рым под­чи­ня­лись пред­при­я­тия. В новую фор­му госу­дар­ствен­но­го зака­за было вли­то ста­рое содер­жа­ние дирек­тив­ных пока­за­те­лей. На деле уста­нов­ле­ние гос­за­ка­за во мно­гом про­ис­хо­ди­ло так же, как рань­ше про­ис­хо­ди­ла раз­верст­ка адрес­но­го пла­на: свер­ху. Так же мини­стер­ствам было дано пра­во уста­нав­ли­вать эко­но­ми­че­ские нор­ма­ти­вы отчис­ле­ния от при­бы­ли пред­при­я­тий в гос­бюд­жет, в фон­ды мини­стерств и рас­пре­де­ле­ние оста­точ­ной при­бы­ли по фон­дам. Толь­ко Мин­хим­маш дога­дал­ся раз­ра­бо­тать спе­ци­аль­ную шка­лу и еди­ную мето­ди­ку этой про­це­ду­ры. Дру­гие же мини­стер­ства уста­нав­ли­ва­ли инди­ви­ду­аль­ные нор­ма­ти­вы каж­до­му пред­при­я­тию, преж­де все­го ори­ен­ти­ру­ясь на зада­ние пла­на две­на­дца­той пяти­лет­ки. В резуль­та­те в худ­шем поло­же­нии ока­за­лись хоро­шо рабо­та­ю­щие пред­при­я­тия, у кото­рых изы­ма­лась подав­ля­ю­щая часть при­бы­ли. За счет этой дани льго­ты полу­чи­ли отста­ю­щие пред­при­я­тия: их осво­бож­да­ли от пла­ты за ресур­сы, уста­нав­ли­ва­ли неболь­шие про­цент­ные отчис­ле­ния в бюд­жет. Дру­ги­ми сло­ва­ми, была сохра­не­на ста­рая нега­тив­ная прак­ти­ка пере­рас­пре­де­ле­ния средств от хоро­шо рабо­та­ю­щих пред­при­я­тий пло­хо рабо­та­ю­щим. Если к тому же учесть, что не совсем удач­но были уста­нов­ле­ны нор­ма­ти­вы фор­ми­ро­ва­ния фон­да зара­бот­ной пла­ты, кото­рые не поощ­ря­ли ресур­со­сбе­ре­же­ние и опять-таки эффек­тив­но рабо­та­ю­щие пред­при­я­тия ста­ви­ли в более труд­ное поло­же­ние, чем пло­хо рабо­та­ю­щие, то ста­нет ясно, что такие усло­вия хозяй­ство­ва­ния не при­ве­ли к кар­ди­наль­ным сдви­гам в эффек­тив­но­сти и каче­стве про­дук­ции. Такая адми­ни­стра­тив­ная прак­ти­ка пере­во­да пред­при­я­тий на новые усло­вия хозяй­ство­ва­ния была осуж­де­на на XIX пар­тий­ной кон­фе­рен­ции, при­ня­ты меры, что­бы в 1989 г. огра­ни­чить долю гос­за­ка­за при­мер­но до 40— 50%, пра­ва мини­стерств в обла­сти уста­нов­ле­ния гос­за­ка­за пред­по­ла­га­ет­ся зна­чи­тель­но огра­ни­чить. Эко­но­ми­че­ские нор­ма­ти­вы для тех отрас­лей про­мыш­лен­но­сти, кото­рые пере­ве­де­ны на новые усло­вия хозяй­ство­ва­ния с 1 янва­ря 1989 г., уста­нов­ле­ны с уче­том уро­ков 1988 г. По все более широ­ко­му кру­гу пред­при­я­тий фонд зара­бот­ной пла­ты будет фор­ми­ро­вать­ся в зави­си­мо­сти от пока­за­те­лей чистой про­дук­ции, что уси­ли­ва­ет сти­му­лы ресурсосбережения.

Все это и мно­гое дру­гое слу­жит более после­до­ва­тель­но­му при­ме­не­нию Зако­на о пред­при­я­тии в реаль­ной жиз­ни. Пол­ное же и до кон­ца после­до­ва­тель­ное при­ме­не­ние Зако­на будет осу­ществ­ле­но в три­на­дца­той пятилетке.

Сей­час фор­ми­ру­ет­ся кон­цеп­ция три­на­дца­той пяти­лет­ки. Это пер­вая пяти­лет­ка, кото­рая будет осу­ществ­лять­ся на осно­ве ново­го хозяй­ствен­но­го меха­низ­ма. Это зна­чит, что еще на ста­дии раз­ра­бот­ки пла­на, его кон­троль­ных цифр, в орга­ни­че­ской увяз­ке с ними будут опре­де­лять­ся еди­ные эко­но­ми­че­ские нор­ма­ти­вы для пред­при­я­тий и хозяй­ствен­ных орга­ни­за­ций, рас­счи­тан­ные по новым ценам. Закон о госу­дар­ствен­ном пред­при­я­тии преду­смат­ри­ва­ет две фор­мы хоз­рас­че­та. При пер­вой фор­ме хоз­рас­че­та фонд зара­бот­ной пла­ты опре­де­ля­ет­ся по нор­ма­ти­вам, от резуль­та­та хозяй­ство­ва­ния и, кро­ме того, из при­бы­ли выде­ля­ет­ся фонд мате­ри­аль­но­го поощ­ре­ния. При вто­рой фор­ме нор­ма­тив по фон­ду зара­бот­ной пла­ты не уста­нав­ли­ва­ет­ся, а этот фонд обра­зу­ет­ся в зави­си­мо­сти от резуль­та­тов дея­тель­но­сти как резуль­та­тив­ный и оста­точ­ный. По суще­ству вто­рая фор­ма хоз­рас­че­та озна­ча­ет пере­вод пред­при­я­тий или хозяй­ствен­ных орга­ни­за­ций на кол­лек­тив­ный под­ряд. Есте­ствен­но, что вто­рая фор­ма содер­жит более мощ­ные сти­му­лы повы­ше­ния эффек­тив­но­сти пред­при­я­тий, дости­же­ния более высо­ких конеч­ных резуль­та­тов. Одна­ко на пер­вом эта­пе эко­но­ми­че­ской рефор­мы подав­ля­ю­щее боль­шин­ство пред­при­я­тий было пере­ве­де­но на первую фор­му и сти­му­лы само­раз­ви­тия у них ока­за­лись ослаб­ле­ны. В то же вре­мя, ско­рее в каче­стве экс­пе­ри­мен­та, целый ряд пред­при­я­тий и даже отрас­лей отра­ба­ты­ва­ли вто­рую фор­му. Во мно­гих про­из­вод­ствен­ных объ­еди­не­ни­ях Мини­стер­ства гео­ло­гии, напри­мер, с нача­ла 1988 г. была при­ме­не­на вто­рая фор­ма. За год рабо­ты про­из­во­ди­тель­ность тру­да здесь вырос­ла на 26%, сред­няя зара­бот­ная пла­та уве­ли­чи­лась на 12%. Отрасль зна­чи­тель­но пере­вы­пол­ни­ла план по всем показателям.

В стране про­ис­хо­дит пере­ход мик­ро­кол­лек­ти­вов и отдель­ных семей на кол­лек­тив­ный аренд­ный под­ряд и на семей­ный аренд­ный под­ряд. За кол­лек­ти­вом закреп­ля­ют­ся исполь­зу­е­мые им в про­цес­се про­из­вод­ства сред­ства про­из­вод­ства, за кото­рые он вно­сит аренд­ную пла­ту. И объ­ем зара­бо­тан­ных средств пря­мо зави­сит от полу­чен­ных резуль­та­тов. Эти сред­ства рас­пре­де­ля­ют­ся меж­ду участ­ни­ка­ми на демо­кра­ти­че­ской осно­ве — на общем собра­нии кол­лек­ти­ва или выби­ра­е­мо­го им сове­та. Это сти­му­ли­ру­ет даль­ней­шее, более широ­кое исполь­зо­ва­ние вто­рой фор­мы хозрасчета.

Сей­час ответ­ствен­ное вре­мя эко­но­ми­че­ской рефор­мы — идет про­ра­бот­ка новой систе­мы цен. Пред­по­ла­га­ет­ся зна­чи­тель­но при­бли­зить уро­вень и соот­но­ше­ние внут­рен­них цен СССР к ценам миро­во­го рын­ка, что потре­бу­ет зна­чи­тель­но­го повы­ше­ния наших опто­вых цен на топ­ли­во и сырье, а так­же госу­дар­ствен­ных роз­нич­ных цен на хлеб, мяс­ные и молоч­ные про­дук­ты. Послед­нее — при пере­да­че сокра­ща­е­мо­го объ­е­ма дота­ций насе­ле­нию в виде допол­ни­тель­но­го дохо­да с тем, что­бы уро­вень жиз­ни насе­ле­ния при рефор­ме цен не сни­зил­ся. Наме­ча­ет­ся и изме­не­ние систе­мы цено­об­ра­зо­ва­ния в направ­ле­нии сокра­ще­ния доли цен­тра­ли­зо­ван­но уста­нав­ли­ва­е­мых цен и уве­ли­че­ния удель­но­го веса сво­бод­ных и дого­вор­ных цен.

Наме­че­но уже в две­на­дца­той пяти­лет­ке в основ­ном завер­шить пере­ход от цен­тра­ли­зо­ван­ной систе­мы мате­ри­аль­но-тех­ни­че­ско­го обес­пе­че­ния к мно­го­ка­наль­ной опто­вой тор­гов­ле сред­ства­ми про­из­вод­ства. По пла­ну 1989 г. про­из­вод­ствен­ные това­ры на 115 млрд. руб. будут пере­да­ны из цен­тра­ли­зо­ван­но­го рас­пре­де­ле­ния на без­ли­мит­ную опто­вую тор­гов­лю. Кро­ме новых цен, такой пере­ход будет облег­чен пере­строй­кой финан­со­во­го и бан­ков­ско­го дела, что поз­во­лит пре­кра­тить выпуск избы­точ­ных пла­теж­ных средств в денеж­ной системе.

В послед­нее вре­мя боль­шое вни­ма­ние уде­ле­но рефор­ме бан­ков. В СССР орга­ни­зо­ва­на новая систе­ма бан­ков, кото­рая состо­ит из пяти спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ных бан­ков: про­мыш­лен­но-стро­и­тель­но­го бан­ка, агро­бан­ка, жилищ­но­го и соци­аль­но-быто­во­го, сбе­ре­га­тель­но­го и внеш­не­эко­но­ми­че­ско­го. Все эти бан­ки сфор­ми­ро­ва­ли уже свои отде­ле­ния. В этих усло­ви­ях Госу­дар­ствен­ный банк СССР оста­ет­ся эмис­си­он­ным цен­тром стра­ны и пре­вра­ща­ет­ся в «Банк бан­ков», осво­бож­да­ет­ся от непо­сред­ствен­но­го кре­ди­то­ва­ния кли­ен­тов, чем он рань­ше зани­мал­ся. Одно­вре­мен­но созда­ет­ся целая сеть ком­мер­че­ских бан­ков. Предо­став­ле­но пра­во и коопе­ра­ти­вам орга­ни­зо­вы­вать свои коопе­ра­тив­ные бан­ки. Идет углуб­ле­ние бан­ков­ской рефор­мы, бан­ки гото­вят­ся к пере­хо­ду на хоз­рас­чет и само­фи­нан­си­ро­ва­ние. По наше­му мне­нию, будет про­хо­дить про­цесс пре­вра­ще­ния спе­ци­аль­ных бан­ков в ком­мер­че­ские. Каж­дое пред­при­я­тие и орга­ни­за­ция со вре­ме­нем смо­гут выби­рать банк для сво­е­го обслу­жи­ва­ния и таким обра­зом в дея­тель­ность бан­ков будет вне­се­на кон­ку­рент­ность. В усло­ви­ях хоз­рас­че­та бан­ки ста­нут более тре­бо­ва­тель­но отно­сить­ся к предо‑г|явлению кре­ди­та и за счет полу­чен­ной при­бы­ли уве­ли­чи­вать свои фонды.

Важ­ной состав­ля­ю­щей ради­каль­ной рефор­мы управ­ле­ния явля­ет­ся изме­не­ние функ­ций струк­тур­ных и выше­сто­я­щих орга­нов управ­ле­ния. Адми­ни­стра­тив­ная систе­ма тре­бо­ва­ла раз­ду­то­го и гро­мозд­ко­го аппа­ра­та, при эко­но­ми­че­ской систе­ме тако­го аппа­ра­та не тре­бу­ет­ся. Поэто­му про­во­дит­ся серьез­ная реор­га­ни­за­ция мини­стерств, ведомств, мест­ных орга­нов: меня­ют­ся их функ­ции, лик­ви­ди­ру­ют­ся излиш­ние зве­нья управ­ле­ния, сокра­ща­ет­ся аппа­рат управ­ле­ния. Почти повсе­мест­но сокра­ща­ет­ся сред­нее зве­но управ­ле­ния в виде глав­ков, сто­я­щих меж­ду мини­стер­ства­ми и пред­при­я­ти­я­ми (про­из­вод­ствен­ны­ми объ­еди­не­ни­я­ми). Была пред­при­ня­та попыт­ка не сокра­тить, а пере­име­но­вать это зве­но управ­ле­ния в Госу­дар­ствен­ные про­мыш­лен­ные объ­еди­не­ния (ГПО), но, к сча­стью, сто­рон­ни­ки пере­строй­ки управ­ле­ния вовре­мя спо­хва­ти­лись, и дело было пре­кра­ще­но. Отрас­ле­вые мини­стер­ства долж­ны пре­об­ра­зо­вать­ся в пла­но­во-эко­но­ми­че­ские и науч­но-тех­ни­че­ские шта­бы отрас­ли, отка­зать­ся от опе­ра­тив­но-про­из­вод­ствен­ных функ­ций. С уче­том пере­хо­да на эко­но­ми­че­ские мето­ды управ­ле­ния реор­га­ни­зу­ют­ся струк­ту­ры Гос­пла­на, Госсна­ба, Мин­фи­на, чис­лен­ность их аппа­ра­та сокра­ща­ет­ся на 30 — 40%. Еще боль­ше — на 50% сокра­ща­ет­ся чис­лен­ность рес­пуб­ли­кан­ско­го аппа­ра­та управ­ле­ния. Зна­чи­мость мест­ных орга­нов управ­ле­ния воз­рас­та­ет. В соот­вет­ствии с реше­ни­я­ми XIX пар­тий­ной кон­фе­рен­ции союз­ные рес­пуб­ли­ки долж­ны быть пере­ве­де­ны на систе­му само­фи­нан­си­ро­ва­ния, само­управ­ле­ния, само­обес­пе­че­ния и прин­ци­пы реги­о­наль­но­го хозрасчета.

Одно­вре­мен­но в стране идет про­цесс доб­ро­воль­но­го объ­еди­не­ния пред­при­я­тий в кон­цер­ны, ассо­ци­а­ции. Ска­зан­ное отно­сит­ся и к коопе­ра­ти­вам. В Ленин­гра­де, в част­но­сти, был орга­ни­зо­ван пер­вый кон­церн, в кото­ром объ­еди­ни­лись пред­при­я­тия энер­го- и элек­тро­ма­ши­но­стро­е­ния. Эти пред­при­я­тия вышли из под­чи­не­ния мини­стер­ствам. Види­мо, такой про­цесс будет нарас­тать. Вооб­ще в новых усло­ви­ях хозяй­ство­ва­ния актив­ные хозяй­ствен­ные руко­во­ди­те­ли дей­ству­ют исхо­дя из про­воз­гла­шен­но­го у нас пра­ви­ла: «Что не запре­ще­но зако­ном, то раз­ре­ше­но». В част­но­сти, отдель­ные госу­дарствен­ные пред­при­я­тия нача­ли по соб­ствен­ной ини­ци­а­ти­ве выпус­кать акции и обли­га­ции, рас­про­стра­нять их на дру­гих пред­при­я­ти­ях и сре­ди сво­е­го кол­лек­ти­ва. Необ­хо­ди­мо шире это исполь­зо­вать и создать в стране рынок цен­ных бумаг.

Актив­ную дея­тель­ность ведут коопе­ра­ти­вы, к кон­цу 1988 г. их было обра­зо­ва­но око­ло 90 тыс., но это, надо думать, толь­ко нача­ло. Коопе­ра­ти­вы про­ни­ка­ют во все поры эко­но­ми­че­ской жиз­ни: созда­ют­ся про­из­вод­ствен­ные, стро­и­тель­ные, транс­порт­ные коопе­ра­ти­вы, коопе­ра­ти­вы в интел­лек­ту­аль­ной обла­сти, в сфе­ре тор­гов­ли и обслу­жи­ва­ния и, конеч­но, в сель­ском хозяй­стве. Пред­по­ла­га­ет­ся созда­ние мощ­но­го коопе­ра­тив­но­го сек­то­ра в эко­но­ми­ке. Закон о коопе­ра­ти­вах дает коопе­ра­ти­вам широ­кую сво­бо­ду дея­тель­но­сти. Они сво­бод­ны в выбо­ре това­ров и услуг, кото­рые про­из­во­дят, управ­ля­ют­ся на демо­кра­ти­че­ских нача­лах, коопе­ра­ти­вы раз­ви­ва­ют выпуск акций, объ­еди­ня­ют­ся в сою­зы, созда­ют свои бан­ки и т. д.

Пло­хо толь­ко, что коопе­ра­ти­вы ста­ли фор­ми­ро­вать­ся и дей­ство­вать, а нало­го­вая систе­ма на дохо­ды коопе­ра­ти­вов и коопе­ра­то­ров еще не вве­де­на в дей­ствие. Нет и кон­тро­ля над цена­ми на про­дук­цию коопе­ра­ти­вов, и часть из них, поль­зу­ясь нераз­ви­то­стью рын­ка, извле­ка­ет спе­ку­ля­тив­ную прибыль.

Важ­ным направ­ле­ни­ем ради­каль­ной рефор­мы управ­ле­ния явля­ет­ся пере­строй­ка внеш­не­эко­но­ми­че­ских отно­ше­ний и хозяй­ствен­но­го меха­низ­ма, их регулирующего.

Наме­ча­ет­ся более актив­ное вклю­че­ние СССР в меж­ду­на­род­ное раз­де­ле­ние тру­да. Глав­ное усло­вие это­го — иметь каче­ствен­ную, кон­ку­рен­то­спо­соб­ную про­дук­цию, кото­рая смог­ла бы най­ти спрос на миро­вом рын­ке. Это­му содей­ству­ет пере­строй­ка внеш­не­эко­но­ми­че­ской дея­тель­но­сти. Пер­вое направ­ле­ние — децен­тра­ли­за­ция, предо­став­ле­ние все более широ­ко­му кру­гу пред­при­я­тий и объ­еди­не­ний пра­ва пря­мо­го выхо­да не толь­ко на соци­а­ли­сти­че­ский, но и на миро­вой рынок. Вто­рое направ­ле­ние — воз­мож­ное созда­ние сов­мест­ных пред­при­я­тий с ино­стран­ны­ми фир­ма­ми. При пра­виль­ном исполь­зо­ва­нии это­го направ­ле­ния мож­но серьез­но уве­ли­чить эко­но­ми­че­ский потен­ци­ал. И тре­тье направ­ле­ние — пере­ход к кон­вер­ти­ру­е­мо­сти руб­ля, что необ­хо­ди­мо для созда­ния бла­го­при­ят­ных эко­но­ми­че­ских усло­вий для внеш­ней тор­гов­ли. Пер­вый шаг дела­ет­ся в ходе рефор­мы цен при­бли­же­ни­ем внут­рен­них цен к миро­вым. После это­го, уже в сле­ду­ю­щей пяти­лет­ке, мож­но будет, по-види­мо­му, перей­ти к внут­рен­ней кон­вер­ти­ру­е­мо­сти и создать валют­ный рынок, на кото­ром пред­при­я­тия и орга­ни­за­ции смо­гут менять руб­ли на раз­ные валю­ты и наобо­рот. Затем будет осу­ществ­лен пере­ход к кон­вер­ти­ру­е­мо­сти на рын­ке соци­а­ли­сти­че­ских стран, а в кон­це кон­цов и на миро­вом рынке.

Изме­не­ния внеш­не­эко­но­ми­че­ско­го меха­низ­ма пока не дове­де­ны до кон­ца, у пред­при­я­тий еще не созда­на силь­ная заин­те­ре­со­ван­ность в выхо­де на миро­вой рынок — ведь зна­чи­тель­ная часть зара­бо­тан­ной пред­при­я­ти­ем валю­ты отби­ра­ет­ся. Внеш­не­эко­но­ми­че­ская дея­тель­ность не постав­ле­на пока в при­ви­ле­ги­ро­ван­ное поло­же­ние, а это надо сде­лать, если мы хотим при­дать ей опе­ре­жа­ю­щее раз­ви­тие. По-види­мо­му, в даль­ней­шем мож­но пой­ти на созда­ние спе­ци­аль­ных зон или сфер дея­тель­но­сти, для кото­рых будут при­ня­ты льгот­ные усло­вия. Намно­го боль­ше мож­но сде­лать и в обла­сти финан­со­во­го, науч­но-тех­ни­че­ско­го сотруд­ни­че­ства с дру­ги­ми стра­на­ми, в пере­под­го­тов­ке и повы­ше­нии ква­ли­фи­ка­ции кад­ров и в ряде дру­гих областей.

• 1.5.    ПОЧЕМУ ПЕРЕСТРОЙКА В ЭКОНОМИКЕ ШЛА МЕДЛЕННО

Как вид­но из крат­ко­го обзо­ра, пано­ра­ма пере­строй­ки в эко­но­ми­ке широ­ка и мно­го­об­раз­на: кое-где мы про­дви­ну­лись впе­ред, име­ем хоро­шие заде­лы (напри­мер, в жилищ­ном стро­и­тель­стве), где-то есть серьез­ные отста­ва­ния (напри­мер, в ресур­со­сбе­ре­же­нии или в пере­хо­де на эко­но­ми­че­ские мето­ды управ­ле­ния). Если огля­нуть­ся назад и оки­нуть про­шед­шие три года непред­взя­тым взгля­дом, то вид­но, как изме­ни­лось наше мне­ние, как дале­ко мы про­дви­ну­лись в делах, и осо­бен­но в замыс­лах. Ведь до пере­строй­ки, в пери­од застоя, худ­шим клей­мом для эко­но­ми­ста было обви­не­ние его в при­вер­жен­но­сти к «рыноч­но­му соци­а­лиз­му» и само сло­во «рынок» было чуть ли не под запре­том, а такие поня­тия, как «акции» или «кон­вер­ти­ру­е­мость валю­ты», было про­сто стран­но про­из­но­сить при­ме­ни­тель­но к наше­му обще­ству. Руга­тель­ным, мож­но ска­зать, было и поня­тие «само­управ­ле­ние», а аренд­ный под­ряд рас­смат­ри­вал­ся чуть ли не как воз­врат к ста­ро­му обще­ству. Теперь все это не про­сто на слу­ху, но и в делах.

2 Под ред. А. Г. Аган­бе­гя­на 33

За три года мы про­шли огром­ный путь, ста­ли дру­ги­ми, и поэто­му сей­час мы с новых, более высо­ких пози­ций, более взыс­ка­тель­но и кри­ти­че­ски оце­ни­ва­ем то, что сде­ла­но. И эта новая оцен­ка, с высо­ты сего­дняш­не­го пони­ма­ния, пока­зы­ва­ет, что мы сде­ла­ли мало, что пере­строй­ка идет мед­лен­но, что пло­ды этой пере­строй­ки мно­гие совет­ские люди еще не почув­ство­ва­ли и не вклю­чи­лись в нее актив­но. В чем же дело? Мож­но выдви­нуть три груп­пы фак­то­ров, объ­яс­ня­ю­щих, поче­му за три года мы не смог­ли добить­ся корен­ных сдви­гов в пере­строй­ке эко­но­ми­ки, не смог­ли сде­лать ее необратимой.

Во-пер­вых, яма застоя, из кото­рой мы выби­ра­ем­ся, ока­за­лась глуб­же, чем это ранее нам пред­став­ля­лось. Силы инер­ции, коре­ня­щи­е­ся в ста­рой струк­ту­ре, в ста­ром мыш­ле­нии, в свя­зи с этим тоже ока­за­лись силь­нее, и они — как око­вы на ногах у раз­ви­ва­ю­щей­ся экономики.

Думаю, что в ходе пере­строй­ки про­яви­лась серьез­ная недо­оцен­ка про­бле­мы финан­со­вой несба­лан­си­ро­ван­но­сти, достав­шей­ся в наслед­ство. В тече­ние пер­вых двух лет пере­строй­ки пред­при­ни­ма­лись недо­ста­точ­ные уси­лия, и мы шли во мно­гом тра­ди­ци­он­ным путем, пыта­ясь смяг­чить эти дис­про­пор­ции. Увы, это не удалось.

Затем была допу­ще­на тяже­лая ошиб­ка при вто­рич­ном повы­ше­нии цен на вин­но-водоч­ные изде­лия. Мы хоро­шо нача­ли борь­бу с пьян­ством, опуб­ли­ко­вав 17 мая 1985 г. соот­вет­ству­ю­щее реше­ние. Борь­ба при­ня­ла все­на­род­ный харак­тер, и за пер­вый год потреб­ле­ние вин­но-водоч­ных изде­лий сокра­ти­лось не менее чем в 1,5 раза. Харак­тер­но, что одно­вре­мен­но сокра­ти­лось и само­го­но­ва­ре­ние, о чем мож­но судить на осно­ве дан­ных о сокра­ще­нии потреб­ле­ния саха­ра на душу насе­ле­ния на 2 — 3 кг в год. После это­го были вто­рич­но повы­ше­ны цены на вин­но-водоч­ные изде­лия и одно­вре­мен­но зна­чи­тель­но сокра­ще­но чис­ло мага­зи­нов, где мож­но купить алко­голь­ные напит­ки. Во мно­гих местах объ­е­мы про­даж были под­верг­ну­ты адми­ни­стра­тив­но­му огра­ни­че­нию. Это были меры, при­ня­тые без серьез­но­го обду­мы­ва­ния и обсуж­де­ния. Как резуль­тат, рез­ко воз­рос­ло само­го­но­ва­ре­ние и потреб­ле­ние саха­ра на душу насе­ле­ния скач­ко­об­раз­но уве­ли­чи­лось на 4 — 5 кг в год. Покуп­ка вин­но-водоч­ных изде­лий у госу­дар­ства сокра­ти­лась еще на ^!/₃, но это было пере­кры­то уве­ли­че­ни­ем само­го­но­ва­ре­ния. Госу­дар­ство фак­ти­че­ски лиши­лось моно­по­лии на производ­ство вин­но-водоч­ных изде­лий и поте­ря­ло на этом, по-види­мо­му, 8 — 10 млрд. руб. в год, что усу­гу­би­ло и без того зна­чи­тель­ный дефи­цит бюд­же­та и балан­са денеж­ных дохо­дов и рас­хо­дов населения.

На этот про­цесс нало­жи­лись и послед­ствия сни­же­ния миро­вых цен на неф­те­про­дук­ты и дру­гие виды топ­ли­ва и сырья, кото­рые пре­об­ла­да­ют в экс­пор­те СССР в зару­беж­ные стра­ны. Сокра­ще­ние экс­пор­та в цен­ност­ном выра­же­нии на 9% в 1986 г. и еще на 2% в 1987 г. при­ве­ло к сокра­ще­нию импор­та. И здесь в одно­сто­рон­нем поряд­ке в зна­чи­тель­ной мере был сокра­щен импорт това­ров широ­ко­го потреб­ле­ния, что еще более усу­гу­би­ло финан­со­вую несбалансированность.

Про­бле­ма вро­де была осо­зна­на, и на июнь­ском (1987 г.) Пле­ну­ме ЦК КПСС было при­ня­то реше­ние о раз­ра­бот­ке спе­ци­аль­ной про­грам­мы финан­со­вой сба­лан­си­ро­ван­но­сти. Но про­шел год, а такая про­грам­ма не раз­ра­бо­та­на и не утвер­жде­на. Меж­ду тем здесь нуж­ны кар­ди­наль­ные и, надо ска­зать, неор­ди­нар­ные меры. Эта финан­со­вая несба­лан­си­ро­ван­ность — ив части финан­со­во­го поло­же­ния пред­при­я­тий, и в части порож­да­е­мо­го ею дефи­ци­та в тор­гов­ле потре­би­тель­ски­ми това­ра­ми и услу­га­ми — явля­ет­ся одним из глав­ных тор­мо­зя­щих фак­то­ров пере­строй­ки. Быст­рее покон­чить с ней — зна­чит открыть широ­кую доро­гу эко­но­ми­че­ским мето­дам и заин­те­ре­со­ван­но­сти — источ­ни­ку наше­го уско­рен­но­го развития.

Одним сло­вом, выпра­вить дефор­ма­цию соци­а­ли­сти­че­ской эко­но­ми­ки, кото­рая сло­жи­лась за мно­гие годы ста­лин­ско­го гос­под­ства и пери­о­да застоя, на деле ока­за­лось более труд­ным, более болез­нен­ным делом, чем это представлялось.

Во-вто­рых, силы сопро­тив­ле­ния пере­строй­ке управ­ле­ния ока­за­лись более силь­ны­ми и изощ­рен­ны­ми. Не сумев поме­шать раз­ра­бот­ке кон­цеп­ции новой систе­мы хозяй­ство­ва­ния, осно­ван­ной на эко­но­ми­че­ских мето­дах, они при состав­ле­нии кон­крет­ных пра­во­вых актов суме­ли добить­ся ком­про­мис­сов при фор­ми­ро­ва­нии отдель­ных ста­тей, кото­рые ока­за­лись недо­ста­точ­но чет­ки­ми (напри­мер, ста­тьи о гос­за­ка­зе, об эко­но­ми­че­ских нор­ма­ти­вах и др. в Законе о госу­дар­ствен­ном пред­при­я­тии или мно­гие ста­тьи в Законе о нетру­до­вых дохо­дах, кото­рые пре­пят­ству­ют инди­ви­ду­аль­ной тру­до­вой дея­тель­но­сти и коопе­ра­тив­ной деятельности).

Вос­поль­зо­вав­шись этим, им уда­лось, во вся­ком слу­чае в плане на 1988 г., в новую фор­му гос­за­ка­за вло­жить ста­рое содер­жа­ние адми­ни­стра­тив­ной систе­мы: раз­верст­ку пла­на свер­ху при все­си­лии мини­стерств. Им уда­ет­ся пока частич­но пара­ли­зо­вать систе­му само­управ­ле­ния пред­при­я­тий, кото­рая во мно­гих слу­ча­ях при­ня­ла фор­маль­ный облик. Глас­ность поз­во­ли­ла сорвать мас­ку с сил сопро­тив­ле­ния пере­строй­ке и обна­жить допу­щен­ные ошиб­ки, кото­рым на XIX пар­тий­ной кон­фе­рен­ции была дана поли­ти­че­ская оцен­ка. Сей­час дело поправ­ля­ет­ся. Побе­да про­грес­сив­ной обще­ствен­но­сти в 1987 г. в борь­бе про­тив про­ек­та пово­ро­та север­ных рек на юг и в 1988 г. про­тив необос­но­ван­но­го Ука­за о нало­го­об­ло­же­нии коопе­ра­то­ров все­ля­ет уве­рен­ность и в даль­ней­ших побе­дах. Огром­ным дости­же­ни­ем послед­не­го вре­ме­ни явил­ся Закон о коопе­ра­ции, в кото­ром уже мало ком­про­мисс­ных и дву­смыс­лен­ных поло­же­ний, кото­рый более пол­но настро­ен на перестройку.

Кто сопро­тив­ля­ет­ся пере­строй­ке? Конеч­но, часть аппа­ра­та управ­ле­ния, и преж­де все­го те, кто в ходе пере­строй­ки лиша­ет­ся сво­их прав ука­зы­вать ниже­сто­я­ще­му пред­при­я­тию, а зна­чит, и сво­их при­ви­ле­гий. Дру­гая кате­го­рия — отста­лые хозяй­ствен­ни­ки, кото­рые боят­ся само­сто­я­тель­но­сти, боят­ся уча­стия тру­до­вых кол­лек­ти­вов в управ­ле­нии и повы­ше­нии роли тру­до­вых кол­лек­ти­вов. Они соли­да­ри­зу­ют­ся с аппа­ра­том управ­ле­ния в борь­бе про­тив ново­вве­де­ний. Нако­нец, не всем по душе уста­но­вив­ша­я­ся в про­цес­се пере­строй­ки пря­мая зави­си­мость дохо­дов от резуль­та­тов тру­да. Мно­гие при­вык­ли к урав­ни­тель­но­му рас­пре­де­ле­нию, когда за плохую рабо­ту полу­ча­ли неза­ра­бо­тан­ную «зара­бот­ную» пла­ту. В част­но­сти, гос­при­ем­ка на отдель­ных пред­при­я­ти­ях выяви­ла мас­со­вое рас­про­стра­не­ние выпус­ка нека­че­ствен­ной про­дук­ции, за кото­рую люди исправ­но полу­ча­ли зара­бот­ную пла­ту. Теперь за ту же зара­бот­ную пла­ту при­хо­дит­ся доде­лы­вать эту про­дук­цию, пере­хо­дить к более каче­ствен­ной рабо­те. Разу­ме­ет­ся, это не всем по душе. Конеч­но, это мень­шая часть тру­дя­щих­ся, но они есть. По-сво­е­му отча­ян­но сопро­тив­ля­ют­ся пере­строй­ке пья­ни­цы, про­тив кото­рых объ­яв­ле­на борь­ба, «несу­ны» и рас­хи­ти­те­ли обще­ствен­ной соб­ствен­но­сти, спе­ку­лян­ты, взя­точ­ни­ки, люди, исполь­зу­ю­щие свое слу­жеб­ное поло­же­ние в лич­ных целях, и дру­гие анти­со­ци­аль­ные эле­мен­ты. В ходе пере­строй­ки у этих людей, как гово­рит­ся, «горит зем­ля под нога­ми», и они гото­вы на все, что­бы выжить и сохраниться.

В‑третьих, по-види­мо­му, при­ни­ма­е­мые меры по пере­хо­ду на новые усло­вия хозяй­ство­ва­ния были не столь ради­каль­ны, что­бы быст­рее отбро­сить назад силы инер­ции и тор­мо­же­ния, быст­рее покон­чить с адми­ни­стра­тив­ным гне­том аппа­ра­та. Слиш­ком затя­ну­той была раз­ра­бот­ка новой кон­цеп­ции управ­ле­ния и слиш­ком роб­ки­ми были пер­вые шаги по ее внедрению.

XIX пар­тий­ная кон­фе­рен­ция умно­жи­ла силы сто­рон­ни­ков пере­строй­ки. Под­кре­пи­ла пере­строй­ку в эко­но­ми­ке реше­ни­я­ми о поли­ти­че­ской рефор­ме и рефор­ме пра­ва. При­ня­тые кон­фе­рен­ци­ей резо­лю­ции, в том чис­ле о глас­но­сти, о борь­бе с бюро­кра­тиз­мом, рас­чи­ща­ют тот завал на пути пере­строй­ки эко­но­ми­ки, кото­рый раз­би­ра­ет­ся нами доволь­но медленно.

• 2.    ПЕРЕСТРОЙКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ: РАЗВИТИЕ ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОГО ПОДХОДА

  • 2.1.    НОВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ОБЪЕДИНЕНИЕМ

Реше­ние постав­лен­ных XXVII съез­дом КПСС задач соци­аль­но-эко­но­ми­че­ско­го раз­ви­тия стра­ны на две­на­дца­тую пяти­лет­ку и до кон­ца сто­ле­тия нераз­рыв­но свя­за­но с осу­ществ­ле­ни­ем наме­чен­ной про­грам­мы ради­каль­ной пере­строй­ки систе­мы управ­ле­ния. Про­грам­ма эта вклю­ча­ет мно­же­ство направ­ле­ний и меро­при­я­тий, охва­ты­ва­ю­щих все эле­мен­ты, уров­ни и зве­нья хозяй­ствен­но­го меха­низ­ма. Важ­ней­ши­ми ее отли­чи­тель­ны­ми осо­бен­но­стя­ми, как это выте­ка­ет из мате­ри­а­лов съез­да и реше­ний июнь­ско­го (1987 г.) Пле­ну­ма ЦК КПСС, явля­ют­ся, с одной сто­ро­ны, новиз­на, нетра-дици­он­ность, ради­каль­ность наме­ча­е­мых пре­об­ра­зо­ва­ний, а с дру­гой — их целе­на­прав­лен­ность, вза­и­мо­обу­слов­лен­ность, орга­ни­че­ская увяз­ка, систем­ный харак­тер. Не оста­ет­ся ника­ких сомне­ний в том, что руко­во­ди­те­ли пред­при­я­тий и объ­еди­не­ний будут решать уже в бли­жай­шие годы каче­ствен­но новые зада­чи, и делать это им при­дет­ся в прин­ци­пи­аль­но новых усло­ви­ях и с помо­щью новых мето­дов. Чем же харак­те­ри­зу­ют­ся новые усло­вия, на кото­рые долж­ны ори­ен­ти­ро­вать­ся хозяй­ствен­ные руководители?

Глав­ное их отли­чие от усло­вий, в кото­рых пред­при­я­тия и объ­еди­не­ния рабо­та­ли ранее, состо­ит в неуклон­ном рас­ши­ре­нии само­сто­я­тель­но­сти тру­до­вых кол­лек­ти­вов и соот­вет­ству­ю­щих орга­нов управ­ле­ния при реше­нии всех вопро­сов функ­ци­о­ни­ро­ва­ния и раз­ви­тия про­из­вод­ствен­ной орга­ни­за­ции. Есте­ствен­но, по мере воз­рас­та­ния само­сто­я­тель­но­сти уси­ли­ва­ет­ся ответ­ствен­ность за конеч­ные резуль­та­ты дея­тель­но­сти, за эффек­тив­ность исполь­зо­ва­ния всех рас­хо­ду­е­мых кол­лек­ти­вом ресурсов.

Это озна­ча­ет, что аппа­ра­ту управ­ле­ния пред­при­я­ти­ем при­дет­ся не толь­ко решать ряд новых по содер­жа­нию задач, но и ори­ен­ти­ро­вать­ся при этом на каче­ствен­но иные тре­бо­ва­ния. Нуж­но гото­вить­ся к тому, что при­дет­ся самим искать поку­па­те­лей сво­ей про­дук­ции, а для того, что­бы удо­вле­тво­рить их запро­сы, посто­ян­но обнов­лять эту про­дук­цию, обес­пе­чи­вать высо­кий уро­вень ее каче­ства, сни­жать издерж­ки на ее про­из­вод­ство. Что­бы обес­пе­чи­вать необ­хо­ди­мый уро­вень опла­ты тру­да и воз­рас­та­ю­щие потреб­но­сти соци­аль­но­го раз­ви­тия кол­лек­ти­ва, нуж­но будет посто­ян­но искать новые источ­ни­ки дохо­да: за счет сни­же­ния тру­до­ем­ко­сти, эко­но­мии мате­ри­а­лов и топ­ли­ва, луч­ше­го исполь­зо­ва­ния обо­ру­до­ва­ния. И все это при­дет­ся делать в усло­ви­ях сорев­но­ва­ния с дру­ги­ми кол­лек­ти­ва­ми, отста­ва­ние от кото­рых гро­зит мате­ри­аль­ны­ми поте­ря­ми, невоз­мож­но­стью оку­пить про­из­ве­ден­ные затра­ты, необ­хо­ди­мо­стью еще более интен­сив­но тру­дить­ся, что­бы сохра­нить свои рабо­чие места и уро­вень доходов.

Прак­ти­че­ски это при­ве­дет к необ­хо­ди­мо­сти выпол­не­ния аппа­ра­том управ­ле­ния пред­при­я­тий и объ­еди­не­ний ряда незна­ко­мых им пла­но­вых, орга­ни­за­ци­он­ных, коор­ди­на­ци­он­ных, рас­пре­де­ли­тель­ных функ­ций, кото­рые выпол­ня­лись ранее выше­сто­я­щи­ми орга­на­ми или вовсе не выпол­ня­лись. Это, есте­ствен­но, долж­но вызвать воз­рас­та­ние раз­но­об­ра­зия управ­лен­че­ских зве­ньев и пере­строй­ку их отношений.

Кро­ме того, ори­ен­та­ция на запро­сы потре­би­те­лей, уско­ре­ние соци­аль­но-эко­но­ми­че­ско­го и науч­но-тех­ни­че­ско­го раз­ви­тия, интен­си­фи­ка­ция про­из­вод­ствен­ных про­цес­сов при­во­дят ко все боль­шей измен­чи­во­сти как усло­вий функ­ци­о­ни­ро­ва­ния, так и реаль­ных воз­мож­но­стей пред­при­я­тий и объ­еди­не­ний. В свя­зи с тем что появ­ля­ет­ся актив­ная заин­те­ре­со­ван­ность каж­до­го тру­до­во­го кол­лек­ти­ва в улуч­ше­нии конеч­ных резуль­та­тов рабо­ты, воз­рас­та­ет роль дого­вор­ных обя­за­тельств и обес­пе­чи­ва­ет­ся доста­точ­ная само­сто­я­тель­ность для их выпол­не­ния. Новые усло­вия про­из­вод­ствен­но-хозяй­ствен­ной дея­тель­но­сти тре­бу­ют корен­ной пере­строй­ки соста­ва, харак­те­ра и поряд­ка орга­ни­за­ци­он­ных отно­ше­ний и свя­зей в про­цес­сах управ­ле­ния про­из­вод­ством, т. е. той харак­те­ри­сти­ки систем управ­ле­ния, кото­рую при­ня­то назы­вать орга­ни­за­ци­он­ной структурой.

По наше­му мне­нию, необ­хо­ди­ма новая мето­до­ло­гия постро­е­ния и раз­ви­тия орга­ни­за­ци­он­ных струк­тур управ­ле­ния пред­при­я­ти­я­ми и объ­еди­не­ни­я­ми, в осно­ве кото­рой будут нахо­дить­ся пред­став­ле­ния об изме­ня­ю­щей­ся роли соци­а­ли­сти­че­ско­го пред­при­я­тия и его отно­ше­ни­ях с дру­ги­ми участ­ни­ка­ми обще­ствен­но­го про­из­вод­ства и орга­на­ми госу­дар­ствен­но­го управ­ле­ния. Сре­ди глав­ных черт этой новой мето­до­ло­гии мож­но назвать следующие.

Орга­ни­за­ци­он­ные струк­ту­ры основ­но­го зве­на эко­но­ми­ки ста­но­вят­ся бога­че, раз­но­об­раз­нее и гиб­че. Наря­ду с тра­ди­ци­он­но пред­мет­ной или тех­но­ло­ги­че­ской спе­ци­а­ли­за­ци­ей пред­при­я­тий и объ­еди­не­ний могут быть мно­го­но­мен­кла­тур­ные, меж­от­рас­ле­вые, меж­тер­ри­то­ри­аль­ные объ­еди­не­ния, ком­би­на­ты, тресты, осно­ван­ные на вер­ти­каль­ной, гори­зон­таль­ной или сме­шан­ной инте­гра­ции, вклю­ча­ю­щие в себя хозяй­ствен­ные еди­ни­цы с раз­ной сте­пе­нью само­сто­я­тель­но­сти и дру­ги­ми суще­ствен­ны­ми отли­чи­я­ми. Наря­ду с раз­ви­ти­ем круп­ных хозяй­ствен­ных фор­ми­ро­ва­ний допус­ка­ет­ся и поощ­ря­ет­ся функ­ци­о­ни­ро­ва­ние сред­них и неболь­ших спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ных пред­при­я­тий, всту­па­ю­щих в раз­лич­ные фор­мы коопе­ра­ции с дру­ги­ми организациями.

Это все воз­рас­та­ю­щее раз­но­об­ра­зие форм орга­ни­за­ции обще­ствен­но­го про­из­вод­ства тре­бу­ет неза­мед­ли­тель­но­го отхо­да от сло­жив­ше­го­ся в нашей прак­ти­ке сте­рео­ти­па застыв­ших типо­вых струк­тур­ных схем управ­ле­ния, в кото­рых глав­ны­ми кри­те­ри­я­ми выбо­ра высту­па­ли отрас­ле­вая при­над­леж­ность, мас­штаб и тип про­из­вод­ства. Наобо­рот, тре­бу­ют­ся намно­го боль­шее раз­но­об­ра­зие управ­лен­че­ских струк­тур, их потен­ци­аль­ная гиб­кость, спо­соб­ность быст­ро при­спо­саб­ли­вать­ся как к внеш­ним, так и внут­рен­ним изменениям.

Децен­тра­ли­за­ция функ­ций теку­ще­го управ­ле­ния про­из­вод­ствен­ной дея­тель­но­стью и рас­ши­ре­ние само­сто­я­тель­но­сти хозяй­ствен­ных орга­ни­за­ций долж­ны при­ве­сти к зна­чи­тель­но­му повы­ше­нию ответ­ствен­но­сти аппа­ра­та управ­ле­ния объ­еди­не­ний и пред­при­я­тий и суще­ствен­но­му уве­ли­че­нию объ­е­ма выпол­ня­е­мой им рабо­ты. Важ­ней­шим сред­ством сохра­не­ния сба­лан­си­ро­ван­но­сти пол­но­мо­чий линей­но­го управ­ле­ния и нор­маль­ных объ­ем­ных про­пор­ций в управ­лен­че­ских струк­ту­рах по иерар­хи­че­ской вер­ти­ка­ли ста­но­вит­ся при этом соот­вет­ству­ю­щая децен­тра­ли­за­ция ряда функ­ций управ­ле­ния в рам­ках объ­еди­не­ния на осно­ве раз­ви­тия внут­ри­ор­га­ни­за­ци­он­но­го хозяй­ствен­но­го расчета.

Одним из прин­ци­пи­аль­но новых эле­мен­тов совре­мен­ной мето­до­ло­гии орга­ни­за­ци­он­но­го раз­ви­тия явля­ет­ся орга­ни­че­ское соче­та­ние внут­ри­про­из­вод­ствен­ных хоз­рас­чет­ных отно­ше­ний с фор­ма­ми бри­гад­ной орга­ни­за­ции тру­да, кол­лек­тив­но­го под­ря­да, само­управ­ле­ния. Прак­ти­ка послед­них лет пока­за­ла, что раз­ви­тие всех этих клю­че­вых направ­ле­ний пере­строй­ки хозяй­ствен­но­го меха­низ­ма основ­но­го зве­на невоз­мож­но без соот­вет­ству­ю­щих пре­об­ра­зо­ва­ний орга­ни­за­ци­он­ных струк­тур, обо­га­ще­ния содер­жа­ния управ­лен­че­ской дея­тель­но­сти, очень глу­бо­ко­го и тща­тель­но взве­шен­но­го пере­рас­пре­де­ле­ния функ­ций, прав и ответ­ствен­но­сти меж­ду выс­ши­ми, сред­ни­ми и низо­вы­ми зве­нья­ми организации.

Хотя мно­гим руко­во­ди­те­лям это может пока­зать­ся про­ти­во­ре­чи­вым, но даль­ней­шее раз­ви­тие само­управ­ле­ния и само­ор­га­ни­за­ции низо­вых зве­ньев объ­ек­тив­но тре­бу­ет углуб­ле­ния внут­ри­ор­га­ни­за­ци­он­ной диф­фе­рен­ци­а­ции не толь­ко про­из­вод­ствен­ных, но и управ­лен­че­ских функ­ций, кон­цен­тра­ции обес­пе­чи­ва­ю­щей и обслу­жи­ва­ю­щей дея­тель­но­сти, цен­тра­ли­за­ции мето­ди­че­ско­го руко­вод­ства пла­но­вой, ана­ли­ти­че­ской и нор­ма­тив­ной рабо­той. Без назван­ных мер не могут быть достиг­ну­ты высо­кая про­из­во­ди­тель­ность тру­да, каче­ство рабо­ты, необ­хо­ди­мые тем­пы интен­си­фи­ка­ции про­из­вод­ства. Но их реа­ли­за­ция тре­бу­ет вме­сте с тем и при­ме­не­ния новых, зна­чи­тель­но более эффек­тив­ных мето­дов координации.

При выбо­ре направ­ле­ний и мер орга­ни­за­ци­он­ной пере­строй­ки систем управ­ле­ния пред­при­я­ти­я­ми и объ­еди­не­ни­я­ми необ­хо­ди­мо учи­ты­вать, что суще­ству­ют про­ве­рен­ные мно­го­лет­ней прак­ти­кой объ­ек­тив­ные прин­ци­пы, зако­но­мер­но­сти и тен­ден­ции раз­ви­тия струк­тур управ­ле­ния, кото­рые долж­ны при­ни­мать­ся во вни­ма­ние при раз­ра­бот­ке любых решений.

К таким прин­ци­пам и тен­ден­ци­ям сле­ду­ет отне­сти преж­де все­го следующие:

един­ство рас­по­ря­ди­тель­ства все­ми ресур­са­ми орга­ни­за­ции, обес­пе­чи­ва­ю­щее дости­же­ние ее глав­ных целей;

цен­тра­ли­за­ция при­ня­тия стра­те­ги­че­ских и общих реше­ний при одно­вре­мен­ной пере­да­че на мак­си­маль­но низ­кий уро­вень пол­но­мо­чий и ответ­ствен­но­сти по при­ня­тию и реа­ли­за­ции опе­ра­тив­ных решений;

раз­де­ле­ние орга­ни­за­ции на про­из­вод­ствен­но-функ­ци­о­наль­ные бло­ки (служ­бы, еди­ни­цы, отде­ле­ния), ори­ен­ти­ро­ван­ные на дости­же­ние отно­си­тель­но само­сто­я­тель­ных конеч­ных резуль­та­тов путем неза­ви­си­мо­го рас­по­ря­ди­тель­ства выде­лен­ны­ми ресурсами;

спе­ци­а­ли­за­ция под­раз­де­ле­ний и работ­ни­ков на выпол­не­нии отдель­ных функ­ций управ­ле­ния и содер­жа­тель­но (тех­но­ло­ги­че­ски) одно­род­ных видов работ;

воз­рас­та­ние объ­е­ма коор­ди­на­ци­он­ной рабо­ты по мере спе­ци­а­ли­за­ции управ­лен­че­ских под­раз­де­ле­ний на функ­ци­ях и видах работ, а про­из­вод­ствен­ных зве­ньев — на про­дук­тах и видах услуг;

соблю­де­ние орга­ни­за­ци­он­ных норм управ­ля­е­мо­сти для линей­ных руко­во­ди­те­лей и свя­зан­ное с этим удли­не­ние иерар­хи­че­ской лест­ни­цы по мере уве­ли­че­ния раз­ме­ров организации.

Перечисленные’принципы и тен­ден­ции про­яв­ля­ют­ся объ­ек­тив­но, попыт­ки их игно­ри­ро­вать закан­чи­ва­ют­ся ухуд­ше­ни­ем резуль­та­тов дея­тель­но­сти всей орга­ни­за­ции. Исполь­зо­ва­ние в этих усло­ви­ях толь­ко тра­ди­ци­он­ных линей­но-функ­ци­о­наль­ных струк­тур порож­да­ет слиш­ком мно­го про­ти­во­ре­чий, кон­флик­тов, орга­ни­за­ци­он­ных про­блем. Это, напри­мер, проблемы.рассогласования целей иерар­хи­че­ских уров­ней управ­ле­ния и гори­зон­таль­ных зве­ньев, недо­ста­точ­ная гиб­кость и адап­тив­ность управ­ля­ю­щей систе­мы и т. д. Послед­ствия воз­ник­но­ве­ния таких про­блем и кон­флик­тов обще­из­вест­ны: все они при­во­дят к сни­же­нию эффек­тив­но­сти функ­ци­о­ни­ро­ва­ния орга­ни­за­ции, к замед­ле­нию и неудо­вле­тво­ри­тель­ной реа­ли­за­ции нововведений.

Одним из важ­ней­ших эле­мен­тов совре­мен­ной мето­до­ло­гии орга­ни­за­ци­он­но­го раз­ви­тия, поз­во­ля­ю­щим решить ука­зан­ные про­бле­мы с уче­том всех новых тре­бо­ва­ний к систе­ме управ­ле­ния, явля­ет­ся про­грамм­но-целе­вой подход.

• 2.2.    СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Кон­цеп­ция про­грамм­но-целе­во­го под­хо­да (ПЦП) к управ­ле­нию сей­час нахо­дит­ся, если при­ме­нять тер­ми­но­ло­гию, при­ня­тую для опи­са­ния жиз­нен­ных цик­лов ново­вве­де­ний, в ста­дии зре­ло­сти. Она полу­чи­ла тео­ре­ти­че­ское обос­но­ва­ние, про­ве­ре­на на прак­ти­ке, доста­точ­но широ­ко исполь­зу­ет­ся в науч­ных и про­ект­ных раз­ра­бот­ках, в реаль­ных орга­ни­за­ци­он­ных системах *.

Пик науч­но­го инте­ре­са эта кон­цеп­ция про­шла на ста­ди­ях фор­ми­ро­ва­ния и ста­нов­ле­ния: в раз­ви­тых капи­та­ли­сти­че­ских стра­нах — в 60 — 70‑х годах, в СССР — в 70‑х годах. В эти годы она опи­сы­ва­лась и про­па­ган­ди­ро­ва­лась в десят­ках моно­гра­фий и тыся­чах ста­тей, опро­бо­ва­лась на прак­ти­ке в раз­лич­ных экс­пе­ри­мен­таль­ных формах.

В насто­я­щее вре­мя ПЦП при­ме­ня­ет­ся на всех уров­нях управ­ле­ния народ­ным хозяй­ством и, если оце­ни­вать по мно­гим фор­маль­ным при­зна­кам, про­бле­мы его прак­ти­че­ско­го при­ме­не­ния реше­ны. Счи­та­ет­ся, что про­грамм­но-целе­вые мето­ды управ­ле­ния исполь­зу­ют­ся на мно­гих пред­при­я­ти­ях и в объ­еди­не­ни­ях, они были даже вклю­че­ны как основ­ные эле­мен­ты фор­ми­ро­ва­ния орга­ни­за­ци­он­ных струк­тур управ­ле­ния в общео­т­рас­ле­вые нор­ма­тив­ные документы .

Одна­ко фак­ти­че­ское состо­я­ние дел с при­ме­не­ни­ем ПЦП в управ­ле­нии зна­чи­тель­но отли­ча­ет­ся от кажу­ще­го­ся. Если на уров­нях народ­но­го хозяй­ства в целом, меж­от­рас­ле­во­го руко­вод­ства созда­ни­ем и осво­е­ни­ем новой тех­ни­ки, тер­ри­то­ри­аль­но­го управ­ле­ния целе­вые ком­плекс­ные про­грам­мы ста­ли нор­маль­ным и рас­про­стра­нен­ным сред­ством управ­ле­ния, то на уровне предпри­я­тий и объ­еди­не­ний ПЦП не полу­чил еще доста­точ­но­го распространения.-

• ¹    Про­грамм­но-целе­вое управ­ле­ние соци­а­ли­сти­че­ским про­из­вод­ством (вопро­сы тео­рии и прак­ти­ки). М.: Эко­но­ми­ка, 1980; Науч­но-тех­ни­че­ский про­гресс: про­грамм­ный под­ход. М.: Мысль, 1981; Про­грамм­но-целе­вой под­ход в управ­ле­нии пред­при­я­ти­я­ми и объ­еди­не­ни­я­ми (мето­до­ло­гия и прак­ти­ка при­ме­не­ния). Ново­си­бирск: ИЭиОПП СО АН СССР, 1984.

• ²    Общео­т­рас­ле­вые науч­но-мето­ди­че­ские реко­мен­да­ции по фор­ми­ро­ва­нию орга­ни­за­ци­он­ных струк­тур управ­ле­ния объ­еди­не­ни­я­ми и пред­при­я­ти­я­ми. М.: ГКНТ, 1978; Ком­плекс госу­дар­ствен­ных стан­дар­тов «Управ­ле­ние про­из­вод­ствен­ным объ­еди­не­ни­ем и про­мыш­лен­ным пред­при­я­ти­ем» (ГОСТ 24525.0 — 80 — ГОСТ 24525.4 — 80). М.: Изд-во стан­дар­тов, 1981.

Дело обсто­ит так, что дирек­то­ра зна­чи­тель­ной части орга­ни­за­ций основ­но­го зве­на даже фор­маль­но не заяв­ля­ют о при­ме­не­нии или о жела­нии при­ме­нить ПЦП. На мно­гих пред­при­я­ти­ях и в объ­еди­не­ни­ях, где такие мето­ды и фор­мы счи­та­ют­ся осво­ен­ны­ми, при­ме­не­ние мож­но назвать сим­во­ли­че­ским: кро­ме изме­не­ния назва­ний отдель­ных орга­нов и долж­но­стей, в орга­ни­за­ции управ­ле­ния ниче­го не изме­ни­лось. Опро­сы дирек­то­ров объ­еди­не­ний и пред­при­я­тий пока­зы­ва­ют, что поло­ви­на из них вооб­ще не пред­став­ля­ет сути ПЦП, а боль­шин­ство осталь­ных пред­став­ля­ют его весь­ма упрощенно.

В то же вре­мя коли­че­ство пуб­ли­ка­ций науч­ных и мето­ди­че­ских мате­ри­а­лов по вопро­сам при­ме­не­ния про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния на пред­при­я­ти­ях све­де­но к мини­му­му, нор­ма­тив­но-мето­ди­че­ских доку­мен­тов по исполь­зо­ва­нию новых мето­дов и форм, при­год­ных для прак­ти­че­ско­го исполь­зо­ва­ния, не суще­ству­ет. Это тем более неесте­ствен­но, что в стра­нах, где ПЦП в управ­ле­нии про­из­вод­ством дей­стви­тель­но нашел повсе­мест­ное при­ме­не­ние, ведут­ся посто­ян­ные и широ­кие иссле­до­ва­ния в этой обла­сти, регу­ляр­но пуб­ли­ку­ют­ся новые реко­мен­да­ции, осве­ща­ет­ся прак­ти­че­ский опыт. В США, напри­мер, выпус­ка­ет­ся спе­ци­аль­ный еже­ме­сяч­ный жур­нал по вопро­сам про­грамм­но­це­ле­во­го управ­ле­ния — «Рго]‘ес1 Мапа^егпеп! Лоиг­па!», в ФРГ так­же изда­ет­ся ана­ло­гич­ный жур­нал — «ХеИз­сЬпН Гиг Ог^агнгаНоп 7РО».

Во мно­гом сло­жив­ше­е­ся поло­же­ние вызва­но тем, что боль­шин­ство руко­во­ди­те­лей и спе­ци­а­ли­стов зна­ко­мы лишь с мало­эф­фек­тив­ным опы­том про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния — по экс­пе­ри­мен­там, в кото­рых при­ме­не­ны, как пра­ви­ло, упро­щен­ные реше­ния и чисто фор­маль­ные чер­ты под­хо­да. Пере­до­вой совет­ский и зару­беж­ный опыт сви­де­тель­ству­ет, что по-насто­я­ще­му эффек­тив­ное при­ме­не­ние ПЦП в управ­ле­нии тре­бу­ет очень глу­бо­кой про­ект­ной под­го­тов­ки, упо­ря­до­че­ния и совер­шен­ство­ва­ния наря­ду с орга­ни­за­ци­он­ны­ми так­же эко­но­ми­че­ских и инфор­ма­ци­он­но-тех­но­ло­ги­че­ских отно­ше­ний и свя­зей, улуч­ше­ния мето­дов и про­це­дур пла­ни­ро­ва­ния, рас­пре­де­ле­ния ресур­сов, оцен­ки резуль­та­тов рабо­ты, под­бо­ра кад­ров, тре­бу­ет каче­ствен­но­го изме­не­ния сти­ля руководства.

Конеч­но, такая под­го­тов­ка непро­ста. Кро­ме того, что она тре­бу­ет зна­чи­тель­ных затрат вре­ме­ни и уси­лий, уча­стия руко­во­ди­те­лей и спе­ци­а­ли­стов всех ран­гов, для ее выпол­не­ния нуж­ны еще и спе­ци­аль­ные зна­ния, кото­ры­ми во мно­гих слу­ча­ях работ­ни­ки пред­при­я­тий не обла­да­ют. Поэто­му целе­со­об­раз­но еще раз напом­нить сущ­ность и основ­ные осо­бен­но­сти при­ме­не­ния ПЦП.

Необ­хо­ди­мость в фор­ми­ро­ва­нии ком­плекс­ной целе­вой про­грам­мы появ­ля­ет­ся в тех слу­ча­ях, когда перед орга­ни­за­ци­ей ста­вит­ся доста­точ­но важ­ная, труд­ная и слож­ная зада­ча, реше­ние кото­рой тре­бу­ет вза­и­мо­дей­ствия мно­гих орга­ни­за­ци­он­но обособ­лен­ных испол­ни­те­лей и соот­вет­ствен­но коор­ди­на­ции, кото­рую спо­соб­ны осу­ще­ствить в обыч­ной струк­ту­ре толь­ко руко­во­ди­тель орга­ни­за­ции или его пер­вый заме­сти­тель. В каче­стве при­ме­ров таких задач мож­но назвать созда­ние и про­из­вод­ствен­ное осво­е­ние ново­го вида про­дук­ции, пере­вод про­из­вод­ства на прин­ци­пи­аль­но новую тех­но­ло­гию, рас­ши­ре­ние и рекон­струк­цию про­из­вод­ства, пере­ход на новые усло­вия хозяй­ство­ва­ния и т. п.

Как пра­ви­ло, на пред­при­я­тии одно­вре­мен­но реша­ет­ся несколь­ко задач, тре­бу­ю­щих при­вле­че­ния к коор­ди­на­ции выс­ших руко­во­ди­те­лей. Это, с одной сто­ро­ны, при­во­дит к пере­груз­ке послед­них и меша­ет им нор­маль­но выпол­нять всю сово­куп­ность функ­ций по руко­вод­ству орга­ни­за­ци­ей, а с дру­гой — суще­ствен­но ухуд­ша­ет каче­ство коор­ди­на­ции, ее опе­ра­тив­ность и таким обра­зом сни­жа­ет ответ­ствен­ность испол­ни­те­лей за дости­же­ние конеч­ных резуль­та­тов. Имен­но в свя­зи с необ­хо­ди­мо­стью реше­ния этих про­блем и воз­ник ПЦП в управлении.

Суще­ству­ют и опи­сы­ва­ют­ся раз­лич­ные орга­ни­за­ци­он­ные фор­мы прак­ти­че­ской реа­ли­за­ции это­го под­хо­да ’. Одна­ко наи­боль­ший эффект дает при­ме­не­ние мат­рич­ных орга­ни­за­ци­он­ных струк­тур управ­ле­ния целе­вы­ми про­грам­ма­ми. Зача­стую в лите­ра­ту­ре даже отож­деств­ля­ют ПЦП в управ­ле­нии с применением

¹ См., напр.: Орга­ни­за­ци­он­ные струк­ту­ры управ­ле­ния про­из­вод­ством. М.: Эко­но­ми­ка, 1975; Миль­нер Б. 3., Евен­ко Л. И., Рапо­порт В. С. Систем­ный под­ход к орга­ни­за­ции управ­ле­ния. М.: Эко­но­ми­ка, 1983; Лари­нов В. П. Мето­ди­че­ские вопро­сы орга­ни­за­ции про­грамм­но-целе­во­го управления//Развитие тео­рии управ­ле­ния соци­а­ли­сти­че­ским обще­ствен­ным про­из­вод­ством. Л.: Ленингр. инж.-экон. ин‑т, 1985.

 

 

мат­рич­ных орга­ни­за­ци­он­ных струк­тур, хотя это и не вполне кор­рект­но. Рас­смот­рим в свя­зи с этим одну из наи­бо­лее уни­вер­саль­ных схем постро­е­ния мат­рич­ной струк­ту­ры управ­ле­ния целе­вы­ми про­грам­ма­ми, при­ме­ня­е­мых на пред­при­я­ти­ях и в объ­еди­не­ни­ях (рис. 2.1)

Суть отно­ше­ний при фор­ми­ро­ва­нии мат­рич­ных орга­ни­за­ци­он­ных струк­тур про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния состо­ит в следующем.

Руко­во­ди­те­лю про­грам­мы пере­да­ют­ся от выс­ше­го руко­во­ди­те­ля орга­ни­за­ции необ­хо­ди­мые пол­но­мо­чия по рас­по­ря­ди­тель­ству ресур­са­ми, а так­же испол­ни­те­ля­ми работ и меро­при­я­ти­я­ми, состав­ля­ю­щи­ми про­грам­му. При этом, что­бы огра­ни­чить сфе­ру кон­тро­ля руководи-

теля про­грам­мы и не раз­ру­шать сло­жив­ши­е­ся отно­ше­ния в суще­ству­ю­щей линей­но-функ­ци­о­наль­ной струк­ту­ре орга­ни­за­ции, вво­дит­ся инсти­тут ответ­ствен­ных испол­ни­те­лей про­грамм­ных меро­при­я­тий. Этот ста­тус при­об­ре­та­ют руко­во­ди­те­ли под­раз­де­ле­ний и групп, выпол­ня­ю­щих само­сто­я­тель­но зада­ния по про­грам­ме. Ответ­ствен­ные испол­ни­те­ли нахо­дят­ся в двой­ном под­чи­не­нии. По вопро­сам содер­жа­ния, сро­ков испол­не­ния и резуль­та­тов соот­вет­ству­ю­щих зада­ний и меро­при­я­тий они под­от­чет­ны руко­во­ди­те­лю про­грам­мы. По всем осталь­ным вопро­сам сво­ей дея­тель­но­сти они под­чи­ня­ют­ся сво­им посто­ян­ным руко­во­ди­те­лям соглас­но дей­ству­ю­щей иерархии.

Для обще­го руко­вод­ства про­грам­мой, согла­со­ва­ния и коор­ди­на­ции реше­ний, свя­зан­ных с меж­функ­ци­о­наль­ной дея­тель­но­стью по ее выпол­не­нию, созда­ют­ся спе­ци­аль­ные орга­ны. На выс­шем уровне руко­вод­ства — это кол­ле­ги­аль­ный орган в виде спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­но­го коми­те­та сове­та дирек­то­ров объ­еди­не­ния или само­сто­я­тель­но­го сове­та при одном из заме­сти­те­лей дирек­то­ра пред­при­я­тия. На сред­нем уровне — это пла­но­во­ко­ор­ди­на­ци­он­ный отдел, кото­рый осу­ществ­ля­ет сба­лан­си­ро­ван­ное рас­пре­де­ле­ние ресур­сов меж­ду про­грам­ма­ми и дру­ги­ми вида­ми дея­тель­но­сти, обес­пе­чи­ва­ю­щее устой­чи­вое функ­ци­о­ни­ро­ва­ние организации.

Для ана­ли­за ситу­а­ций и под­го­тов­ки необ­хо­ди­мых реше­ний, свя­зан­ных с соот­вет­ству­ю­щи­ми типа­ми про­грамм *, а так­же для обес­пе­че­ния рабо­ты кол­ле­ги­аль­ных орга­нов созда­ют­ся (как пра­ви­ло, при заме­сти­те­лях руко­во­ди­те­ля орга­ни­за­ции) ана­ли­ти­че­ские штаб­ные под­раз­де­ле­ния. Штаб­ные функ­ции целе­со­об­раз­но воз­ла­гать на уже дей­ству­ю­щие в струк­ту­ре управ­ле­ния зве­нья, спе­ци­а­ли­за­ция кото­рых в наи­боль­шей сте­пе­ни соот­вет­ству­ет дан­ной роли.

В зави­си­мо­сти от мас­шта­ба и харак­те­ра про­грамм тре­бо­ва­ния к роли и орга­ни­за­ци­он­но­му ста­ту­су их руко­во­ди­те­лей могут суще­ствен­но раз­ли­чать­ся. Руко­водите­лям общих про­грамм, име­ю­щих осо­бую важ­ность, тре­бу­ю­щих капи­таль­ных вло­же­ний, дают­ся мак­си­маль­ные пол­но­мо­чия, они полу­ча­ют в сфе­ре сво­ей ком­пе­тен­ции ста­тус заме­сти­те­ля руко­во­ди­те­ля предприятия.-

• ¹    При­зна­ки клас­си­фи­ка­ции и осо­бен­но­сти управ­ле­ния раз­ны­ми типа­ми про­грамм опи­са­ны в рабо­тах: Ваг­ге­у­ге Р.-У. Туро1о^у дез 1ппоуаНопз//Кеуие (гапса^зе де ^езй­оп 1пдиз1пеПе. 1980. № 24. Рр. 9 — 15; Науч­но-тех­ни­че­ский про­гресс: про­грамм­ный под­ход. М.: Мысль, 1981. С. 52 — 59; Ладен­ко И. С. Мето­до­ло­ги­че­ские про­бле­мы раз­ра­бот­ки и при­ме­не­ния про­грамм­но-целе­во­го под­хо­да. Ново­си­бирск: Ин‑т исто­рии, фило­ло­гии и фило­со­фии СО АН СССР, 1985. С. 7 — 16.

Руко­во­ди­те­лям про­грамм мень­ших мас­шта­бов, име­ю­щих огра­ни­чен­ную сфе­ру вли­я­ния и вклю­ча­ю­щих мень­шее чис­ло испол­ни­те­лей, предо­став­ля­ют­ся и соот­вет­ствен­но мень­шие пол­но­мо­чия. В их роли могут высту­пать руко­во­ди­те­ли и спе­ци­а­ли­сты отдель­ных под­раз­де­ле­ний под общим руко­вод­ством функ­ци­о­наль­но­го заме­сти­те­ля дирек­то­ра. Нако­нец, локаль­ные про­ек­ты с узкой сфе­рой вли­я­ния могут выпол­нять­ся в рам­ках дей­ству­ю­ще­го рас­пре­де­ле­ния пол­но­мо­чий меж­ду под­раз­де­ле­ни­я­ми. В этих усло­ви­ях на более высо­ком уровне руко­вод­ства лишь уточ­ня­ет­ся объ­ем выде­ля­е­мых ресур­сов и уси­ли­ва­ет­ся кон­троль за их использованием.

Как пра­ви­ло, ста­ту­су и пол­но­мо­чи­ям руко­во­ди­те­лей про­грамм соот­вет­ству­ет и выде­ля­е­мый в их под­чи­не­ние функ­ци­о­наль­ный аппа­рат под­держ­ки. Для управ­ле­ния дол­го­сроч­ны­ми круп­но­мас­штаб­ны­ми само­сто­я­тель­ны­ми про­ек­та­ми с актив­ным харак­те­ром свя­зей, когда необ­хо­ди­мо выпол­нять боль­шие объ­е­мы работ по сбо­ру и ана­ли­зу инфор­ма­ции, под­го­тов­ке реше­ний, кон­тро­лю за их испол­не­ни­ем, в под­чи­не­ние руко­во­ди­те­лю про­грам­мы пере­да­ет­ся раз­ви­тый функ­ци­о­наль­ный аппа­рат, кото­рый может вклю­чать несколь­ко спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ных под­раз­де­ле­ний. Если же объ­ем работ по обес­пе­че­нию дея­тель­но­сти руко­во­ди­те­ля про­грам­мы незна­чи­те­лен, то необ­хо­ди­мые функ­ции могут выпол­нять­ся дей­ству­ю­щи­ми под­раз­де­ле­ни­я­ми раз­лич­ных функ­ци­о­наль­ных бло­ков, даже не нахо­дя­щи­ми­ся в его непо­сред­ствен­ном под­чи­не­нии, или неболь­шим коли­че­ством выде­лен­ных специалистов.

Изу­че­ние опы­та при­ме­не­ния ПЦП в управ­ле­нии пред­при­я­ти­я­ми и объ­еди­не­ни­я­ми пока­зы­ва­ет, что одной из глав­ных при­чин низ­кой эффек­тив­но­сти новых форм орга­ни­за­ции явля­ет­ся недо­ста­точ­ное вни­ма­ние к созда­нию систем функ­ци­о­наль­ной под­держ­ки орга­нов руко­вод­ства про­грам­ма­ми. Счи­та­ет­ся, что сто­ит толь­ко назна­чить руко­во­ди­те­ля про­грам­мы, наде­лить его необ­хо­ди­мы­ми пол­но­мо­чи­я­ми — и про­бле­мы коор­ди­на­ции вза­и­мо­дей­ствия мно­гих испол­ни­те­лей при дости­же­нии постав­лен­ной цели будут успеш­но реше­ны. Это не так. Опыт зару­беж­ных фирм, где при­ме­не­ние мат­рич­ных струк­тур при управ­ле­нии слож­ны­ми про­ек­та­ми дало дей­стви­тель­но суще­ствен­ный эффект, сви­де­тель­ству­ет, что без созда­ния хоро­шо спро­ек­ти­ро­ван­ной систе­мы под­держ­ки руко­во­ди­те­ля про­грам­мы, вклю­ча­ю­щей выпол­не­ние ана­ли­ти­че­ских, орга­ни­за­ци­он­ных, кон­троль­но-учет­ных, инфор­ма­ци­он­ных функ­ций, хоро­шие резуль­та­ты полу­чить невозможно .

Зна­чи­тель­но раз­ли­ча­ет­ся орга­ни­за­ция управ­ле­ния про­грам­ма­ми в зави­си­мо­сти от объ­е­ма и харак­те­ра свя­зей меж­ду испол­ни­те­ля­ми про­грамм­ных мероприятий.

Так, в ком­плекс­но-свя­зан­ных про­грам­мах, пред­став­ля­ю­щих собой сово­куп­ность стро­го обу­слов­лен­ных меро­при­я­тий, где резуль­та­ты одних работ слу­жат осно­вой или необ­хо­ди­мым усло­ви­ем для выпол­не­ния дру­гих, вза­и­мо­дей­ствие испол­ни­те­лей очень вели­ко и име­ет актив­ный харак­тер. Это, напри­мер, про­грам­мы созда­ния и про­из­вод­ствен­но­го осво­е­ния новых изде­лий, пере­хо­да к новым тех­но­ло­ги­ям, рекон­струк­ции, тех­ни­че­ско­го пере­во­ору­же­ния и т. п. В орга­ни­за­ции управ­ле­ния таки­ми про­грам­ма­ми роль руко­во­ди­те­ля и необ­хо­ди­мость созда­ния мат­рич­ной струк­ту­ры исклю­чи­тель­но велики.

И напро­тив, тре­бо­ва­ния к управ­ле­нию ком­плекс­но­дис­крет­ны­ми про­грам­ма­ми, кото­рые пред­став­ля­ют собой набо­ры отно­си­тель­но неза­ви­си­мых, мало свя­зан­ных друг с дру­гом меро­при­я­тий, в сово­куп­но­сти обес­пе­чи­ва­ю­щих дости­же­ние конеч­ной цели, совер­шен­но иные. Здесь доста­точ­но цен­тра­ли­зо­ван­но уста­но­вить цели и рас­пре­де­лить ресур­сы, а затем лишь орга­ни­зо­вать чет­кую коор­ди­на­цию пла­но­вых реше­ний и стро­гий кон­троль за их выпол­не­ни­ем. Эту рабо­ту могут выпол­нять суще­ству­ю­щие пла­но­во-коор­ди­на­ци­он­ные орга­ны и спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ные под­раз­де­ле­ния функ­ци­о­наль­ных бло­ков. Таким спо­со­бом целе­со­об­раз­но управ­лять про­грам­ма­ми, ори­ен­ти­ро­ван­ны­ми на эко­но­ми­че­ские и соци­аль­ные цели (напри­мер, на сокра­ще­ние руч­но­го и тяже­ло­го тру­да, эко­но­мию мате­ри­а­лов, топ­ли­ва и энер­гии и т. п.), на под­дер­жа­ние и повы­ше­ние каче­ства про­дук­ции, на охра­ну окру­жа­ю­щей среды.

• ¹    Кизк1п А. М., Ез1ез XV. Е. Тке рго]ес1 тапа^етеп!: Из го1е апд сопдис1//Рго]ес1 Мапа^етеп! Лоигпа1. 1985. 16. М. 3; На^еп КоНег V. Рго]ес( тапа^етеп! — ип(ег1иЪип^ Р1апип^, Коог­сН­па­Ноп ипд Ог^ап1гаНоп 1п Рго]ес1тапа&етеп1//2еИзсЬгИ1 (иг Ог^атгаНоп 2ЕО. 1985. 54. М 7.

Исполь­зо­ва­ние мат­рич­ных форм орга­ни­за­ции про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния зна­чи­тель­но рас­ши­ря­ет воз­мож­но­сти совер­шен­ство­ва­ния орга­ни­за­ци­он­ных струк­тур и поз­во­ля­ет раз­ре­шить или зна­чи­тель­но смяг­чить мно­гие орга­ни­за­ци­он­ные про­бле­мы. При выбо­ре кон­крет­ных орга­ни­за­ци­он­ных реше­ний, осно­ван­ных на мат­рич­ном спо­со­бе постро­е­ния струк­ту­ры, целе­со­об­раз­но руко­вод­ство­вать­ся неко­то­ры­ми общи­ми кри­те­ри­я­ми. В их чис­ле мож­но назвать следующие:

пол­но­та ответ­ствен­но­сти каж­до­го управ­лен­че­ско­го орга­на за дости­же­ние постав­лен­ной перед ним зада­чи (под­це­ли) управления;

сба­лан­си­ро­ван­ность целей суб­ор­ди­ни­ро­ван­ных уров­ней управ­ле­ния, кото­рая дости­га­ет­ся за счет того, что выпол­не­ние сово­куп­но­сти задач, воз­ла­га­е­мых на все зве­нья ниже­сто­я­ще­го уров­ня, долж­но обес­пе­чи­вать пол­ное дости­же­ние цели, сто­я­щей перед выше­сто­я­щим уров­нем управления;

ком­плекс­ность выпол­не­ния сово­куп­но­сти функ­ций управ­ле­ния, отно­ся­щих­ся к реше­нию каж­дой постав­лен­ной зада­чи (как по «вер­ти­ка­ли», так и по «гори­зон­та­ли» взаимодействия);

мини­ми­за­ция дуб­ли­ро­ва­ния функ­ций и работ при орга­ни­за­ци­он­ном выде­ле­нии под­си­стем управ­ле­ния про­ек­та­ми и продуктами;

сохра­не­ние усло­вий для спе­ци­а­ли­за­ции отдель­ных работ­ни­ков и пер­вич­ных зве­ньев при созда­нии ком­плекс­ных подразделений;

кон­цен­тра­ция ответ­ствен­но­сти за дости­же­ние каж­дой под­це­ли и реше­ние каж­дой само­сто­я­тель­ной управ­лен­че­ской зада­чи в одном органе управ­ле­ния (у одно­го руководителя);

сба­лан­си­ро­ван­ность в каж­дом звене и на каж­дом уровне управ­ле­ния объ­е­мов ответ­ствен­но­сти за дости­же­ние постав­лен­ной цели и прав по при­ня­тию реше­ний, свя­зан­ных с ее достижением.

Ори­ен­та­ция на ука­зан­ные кри­те­рии при одно­вре­мен­ном уче­те всех опи­сан­ных в этом раз­де­ле осо­бен­но­стей при­ме­не­ния про­грамм­но-целе­во­го под­хо­да в управ­ле­нии орга­ни­за­ци­ей поз­во­ля­ет раз­ра­бо­тать и внед­рить высо­ко­эф­фек­тив­ные ори­ги­наль­ные струк­ту­ры управ­ле­ния — гиб­кие, хоро­шо при­спо­саб­ли­ва­ю­щи­е­ся к изме­ня­ю­щим­ся усло­ви­ям дея­тель­но­сти, обла­да­ю­щие необ­хо­ди­мым потен­ци­а­лом для раз­ви­тия при реше­нии задач ради­каль­ной пере­строй­ки хозяй­ствен­но­го меха­низ­ма. Прак­ти­че­ские резуль­та­ты мно­гих пред­при­я­тий и объ­еди­не­ний под­твер­жда­ют этот вывод ’.

• 2.3.    ИЗМЕНЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИИ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОГО ПОДХОДА

Опыт функ­ци­о­ни­ро­ва­ния раз­лич­ных систем про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния пока­зал, что воз­мож­но­сти сугу­бо орга­ни­за­ци­он­ной регла­мен­та­ции про­грамм­ной дея­тель­но­сти не бес­пре­дель­ны. В усло­ви­ях, когда при выпол­не­нии про­грам­мы долж­ны быть ско­ор­ди­ни­ро­ва­ны мно­гие раз­но­тип­ные про­цес­сы, выпол­ня­е­мые в усло­ви­ях неопре­де­лен­но­сти, для реше­ния новых, мало изу­чен­ных про­блем неиз­ме­ри­мо воз­рас­та­ет роль эко­но­ми­че­ских мето­дов управ­ле­ния. Вме­сте с тем исполь­зо­ва­ние ПЦП само по себе тре­бу­ет суще­ствен­но­го изме­не­ния и раз­ви­тия эко­но­ми­че­ских отно­ше­ний меж­ду все­ми эле­мен­та­ми хозяй­ствен­ной систе­мы, как участ­ву­ю­щи­ми, так и не участ­ву­ю­щи­ми в выпол­не­нии отдель­ных про­грамм. Акту­аль­ность такой поста­нов­ки зада­чи тем более высо­ка, что она пол­но­стью соот­вет­ству­ет реа­ли­зу­е­мым в насто­я­щий пери­од целям корен­ной пере­строй­ки хозяй­ствен­но­го меха­низ­ма. Рас­смот­рим наи­бо­лее суще­ствен­ные аспек­ты этой проблемы.

Ком­плекс­ная целе­вая про­грам­ма как объ­ект управ­ле­ния отли­ча­ет­ся от тра­ди­ци­он­ных объ­ек­тов рядом суще­ствен­ных при­зна­ков. В первую оче­редь нуж­но иметь в виду, что пред­при­я­тия, объ­еди­не­ния, их пред­мет­но или тех­но­ло­ги­че­ски спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ные под­раз­де­ле­ния — более орга­ни­зо­ван­ные систе­мы, чем целе­вые про­грам­мы. Каж­дая про­из­вод­ствен­ная орга­ни­за­ция и ее зве­но спе­ци­аль­но фор­ми­ру­ют­ся под зара­нее задан­ные дол­го­вре­мен­ные цели, их пара­мет­ры под­би­ра­ют­ся с точ­ки зре­ния наи­бо­лее эффек­тив­но­го выпол­не­ния тех­но­ло­ги­че­ски опре­де­лен­ных устой­чи­вых функ­ций. Извест­ны пра­ви­ла эффек­тив­ной орга­ни­за­ции про­извод­ства: обес­пе­че­ние сба­лан­си­ро­ван­но­сти мощ­но­стей основ­ных и вспо­мо­га­тель­ных цехов, син­хро­ни­за­ция вза­и­мо­свя­зан­ных про­цес­сов, мак­си­маль­но воз­мож­ная спе­ци­а­ли­за­ция работ­ни­ков и обо­ру­до­ва­ния. Поэто­му для доста­точ­но хоро­шо орга­ни­зо­ван­ных пред­при­я­тий и объ­еди­не­ний выдер­жи­ва­ет­ся усло­вие: мак­си­маль­но эффек­тив­ное функ­ци­о­ни­ро­ва­ние под­си­стем (цехов, служб, про­ект­ных под­раз­де­ле­ний и пр.) обес­пе­чи­ва­ет мак­си­маль­ный эффект функ­ци­о­ни­ро­ва­ния всей системы.-

• ¹    Совер­шен­ство­ва­ние систе­мы управ­ле­ния про­из­вод­стен­ным объ­еди­не­ни­ем (Опыт «Урал­элек­тро­тя­ж­ма­ша»). М.: Эко­но­ми­ка, 1975; Орга­ни­за­ция управ­ле­ния круп­ным про­мыш­лен­ным ком­плек­сом (опыт КамА­За). М.: Эко­но­ми­ка, 1977; Семе­нов В. Я. Про­грамм­но-целе­вое управ­ле­ние тех­ни­че­ским про­грес­сом на пред­при­я­тии. М.: Эко­но­ми­ка, 1978; Фомин Б. И. Управ­ле­ние ново­вве­де­ни­я­ми в элек­тро­тех­ни­ке. («Дости­же­ния и перспективы»)/МЦНТИ, КСА. М., 1982. Вып. 28; Управ­ле­ние и науч­но-тех­ни­че­ский про­гресс, № 5.

Ком­плекс­ная целе­вая про­грам­ма пред­став­ля­ет собой вре­мен­ную орга­ни­за­ци­он­ную систе­му, она чаще все­го фор­ми­ру­ет­ся из зве­ньев, не при­спо­соб­лен­ных спе­ци­аль­но для реше­ния задач, на кото­рые ори­ен­ти­ро­ва­на про­грам­ма. Конеч­но, каж­дый испол­ни­тель под­би­ра­ет­ся с точ­ки зре­ния его спо­соб­но­стей наи­луч­ше­го дости­же­ния постав­лен­ных целей, одна­ко воз­мож­но­сти выбо­ра при­вле­ка­е­мых к выпол­не­нию про­грам­мы под­раз­де­ле­ний и испол­ни­те­лей огра­ни­че­ны. Это объ­яс­ня­ет­ся рядом при­чин. Во-пер­вых, вре­мен­ным харак­те­ром про­грам­мы. Во-вто­рых, невоз­мож­но­стью в боль­шин­стве слу­ча­ев пол­но­стью загру­зить при­вле­ка­е­мо­го испол­ни­те­ля рабо­та­ми по про­грам­ме. В‑третьих, не исклю­че­ны зна­чи­тель­ные рас­хож­де­ния опе­ра­тив­ных задач под­раз­де­ле­ния, в кото­рое вхо­дит испол­ни­тель про­грам­мы, и про­грамм­но­го меро­при­я­тия, в кото­ром он дол­жен быть занят. Нако­нец, неко­то­рые под­раз­де­ле­ния и испол­ни­те­ли могут быть одно­вре­мен­но при­вле­че­ны к уча­стию в несколь­ких программах.

Таким обра­зом, ком­плекс­ная целе­вая про­грам­ма — это орга­ни­за­ци­он­ная систе­ма, в кото­рой необ­хо­ди­мость дости­же­ния задан­ной конеч­ной цели допус­ка­ет и оправ­ды­ва­ет сни­же­ние эффек­тив­но­сти функ­ци­о­ни­ро­ва­ния вклю­ча­е­мых в нее эле­мен­тов. Напри­мер, при выпол­не­нии про­грамм созда­ния новой тех­ни­ки, пере­во­ору­же­ния про­из­вод­ства кон­струк­тор­ские, иссле­до­ва­тель­ские и про­из­вод­ствен­ные под­раз­де­ле­ния при­вле­ка­ют­ся к выпол­не­нию отдель­ных не свой­ствен­ных их спе­ци­а­ли­за­ции разо­вых зада­ний по раз­ра­бот­ке и изго­тов­ле­нию новых узлов и при­спо­соб­ле­ний, про­ве­де­нию осо­бых испы­та­ний, осу­ществ­ле­нию уни­каль­ных транс­порт­ных опе­ра­ций. При этом, как пра­ви­ло, про­из­во­дят­ся сверх­нор­ма­тив­ные затра­ты на полу­че­ние задан­ных резуль­та­тов, про­ис­хо­дит сни­же­ние рен­та­бель­но­сти, про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да и дру­гих пока­за­те­лей дея­тель­но­сти отдельных под­раз­де­ле­ний по срав­не­нию с достиг­ну­ты­ми ранее.

Сни­же­ние эффек­тив­но­сти дея­тель­но­сти отдель­ных испол­ни­те­лей, при­вле­ка­е­мых к уча­стию в про­грам­ме, оправ­ды­ва­ет­ся важ­но­стью ее конеч­ной цели или объ­ек­тив­но сжа­ты­ми сро­ка­ми реа­ли­за­ции и оку­па­ет­ся общим эко­но­ми­че­ским эффек­том от осу­ществ­ле­ния всех вза­и­мо­свя­зан­ных меро­при­я­тий. Поэто­му с точ­ки зре­ния народ­но­хо­зяй­ствен­ных инте­ре­сов выпол­не­ние ком­плекс­ных про­грамм пред­став­ля­ет про­грес­сив­ную фор­му орга­ни­за­ции обще­ствен­но­го про­из­вод­ства. Одна­ко с точ­ки зре­ния тех испол­ни­те­лей, эффек­тив­ность рабо­ты кото­рых при выпол­не­нии про­грамм­ных меро­при­я­тий сни­жа­ет­ся, уча­стие в про­грам­ме ста­но­вит­ся неже­ла­тель­ным. Вклю­че­ние в план рабо­ты испол­ни­те­лей таких отно­си­тель­но неэф­фек­тив­ных для них про­грамм­ных меро­при­я­тий, осу­ществ­ля­е­мое путем чисто адми­ни­стра­тив­но­го воз­дей­ствия и не под­креп­лен­ное эко­но­ми­че­ски­ми рыча­га­ми, затруд­ня­ет управ­ле­ние про­грам­мой и при­во­дит к сни­же­нию общей эффек­тив­но­сти ее выполнения.

Такие ситу­а­ции, напри­мер, часто воз­ни­ка­ют при реа­ли­за­ции про­грамм повы­ше­ния каче­ства про­дук­ции. Они обыч­но содер­жат зада­ния про­из­вод­ствен­ным под­раз­де­ле­ни­ям модер­ни­зи­ро­вать тех­но­ло­ги­че­ское обо­ру­до­ва­ние, создать спе­ци­аль­ную оснаст­ку, выпол­нять допол­ни­тель­ные отде­лоч­ные или кон­троль­ные опе­ра­ции и т. п. Выпол­не­ние этих зада­ний тре­бу­ет допол­ни­тель­ных затрат, при­во­дит к сни­же­нию коли­че­ствен­ных пока­за­те­лей рабо­ты и при отсут­ствии ком­пен­са­ци­он­ных меха­низ­мов в ряде слу­ча­ев сопро­вож­да­ет­ся даже сни­же­ни­ем зара­бот­ков. Есте­ствен­но, что руко­во­ди­те­ли цехов и участ­ков изыс­ки­ва­ют любые пово­ды, что­бы не выпол­нять таких зада­ний или по мень­шей мере не торо­пят­ся с их выполнением.

В то же вре­мя суще­ству­ю­щая систе­ма пла­ни­ро­ва­ния и эко­но­ми­че­ско­го сти­му­ли­ро­ва­ния хозяй­ствен­ной дея­тель­но­сти поз­во­ля­ет решить ука­зан­ную про­бле­му, но для это­го необ­хо­ди­мо раз­ра­бо­тать и утвер­дить соот­вет­ству­ю­щие пра­ви­ла и нор­мы внут­ри­ор­га­ни­за­ци­он­ных эко­но­ми­че­ских отношений.

В первую оче­редь важ­но фор­маль­но регла­мен­ти­ро­вать пра­ва руко­во­ди­те­лей про­грамм по рас­по­ря­ди­тель­ству раз­лич­ны­ми ресур­са­ми. Фор­мы рас­по­ря­ди­тель­ства могут и долж­ны быть самы­ми раз­но­об­раз­ны­ми — от наде­ле­ния пол­но­мо­чи­я­ми само­сто­я­тель­но рас­пре­делян» мате­ри­аль­ные, тру­до­вые и финан­со­вые ресур­сы, выде­лен­ные на выпол­не­ние про­грам­мы, до предо­став­ле­ния нра­ва опе­ра­тив­но утвер­ждать или согла­со­вы­вать нор­ма­ти­вы рас­хо­да опре­де­лен­ных видов ресур­сов. В любом слу­чае долж­но быть обес­пе­че­но выде­ле­ние обос­но­ван­ных по вели­чине и номен­кла­ту­ре фон­дов ресур­сов, необ­хо­ди­мых для выпол­не­ния про­грам­мы, кото­рые могут рас­хо­до­вать­ся по ука­за­нию или под непо­сред­ствен­ным кон­тро­лем руко­во­ди­те­ля программы.

Цен­тра­ли­зо­ван­ные фон­ды ресур­сов, выде­ля­е­мых на выпол­не­ние про­грам­мы, целе­со­об­раз­но созда­вать из нор­ма­тив­ной основ­ной части и пла­но­во­го резер­ва, вели­чи­на кото­ро­го уста­нав­ли­ва­ет­ся в зави­си­мо­сти от клас­са про­грам­мы и кон­крет­ных усло­вий ее реа­ли­за­ции. Резерв­ная часть фон­дов в таком слу­чае может исполь­зо­вать­ся для ком­пен­са­ции сверх­нор­ма­тив­ных рас­хо­дов ресур­сов при выбо­ре испол­ни­те­лей про­грамм­ных меро­при­я­тий, не спо­соб­ных уло­жить­ся в дей­ству­ю­щие нор­мы, или при вызван­ном инте­ре­са­ми дости­же­ния конеч­ной цели фор­си­ро­ва­нии сро­ков выпол­не­ния отдель­ных про­грамм­ных меро­при­я­тий. Из резерв­ной части фон­да эко­но­ми­че­ско­го сти­му­ли­ро­ва­ния появит­ся воз­мож­ность ком­пен­си­ро­вать пони­жен­ную эффек­тив­ность дея­тель­но­сти тех участ­ни­ков про­грам­мы, кото­рым были пору­че­ны несвой­ствен­ные зада­ния или у кото­рых был допу­щен объ­ек­тив­но необ­хо­ди­мый пере­рас­ход ресурсов.

Вели­чи­на цен­тра­ли­зо­ван­ных фон­дов для неко­то­рых круп­ных про­грамм, выпол­ня­е­мых внут­ри пред­при­я­тий и объ­еди­не­ний, состав­ля­ет зна­чи­тель­ную вели­чи­ну. Так, на КамА­Зе неко­то­рые дол­го­вре­мен­ные тех­ни­че­ские и про­из­вод­ствен­ные про­грам­мы оце­ни­ва­лись в сот­ни мил­ли­о­нов руб­лей. До 50% этих затрат может цен­тра­ли­зо­вать­ся в соот­вет­ству­ю­щих фон­дах. В про­из­вод­ствен­ном объ­еди­не­нии «Урал­элек­тро­тя­ж­маш» толь­ко цен­тра­ли­зо­ван­ные фон­ды мате­ри­аль­но­го поощ­ре­ния по отдель­ным про­грам­мам дости­га­ли 50 тыс. руб.

Есте­ствен­но, эффек­тив­ность рас­пре­де­ле­ния и исполь­зо­ва­ния таких зна­чи­тель­ных ресур­сов долж­на так­же кон­тро­ли­ро­вать­ся, но уже в про­грамм­ном раз­ре­зе. При этом игра­ют важ­ную роль как стро­гая регла­мен­та­ция про­це­дур нор­ми­ро­ва­ния фон­дов, обос­но­ва­ния затрат, пере­рас­пре­де­ле­ния ресур­сов и про­чих опе­ра­ций по управ­ле­нию цен­тра­ли­зо­ван­ны­ми фон­да­ми, так и сти­му­ли­ро­ва­ние эко­ном­но­го рас­хо­да ресур­сов со сто­ро­ны орга­нов руко­вод­ства про­грам­мой. С этой целью могут быть вве­де­ны повы­шен­ные пла­те­жи за резерв­ные фон­ды, спе­ци­аль­ный поря­док кон­тро­ля и пере­чис­ле­ния неис­поль­зо­ван­ных резервов.

Суще­ству­ет еще одно прин­ци­пи­аль­ное отли­чие меха­низ­ма целе­во­го управ­ле­ния про­грам­ма­ми от сло­жив­ших­ся мето­дов управ­ле­ния регу­ляр­ны­ми уста­но­вив­ши­ми­ся про­цес­са­ми. Оно обу­слов­ли­ва­ет­ся суще­ствен­но раз­ной сте­пе­нью опре­де­лен­но­сти задач и усло­вий регу­ли­ру­е­мой деятельности.

Так, одним из важ­ней­ших прин­ци­пов орга­ни­за­ции управ­ле­ния соци­а­ли­сти­че­ским хозяй­ством счи­та­ет­ся ста­биль­ность теку­щих пла­нов, обес­пе­чи­ва­ю­щая устой­чи­вую рабо­ту пред­при­я­тия и его под­раз­де­ле­ний, отсут­ствие рас­со­гла­со­ва­ний пла­но­вых зада­ний с раз­ме­ра­ми выде­лен­ных ресур­сов, опре­де­лен­ную само­сто­я­тель­ность сред­них руко­во­ди­те­лей в манев­ри­ро­ва­нии резервами.

Для целе­вых ком­плекс­ных про­грамм, напро­тив, важ­ней­шим тре­бо­ва­ни­ем явля­ет­ся гиб­кость теку­ще­го пла­ни­ро­ва­ния, обес­пе­чи­ва­ю­щая наи­луч­шее при­спо­соб­ле­ние про­цес­са реа­ли­за­ции про­грам­мы к веро­ят­ност­ным резуль­та­там и пере­мен­чи­вым усло­ви­ям вза­и­мо­дей­ствия в сла­бо­ор­га­ни­зо­ван­ной систе­ме. Это озна­ча­ет, что при управ­ле­нии про­грам­мой вполне допу­сти­мым и пра­во­мер­ным ста­но­вит­ся изме­не­ние теку­щих пла­нов испол­ни­те­лей про­грамм­ных меро­при­я­тий. Такие изме­не­ния могут при­во­дить к воз­ник­но­ве­нию бро­со­вых заде­лов, необ­хо­ди­мо­сти про­ве­де­ния ново­го цик­ла орга­ни­за­ци­он­но-тех­ни­че­ской под­го­тов­ки, необес­пе­чен­но­сти неко­то­рых работ соот­вет­ству­ю­щи­ми ресур­са­ми. Все это сопро­вож­да­ет­ся сни­же­ни­ем эффек­тив­но­сти рабо­ты испол­ни­те­лей про­грам­мы, оправ­дан­но­го, одна­ко, конеч­ны­ми резуль­та­та­ми программы.

Поэто­му объ­ек­тив­ная потреб­ность осу­ществ­ле­ния изме­не­ний теку­ще­го пла­на вызы­ва­ет необ­хо­ди­мость фор­ми­ро­ва­ния спе­ци­аль­ных резерв­ных (ком­пен­са­ци­он­ных) фон­дов ресур­сов и мате­ри­аль­но­го сти­му­ли­ро­ва­ния. Эти фон­ды могут пред­на­зна­чать­ся, во-пер­вых, для обес­пе­че­ния непред­ви­ден­ных затрат и работ, во-вто­рых, для ком­пен­са­ции непро­из­во­ди­тель­ных рас­хо­дов и сни­же­ния эффек­тив­но­сти испол­ни­те­лей при изме­не­нии теку­щих заданий.

Фор­ми­ро­ва­ние цен­тра­ли­зо­ван­ных фон­дов, вклю­чая и резерв­ную часть, для про­грамм, реа­ли­зу­е­мых в рам­ках одно­го хозяй­ствен­но­го ком­плек­са, не пред­став­ля­ет сушествен­ных затруд­не­ний. Нор­ми­ро­ван­ная часть фон­дов может быть созда­на за счет пере­рас­пре­де­ле­ния ресур­сов меж­ду про­из­вод­ствен­ны­ми еди­ни­ца­ми и балан­си­ро­ва­ния их с уче­том про­грамм­ных меро­при­я­тий. При этом нали­чие цен­тра­ли­зо­ван­но­го фон­да не тре­бу­ет уве­ли­че­ния обо­рот­ных средств. Про­цесс исполь­зо­ва­ния фон­да осу­ществ­ля­ет­ся бла­го­да­ря вве­де­нию более стро­гой систе­мы кон­тро­ля за рас­хо­до­ва­ни­ем ресур­сов по целе­во­му назначению.

Созда­ние резерв­ной части цен­тра­ли­зо­ван­ных фон­дов может осу­ществ­лять­ся из раз­ных источ­ни­ков. Так, резер­вы ресур­сов для неболь­ших и сред­них про­грамм могут созда­вать­ся за счет сэко­ном­лен­ных в ходе теку­щей дея­тель­но­сти и цен­тра­ли­зо­ван­ных обо­рот­ных средств. Для круп­но­мас­штаб­ных про­грамм и по дефи­цит­ным ресур­сам резерв­ные фон­ды могут созда­вать­ся целе­вым назна­че­ни­ем с исполь­зо­ва­ни­ем кре­ди­тов бан­ка. Для того что­бы мини­ми­зи­ро­вать раз­ме­ры резерв­ных фон­дов, целе­со­об­раз­но раз­ра­бо­тать осо­бый поря­док их кон­тро­ля и исполь­зо­ва­ния, обес­пе­чи­ва­ю­щий рас­кон­сер­ва­цию резер­вов при бла­го­при­ят­ном ходе реа­ли­за­ции программы.

Цен­тра­ли­зо­ван­ные пере­хо­дя­щие фон­ды эко­но­ми­че­ско­го сти­му­ли­ро­ва­ния могут созда­вать­ся за счет части эффек­та, полу­чен­но­го от реа­ли­за­ции преды­ду­щих про­грамм, и резер­ви­ро­ва­ния опре­де­лен­ной доли теку­ще­го фон­да мате­ри­аль­но­го поощ­ре­ния ¹.

Опи­сан­ный поря­док эко­но­ми­че­ских отно­ше­ний дол­жен быть закреп­лен и соот­вет­ству­ю­щим рас­пре­де­ле­ни­ем адми­ни­стра­тив­ных пол­но­мо­чий. Это озна­ча­ет необ­хо­ди­мость наде­ле­ния руко­во­ди­те­ля про­грам­мы пра­ва­ми утвер­жде­ния или согла­со­ва­ния всех пла­но­вых и рас­пре­де­ли­тель­ных доку­мен­тов, име­ю­щих отно­ше­ние к выпол­не­нию про­грам­мы, вклю­чая рас­пре­де­ле­ние цен­тра­ли­зо­ван­ных поощ­ри­тель­ных фон­дов; при­ем­ки резуль­та­тов выпол­не­ния про­грамм­ных зада­ний и оцен­ки целе­со­об­раз­но­сти про­из­ве­ден­ных рас­хо­дов; согла­со­ва­ния теку­щей отчет­но­сти под­раз­де­ле­ний, участ­ву­ю­щих в выпол­не­нии про­грам­мы; непо­сред­ствен­но­го пре­ми­ро­ва­ния испол­ни­те­лей про­грамм­ных меро­при­я­тий за высо­кое каче­ство и свое­вре­мен­ное выпол­не­ние заданий.

Ана­лиз прак­ти­ки про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния пока­зы­ва­ет, что исполь­зо­ва­ние спе­ци­аль­но раз­ра­бо­тан­ной систе­мы эко­но­ми­че­ских рыча­гов воз­дей­ствия на испол­ни­те­лей про­грам­мы явля­ет­ся необ­хо­ди­мым усло­ви­ем ее успеш­но­го выпол­не­ния. Новые эко­но­ми­че­ские мето­ды и нор­ма­ти­вы долж­ны най­ти отра­же­ние в поло­же­ни­ях о систе­мах управ­ле­ния ком­плекс­ны­ми целе­вы­ми про­грам­ма­ми, раз­ра­ба­ты­ва­е­мых в соот­вет­ствии с Зако­ном СССР о госу­дар­ствен­ном пред­при­я­тии (объ­еди­не­нии), и в нор­ма­тив­но-мето­ди­че­ских доку­мен­тах по орга­ни­за­ции внут­ри­про­из­вод­ствен­но­го хозяй­ствен­но­го расчета.

• 2.4.    ИЗМЕНЕНИЕ СТИЛЯ РАБОТЫ И ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ НОВЫХ ФОРМ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

Широ­кое при­ме­не­ние орга­ни­за­ци­он­ных форм про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния путем соче­та­ния их с тра­ди­ци­он­ны­ми фор­ма­ми свя­за­но не толь­ко с созда­ни­ем новых долж­но­стей и под­раз­де­ле­ний, появ­ле­ни­ем новых и пере­рас­пре­де­ле­ни­ем сло­жив­ших­ся функ­ций и т. д. Это так­же и прин­ци­пи­аль­ное изме­не­ние харак­те­ра отно­ше­ний управ­ле­ния, пере­ход к ново­му сти­лю вза­и­мо­дей­ствия меж­ду отдель­ны­ми орга­на­ми и работ­ни­ка­ми, при­во­дя­щий к воз­ник­но­ве­нию ново­го типа орга­ни­за­ци­он­ной системы.

Как было пока­за­но выше, при­ме­не­ние ПЦП в управ­ле­нии дает наи­боль­ший эффект при усло­вии одно­вре­мен­но­го и согла­со­ван­но­го пре­об­ра­зо­ва­ния как орга­ни­за­ци­он­ных, так и эко­но­ми­че­ских отно­ше­ний меж­ду мно­ги­ми раз­но­род­ны­ми, орга­ни­за­ци­он­но обособ­лен­ны­ми участ­ни­ка­ми вза­и­мо­дей­ствия, свя­зан­ны­ми необ­хо­ди­мо­стью дости­же­ния общей цели. Имен­но ком­плекс­ное, согла­со­ван­ное изме­не­ние эле­мен­тов орга­ни­за­ци­он­но­эко­но­ми­че­ско­го меха­низ­ма дела­ет ПЦП одним из гене­ра­то­ров новой мето­до­ло­гии орга­ни­за­ци­он­но­го раз­ви­тия, обе­ща­ю­щей пере­вод орга­ни­за­ци­он­ных струк­тур управ­ле­ния на новую каче­ствен­ную сту­пень. Суть дела в следующем.

Тра­ди­ци­он­ная орга­ни­за­ция управ­ле­ния, осно­ван­ная на при­ме­не­нии раз­лич­ных моди­фи­ка­ций линей­но­функ­ци­о­наль­ных струк­тур, преду­смат­ри­ва­ет веду­щую роль адми­ни­стра­тив­но-власт­ных суб­ор­ди­на­ци­он­ных отно­ше­ний. Эти отно­ше­ния стро­ят­ся на обя­за­тель­ном под­чи­не­нии испол­ни­те­ля руко­во­ди­те­лю, ниже­сто­я­ще­го орга­на — вышестоящему.

При суб­ор­ди­на­ци­он­ных адми­ни­стра­тив­ных отно­ше­ни­ях выпол­не­ние функ­ций орга­ни­за­ции, коор­ди­на­ции и кон­тро­ля воз­мож­но толь­ко на выше­сто­я­щей сту­пе­ни. В усло­ви­ях углуб­ле­ния раз­де­ле­ния и коопе­ра­ции тру­да, диф­фе­рен­ци­а­ции видов дея­тель­но­сти и воз­рас­та­ния мас­шта­бов про­из­вод­ствен­ных орга­ни­за­ций, с одной сто­ро­ны, и при невоз­мож­но­сти суще­ствен­но рас­ши­рить сфе­ру адми­ни­стра­тив­но­го кон­тро­ля (нор­му управ­ля­е­мо­сти) — с дру­гой, клас­си­че­ская струк­ту­ра при­об­ре­та­ет вид неуклон­но раз­рас­та­ю­щей­ся иерар­хи­че­ской пира­ми­ды. В совре­мен­ных про­из­вод­ствен­ных объ­еди­не­ни­ях отдель­ные про­из­вод­ствен­но-функ­ци­о­наль­ные зве­нья вклю­ча­ют 8 — 12 адми­ни­стра­тив­ных сту­пе­ней, на гене­раль­но­го дирек­то­ра непо­сред­ствен­но выхо­дят 15— 30 заме­сти­те­лей, помощ­ни­ков, руко­во­ди­те­лей под­раз­де­ле­ний и про­из­вод­ствен­ных еди­ниц. Даже в усло­ви­ях ста­биль­но­го функ­ци­о­ни­ро­ва­ния такая струк­ту­ра, постро­ен­ная на прин­ци­пах адми­ни­стра­тив­но­го под­чи­не­ния, не обес­пе­чи­ва­ет необ­хо­ди­мой опе­ра­тив­но­сти и надеж­но­сти управ­ле­ния. В усло­ви­ях же уско­ря­ю­ще­го­ся науч­но-тех­ни­че­ско­го раз­ви­тия, посто­ян­но изме­ня­ю­щих­ся тре­бо­ва­ний внеш­ней сре­ды она ста­но­вит­ся вооб­ще тор­мо­зом для нор­маль­ной работы.

Вот весь­ма нагляд­ный при­мер. Обще­при­зна­но, что круп­ней­шая в мире авто­мо­биль­ная кор­по­ра­ция «Дже­не­рал мото­ре» потер­пе­ла пора­же­ние в кон­ку­рент­ной борь­бе с кор­по­ра­ци­я­ми «Форд» и «Тоё­та», в част­но­сти из-за того, что име­ла слиш­ком глу­бо­ко эше­ло­ни­ро­ван­ную струк­ту­ру управ­ле­ния. Так, струк­ту­ра «Дже­не­рал мото­ре» вклю­ча­ла 14 суб­ор­ди­на­ци­он­ных уров­ней, в то вре­мя как струк­ту­ра «Тоё­та» — толь­ко 5.

Мат­рич­ная фор­ма орга­ни­за­ции управ­ле­ния, реа­ли­зу­ю­щая глав­ные досто­ин­ства ПЦП на осно­ве сба­лан­си­ро­ван­но­го при­ме­не­ния адми­ни­стра­тив­ных и эко­но­ми­че­ских рыча­гов воз­дей­ствия, сокра­ща­ет иерар­хи­че­ские пира­ми­ды при реше­нии кон­крет­ных задач в 3 — 4 раза, повы­ша­ет опе­ра­тив­ность и надеж­ность при­ня­тия реше­ний, вклю­ча­ет меха­низм само­ор­га­ни­за­ции, само­ре­гу­ли­ро­ва­ния и само­кон­тро­ля для каж­дой вво­ди­мой гори­зон­таль­ной цепи управления.

Изме­не­ние струк­ту­ры при­во­дит к изме­не­нию сти­ля управ­ле­ния. Фор­маль­но-бюро­кра­ти­че­ский стиль, ори­ентиро­ван­ный на обособ­лен­ное выпол­не­ние зара­нее задан­ных неиз­мен­ных функ­ций без заин­те­ре­со­ван­но­сти в общих резуль­та­тах дея­тель­но­сти орга­ни­за­ции, усту­па­ет место твор­че­ско­му под­хо­ду, опи­ра­ю­ще­му­ся на само­сто­я­тель­ный выбор наи­луч­ше­го кур­са дей­ствий для дости­же­ния конеч­ной цели, на сотруд­ни­че­ство, на посто­ян­ное при­спо­соб­ле­ние к изме­ня­ю­щей­ся ситуации.

Еще чет­верть века назад в науч­ной лите­ра­ту­ре были сфор­му­ли­ро­ва­ны неко­то­рые прин­ци­пи­аль­ные отли­чия орга­ни­за­ци­он­ных систем, ори­ен­ти­ро­ван­ных на функ­ци­о­ни­ро­ва­ние в ста­биль­ных усло­ви­ях и в усло­ви­ях изме­ня­ю­щих­ся, тре­бу­ю­щих актив­но­го исполь­зо­ва­ния ново­вве­де­ний ¹.

Пер­вый тип систем, назы­ва­е­мый «меха­ни­сти­че­ским», опи­ра­ет­ся на исполь­зо­ва­ние тра­ди­ци­он­ных линей­но­функ­ци­о­наль­ных струк­тур. Глав­ны­ми осо­бен­но­стя­ми таких систем явля­ют­ся функ­ци­о­наль­ная спе­ци­а­ли­за­ция под­раз­де­ле­ний и работ­ни­ков, отсут­ствие пря­мой свя­зи задач каж­до­го испол­ни­те­ля с конеч­ны­ми целя­ми орга­ни­за­ции, стро­гая регла­мен­та­ция прав и обя­зан­но­стей работ­ни­ков при выпол­не­нии каж­дой функ­ции, пре­иму­ще­ствен­но вер­ти­каль­ное вза­и­мо­дей­ствие струк­тур­ных зве­ньев и т. п.

Вто­рой тип систем, назы­ва­е­мый «орга­ни­че­ским», тре­бу­ет при­ме­не­ния мат­рич­ных струк­тур управ­ле­ния. Его отли­чи­я­ми явля­ют­ся ори­ен­та­ция работ­ни­ков и под­раз­де­ле­ний не на функ­ции, а на кон­крет­ные зада­чи, выте­ка­ю­щие из целей орга­ни­за­ции; отсут­ствие стро­гой регла­мен­та­ции содер­жа­ния кон­тро­ля за резуль­та­та­ми; пре­иму­ще­ствен­но гори­зон­таль­ное вза­и­мо­дей­ствие струк­тур­ных зве­ньев и др. По мере накоп­ле­ния опы­та при­ме­не­ния мат­рич­ных струк­тур харак­те­ри­сти­ки сти­ля дея­тель­но­сти в орга­ни­че­ских систе­мах обо­га­ща­лись новы­ми чер­та­ми ².

Одна­ко прак­ти­ка управ­ле­ния реаль­ной орга­ни­за­ци­ей сви­де­тель­ству­ет, что успеш­ная рабо­та в совре­менных усло­ви­ях тре­бу­ет разум­но­го соче­та­ния меха­ни­сти­че­ско­го и орга­ни­че­ско­го типов систем. Про­грамм­но-целе­вое управ­ле­ние не может раз­ви­вать­ся без устой­чи­вой осно­вы в виде раци­о­наль­но постро­ен­ной линей­но-функ­ци­о­наль­ной струк­ту­ры. Поэто­му прин­ци­пи­аль­ным направ­ле­ни­ем раз­ви­тия орга­ни­за­ци­он­ных струк­тур в пред­сто­я­щий пери­од будет одно­вре­мен­ное и вза­и­мо­свя­зан­ное совер­шен­ство­ва­ние отно­ше­ний управ­ле­ния как в «вер­ти­каль­ных» иерар­хи­че­ских функ­ци­о­наль­но или пред­мет­но спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ных бло­ках, так и в «гори­зон­таль­ных» про­грамм­ных или про­блем­но ори­ен­ти­ро­ван­ных под­си­сте­мах. К тако­му же выво­ду при­шли и мно­гие дру­гие специалисты “.

Исклю­чи­тель­но важ­ным в пред­сто­я­щий пери­од явля­ет­ся прин­ци­пи­аль­ное реше­ние вопро­са о харак­те­ре и ком­плекс­но­сти про­цес­са орга­ни­за­ци­он­ных изме­не­ний в про­из­вод­ствен­но-хозяй­ствен­ной орга­ни­за­ции. Здесь суще­ству­ют раз­ные мнения.

Одно из широ­ко рас­про­стра­нен­ных мне­ний состо­ит в том, что орга­ни­за­ци­он­ная струк­ту­ра долж­на быть мак­си­маль­но гиб­кой и по воз­мож­но­сти быст­рее реа­ги­ро­вать на изме­не­ния в окру­жа­ю­щей сре­де. Такой под­ход тре­бу­ет посто­ян­ных пере­стро­ек орга­ни­за­ции, свя­зан­ных как с изме­не­ни­ем внеш­них тре­бо­ва­ний, так и с лик­ви­да­ци­ей внут­рен­них дис­про­пор­ций и рас­со­гла­со­ва­ний. При этом сопро­тив­ле­ние изме­не­ни­ям рас­це­ни­ва­ет­ся как нечто отри­ца­тель­ное, как при­знак отста­ло­сти, бюро­кра­тиз­ма и т. п.

Но любой про­цесс пере­строй­ки, пре­сле­дуя даже вполне обос­но­ван­ные цели, нару­ша­ет нор­маль­ное функ­ци­о­ни­ро­ва­ние орга­ни­за­ции, затруд­ня­ет вза­и­мо­дей­ствие работ­ни­ков и под­раз­де­ле­ний, дела­ет ста­тус мно­гих лиц очень неопре­де­лен­ным и неустой­чи­вым. Кро­ме того, боль­шин­ство частич­ных, мел­ких изме­не­ний в струк­ту­ре дают очень незна­чи­тель­ный эффект, но нару­ша­ют сло­жив­ши­е­ся свя­зи и про­пор­ции, что тре­бу­ет про­ве­де­ния цепи после­ду­ю­щих вто­рич­ных преобразований.

¹ Кегг­пег Н. Рго]ес 1985. 54. М. 8.

Все вме­сте взя­тое при­во­дит к тому, что поте­ри от неста­биль­но­сти отно­ше­ний и свя­зей, воз­ни­ка­ю­щие в резуль­та­те посто­ян­ных пере­стро­ек орга­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ры, зача­стую пре­вы­ша­ют дости­га­е­мый за счет реор­га­ни­за­ции эффект. Поэто­му мож­но счи­тать пра­во­мер­ной пози­цию, содер­жа­щу­ю­ся в рабо­те Д. Мил­ле­ра ¹ и состо­я­щую в том, что пред­по­чти­тель­ны не посто­ян­ные, непре­рыв­ные и посте­пен­ные изме­не­ния и моди­фи­ка­ции орга­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ры и дея­тель­но­сти орга­ни­за­ции, а ред­кие, но зна­чи­тель­ные по сво­е­му харак­те­ру и мас­шта­бу пере­строй­ки. Есте­ствен­но, что такой под­ход суще­ствен­но отра­зит­ся и на самом содер­жа­нии орга­ни­за­ци­он­ных реше­ний — они долж­ны стать более ради­каль­ны­ми и ком­плекс­ны­ми. Этот вывод дела­ет еще более акту­аль­ным при­ме­не­ние мат­рич­ных орга­ни­за­ци­он­ных струк­тур, обес­пе­чи­ва­ю­щих при­спо­соб­ле­ние систем управ­ле­ния к изме­ня­ю­щим­ся усло­ви­ям и тре­бо­ва­ни­ям в доста­точ­но широ­ком диа­па­зоне их значений.

Ана­лиз сло­жив­шей­ся прак­ти­ки пока­зы­ва­ет, что, несмот­ря на все­об­щее при­зна­ние полез­но­сти и про­грес­сив­но­сти ПЦП, его реаль­ное рас­про­стра­не­ние на пред­при­я­ти­ях и в про­из­вод­ствен­ных объ­еди­не­ни­ях не при­об­ре­ло тех мас­шта­бов, кото­рые соот­вет­ство­ва­ли бы име­ю­щим­ся оцен­кам эффек­тив­но­сти. Эта ситу­а­ция име­ет свои объ­ек­тив­ные причины.

Пер­вая из них, на наш взгляд, состо­ит в том, что про­грамм­но-целе­вое управ­ле­ние, осно­ван­ное на при­ме­не­нии орга­ни­за­ци­он­ных струк­тур мат­рич­но­го типа, зна­чи­тель­но слож­нее, чем тра­ди­ци­он­ные орга­ни­за­ци­он­ные фор­мы. Слож­ность его преж­де все­го в том, что при мат­рич­ном управ­ле­нии про­грам­ма­ми воз­ни­ка­ет, если мож­но так выра­зить­ся, мно­го­на­ча­лие. Это озна­ча­ет, что целый ряд важ­ных работ­ни­ков объ­еди­не­ния, игра­ю­щих роль ответ­ствен­ных испол­ни­те­лей, фор­маль­но под­чи­ня­ют­ся уже не одно­му непо­сред­ствен­но­му линей­но­му руко­во­ди­те­лю, а еще и руко­во­ди­те­лю про­грам­мы (порою несколь­ким). Обес­пе­чить пол­ную согла­со­ван­ность реше­ний всех руко­во­ди­те­лей, кото­рые воз­дей­ству­ют на ответ­ствен­но­го испол­ни­те­ля, исклю­чить про­ти­во­ре­чи­вость их инте­ре­сов прак­ти­че­ски невоз­мож­но. Сле­до­ва­тель­но, мат­рич­ное управ­ле­ние неиз­беж­но при­во­дит к уси­ле­нию пси­хо­ло­ги­че­ской напря­жен­но­сти в отно­ше­ни­ях управ­ле­ния, воз­ник­но­ве­нию допол­ни­тель­ных кон­фликт­ных ситуаций.

Кон­струк­тив­но решить эту про­бле­му очень непро­сто. Опыт пока­зы­ва­ет, что адми­ни­стра­тив­ные меры тут не толь­ко не помо­га­ют, но даже вре­дят. Они не устра­ня­ют кон­флик­тов, а заго­ня­ют их вглубь, что при­во­дит к рез­ко­му сни­же­нию эффек­тив­но­сти про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния. Мож­но счи­тать, что имен­но это обсто­я­тель­ство послу­жи­ло при­чи­ной рас­па­да хоро­шо отла­жен­ной систе­мы мат­рич­но­го управ­ле­ния целе­вы­ми про­грам­ма­ми в про­из­вод­ствен­ном объ­еди­не­нии «Урал­элек­тро-тяж­маш».

Гораз­до более эффек­тив­ны­ми для ослаб­ле­ния напря­жен­но­сти отно­ше­ний управ­ле­ния и дости­же­ния согла­со­ван­но­сти инте­ре­сов явля­ют­ся эко­но­ми­че­ские мето­ды, в част­но­сти совер­шен­ство­ва­ние пла­ни­ро­ва­ния, оце­нок резуль­та­тов дея­тель­но­сти, мате­ри­аль­но­го сти­му­ли­ро­ва­ния. Мы уже пока­за­ли, что в силу спе­ци­фи­ки про­грам­мы как объ­ек­та управ­ле­ния при­ме­не­ние мат­рич­ных струк­тур тре­бу­ет созда­ния осо­бо­го эко­но­ми­че­ско­го меха­низ­ма. К сожа­ле­нию, на мно­гих пред­при­я­ти­ях и в про­из­вод­ствен­ных объ­еди­не­ни­ях, пыта­ясь внед­рить ПЦП, не учи­ты­ва­ют это­го обсто­я­тель­ства, что все­гда при­во­дит к неудо­вле­тво­ри­тель­ным результатам.

Что­бы в усло­ви­ях мно­го­на­ча­лия обес­пе­чить соблю­де­ние осно­во­по­ла­га­ю­щих прин­ци­пов управ­ле­ния — един­ства рас­по­ря­ди­тель­ства ресур­са­ми и нераз­дель­ной ответ­ствен­но­сти за дости­же­ние конеч­ных целей, необ­хо­ди­мо стро­го регла­мен­ти­ро­вать пра­ва и обя­зан­но­сти всех участ­ни­ков про­цес­са про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния, обос­но­ван­но и деталь­но рас­пре­де­лять функ­ции меж­ду дей­ству­ю­щи­ми и вновь созда­ва­е­мы­ми орга­на­ми, руко­во­ди­те­ля­ми, специалистами.

При реа­ли­за­ции это­го тре­бо­ва­ния так­же воз­ни­ка­ет ряд труд­но­стей. Раз­ра­бот­ка доста­точ­но совер­шен­но­го орга­ни­за­ци­он­но­го меха­низ­ма мат­рич­но­го управ­ле­ния не может быть осу­ществ­ле­на похо­дя, без зна­чи­тель­ных затрат вре­ме­ни и уси­лий, на осно­ве поверх­ност­ных зна­ний о суще­стве ПЦП. К ней долж­ны быть при­вле­че­ны как высо­ко­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ные экс­пер­ты, так и все ответ­ствен­ные работ­ни­ки пред­при­я­тия или объединения.

Одна­ко в боль­шин­стве слу­ча­ев этой рабо­той пре­не­бре­га­ют, счи­тая, что здра­во­го смыс­ла и тра­ди­ци­он­ных зна­ний для при­ме­не­ния ПЦП доста­точ­но. Опыт пока-

зыва­ет, что такое пред­став­ле­ние глу­бо­ко оши­боч­но. Так, напри­мер, счи­та­ли в свое вре­мя на Хер­сон­ском ком­бай­но­вом заво­де им. Пет­ров­ско­го, когда реши­ли одно­вре­мен­но реа­ли­зо­вать несколь­ко слож­ных целе­вых про­грамм сра­зу: нара­щи­ва­ния про­из­вод­ствен­ных мощ­но­стей, осво­е­ния ново­го изде­лия, эко­но­мии метал­ло­про­ка­та. После неудач­но­го штур­ма и пер­вых разо­ча­ро­ва­ний при­шлось занять­ся деталь­ной про­ект­ной про­ра­бот­кой систе­мы управления.

Но даже если бы пред­при­я­тия и объ­еди­не­ния захо­те­ли при­влечь к раз­ра­бот­ке систем про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных про­фес­си­о­на­лов, то вряд ли они суме­ли бы их най­ти. Пока что у нас в стране УК не раз­ви­то, а то, что дела­ет­ся, не удо­вле­тво­ря­ет совре­мен­ным требованиям.

Наи­бо­лее логич­ный и реаль­ный выход из это­го поло­же­ния — раз­ра­бо­тать и утвер­дить меж­от­рас­ле­вые (а там, где необ­хо­ди­мо и воз­мож­но,— отрас­ле­вые) нор­ма­тив­но-мето­ди­че­ские мате­ри­а­лы по орга­ни­за­ции про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния на пред­при­я­ти­ях и в про­из­вод­ствен­ных объ­еди­не­ни­ях. Одно­вре­мен­но с этим крайне важ­но раз­ра­бо­тать и утвер­дить общео­т­рас­ле­вое поло­же­ние об управ­ле­нии ком­плекс­ны­ми целе­вы­ми про­грам­ма­ми на пред­при­я­ти­ях и в объ­еди­не­ни­ях, где дол­жен быть по-ново­му решен ряд вопро­сов эко­но­ми­че­ско­го, пра­во­во­го и орга­ни­за­ци­он­но­го регу­ли­ро­ва­ния хозяй­ствен­ной дея­тель­но­сти. Без созда­ния тако­го нор­ма­тив­но­го акта рас­счи­ты­вать на широ­кое рас­про­стра­не­ние ПЦП в про­мыш­лен­но­сти не приходится.

Нель­зя не отме­тить так­же, что даже при нали­чии доста­точ­но пол­ных реко­мен­да­ций по при­ме­не­нию ново­го мето­да их успеш­ное при­ме­не­ние пол­но­стью зави­сит от осо­зна­ния руко­во­ди­те­ля­ми и спе­ци­а­ли­ста­ми суще­ства и важ­но­сти реша­е­мых задач, их ква­ли­фи­ка­ции, овла­де­ния новым мето­ди­че­ским аппа­ра­том и про­це­ду­ра­ми, заин­те­ре­со­ван­но­сти в осво­е­нии ПЦП. Это озна­ча­ет необ­хо­ди­мость спе­ци­аль­ной под­го­тов­ки управ­лен­че­ско­го аппа­ра­та, про­ве­де­ния с ним как вос­пи­та­тель­ной рабо­ты, так и обу­че­ния. Сле­до­ва­тель­но, соот­вет­ству­ю­щие вопро­сы в необ­хо­ди­мом объ­е­ме долж­ны быть вклю­че­ны в учеб­ные про­грам­мы инсти­ту­тов (факуль­те­тов) повы­ше­ния ква­ли­фи­ка­ции руко­во­дя­щих работ­ни­ков и спе­ци­а­ли­стов, а так­же в кур­сы орга­ни­за­ции и управ­ле­ния про­из­вод­ством, чита­е­мые в выс­ших учеб­ных заведениях.

Одно из пре­пят­ствий эффек­тив­но­му при­ме­не­нию ПЦП в управ­ле­нии (хотя это и зву­чит пара­док­саль­но)— излиш­нее увле­че­ние про­грамм­ным мето­дом. Попыт­ки фор­ми­ро­вать и реа­ли­зо­вать неоправ­дан­но боль­шое коли­че­ство про­грамм, пере­ве­сти на про­грамм­ное управ­ле­ние дея­тель­ность, кото­рая вполне под­да­ет­ся регу­ли­ро­ва­нию тра­ди­ци­он­ны­ми мето­да­ми, дают отри­ца­тель­ный эффект.

Опыт пока­зы­ва­ет, что одно­вре­мен­ная реа­ли­за­ция боль­шо­го коли­че­ства про­грамм на пред­при­я­тии или в объ­еди­не­нии суще­ствен­но услож­ня­ет управ­ле­ние, при­во­дит, несмот­ря на все при­ни­ма­е­мые меры, к пере­груз­ке выс­ших руко­во­ди­те­лей, затруд­ня­ет общую коор­ди­на­цию реше­ний, ослаб­ля­ет эффект ПЦП. Вме­сте с тем ухуд­ша­ет­ся каче­ство выпол­не­ния и непро­грамм­ной дея­тель­но­сти, так как зна­чи­тель­ная часть ресур­сов отвле­ка­ет­ся для исполь­зо­ва­ния по целе­во­му назначению.

В этой свя­зи вызы­ва­ет неко­то­рое опа­се­ние стрем­ле­ние мно­гих ведомств, мини­стерств и осо­бен­но орга­нов мест­но­го управ­ле­ния обес­пе­чи­вать дости­же­ние ряда посто­ян­ных целей, сто­я­щих перед про­из­вод­ствен­ны­ми орга­ни­за­ци­я­ми, обя­за­тель­но в фор­ме неких ком­плекс­ных программ.

В Москве, напри­мер, еще совсем недав­но фор­си­ро­ван­но раз­ра­ба­ты­ва­ли про­грам­мы созда­ния рай­он­ных систем управ­ле­ния каче­ством. Сей­час, не добив­шись сколь­ко-нибудь суще­ствен­ных резуль­та­тов, кро­ме фор­маль­ной отчет­но­сти, к этим систе­мам охла­де­ли. Столь же кам­па­ней­ски были орга­ни­зо­ва­ны рабо­ты по ком­плекс­ным про­грам­мам повы­ше­ния про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да, эко­но­мии мате­ри­а­лов, топ­ли­ва и энер­гии и т. п. На пред­при­я­ти­ях при этом созда­ва­лись и лик­ви­ди­ро­ва­лись вре­мен­ные орга­ны, назна­ча­лись и упразд­ня­лись руко­во­ди­те­ли про­грамм и ответ­ствен­ные испол­ни­те­ли, пере­под­чи­ня­лись под­раз­де­ле­ния. Если учесть, что дости­же­ние целей пере­чис­лен­ных про­грамм — посто­ян­ные функ­ции аппа­ра­та управ­ле­ния, мож­но прий­ти к выво­ду, что мно­гие пере­строй­ки были искус­ствен­ны­ми и про­бле­мы мог­ли более успеш­но решать­ся без созда­ния спе­ци­аль­ных про­грамм­но-целе­вых структур.

Зада­ча ран­жи­ро­ва­ния целей и отбо­ра про­блем для про­грамм­ной реа­ли­за­ции доста­точ­но слож­на и для мно­гих руко­во­ди­те­лей хозяй­ствен­ных орга­ни­за­ций труд­но­раз­ре­ши­ма. Поэто­му целе­со­об­раз­но было бы на осно­ве про­ве­де­ния соот­вет­ству­ю­щих иссле­до­ва­ний и ана­ли­за прак­ти­че­ско­го опы­та раз­ра­бо­тать реко­мен­да­ции для про­мыш­лен­но­сти по раци­о­наль­но­му ком­би­ни­ро­ва­нию одно­вре­мен­но реа­ли­зу­е­мых про­грамм. Если для каж­до­го набо­ра про­грамм будут ука­за­ны пред­почтитель­ные вари­ан­ты постро­е­ния орга­ни­за­ци­он­ных струк­тур управ­ле­ния объ­еди­не­ни­я­ми (пред­при­я­ти­я­ми), прак­ти­че­скую полез­ность таких реко­мен­да­ций труд­но будет переоценить.

Ана­лиз оте­че­ствен­но­го и миро­во­го опы­та поз­во­ля­ет с уве­рен­но­стью пола­гать, что основ­ной тен­ден­ци­ей раз­ви­тия орга­ни­за­ци­он­ных струк­тур управ­ле­ния объ­еди­не­ни­я­ми и пред­при­я­ти­я­ми в буду­щем деся­ти­ле­тии ста­нет асе более тес­ное соче­та­ние линей­но-функ­ци­о­наль­ных и про­грамм­ных форм, опи­ра­ю­ще­е­ся на прин­ци­пы мат­рич­но­го управления.

• 3. МЕТОДОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ РАЗРАБОТКИ КОМПЛЕКСНОЙ ПРОГРАММЫ

РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

В послед­ние годы для реше­ния круп­ных обще­го­су­дар­ствен­ных, отрас­ле­вых и реги­о­наль­ных про­блем широ­ко исполь­зу­ет­ся про­грамм­но-целе­вой под­ход. Каза­лось бы, логич­но мето­ды, при­ме­ня­е­мые на высо­ком уровне управ­ле­ния, рас­про­стра­нять на ниже­ле­жа­щие уров­ни и таким обра­зом обес­пе­чить един­ство мето­дов реше­ния про­бле­мы в целом и мето­дов выпол­не­ния соот­вет­ству­ю­щих меро­при­я­тий, в конеч­ном сче­те обес­пе­чить более эффек­тив­ное управ­ле­ние. Напри­мер, пред­при­я­тия и орга­ни­за­ции, кото­рые выпол­ня­ют Энер­ге­ти­че­скую про­грам­му СССР, раз­ра­ба­ты­ва­ют свои про­грам­мы, по мето­до­ло­гии близ­кие к обще­го­су­дар­ствен­ной, явля­ю­щи­е­ся ее про­дол­же­ни­ем. К сожа­ле­нию, так не делается.

Если не счи­тать чисто фор­маль­ных про­грамм, когда тра­ди­ци­он­но под­го­тов­лен­ный набор меро­при­я­тий назы­ва­ют про­грам­мой, то прак­ти­че­ско­го опы­та исполь­зо­ва­ния про­грамм­но-целе­во­го под­хо­да на пред­при­я­ти­ях у нас очень мало. И совсем мало опы­та его при­ме­не­ния для ком­плекс­но­го совер­шен­ство­ва­ния всех основ­ных направ­ле­ний дея­тель­но­сти предприятия.

Сре­ди тех, кто обла­да­ет таким опы­том,— про­из­вод­ствен­ное объ­еди­не­ние «Пав­ло­дар­ский трак­тор­ный завод им. В. И. Лени­на» (ПО ПТЗ). В 1982 г. там была состав­ле­на и в 1982 — 1985 гг. выпол­ня­лась ком­плекс­ная про­грам­ма раз­ви­тия (КПР) объ­еди­не­ния. В раз­ра­бот­ке КПР и частич­но в ее реа­ли­за­ции при­ни­ма­ла уча­стие на хоз­до­го­вор­ной осно­ве (заклю­чен дого­вор об управ­лен­че­ском кон­суль­ти­ро­ва­нии) боль­шая груп­па кон­сультан­тов, науч­ным руко­во­ди­те­лем кото­рой был ака­де­мик А. Г. Аганбегян.

Даль­ней­шее изло­же­ние не пред­став­ля­ет еди­но­глас­ное мне­ние всей кон­суль­та­ци­он­ной груп­пы и тем более — всех работ­ни­ков объ­еди­не­ния, сила­ми кото­рых в основ­ном и состав­ля­лась КПР. Но все же по глав­ным вопро­сам было пред­ло­же­но и обес­пе­че­но мето­до­ло­ги­че­ское един­ство. Неко­то­рые раз­но­гла­сия будут рассмотрены.

• 3.1.    ГЛАВНЫЕ ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Отправ­ным мето­до­ло­ги­че­ским пунк­том про­грам­мы, состав­лен­ной на осно­ве целе­во­го под­хо­да, явля­ет­ся «дере­во целей», а в нем — опре­де­ле­ние выс­шей цели, или цели нуле­во­го уров­ня. С помо­щью «дере­ва целей» или без него состав­ле­на про­грам­ма — это и есть пер­вый кри­те­рий для того, что­бы судить, по-ста­ро­му или по-ново­му велись раз­ра­бот­ки, мож­но ли вооб­ще гово­рить об исполь­зо­ва­нии про­грамм­но-целе­во­го подхода.

Для фор­ми­ро­ва­ния КПР нуж­но опре­де­лить выс­шие цели пред­при­я­тия в целом. Како­вы они? На этот вопрос нет обще­при­знан­но­го ответа.

Впер­вые, имен­но при осво­е­нии про­грамм­но-целе­вых мето­дов, столк­ну­лись с этим в про­из­вод­ствен­ном объ­еди­не­нии «Урал­элек­тро­тя­ж­маш», и тогда помо­гав­ши­ми объ­еди­не­нию уче­ны­ми (фак­ти­че­ски — кон­суль­тан­та­ми) были пред­ло­же­ны четы­ре глав­ные цели. Б. 3. Миль­нер назвал их клас­са­ми целей: I) удо­вле­тво­ре­ние потреб­но­стей народ­но­го хозяй­ства в опре­де­лен­ной про­дук­ции в соот­вет­ствии с госу­дар­ствен­ны­ми пла­на­ми; 2) уско­ре­ние науч­но-тех­ни­че­ско­го про­грес­са в про­из­вод­стве, в моде­лях про­дук­ции и у потре­би­те­ля; 3) повы­ше­ние эко­но­ми­че­ской эффек­тив­но­сти про­из­вод­ства и всех видов дея­тель­но­сти; 4) пла­но­мер­ное соци­аль­ное раз­ви­тие кол­лек­ти­ва, дости­же­ние наи­луч­ше­го соче­та­ния лич­ных и кол­лек­тив­ных интересов *.

Поз­же по это­му вопро­су появи­лось нема­ло пуб­ли­ка­ций, а в 1980 г. утвер­жден ГОСТ 24525.0 — 80 «Управ­ле­ние про­из­вод­ствен­ным объ­еди­не­ни­ем и про­мыш­лен­ным пред­при­я­ти­ем», в кото­ром ука­за­ны шесть основ­ных направ­ле­ний дея­тель­но­сти объ­еди­не­ния (пред­прия-

¹ Миль­нер Б. 3. Фор­ми­ро­ва­ние орга­ни­за­ци­он­ных струк­тур управления//ЭКО. 1975. № 6.

3 Под ред. А. Г. Аган­бе­гя­на 65

тия): управ­ле­ние выпол­не­ни­ем пла­на про­из­вод­ства и поста­вок про­дук­ции; управ­ле­ние каче­ством про­дук­ции; управ­ле­ние ресур­са­ми; управ­ле­ние раз­ви­ти­ем про­из­вод­ства; управ­ле­ние соци­аль­ным раз­ви­ти­ем кол­лек­ти­ва; управ­ле­ние охра­ной окру­жа­ю­щей среды ’.

Трак­тов­ки целей пред­при­я­тия обсуж­да­ют­ся ниже, здесь же счи­та­ют сво­им дол­гом ука­зать на то, что пред­ше­ство­ва­ло фор­му­ли­ров­кам, реко­мен­до­ван­ным в 1982 г. про­из­вод­ствен­но­му объ­еди­не­нию «Пав­ло­дар­ский трак­тор­ный завод», на чей опыт мы будем в даль­ней­шем опи­рать­ся. Фор­му­ли­ров­ки не сов­па­да­ют с пред­ло­жен­ны­ми ранее, хотя исполь­зу­ют их. Несов­па­де­ние вызва­но несо­гла­си­ем в той или иной мере с преж­ни­ми трак­тов­ка­ми целей.

При постро­е­нии КПР ПТЗ исхо­ди­ли из того, что у объ­еди­не­ния есть четы­ре глав­ные цели, кото­рым соот­вет­ству­ют четы­ре целе­вые про­грам­мы: «Рит­мич­ность», «Каче­ство», «Рен­та­бель­ность» и «Соци­аль­ная».

Дей­стви­тель­но, пред­при­я­тие созда­ет­ся для того, что­бы про­из­во­дить опре­де­лен­ную про­дук­цию, в опре­де­лен­ных коли­че­ствах, в опре­де­лен­ные сро­ки. Послед­нее — рит­мич­ный выпуск про­дук­ции — очень труд­ная зада­ча, с кото­рой до кон­ца никто не справ­ля­ет­ся. Обес­пе­че­ние рит­мич­но­сти — экс­тре­маль­ная зада­ча: чем выше рит­мич­ность, тем луч­ше. Луч­ше с точ­ки зре­ния систе­мы более высо­ко­го уров­ня, чем пред­при­я­тие,— с народ­но­хо­зяй­ствен­ной точ­ки зре­ния, с пози­ций потре­би­те­лей про­дук­ции дан­но­го пред­при­я­тия. Вве­де­ние в каче­стве важ­ней­ше­го пока­за­те­ля эффек­тив­но­сти рабо­ты пред­при­я­тия 100 %-ного выпол­не­ния пла­нов поста­вок в срок отра­жа­ет совре­мен­ную оцен­ку важ­но­сти рит­мич­ной работы.

Потре­би­те­лю нуж­но не про­сто опре­де­лен­ное коли­че­ство про­дук­ции, а про­дук­ции опре­де­лен­но­го каче­ства, систе­ма­ти­че­ски повы­ша­ю­ще­го­ся по мно­же­ству пара­мет­ров, и чем выше — тем луч­ше. Обес­пе­че­ние это­го тре­бо­ва­ния — одна из важ­ней­ших целей пред­при­я­тия, прав­да, во мно­гих слу­ча­ях недо­ся­га­е­мая. Реак­ци­ей на неудо­вле­тво­ри­тель­ное поло­же­ние дел с реа­ли­за­ци­ей этой цели ста­ло вве­де­ние гос­при­ем­ки и ряда дру­гих меро­при­я­тий в соот­вет­ствии с поста­нов­ле­ни­ем ЦК КПСС и Сове­та Мини­стров СССР «О мерах по корен­но­му повы­ше­нию каче­ства про­дук­ции» (июнь 1986 г.).

• ¹    В раз­ра­бот­ке ком­плек­са стан­дар­тов под ука­зан­ным назва­ни­ем при­ня­ло уча­стие свы­ше 360 чело­век, но поче­му-то сре­ди авто­ров не ока­за­лось ни Б. 3. Миль­не­ра, ни рабо­тав­ших с ним на Урал­элек­тро-тяж­ма­ше, а затем и на КамА­Зе Л. И. Евен­ко и В. С. Рапо­пор­та, док­то­ров эко­но­ми­че­ских наук.

При выпус­ке про­дук­ции пред­при­я­тие долж­но рас­хо­до­вать воз­мож­но мень­ше ресур­сов всех видов. Пере­вод всех пред­при­я­тий на само­фи­нан­си­ро­ва­ние осу­ществ­ля­ет­ся на осно­ве кон­цеп­ции, по кото­рой важ­ней­шим обоб­ща­ю­щим пока­за­те­лем эффек­тив­но­сти рабо­ты пред­при­я­тия явля­ет­ся при­быль, и чем она боль­ше — тем луч­ше (преж­де все­го с народ­но­хо­зяй­ствен­ной точ­ки зре­ния), т. е. это тоже экс­тре­маль­ный показатель.

Три назван­ные цели пре­сле­ду­ет любое пред­при­я­тие, соци­а­ли­сти­че­ское или капи­та­ли­сти­че­ское. Чет­зер­тая цель — соци­аль­ная — в том виде, как мы ее пони­ма­ем, при­су­ща толь­ко соци­а­ли­сти­че­ско­му пред­при­я­тию. Создан­ный на нем кол­лек­тив пред­став­ля­ет собой ячей­ку соци­а­ли­сти­че­ско­го обще­ства, и обя­зан­ность пред­при­я­тия — забо­тить­ся о чле­нах этой ячей­ки. Забо­та эта долж­на быть не толь­ко пото­му, что кол­лек­тив на нее откли­ка­ет­ся повы­ше­ни­ем про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да и дости­же­ни­ем пер­вых трех целей, но и про­сто пото­му, что это кол­лек­тив совет­ских граж­дан, кото­рые могут и долж­ны сов­мест­но решать раз­но­об­раз­ные соци­аль­ные задачи.

Хотя опре­де­ле­ние целей дела­лось руко­во­ди­те­ля­ми ПТЗ и их кон­суль­тан­та­ми для прак­ти­че­ской рабо­ты — состав­ле­ния КПР ПТЗ, эти цели, на наш взгляд, уни­вер­саль­ны — им под­чи­ня­ет­ся любая про­из­вод­ствен­ная система.

Каж­дая из четы­рех целей экс­тре­маль­на — их коли­че­ствен­ное выра­же­ние стре­мит­ся к мак­си­му­му и в то же вре­мя каж­дая слу­жит огра­ни­че­ни­ем всех дру­гих. Напри­мер, для обес­пе­че­ния каче­ства во мно­гих слу­ча­ях нуж­но умень­шить коли­че­ство, уве­ли­чить рас­хо­ды, пере­учить и пере­ме­стить кад­ры и т. д. На пред­при­я­тии, как и в живом орга­низ­ме, все вза­и­мо­свя­за­но, пере­пле­те­но, одна­ко про­смат­ри­ва­ет­ся опре­де­лен­ная авто­но­мия целей. И в раз­ное вре­мя на раз­ных пред­при­я­ти­ях может вый­ти на пер­вый план любая из четы­рех целей. Так, на ПТЗ было пред­ло­же­но в 1982 г. сде­лать при­о­ри­тет­ной про­грам­му «Каче­ство», но как-либо коли­че­ствен­но опре­де­лить этот при­о­ри­тет не предлагалось.

Неко­то­рые чле­ны кон­суль­та­ци­он­ной груп­пы наста­и­ва­ли на том, что­бы кро­ме назван­ных четы­рех целей — в соот­вет­ствии с кано­ничес­ки­ми тре­бо­ва­ни­я­ми постро­е­ния «дере­ва целей» — была сфор­ми­ро­ва­на еще некая сверх­цель. В чем она заклю­ча­ет­ся, неяс­но, но она долж­на быть. Пред­ла­га­лось, в част­но­сти, све­сти в одну фра­зу фор­му­ли­ров­ки всех четы­рех целей, т. е. фор­маль­ный путь, толь­ко для того, что­бы назвать эту сверх­цель. Пред­ла­га­лось выде­лить одну из целей, напри­мер соци­аль­ную (на ней осо­бен­но наста­и­ва­ли), как пря­мо выте­ка­ю­щую из основ­но­го эко­но­ми­че­ско­го зако­на соци­а­лиз­ма. Энги пред­ло­же­ния не были приняты.

Пред­при­я­тие — мно­го­це­ле­вая систе­ма. При этом выяв­лен­ный набор целей (выяв­лен­ный — пото­му что это резуль­тат ана­ли­за, а не пред­пи­са­ние свы­ше) может быть и иной, чем пред­став­лен выше. Но он, пола­га­ем, дол­жен под­чи­нять­ся како­му-то еди­но­му прин­ци­пу, набор тогда будет мак­си­маль­но аль­тер­на­тив­ным, т. е. цели будут мини­маль­но пересекаться.

На осно­ве дру­го­го прин­ци­па, но с уче­том ука­зан­ных тре­бо­ва­ний, мож­но выде­лить две глав­ные цели пред­при­я­тия: ста­биль­ность и раз­ви­тие. Нам пред­став­ля­ет­ся, что такое опре­де­ле­ние целе­по­ла­га­ния пред­при­я­тия может ока­зать­ся весь­ма пло­до­твор­ным ’, но подроб­но рас­смат­ри­вать его здесь мы не будем, так как опы­та раз­ра­бот­ки КПР пред­при­я­тия по такой исход­ной струк­ту­ре целей нет.

• 3.2.    КОЛИЧЕСТВЕННОЕ ВЫРАЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

Сло­вес­ная (вер­баль­ная) харак­те­ри­сти­ка цели — толь­ко пер­вая ста­дия ее выра­же­ния. К сожа­ле­нию, очень часто этим и огра­ни­чи­ва­ют­ся во мно­гих рабо­тах, даже в каче­стве при­ме­ра при­во­дят­ся «дере­вья целей», состо­я­щие толь­ко из слов. Поль­за от таких постро­е­ний мини­маль­ная, ино­гда — даже вред, посколь­ку новая эффек­тив­ная мето­до­ло­гия таким спо­со­бом исполь­зу­ет­ся толь­ко для «обна­учи­ва­ния», для лаки­ров­ки ста­рых мало­по­лез­ных методов.

Одна из при­чин того, что цели не выра­жа­ют­ся коли­че­ствен­но,— труд­ность это­го выра­же­ния. Систе­ма управ­ле­ния пред­при­я­ти­ем постро­е­на не по целе­во­му прин­ци­пу и поэто­му в огром­ном коли­че­стве пока­за­те­лей, в том чис­ле и обоб­ща­ю­щих, кото­рые выра­ба­ты­ва­ют­ся на пред­при­я­ти­ях, нет боль­шин­ства из тех немно­гих пока­за­те­лей, кото­рые могут харак­те­ри­зо­вать его цели.

• ¹    См. об этом: Гет­ма­но­ва Г. В., Речин В. Д. Место завод­ской нау­ки в про­цес­се внед­ре­ния тех­ни­че­ских нов­ше­ств//Ре­во­лю­ци­о­ни­зи-рую­щая роль новых тех­но­ло­гий в повы­ше­нии эффек­тив­но­сти про­из­вод­ства. Ново­си­бирск: ИЭ и ОПП СО АН СССР, 1984.

С этим мы столк­ну­лись и на ПТЗ. Через какой пока­за­тель выра­зить цель про­грам­мы «Рит­мич­ность»? Каза­лось бы, ясно — через коэф­фи­ци­ент рит­мич­но­сти, кото­рый хотя и не вхо­дит в госу­дар­ствен­ную ста­ти­сти­че­скую отчет­ность, но вве­ден все­ми мини­стер­ства­ми (прав­да, вез­де он рас­счи­ты­ва­ет­ся по спе­ци­фич­ным мето­ди­кам). Одна­ко ана­лиз это­го пока­за­те­ля, сде­лан­ный нами имен­но в свя­зи с реше­ни­ем назван­ной про­бле­мы, пока­зал, что коэф­фи­ци­ент рит­мич­но­сти очень гру­бо отра­жа­ет то, что дол­жен был бы харак­те­ри­зо­вать. У него мно­го недо­стат­ков, глав­ный — это не пока­за­тель рит­мич­но­сти про­из­вод­ства, ско­рее — пока­за­тель реги­стра­ции гото­вой про­дук­ции как товар­ной. Харак­тер­ные для мно­гих маши­но­стро­и­тель­ных пред­при­я­тий циф­ры: за I дека­ду выпу­ще­но 10% месяч­но­го объ­е­ма про­дук­ции, за III дека­ду — 60% — вовсе не озна­ча­ют, что интен­сив­ность про­из­вод­ства в кон­це меся­ца была в 6 раз выше, чем в начале.

Не будем здесь боль­ше оста­нав­ли­вать­ся на недо­стат­ках коэф­фи­ци­ен­та рит­мич­но­сти и сход­ных с ним пока­за­те­лей. Будем счи­тать, что убе­ди­лись в этом. Но кри­те­рий уров­ня рит­мич­но­сти все же нужен. Какой он? Нами он пред­ло­жен *. На этом част­ном при­ме­ре одной из про­грамм вид­но, что постро­е­ние «дере­ва целей» может тре­бо­вать допол­ни­тель­ных иссле­до­ва­ний — поис­ков кри­те­ри­ев цели. И вызва­но это тем, что систе­ма инфор­ма­ции на пред­при­я­ти­ях стро­и­лась без уче­та тре­бо­ва­ний про­грамм­но-целе­во­го подхода.

Дей­стви­тель­но, и выра­же­ние целей нуле­во­го уров­ня двух из трех дру­гих целе­вых про­грамм КПР ПТЗ: «Каче­ство» и «Соци­аль­ная», ока­за­лось непро­стым делом. С помо­щью како­го одно­го пока­за­те­ля мож­но отсле­жи­вать улуч­ше­ние каче­ства про­дук­ции или улуч­ше­ние всей сово­куп­но­сти соци­аль­ных факторов?

Выяв­ле­ние глав­ных целей пред­при­я­тия и тем более их коли­че­ствен­ное выра­же­ние, как пока­зы­ва­ет наш опыт, само по себе име­ет боль­шое зна­че­ние для повы­ше^ ния эффек­тив­но­сти управ­ле­ния. Не слу­чай­но столь­ко спо­ров было и идет вокруг пока­за­те­лей. Сам про­цесс нахож­де­ния более точ­ных пока­за­те­лей, в нашем слу­чае — более точ­но харак­те­ри­зу­ю­щих цели предприя-

! Речин В. Д., Соколь­ская Т. И, Опре­де­ле­ние коли­че­ствен­но­го выра­же­ния цели (на при­ме­ре целе­вой про­грам­мы <Ритмичность>)// Опыт при­ме­не­ния про­грамм­но-целе­во­го под­хо­да к управ­ле­нию пред­при­я­ти­ем. Ново­си­бирск: ИЭ и ОПП СО АН СССР, 1984.

тия, застав­ля­ет участ­ву­ю­ще­го в этом про­цес­се руко­во­ди­те­ля мно­гое пере­осмыс­лить в зави­ся­щей от него систе­ме управ­ле­ния. Пере­осмыс­лить и пере­де­лать. Так было на ПТЗ, так было на ряде дру­гих пред­при­я­тий, с кото­ры­ми нам при­шлось рабо­тать. Один из руко­во­ди­те­лей по завер­ше­нии это­го эта­па ана­ли­за даже отка­зал­ся от даль­ней­шей помо­щи кон­суль­тан­тов, ска­зав, что ему ста­ло само­му ясно, что нуж­но и что не нуж­но делать,— и это глав­ное, а все осталь­ное он решит само­сто­я­тель­но (доба­вим: сре­ди все­го осталь­но­го было мно­го непро­сто­го, и помощь кон­суль­тан­тов в даль­ней­шем осво­е­нии про­грамм­но-целе­во­го под­хо­да все же потребовалась).

• 3.3.    «ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ»

О нем и в тео­ре­ти­че­ском плане (о тео­рии гра­фов, о деком­по­зи­ции и др.), и в прак­ти­че­ском напи­са­но уже мно­го ’. И пола­га­ем, что неце­ле­со­об­раз­но повто­рять мето­ди­ку деком­по­зи­ции (раз­би­е­ния) выс­шей цели на под­це­ли, а их, в свою оче­редь, на цели еще более низ­ко­го уров­ня и т. д.— до меро­при­я­тий. Но на неко­то­рых момен­тах, кото­рые обыч­но по раз­ным при­чи­нам упус­ка­ют­ся, необ­хо­ди­мо остановиться.

«Дере­во целей» — важ­ней­ший эле­мент целе­вой про­грам­мы и от того, насколь­ко серьез­но отне­сут­ся к его фор­ми­ро­ва­нию, будет преж­де все­го зави­сеть эффек­тив­ность про­грам­мы. Часто «дере­во целей» изоб­ра­жа­ет­ся как неко­то­рый набор после­до­ва­тель­но свя­зан­ных квад­ра­ти­ков с тек­стом внут­ри них. Состав­ля­ет­ся этот набор квад­ра­ти­ков доволь­но быст­ро, но и поль­за от него невелика.

Мы вооб­ще не реко­мен­ду­ем спус­кать­ся от уров­ня к уров­ню, пока на каж­дом преды­ду­щем уровне (о нуле­вом было ска­за­но отдель­но) не выпол­не­ны сле­ду­ю­щие процедуры:

сде­ла­на не толь­ко сло­вес­ная, но и коли­че­ствен­ная харак­те­ри­сти­ка каж­дой дан­ной цели;

кри­те­рий цели раз­вер­нут во вре­ме­ни. Напри­мер, если про­грам­ма рас­счи­та­на на 5 лет, то долж­но быть ука­за­но, что наме­ча­ет­ся достиг­нуть к кон­цу периода

• ¹    Назо­вем две кни­ги: Лопу­хин М. М. ПАТТЕРН — метод пла­ни­ро­ва­ния и про­гно­зи­ро­ва­ния науч­ных работ. М.: Совет­ское радий, 1971; Янч Э. Про­гно­зи­ро­ва­ние науч­но-тех­ни­че­ско­го про­грес­са. М.: Про­гресс, 1974.

и что на про­ме­жу­точ­ных кон­троль­ных эта­пах (луч­ше — по квар­та­лам или полу­го­ди­ям), когда будет ана­ли­зи­ро­вать­ся ход выпол­не­ния про­грам­мы и сама она, воз­мож­но, будет корректироваться;

для всех целей опре­де­ле­ны коэф­фи­ци­ен­ты отно­си­тель­ной их важ­но­сти — по неслож­ной мето­ди­ке, с исполь­зо­ва­ни­ем экс­перт­ных оценок.

Ниж­ний уро­вень «дере­ва целей» — меро­при­я­тия. Они, в допол­не­ние к ска­зан­но­му, харак­те­ри­зу­ют­ся еще тре­бу­е­мы­ми ресур­са­ми (по видам) и эффек­том (преж­де все­го экономическим).

Состав­ле­ние «дере­ва целей» — ите­ра­ци­он­ный про­цесс. Ни одно из дере­вьев, кото­рые стро­и­лись для КПР ПТЗ, не было закон­че­но мень­ше чем за пять ите­ра­ций. Во вре­мя итераций:

рас­смат­ри­ва­лись альтернативы;

исклю­ча­лись мало­важ­ные меро­при­я­тия и целые бло­ки меро­при­я­тий (для того и опре­де­ля­ют­ся коэф­фи­ци­ен­ты отно­си­тель­ной важности);

исклю­ча­лись меро­при­я­тия с отно­си­тель­но низ­кой эффективностью;

исклю­ча­лись меро­при­я­тия из-за нехват­ки ресур­сов для их выполнения.

Рабо­чие «дере­вья целей», т. е. обес­пе­чив­шие прак­ти­че­ской осно­вой целе­вых про­грамм КПР ПТЗ, вклю­ча­ли в себя око­ло 100 меро­при­я­тий каж­дое. А пред­ло­же­но было до 500 меро­при­я­тий. Отсе­че­ние лиш­них — важ­ней­шая про­це­ду­ра фор­ми­ро­ва­ния «дере­ва целей». Преж­де все­го бла­го­да­ря этой про­це­ду­ре набор меро­при­я­тий, кото­рый полу­ча­ет­ся в резуль­та­те постро­е­ния «дере­ва целей», прин­ци­пи­аль­но эффек­тив­ней набо­ра меро­при­я­тий, фор­ми­ро­вав­ше­го­ся тра­ди­ци­он­ны­ми мето­да­ми для состав­ле­ния орг­тех­пла­на, пла­на по новой тех­ни­ке и дру­гих подоб­ных планов.

• 14.    ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ ПРОГРАММЫ И ПОДПРОГРАММЫ.

«ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ» и «ДЕРЕВО ПРОБЛЕМ»

Ком­плекс­ную Про­грам­му раз­ви­тия объ­еди­не­ния мож­но пред­ста­вить в виде набо­ра четы­рех целе­вых про­грамм и огра­ни­чить­ся этим. И в Поль­зу тако­го под­хо­да к КПР есть вес­кие аргу­мен­ты: все глав­ные про­бле­мы управ­ле­ния реша­ют­ся после­до­ва­тель­но как

стро­го целе­вые зада­чи. Но такая после­до­ва­тель­ность будет данью фор­ме, а не делу.

Когда мы столк­ну­лись с этим вопро­сом на ПТЗ, то — тоже не без спо­ров — при­шли к выво­ду, что целе­со­об­раз­но при­ме­ни­тель­но к усло­ви­ям, сло­жи­вишм­ся к тому вре­ме­ни в объ­еди­не­нии, выде­лить наря­ду с целе­вы­ми еще обес­пе­чи­ва­ю­щие про­грам­мы. Обес­пе­чи­ва­ю­щие в том смыс­ле, что реша­е­мые ими зада­чи не вхо­дят в чис­ло глав­ных целей объ­еди­не­ния, а толь­ко обес­пе­чи­ва­ют дости­же­ние этих целей, и в том смыс­ле, что сама поста­нов­ка задач здесь не целе­вая и пото­му долж­на решать­ся по-другому.

Были выде­ле­ны три обес­пе­чи­ва­ю­щие про­грам­мы: «Вспо­мо­га­тель­ное про­из­вод­ство» (ВП), «Учет, ана­лиз и кон­троль» (УАК) и «Регла­мен­та­ция». Выде­ле­ние, как вид­но, сде­ла­но по функ­ци­о­наль­но­му при­зна­ку. Но кри­те­рий отбо­ра для само­сто­я­тель­ной раз­ра­бот­ки имен­но этих трех про­грамм был дру­гой: объ­ек­тив­ная необ­хо­ди­мость выде­лить сре­ди мно­гих дру­гих про­блем те три, кото­рые в при­о­ри­тет­ном поряд­ке будут решать­ся назван­ны­ми про­грам­ма­ми. Такую реко­мен­да­цию мож­но дать толь­ко после кон­крет­но­го ана­ли­за поло­же­ния дел в дан­ной организации.

Выяс­ни­лось, что реа­ли­за­ция всех целе­вых про­грамм будет замед­лен­ной, мало­эф­фек­тив­ной из-за того, что на ПТЗ пло­хо постав­ле­ны регла­мен­та­ция всей дея­тель­но­сти в объ­еди­не­нии, учет, ана­лиз и кон­троль, а из всех участ­ков рабо­ты осо­бен­но отстав­шим и сдер­жи­ва­ю­щим все дру­гие явля­ет­ся вспо­мо­га­тель­ное про­из­вод­ству Поэто­му целе­со­об­раз­но соот­вет­ству­ю­щий набор задач не вклю­чать в каж­дую целе­вую про­грам­му по-сво­е­му„ а, наобо­рот, осво­бо­дить от этих задач целе­вые про­грам­мы и вклю­чить их в само­сто­я­тель­ные гоограммы.

Учет на ПТЗ вел­ся так же, как и во всей отрас­ли, в чем-то луч­ше, в чем-то хуже. Рабо­та над целе­вы­ми про­грам­ма­ми пока­за­ла, что име­ю­ща­я­ся инфор­ма­ция, с одной сто­ро­ны, часто весь­ма неточ­на, а с дру­гой сто­ро­ны, недо­ста­точ­на. Мно­го лиш­ней инфор­ма­ции посту­па­ет на раз­ные уров­ни управ­ле­ния. Не хва­та­ет же преж­де все­го дан­ных, необ­хо­ди­мых для ана­ли­за. Поэто­му и из-за недо­стат­ка к нему вни­ма­ния ана­лиз ведет­ся в целом неудо­вле­тво­ри­тель­но (хотя и есть отдель­ные уда­чи). С этим свя­за­на низ­кая эффек­тив­ность рабо­ты вычис­ли­тель­но­го цен­тра и отде­ла АСУ (поз­же их сли­ли в отдел управления).

Вслед­ствие сла­бой регла­мен­та­ции всей внут­рен­ней жиз­ни ПТЗ не было чет­ко­го раз­де­ле­ния обя­зан­но­стей (несмот­ря на фор­маль­ное нали­чие поло­же­ний об отде­лах и долж­ност­ных инструк­ций); засе­да­ния, в основ­ном опе­ра­тив­но­го харак­те­ра, про­хо­ди­ли почти непре­рыв­но, вслед­ствие чего руко­во­ди­те­ли сред­не­го зве­на не мог­ли рас­по­ря­жать­ся сво­им вре­ме­нем и эффек­тив­но управ­лять под­чи­нен­ны­ми, не гово­ря уж о рабо­те на пер­спек­ти­ву, в том чис­ле над программами.

В про­грам­му «Вспо­мо­га­тель­ное про­из­вод­ство» вошли две под­про­грам­мы: «Обо­ру­до­ва­ние» и «Инстру­мен­таль­ное хозяй­ство». Глав­ная цель пер­вой — рез­ко под­нять надеж­ность раз­но­об­раз­но­го обо­ру­до­ва­ния объ­еди­не­ния, цель вто­рой — лик­ви­ди­ро­вать дефи­цит инстру­мен­та и тех­но­ло­ги­че­ской оснаст­ки. От это­го в боль­шой мере зави­сят и рит­мич­ность про­из­вод­ства, и каче­ство про­дук­ции, и более эко­ном­ное рас­хо­до­ва­ние раз­лич­ных ресур­сов, и зара­бот­ки, и удо­вле­тво­рен­ность тру­дом кол­лек­ти­ва ПТЗ.

Про­грам­ма ВП может быть сфор­ми­ро­ва­на на базе соот­вет­ству­ю­щих «дере­вьев целей». Цели двух ее под­про­грамм нами назва­ны. Для про­грамм же УАК и «Регла­мен­та­ция» «дере­во целей» мож­но постро­ить толь­ко фор­маль­но, так как реша­е­мые про­бле­мы не име­ют целе­во­го харак­те­ра. Для реше­ния этих про­блем боль­ше под­хо­дит граф дру­го­го типа — «дере­во проблем» ’.

«Дере­во про­блем» — более про­стая кон­струк­ция по срав­не­нию с «дере­вом целей» (не обя­за­тель­ны мно­гие коли­че­ствен­ные пара­мет­ры), оно лег­че вос­при­ни­ма­ет­ся руко­во­ди­те­ля­ми и кро­ме сво­е­го пря­мо­го назна­че­ния выпол­ня­ет адап­та­ци­он­ную обу­ча­ю­щую функ­цию. Пря­мое же его назна­че­ние заклю­ча­ет­ся в систем­ном изоб­ра­же­нии все­го набо­ра соот­вет­ству­ю­щих дан­ной про­грам­ме про­блем, изоб­ра­же­нии их зави­си­мо­сти, их ран­жи­ро­ва­ния, выяв­ле­ния и отсе­че­ния мни­мых про­блем (чаще все­го они выдви­га­ют­ся под тре­бо­ва­ние допол­ни­тель­ных ресур­сов, тогда как на самом деле речь надо вести о луч­шем исполь­зо­ва­нии имеющихся).

Вооб­ще с исполь­зо­ва­ни­ем тео­рии гра­фов для управ­лен­че­ских нужд, на наш взгляд, про­ис­хо­дят неко­то­рые недо­ра­зу­ме­ния. Сама идея деком­по­зи­ции неко­то­рой цели (зада­чи, про­бле­мы и т. д.) ока-

• ¹    О мето­ди­ке его постро­е­ния реко­мен­ду­ем про­чи­тать: Рапо­порт В. Ш. Систем­ный под­ход к управ­ле­нию производством//ЭКО. 1981. № 4. С. 119 — 134, № 6. С. 131 —147; Янг С. Систем­ное управ­ле­ние орга­ни­за­ци­ей. М.: Совет­ское радио, 1972.

з алась очень пло­до­твор­ной и может быть исполь­зо­ва­на для реше­ния раз­ных про­блем. И по-раз­но­му. Мож­но постро­ить «дере­во целей», «дере­во про­блем», «дере­во функ­ций» и дру­гие дере­вья. При еди­ной исход­ной мето­до­ло­ги­че­ской базе это будут раз­ные дере­вья. Фор­ми­ру­ют­ся они тоже по-раз­но­му. Работ­ни­ки пред­при­я­тий (и не толь­ко они) часто не зна­ют, что дере­вья могут быть раз­ны­ми, и пыта­ют­ся стро­ить, напри­мер, «дере­во целей», исполь­зуя раз­ные под­хо­ды, чем рез­ко сни­жа­ют эффек­тив­ность мето­да, теря­ют чет­кие ориентиры.

Вме­сте с тем как КПР состо­ит из целе­вых и неце­ле­вых про­грамм, так и целе­вая про­грам­ма может состо­ять не толь­ко из целе­вых под­про­грамм. Так, в соста­ве про­грам­мы «Рит­мич­ность» была раз­ра­бо­та­на неце­ле­вая (с помо­щью «дере­ва про­блем») под­про­грам­ма «Опе­ра­тив­ное управ­ле­ние про­из­вод­ством». Ее зада­ча — обес­пе­чить выпол­не­ние целе­вых под­про­грамм: «Неза­вер­шен­ное про­из­вод­ство», «Скла­ды», «Транс­порт».

Для целе­вой про­грам­мы «Рен­та­бель­ность» была состав­ле­на обес­пе­чи­ва­ю­щая под­про­грам­ма «Внут­ри­хо­зяй­ствен­ный расчет».

Обес­пе­чи­ва­ю­щие про­грам­мы и под­про­грам­мы были объ­яв­ле­ны на ПТЗ при­о­ри­тет­ны­ми, т. е. выпол­не­ние вхо­дя­щих в них меро­при­я­тий опе­ре­жа­ло выпол­не­ние меро­при­я­тий целе­вых (глав­ных) про­грамм и подпрограмм.

• 3.5.    КРАТКОСРОЧНАЯ

И ДОЛГОСРОЧНАЯ ЧАСТИ ПРОГРАММЫ

В чем выра­жа­ет­ся и от чего зави­сит эффект про­грамм? Каза­лось бы, ясно: выра­жа­ет­ся в кон­це кон­цов в меро­при­я­ти­ях, преду­смот­рен­ных про­грам­ма­ми, и зави­сит от того, насколь­ко пра­виль­но ото­бра­ны эти меро­при­я­тия и насколь­ко успеш­но реа­ли­зо­ва­ны. Это, конеч­но, вер­но. Но не с это­го начи­на­ет­ся эффект.

Еще меро­при­я­тия не опре­де­ле­ны, тем более — не выпол­не­ны, а эффект от осво­е­ния про­грамм­но-целе­во­го под­хо­да уже есть. Он — в пере­строй­ке сти­ля управ­ле­ния, повсе­днев­ной дея­тель­но­сти тех, кто вос­при­нял новый под­ход. Но таких вна­ча­ле обыч­но было очень мало. Кон­сер­ва­тизм, в том чис­ле и поло­жи­тель­ная его состав­ля­ю­щая, дик­Ту­ет не спе­шить, убе­дить­ся, что ново­вве­де­ние дей­стви­тель­но эффективно.

С этим свя­за­на осо­бая роль пер­вых меро­при­я­тий про­грамм. От их успе­ха во мно­гом зави­сит буду­щий успех всей КПР в целом. Успех же отдель­ных меро­при­я­тий неред­ко зави­сит от выпол­не­ния неко­то­рых дру­гих меро­при­я­тий — мы име­ем дело с системой.

Поэто­му важ­но в каж­дой про­грам­ме выде­лить- ее крат­ко­сроч­ную часть — те меро­при­я­тия, кото­рые долж­ны быть выпол­не­ны в бли­жай­шие пол­го­да-год. Рас­смот­реть их отдель­но как нечто еди­ное и взять под осо­бо тща­тель­ный кон­троль. Кон­тро­ли­ро­вать и посто­ян­но инфор­ми­ро­вать всех о ходе выпол­не­ния про­грамм, о труд­но­стях и опы­те в этом деле. Это может пока­зать­ся настоль­ко извест­ным, что повто­ре­ние неумест­но. Но мы пото­му и повто­ря­ем, что, к сожа­ле­нию, мно­гое извест­ное не дела­ет­ся. Или дела­ет­ся непол­но, крайне небреж­но. В резуль­та­те дис­кре­ди­ти­ру­ет­ся полез­ное ново­вве­де­ние в управ­ле­ние. Не толь­ко в нашей прак­ти­ке, но и за рубе­жом. Р. Бра­ун, иссле­дуя при­чи­ну того, что «мно­гие попыт­ки реа­ли­зо­вать хоро­шо раз­ра­бо­тан­ные систе­мы не увен­ча­лись успе­хом», видит ее в отсут­ствии «поэтап­но­сти раз­ра­бот­ки и внед­ре­ния систе­мы в дей­ствие. …Как пра­ви­ло, осу­ществ­ля­лись раз­ра­бот­ки и внед­ре­ние всей систе­мы в целом, и в резуль­та­те тра­ти­лось цен­ное рабо­чее вре­мя пер­со­на­ла (от слу­жа­щих до вице-пре­зи­ден­тов фир­мы) на тщет­ные уси­лия убе­дить его в реаль­ных пре­иму­ще­ствах ради­каль­но новых систем. В то же вре­мя поэтап­ное внед­ре­ние хоро­шо раз­ра­бо­тан­ной систе­мы дает воз­мож­ность пер­со­на­лу посте­пен­но свык­нуть­ся с про­из­во­ди­мы­ми изме­не­ни­я­ми, ана­ли­зи­ро­вать пер­вые успе­хи внед­ре­ния, что, несо­мнен­но, облег­ча­ет даль­ней­ший ход это­го про­цес­са, наблю­дать реаль­ные резуль­та­ты уже на ран­них эта­пах и, таким обра­зом, убеж­дать­ся в дей­ствен­но­сти тео­рии и реаль­но­сти полу­че­ния выгод для орга­ни­за­ции, пусть даже вна­ча­ле незначительных» ’.

Нача­ло во вся­ком деле — осо­бен­но труд­ный и ответ­ствен­ный этап. Во вре­мя него про­ис­хо­дит про­вер­ка целе­со­об­раз­но­сти ново­вве­де­ния, про­вер­ка спо­соб­но­сти руко­во­ди­те­лей про­ве­сти его. Это и этап допол­ни­тель­ных уси­лий на меро­при­я­тия дол­го­сроч­ной части про­грамм. Наи­боль­ший, но неско­рый эффект ожи­да­ет­ся имен­но от них. И эффект будет тем быст­рее и боль­ше, чем быст­рее и энер­гич­нее нач­нут осу­ществ­лять­ся соот­вет­ству­ю­щие меро­при­я­тия. В нашей прак­ти­ке отдель­ные под­про­грам­мы объ­яв­ля­лись крат­ко­сроч­ны­ми (неко­то­рые и рас­счи­та­ны были на пол­ное выпол­не­ние за 1 — 2 года), а дру­гие — долгосрочными.

• ¹    Иссле­до­ва­ние опе­ра­ций. Меде­ли и при­ме­не­ние. Т. 2. М.: Мир, 1981. С. 171.

На пер­вом эта­пе реа­ли­за­ции про­грамм осо­бен­но важ­на под­держ­ка руко­вод­ства пред­при­я­тия: как выше­сто­я­щи­ми орга­на­ми, так и обще­ствен­ны­ми орга­ни­за­ци­я­ми и кон­суль­тан­та­ми со сто­ро­ны. Здесь не нуж­но боять­ся перестараться.

• 3.6.    КПР ЦЕХОВ

Все про­грам­мы, о кото­рых гово­ри­лось выше,— это про­грам­мы объ­еди­не­ния в целом. Целе­вые уста­нов­ки дик­ту­ют­ся в основ­ном систе­ма­ми, сто­я­щи­ми над объ­еди­не­ни­ем. В этом залог того, что общий курс выра­бо­тан вер­но. Но раз­ра­бот­ки толь­ко про­грамм объ­еди­не­ния недо­ста­точ­но; веро­ят­ность их выпол­не­ния будет невы­со­кой. Необ­хо­ди­мо более пол­но, более широ­ко вовлечь в раз­ра­бот­ку и реа­ли­за­цию про­грамм всю суще­ству­ю­щую систе­му управ­ле­ния. Важ­ней­ший шаг в этом направ­ле­нии — созда­ние ком­плекс­ных цехо­вых программ.

В кон­це кон­цов боль­шин­ство про­грамм­ных меро­при­я­тий будет выпол­нять­ся в цехах. Обра­зу­ет­ся цехо­вой раз­рез КПР объ­еди­не­ния. Труд­но­сти его фор­ми­ро­ва­ния ана­ло­гич­ны труд­но­стям тер­ри­то­ри­аль­но­го раз­ре­за народ­но­хо­зяй­ствен­но­го пла­на, о чем мно­го писа­лось. Надо, что­бы набор меро­при­я­тий, дове­ден­ных из про­грамм объ­еди­не­ния в цеха (а до это­го — на заво­ды, вхо­дя­щие в объ­еди­не­ние), состав­лял неко­то­рую еди­ную систе­му. Само по себе это не про­ис­хо­дит. Тре­бу­ет­ся спе­ци­аль­ная рабо­та, в основ­ном в самих цехах. Резуль­та­том такой рабо­ты и будет КПР цеха.

В цехо­вую КПР вой­дут, конеч­но, преж­де все­го меро­при­я­тия из про­грамм объ­еди­не­ния. Они будут допол­не­ны меро­при­я­ти­я­ми, бло­ка­ми меро­при­я­тий двух типов: 1) осо­бен­но важ­ны­ми для дан­но­го цеха (заво­да), но не вошед­ши­ми в КПР объ­еди­не­ния из-за недо­ста­точ­ной вели­чи­ны коэф­фи­ци­ен­та отно­си­тель­ной важ­но­сти; 2) дела­ю­щи­ми КПР цеха еди­ной систе­мой, т. е. выпол­ня­ю­щи­ми мис­сию, воз­ло­жен­ную в основ­ном на обес­пе­чи­ва­ю­щие программы.

Как и КПР объ­еди­не­ния, КПР цеха не долж­на быть все­яд­ной: в ее соста­ве толь­ко важ­ней­шие меро­при­я­тия. Опре­де­ле­ние их ана­ло­гич­но тому, как это дела­лось для КПР объ­еди­не­ния. Мы реко­мен­до­ва­ли ПТЗ такие ори­ен­ти­ры: все­го в соста­ве КПР цеха долж­но быть не более 50 меро­при­я­тий, в том чис­ле при­мер­но ²/з— из цен­траль­ных про­грамм и ’/₃ — из допол­ни­тель­ных интере­сов цеха и заво­да. Соот­вет­ствен­но из всех семи про­грамм объ­еди­не­ния в цехо­вую вклю­ча­ет­ся в сред­нем по 5 меро­при­я­тий, не более 10 из одной цен­траль­ной про­грам­мы. Цехо­вая КПР про­ве­ря­ет­ся и на про­хож­де­ние через огра­ни­че­ние по ресурсам.

Как вид­но, пред­по­ла­га­ет­ся актив­ная пози­ция каж­до­го цеха в осво­е­нии про­грамм­но-целе­во­го под­хо­да для нужд управ­ле­ния. Стро­ить «дере­во целей» им, види­мо, неце­ле­со­об­раз­но, а «дере­во про­блем» — полезно.

Цех (круп­ный отдел заво­до­управ­ле­ния) — послед­ний уро­вень„ кото­ро­му реко­мен­до­ва­лось иметь свою ком­плекс­ную про­грам­му, т. е., напри­мер, про­из­вод­ствен­ным участ­кам раз­ра­ба­ты­вать что-то подоб­ное не нуж­но. Цех (а на ПТЗ есть состо­я­щие из 1 — 2 тыс. чело­век) обла­да­ет опре­де­лен­ной авто­но­ми­ей и адми­ни­стра­тив­ным аппа­ра­том, опи­ра­ясь на кото­рый (но не толь­ко на него) мож­но раз­ра­бо­тать, а затем и кон­тро­ли­ро­вать свою КПР.

К сожа­ле­нию, на ПТЗ толь­ко несколь­ко цехов по соб­ствен­ной ини­ци­а­ти­ве состав­ля­ли КПР. Без необ­хо­ди­мой под­держ­ки свер­ху это были недо­ста­точ­но про­ду­ман­ные (огра­ни­чи­ва­лись 1 — 2 ите­ра­ци­я­ми) и непол­ные про­грам­мы. Такое отно­ше­ние к цехо­вым КПР осла­би­ло КПР ПТЗ в целом.

• 3.7.    ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ КПР И НЕКОТОРЫЕ ДРУГИЕ

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ

По всем пра­ви­лам начать состав­ле­ние КПР нуж­но было бы с раз­ра­бот­ки сце­на­ри­ев буду­ще­го. Они не упо­ми­на­лись до это­го, пото­му что их не дела­ли для КПР ПТЗ. И не дела­ли созна­тель­но: все основ­ные вопро­сы, на кото­рые мог бы отве­тить сце­на­рий, пред­ре­ше­ны пяти­лет­ним пла­ном, «спу­щен­ным» пред­при­я­тию “. Напом­ню, что КПР ПТЗ состав­ля­лась в 1982 г. и рас­счи­та­на была на 1982 — 1985 гг. Огра­ни­че­ние пяти­лет­кой и отсут­ствие сце­на­рия мож­но счи­тать недо­стат­ка­ми КПР, но мы выпол­ня­ли не науч­ное иссле­до­ва­ние, не мето­дологи­че­ские раз­ра­бот­ки само­го широ­ко­го назна­че­ния, а сугу­бо прак­ти­че­скую рабо­ту — кон­суль­та­ци­он­ную помощь кон­крет­но­му объ­еди­не­нию. Пола­га­ем, что в этом заклю­ча­ет­ся преж­де все­го цен­ность рабо­ты и ее реаль­ная поль­за для мно­гих дру­гих пред­при­я­тий. Послед­ние, наде­ем­ся, вос­поль­зу­ют­ся основ­ны­ми мето­ди­че­ски­ми реше­ни­я­ми КПР ПТЗ, выра­бо­тан­ны­ми бла­го­да­ря сов­мест­ной дея­тель­но­сти про­из­вод­ствен­ни­ков и кон­суль­тан­тов, сре­ди кото­рых тоже были про­из­вод­ствен­ни­ки, но в основ­ном — науч­ные сотруд­ни­ки, имев­шие опыт рабо­ты над программами.-

• ¹    Сце­на­рии осо­бен­но полез­ны тогда, когда есть доста­точ­но широ­кий выбор стра­те­гии: на ста­дии про­ек­та пер­спек­тив­но­го пла­на, при раз­ра­бот­ке отдель­ных ини­ци­а­тив­ных про­грамм, при под­го­тов­ке круп­ных тех­ни­че­ских пре­об­ра­зо­ва­ний. О мето­до­ло­гии состав­ле­ния сце­на­ри­ев см., напри­мер: Янч Э. Про­гно­зи­ро­ва­ние науч­но-тех­ни­че­ско­го прогресса.

Фор­ми­ро­ва­ние КПР начи­на­ет­ся с обос­но­ва­ния необ­хо­ди­мо­сти ком­плекс­ной про­грам­мы. В этом надо убе­дить­ся руко­вод­ству пред­при­я­тия, а потом убе­дить коллектив.

Затем опре­де­ля­ет­ся состав КПР: про­грам­мы и под­про­грам­мы. В даль­ней­шем состав может быть уточ­нен, осо­бен­но набор под­про­грамм и при­над­леж­ность их той или иной про­грам­ме. Но нужен неко­то­рый пер­во­на­чаль­ный эскиз, вокруг кото­ро­го мож­но начи­нать стро­ить всю КПР. При этом не забы­вать, что эскиз — это все же пер­во­на­чаль­ный набро­сок, кото­рый может быть суще­ствен­но изменен.

Когда состав КПР в основ­ном опре­де­лил­ся, необ­хо­ди­мо коли­че­ствен­но сфор­му­ли­ро­вать цели и глав­ные зада­чи целе­вых и обес­пе­чи­ва­ю­щих про­грамм (мы одно­вре­мен­но сде­ла­ли это в пер­вом при­бли­же­нии и для подпрограмм).

После это­го начи­на­ет­ся соб­ствен­но постро­е­ние дере­вьев про­блем и целей. И здесь не сле­ду­ет забе­гать впе­ред, тро­пить­ся добрать­ся до кон­ца: есть боль­шая опас­ность, что эти тороп­ли­вые постро­е­ния ока­жут­ся окон­ча­тель­ны­ми (совсем как в обыч­ном стро­и­тель­стве). Не реко­мен­ду­ет­ся при­сту­пать к рас­смот­ре­нию сле­дующего уров­ня «дере­ва целей», пока все не сде­ла­но на преды­ду­щем.

Хотя коли­че­ство уров­ней целе­вых про­грамм зара­нее не регла­мен­ти­ро­ва­лось, но наш опыт их раз­ра­бот­ки (и не толь­ко на ПТЗ) пока­зы­ва­ет, что оно рав­ня­ет­ся четы­рем: выс­ший (нуле­вой) — под­про­грамм — бло­ков меро­при­я­тий — соб­ствен­но меро­при­я­тий. Чис­ло под­про­грамм коле­ба­лось от двух до шести; чис­ло бло­ков меро­при­я­тий каж­дой под­про­грам­мы дохо­ди­ло до вось­ми; чис­ло меро­при­я­тий в каж­дом бло­ке — в сред­нем око­ло 10; общее чис­ло меро­при­я­тий про­грам­мы (после отсе­че­ния боль­шин­ства из пред­ло­жен­ных) — в пре­де­лах 200.

При постро­е­нии «дере­ва целей» и на дру­гих эта­пах раз­ра­бот­ки про­грамм и управ­ле­ния ими широ­ко исполь­зу­ют­ся экс­перт­ные оцен­ки. Оцен­ки эти, как извест­но, субъ­ек­тив­ные, и что­бы умень­шить этот их недо­ста­ток, надо после­до­ва­тель­но поль­зо­вать­ся реко­мен­до­ван­ны­ми про­це­ду­ра­ми I

Вооб­ще-то выхо­дом на меро­при­я­тия не кон­ча­ет­ся раз­ра­бот­ка про­грам­мы. Про­грам­ма будет жить и ею надо управ­лять. Для это­го надо пред­ста­вить ее в дина­ми­ке. Как пока­зы­ва­ет опыт, сде­лать это луч­ше все­го с помо­щью сете­вых гра­фи­ков, т. е. еще раз­бить меро­при­я­тия на работы.

Опре­де­ле­ние меро­при­я­тия, его отли­чия, с одной сто­ро­ны, от бло­ка меро­при­я­тий, а с дру­гой — от рабо­ты во мно­гом услов­но, осо­бен­но если меро­при­я­тие не мате­ри­а­ли­зу­е­мо (напри­мер, про­ве­сти вос­пи­та­тель­ные воз­дей­ствия). Но счи­та­ем без­услов­ным: меро­при­я­тие из «дере­ва целей» долж­но быть целе­вым, т. е. отве­чать всем тре­бо­ва­ни­ям, кото­рые предъ­яв­ля­ют­ся к целям более высо­ко­го уров­ня (в отли­чие от рабо­ты). И в то же вре­мя, начи­ная с меро­при­я­тий, опре­де­ля­ют­ся затра­ты и резуль­та­ты (и затра­ты, и эффект долж­ны быть у каж­до­го мероприятия).

«Дере­во целей» — это мно­же­ство целей. Каж­дая после­ду­ю­щая цель допол­ня­ет цель более высо­ко­го уров­ня, не повто­ря­ет ее, но и не про­ти­во­ре­чит ей. Бла­го­да­ря тому, что про­грам­ма фор­ми­ру­ет­ся из систе­мы целей, она пере­ста­ет быть толь­ко ске­ле­том, «обрас­та­ет мясом», и в ней нахо­дят само­сто­я­тель­ное место мно­гие работ­ни­ки. Глав­ное в про­грам­ме то, что все ее сто­ро­ны и эле­мен­ты под­чи­не­ны конеч­ным целям, ради достижения кото­рых про­грам­ма раз­ра­ба­ты­ва­ет­ся и осуществляется.

После состав­ле­ния про­грамм для объ­еди­не­ния в целом (а мож­но и парал­лель­но) раз­ра­ба­ты­ва­ют­ся про­грам­мы для заво­дов и цехов. В про­цес­се этой рабо­ты, как и на про­тя­же­нии все­го вре­ме­ни раз­ра­бот­ки КПР, идет согла­со­ва­ние инте­ре­сов, и по этой (и не толь­ко по этой) при­чине осу­ществ­ля­ет­ся ите­ра­ци­он­ный про­цесс уточ­не­ния КПР.

¹ Мож­но вос­поль­зо­вать­ся упо­ми­нав­шей­ся уже кни­гой: Янч Э. Про­гно­зи­ро­ва­ние науч­но-тех­ни­че­ско­го про­грес­са; об экс­перт­ных оценках мно­го писа­лось 10 — 15 лет назад.

Коор­ди­на­ция КПР, всех ее эле­мен­тов — один из слож­ных вопро­сов раз­ра­бот­ки про­грамм и под­про­грамм, тем более — их реа­ли­за­ции. Ведь нет ни одно­го меро­при­я­тия, кото­рое бы отно­си­лось к дан­ной про­грам­ме, под­про­грам­ме и толь­ко к ней.

Возь­мем про­стей­ший при­мер: заме­на стан­ка на новый. К какой про­грам­ме отне­сти это меро­при­я­тие? Одно­знач­но­го отве­та нет. Ведь одно­вре­мен­но оно может повли­ять на рит­мич­ность про­из­вод­ства, на каче­ство про­дук­ции, на уро­вень затрат, на теку­честь кад­ров, на поло­же­ние ремонт­но­го и инстру­мен­таль­но­го хозяй­ства, на учет и т. д. Вхо­дит же это меро­при­я­тие в состав толь­ко одной про­грам­мы, напри­мер «Каче­ство», так как мы уста­но­ви­ли новый ста­нок преж­де все­го (а может быть, и толь­ко) ради повы­ше­ния каче­ства выпус­ка­е­мых изде­лий. Но и инте­ре­сы дру­гих про­грамм долж­ны быть учте­ны, тем более что вли­я­ние дан­но­го меро­при­я­тия на оце­ноч­ные пока­за­те­ли дру­гих про­грамм (и под­про­грамм дан­ной про­грам­мы) может быть отри­ца­тель­ным: напри­мер, удель­ные затра­ты повысятся.

Такой учет вза­и­мо­вли­я­ния меро­при­я­тий каж­дой про­грам­мы на все дру­гие про­грам­мы дела­ет­ся через коэф­фи­ци­ен­ты отно­си­тель­ной важ­но­сти, соот­вет­ствен­но уве­ли­чи­ва­ю­щи­е­ся или умень­ша­ю­щи­е­ся. На ПТЗ каж­дая про­грам­ма предъ­яви­ла всем дру­гим про­грам­мам набор «пре­тен­зий» и, кро­ме того, посла­ла в сове­ты дру­гих про­грамм сво­е­го представителя.

Объ­ем работ, свя­зан­ный с состав­ле­ни­ем КПР, может испу­гать тех, кто этим еще не зани­мал­ся, но гото­вит­ся, тем более что пере­чис­ле­но еще не все (ана­лиз, выбор вре­мен­ных при­о­ри­те­тов и др.). Мы на это можем отве­тить: во-пер­вых, мно­гое из ска­зан­но­го долж­но делать­ся и при обыч­ном пла­ни­ро­ва­нии; во-вто­рых, если раз­ра­бот­ку про­грамм делать не сила­ми несколь­ких чело­век, а с при­вле­че­ни­ем мно­гих десят­ков (что един­ствен­но пра­виль­но), то нагруз­ка на отдель­но­го работ­ни­ка будет при­ем­ле­мой; нако­нец, в‑третьих, если хоти­те полу­чить допол­ни­тель­ный эффект, то будь­те гото­вы к допол­ни­тель­ным усилиям.

На ПТЗ при­вле­чен­ные к раз­ра­бот­ке про­грамм боль­ше рабо­тать не ста­ли, в общем-то и не мог­ли: почти все они и без того рабо­та­ли по 10 — 12 часов, были в объ­еди­не­нии в суб­бо­ты и мно­гие вос­кре­се­нья. Они мень­ше ста­ли зани­мать­ся опе­ра­тив­ны­ми делами.

По гру­бой оцен­ке, на раз­ра­бот­ку каж­дой из семи про­грамм КПР ПТЗ потре­бо­ва­лось 300 — 600 чело­ве­код­ней, вклю­чая помощь кон­суль­тан­тов — око­ло 20% общих затрат времени.

• 3.8.    РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОГРАММЫ, СОВЕТ И ШТАБ ПРИ НЕМ

Воз­глав­ля­ет КПР объ­еди­не­ния (пред­при­я­тия) гене­раль­ный дирек­тор (дирек­тор). Здесь выбо­ра нет. Мож­но ска­зать, судь­ба КПР объ­еди­не­ния в целом, ее успех или неуда­ча напо­ло­ви­ну зави­сят от пове­де­ния гене­раль­но­го дирек­то­ра. Если он на каком-то эта­пе осты­нет — ста­нет мень­ше уде­лять вни­ма­ния КПР — это ска­жет­ся на резуль­та­тив­но­сти всех про­грамм. А вос­ста­но­вить пре­стиж ново­го дела, как извест­но, труд­нее, чем добить­ся его пер­во­на­чаль­но: все будут уже знать, что дело это необязательное.

То же мож­но ска­зать о про­грам­мах, под­про­грам­мах, бло­ках, меро­при­я­ти­ях. В зна­чи­тель­ной мере успех зави­сит от пони­ма­ния руко­во­ди­те­ля­ми про­грамм, под­про­грамм и т. д. важ­но­сти выпол­ня­е­мо­го дела, от уме­ния его орга­ни­зо­вать и от настойчивости.

Кто дол­жен руко­во­дить про­грам­мой (под­про­грам­мой и т. д.)? Это про­стой и непро­стой вопрос. С одной сто­ро­ны, ясно, что воз­гла­вят про­грам­мы соот­вет­ству­ю­щие руко­во­ди­те­ли выс­ше­го уров­ня. Так, на ПТЗ про­грам­му «Каче­ство» воз­гла­вил глав­ный инже­нер объ­еди­не­ния, про­грам­му «Рит­мич­ность» — заме­сти­тель гене­раль­но­го дирек­то­ра по про­из­вод­ству, про­грам­му «Рен­та­бель­ность» — заме­сти­тель гене­раль­но­го дирек­то­ра по эко­но­ми­ке, соци­аль­ную про­грам­му — заме­сти­тель гене­раль­но­го дирек­то­ра по кад­рам. Руко­во­ди­те­ля­ми трех обес­пе­чи­ва­ю­щих про­грамм были назна­че­ны заме­сти­тель глав­но­го инже­не­ра объ­еди­не­ния, помощ­ник гене­раль­но­го дирек­то­ра и заме­сти­тель началь­ни­ка одно­го из отде­лов (вско­ре воз­гла­вил отдел).

Неяс­ность же заклю­ча­ет­ся, во-пер­вых, в том, что целе­вые про­грам­мы были заду­ма­ны не под этих руко­во­ди­те­лей. Все назван­ные заме­сти­те­ли гене­раль­но­го дирек­то­ра были вве­де­ны в струк­ту­ру управ­ле­ния про­грам­ма­ми не по целе­во­му при­зна­ку, а по функ­ци­о­наль­но­му. По функ­ци­о­наль­но­му же при­зна­ку они воз­гла­ви­ли отде­лы и дру­гие струк­тур­ные еди­ни­цы. А целе­вой под­ход тре­бу­ет иной орга­ни­за­ции управ­ле­ния. Если его тре­бо­ва­ния не учесть, то КПР ста­но­вит­ся бес­смыс­лен­ной. Но и линей­но-функ­ци­о­наль­ную систе­му управ­ле­ния пока отме­нить нель­зя. Ком­про­мисс был най­ден в мат­рич­ных струк­ту­рах, кото­рые, напе­ре­кор преж­ним дог­мам, вво­дят двой­ное, а ино­гда и трой­ное под­чи­не­ние. При­ме­ни­тель­но к КПР это озна­ча­ет, что кон­крет­ный работ­ник под­чи­нен сво­е­му непо­сред­ствен­но­му функ­ци­о­наль­но­му началь­ни­ку и еще кому-то, кто стал его руко­во­ди­те­лем по про­грам­ме ¹. И одна из опас­но­стей ослаб­ле­ния эффек­тив­но­сти всей КПР — руко­во­ди­те­ли про­грамм (под­про­грамм и т. д.) будут опи­рать­ся преж­де все­го на тех, кто под­чи­нен им при дей­ству­ю­щей систе­ме управ­ле­ния, и сла­бо тре­бо­вать со всех дру­гих. Пере­ход на про­грамм­но-целе­вое управ­ле­ние — это и спо­соб выяв­ле­ния орга­ни­за­ци­он­ных спо­соб­но­стей работ­ни­ков предприятия.

Во-вто­рых, неяс­ность заклю­ча­ет­ся в том, что в струк­ту­ре КПР не все руко­во­ди­те­ля полу­ча­ют, так ска­зать, достой­ные их посты. Это очень серьез­ное обсто­я­тель­ство. Так, на ПТЗ на момент состав­ле­ния КПР было 6 заме­сти­те­лей гене­раль­но­го дирек­то­ра (сей­час 12). Чет­ве­ро воз­гла­ви­ли про­грам­мы. А остав­ши­е­ся двое? Созда­вать под них про­грам­мы того же уров­ня — идти про­тив про­грамм­но-целе­во­го под­хо­да. Пору­чить им руко­вод­ство под­про­грам­ма­ми — под­чи­нить по линии КПР дру­гим заме­сти­те­лям гене­раль­но­го дирек­то­ра. Такие же про­бле­мы воз­ни­ка­ют при назна­че­нии руко­во­ди­те­лей под­про­грамм и бло­ков. Удо­вле­тво­ри­тель­но­го реше­ния этой про­бле­мы мы не нашли.

При руко­во­ди­те­ле КПР объ­еди­не­ния созда­ет­ся совет КП Р. На нем обсуж­да­ют­ся все прин­ци­пи­аль­ные вопро­сы КПР: ее струк­ту­ра, цели и зада­чи вхо­дя­щих в КПР про­грамм, ход их выпол­не­ния, при­о­ри­те­ты на каж­дом эта­пе реа­ли­за­ции про­грамм и соот­вет­ству­ю­щее при­о­ри­те­там рас­пре­де­ле­ние ресур­сов, изыс­ка­ние допол­ни­тель­ных ресур­сов, нако­нец, коор­ди­на­ция про­грамм. Ана­ло­гич­ные функ­ции выпол­ня­ют сове­ты про­грамм и подпрограмм.

В состав сове­та КПР вхо­дят все руко­во­ди­те­ли про­грамм и еще несколь­ко чело­век из «моз­го­во­го тре­ста» (на ПТЗ все­го более 20 чело­век). В совет про­грам­мы — соот­вет­ствен­но руко­во­ди­те­ли под­про­грамм, спе­ци­а­ли­сты и пред­ста­ви­те­ли дру­гих программ.

Кро­ме того, созда­ют­ся шта­бы (рабо­чие груп­пы), кото­рые более регу­ляр­но, а неко­то­рое чис­ло работ­ни­ков все­гда заня­ты рабо­той с про­грам­ма­ми: уча-

” Досто­ин­ства и недо­стат­ки мат­рич­ных струк­тур хоро­шо опи­са­ны в кни­гах: Миль­нер Б. 3. Орга­ни­за­ция про­грамм но-целе­во­го управ­ле­ния. М.: Нау­ка, 1980; Миль­нер Б. 3., Евен­ко Л. И., Рапо­порт В. С. Систем­ный под­ход к орга­ни­за­ции управ­ле­ния. М.: Эко­но­ми­ка, 1983.

ству­ют в их раз­ра­бот­ке, под­го­тав­ли­вая мате­ри­а­лы, необ­хо­ди­мые для состав­ле­ния про­грам­мы, под­го­тав­ли­ва­ют засе­да­ния сове­та про­грамм, кон­тро­ли­ру­ют ход выпол­не­ния про­грамм и т. д. Неко­то­рым про­грам­мам на ПТЗ прак­ти­че­ски не при­шлось созда­вать шта­бы, соот­вет­ству­ю­щие пору­че­ния полу­чи­ли имев­ши­е­ся орга­ны: эко­но­ми­че­ская и социо­ло­ги­че­ская лабо­ра­то­рии — от про­грамм «Рен­та­бель­ность» и «Соци­аль­ная», отдел КС УКП — от про­грам­мы «Каче­ство», отдел АСУ — от про­грам­мы УАК. Штаб КПР создан на базе под­раз­де­ле­ний, под­чи­нен­ных непо­сред­ствен­но орга­ни­за­ци­он­но­му помощ­ни­ку гене­раль­но­го дирек­то­ра, поз­же, по реко­мен­да­ции кон­суль­тан­тов, сфор­ми­ро­ван отдел управ­ле­ния и функ­ции шта­ба были пере­да­ны ему.

Орга­ни­за­ци­он­ная струк­ту­ра управ­ле­ния КПР объ­еди­не­ния дей­ству­ет парал­лель­но тра­ди­ци­он­ной орг­струк­ту­ре, но в отли­чие от послед­ней не обла­да­ет мно­ги­ми фор­маль­ны­ми пра­ви­ла­ми и пото­му функ­ци­о­ни­ру­ет успеш­но толь­ко тогда, когда посто­ян­но под­дер­жи­ва­ет сама себя. Выпол­не­ние этой зада­чи упро­ща­ет­ся, если хотя бы частич­но целе­вые струк­ту­ры внед­ря­ют­ся в тра­ди­ци­он­ные, как это сде­ла­но Тирас­поль­ским про­из­вод­ствен­ным швей­ным объединением.

• 3.9.    КПР СОСТАВЛЕНА, ЕСЛИ…

Как отме­ча­лось, раз­ра­бот­ка про­грамм преду­смат­ри­ва­ет слож­ную ите­ра­тив­ную, мно­го­ша­го­вую про­це­ду­ру. Всем раз­ра­бот­чи­кам нуж­но настра­и­вать себя на кро­пот­ли­вую рабо­ту, на выпол­не­ние ее в пол­ном объ­е­ме. Мож­но счи­тать, что все глав­ные тре­бо­ва­ния выпол­не­ны, если:

назна­че­ны руко­во­ди­те­ли про­грамм и под­про­грамм и затем ответ­ствен­ные за бло­ки меро­при­я­тий и отдель­ные мероприятия;

коли­че­ствен­но опре­де­ле­ны и во вре­ме­ни поэтап­но раз­вер­ну­ты цели про­грамм, под­про­грамм, бло­ков и меро­при­я­тий, постро­е­но «дере­во целей» (а до это­го, если нуж­но,— «дере­во проблем»);

отсе­че­ны отно­си­тель­но мало­важ­ные и не обес­пе­чен­ные ресур­са­ми меро­при­я­тия, отдель­ные блоки;

про­грам­ма обос­но­ва­на со сто­ро­ны всех видов ресур­сов, в том чис­ле вре­мен­ных — с помо­щью сете­вых графиков;

осу­ществ­ле­на увяз­ка дан­ной про­грам­мы с дру­ги­ми, учте­ны, в част­но­сти, инте­ре­сы послед­них при опре-

деле­нии отно­си­тель­ной важ­но­сти каж­до­го мероприятия;

выде­ле­ны крат­ко- и дол­го­сроч­ная части программы;

про­ана­ли­зи­ро­ван и дове­ден до мест цехо­вой раз­рез обще­за­вод­ских про­грамм; в цехах сфор­ми­ро­ва­ны свои КПР;

нала­же­ны кон­троль и обрат­ная связь.

Обес­пе­че­ние кон­тро­ля и коор­ди­на­ция всей КПР — важ­ней­шие состав­ля­ю­щие управ­ле­ния ею, т. е. орга­ни­за­ции реа­ли­за­ции про­грамм. Делать это луч­ше все­го на осно­ве спе­ци­аль­но раз­ра­бо­тан­ных еди­ных для всей КПР форм и сете­во­го пла­ни­ро­ва­ния ¹.

Осо­бая роль отво­дит­ся обес­пе­чи­ва­ю­щим про­грам­мам. Эта роль три­еди­на: обслу­жи­вать целе­вые про­грам­мы, взяв на себя часть их задач; свя­зы­вать целе­вые про­грам­мы в еди­ную систе­му, как бы про­ши­вая их; вме­сте с тем самим обра­зо­вы­вать некие систе­мы: инфор­ма­ци­он­ную, регла­мен­ти­ру­ю­щую и т. д. Все обес­пе­чи­ва­ю­щие про­грам­мы — при­о­ри­тет­ные. Соб­ствен­но, при­чи­на их выде­ле­ния в том, что неко­то­рым функ­ци­ям управ­ле­ния уде­ля­ют недо­ста­точ­но вни­ма­ния, а это замет­но сни­зи­ло эффек­тив­ность все­го управления.

Целе­вые и обес­пе­чи­ва­ю­щие про­грам­мы зада­ют мат­рич­ную струк­ту­ру КПР. При­ме­ни­тель­но к ПТЗ она выгля­де­ла сле­ду­ю­щим обра­зом: Таб­ли­ца 7.1

Целе­вые программы Обес­пе­чи­ва­ю­щие программы ВП(2) УАК(6) Регла­мен-таци­яО) Каче­ство (3) Рит­мич­ность (5) Соци­аль­ная (6) Рен­та­бель­ность (4)

В скоб­ках ука­за­но чис­ло под­про­грамм, реко­мен­до­ван­ных каж­дой про­грам­ме кон­суль­та­ци­он­ной группой.

В ком­плект доку­мен­тов, пред­став­ля­ю­щих обще­за­вод­скую про­грам­му (про­грам­му объ­еди­не­ния), входят:

” В осво­е­нии про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния на ПТЗ боль­шую роль сыг­ра­ла дело­вая игра «Управ­ле­ние про­грам­ма­ми». Мето­ди­ку управ­ле­ния про­грам­ма­ми и исполь­зу­е­мые при этом фор­мы см. в ста­тье Кома­ро­ва В. Ф. Дело­вая игра как про­то­тип систе­мы управ­ле­ния программами//Опыт при­ме­не­ния про­грамм­но-целе­во­го под­хо­да к управ­ле­нию пред­при­я­ти­ем. Ново­си­бирск: ИЭ и ОПП СО АН СССР, 1984.

пояс­ни­тель­ная запис­ка, в кото­рой ана­ли­зи­ру­ют­ся усло­вия фор­ми­ро­ва­ния про­грам­мы (дирек­тив­ные пред­пи­са­ния, объ­ек­тив­ные огра­ни­че­ния), стра­те­гия про­грам­мы (жела­тель­но на осно­ве сце­на­ри­ев буду­ще­го, «дере­ва про­блем»), выбор глав­ных целей;

«дере­во целей»;

пере­чень меро­при­я­тий (в виде таб­ли­цы, ана­ло­гич­ной той, кото­рая состав­ля­ет­ся в орг­тех­плане) С ука­за­ни­ем коэф­фи­ци­ен­тов их отно­си­тель­ной важности;

поце­хо­вая раз­бив­ка мероприятий;

сете­вые гра­фи­ки: для всех слож­ных и про­дол­жи­тель­ных меро­при­я­тий и укруп­нен­ные — для про­грам­мы в целом;

свод­ная таб­ли­ца, обоб­ща­ю­щая потреб­но­сти в раз­ных ресур­сах, с вре­мен­ной разбивкой;

свод­ная таб­ли­ца ожи­да­е­мо­го эко­но­ми­че­ско­го эффек­та — на весь срок дей­ствия про­грам­мы, с раз­бив­кой по квар­та­лам и по раз­но­вид­но­стям эффек­та: эко­но­мия тру­до­вых, мате­ри­аль­ных и дру­гих затрат (с рас­че­та­ми эффек­та по утвер­жден­ным методикам);

переч­ни зака­зов (пред­став­ле­ний) дру­гим про­грам­мам — с ука­за­ни­ем коэф­фи­ци­ен­тов отно­си­тель­ной важ­но­сти каж­до­го заказа.

* *

Мето­до­ло­гия раз­ра­бот­ки ком­плекс­ной про­грам­мы раз­ви­тия пред­при­я­тия, изло­жен­ная здесь, исполь­зо­ва­лась на ряде пред­при­я­тий, отно­си­тель­но пол­но — на Пав­ло­дар­ском трак­тор­ном заво­де. То, что непол­но — в какой-то мере, види­мо, оправ­да­но — исхо­дя из кон-кре­и­юй ситу­а­ции, сло­жив­шей­ся на пред­при­я­тии, воз-можио­г1­гй и 1ОЮВ1ЮС1И его кад­ров и дру­гих фак­то­ров. Пало юль­ко о। дана । в с ебе отчет в том, что каж­дое упро­ще­ние про­це­ду­ры раз­ра­бот­ки про­грамм ведет и к сокра­ще­нию эффек­та про­грамм­но-целе­во­го подхода.

1о|, кю захо­чет сей­час подроб­нее озна­ко­мить­ся с опы­том ПТЗ на месте (а толь­ко на заво­де име­ет­ся пол­ный ком­плект всех про­грамм и дру­гих мате­ри­а­лов по КПР — в этом ком­плек­те око­ло 2000 стра­ниц), будет несколь­ко разо­ча­ро­ван. Дело в том, что преж­няя Ком­плекс­ная про­грам­ма раз­ви­тия объ­еди­не­ния, рас­счи­тан­ная на 1982 — 1985 гг., была успеш­но выполнена.

Начи­ная с 1986 г. дей­ство­ва­ла уже новая, более упро­щен­ная КПР (на 1986 — 1990 гг.). Эта про­грам­ма нача­ла давать боль­шие сбои. При­чи­ной это­му был целый ряд обсто­я­тельств, объ­ек­тив­ных (в первую оче­редь — пред­пи­сан­ное свер­ху, совер­шен­но непод­го­тов­лен­ное осво­е­ние новой про­дук­ции — жат­ки «Степь» — суще­ствен­но более слож­ной, чем серий­ный трак­тор ДТ-75М, и к тому же негод­ной — она сня­та с про­из­вод­ства после трех лет ее осво­е­ния) и субъ­ек­тив­ных (в первую оче­редь то, что ушли со сво­их постов один за дру­гим два гене­раль­ных дирек­то­ра объ­еди­не­ния — руко­во­ди­те­ли КПР, а так­же почти все руко­во­ди­те­ли про­грамм и сек­ре­тарь парт­ко­ма ПТЗ — один из глав­ных ини­ци­а­то­ров и орга­ни­за­то­ров выпол­не­ния КПР). Но рабо­ты над КПР и в 1982 — 1985 гг. и в 1986 — 1990 гг. оста­ют­ся весь­ма полез­ны­ми для ПТЗ и по сей день бла­го­да­ря накоп­лен­но­му опы­ту управ­ле­ния по-ново­му, на осно­ве про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния, и бла­го­да­ря доволь­но глу­бо­ко про­ра­бо­тан­ным в свое вре­мя мно­гим стра­те­ги­че­ским про­бле­мам раз­ви­тия объ­еди­не­ния. Это в зна­чи­тель­ной мере явля­ет­ся зало­гом того, что кол­лек­тив ПО ПТЗ вос­ста­но­вит утра­чен­ные позиции.

• 4. ПРИМЕНЕНИЕ ЦЕЛЕВОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ПРОИЗВОДСТВОМ В ФИРМАХ США

Целе­вой под­ход в хозяй­ствен­ном управ­ле­нии пред­став­ля­ет собой вза­и­мо­свя­зан­ную сово­куп­ность пла­но­вых, орга­ни­за­ци­он­ных, эко­но­ми­че­ских, инфор­ма­ци­он­ных меро­при­я­тий, кото­рые поз­во­ля­ют под­чи­нить дея­тель­ность, осу­ществ­ля­е­мую раз­ны­ми струк­тур­ны­ми еди­ни­ца­ми (науч­но-иссле­до­ва­тель­ски­ми, опыт­но-кон­струк­тор­ски­ми, про­из­вод­ствен­ны­ми, сбы­то­вы­ми и т. п.) или пред­при­я­ти­я­ми, доста­точ­но чет­ко опре­де­лен­ной, важ­ной конеч­ной цели.

Целе­вой под­ход в пла­ни­ро­ва­нии и управ­ле­нии, кото­рый в совре­мен­ной аме­ри­кан­ской прак­ти­ке реа­ли­зу­ет­ся в виде про­грамм­но-целе­вой и коопе­ра­тив­но­це­ле­вой форм¹, допол­ня­ет под­хо­ды адми­ни­стра­тив­но-хозяй­ствен­ный и ини­ци­а­тив­ный. Объ­ект целе­вой¹

фор­мы — реше­ние про­бле­мы, дости­же­ние цели, воз­ни­ка­ю­щей на вре­мен­ной осно­ве. Адми­ни­стра­тив­но-хозяй­ствен­ная фор­ма при­зва­на обес­пе­чить эффек­тив­ное функ­ци­о­ни­ро­ва­ние кон­крет­ной про­из­вод­ствен­ной, науч­ной или науч­но-про­из­вод­ствен­ной орга­ни­за­ции (или ее струк­тур­ной еди­ни­цы) ори­ен­ти­ро­ван­ной на дости­же­ние посто­ян­но при­сут­ству­ю­щих целей. Ини­ци­а­тив­ная фор­ма долж­на на осно­ве спе­ци­аль­ной сети финан­со­вой, ма-тери­аль­но-тех­ни­че­сквй, экс­перт­ной под­держ­ки сти­му­ли­ро­вать дея­тель­ность пред­при­ни­ма­те­лей или нова­то­ров-оди­но­чек, их малых групп, а так­же малых инно­ва­ци­он­ных фирм.

Таким ‑обра­зом, целе­вая фор­ма управ­ле­ния про­из­вод­ством или науч­но-тех­ни­че­ским раз­ви­ти­ем ле явля­ет­ся уни­вер­саль­ной. Целе­со­об­раз­ность, мас­шта­бы, зна­чи­мость ее при­ме­не­ния зави­сят от сте­пе­ни измен­чи­во­сти внеш­них и внут­рен­них усло­вий, в кото­рых нахо­дит­ся каж­дое кон­крет­ное пред­при­я­тие. Имен­но эта измен­чи­вость, а с нею и дина­мич­ность воз­мож­ных «отве­тов» на новые про­бле­мы порож­да­ют новые цели, потреб­ность в изменениях.

Нет необ­хо­ди­мо­сти дока­зы­вать, что рыноч­ная кон­ку­рен­ция, осо­бен­но меж­ду­на­род­ная, уско­ре­ние тем­пов науч­но-тех­ни­че­ско­го про­грес­са, изме­не­ние в финан­со­во­бан­ков­ской обла­сти, в госу­дар­ствен­ном эко­но­ми­че­ском регу­ли­ро­ва­нии, в соци­аль­ной сфе­ре — все это фак­то­ры, повы­ша­ю­щие дина­мич­ность, измен­чи­вость, непред­ска­зу­е­мость сре­ды функ­ци­о­ни­ро­ва­ния капи­та­ли­сти­че­ской фир­мы. А зна­чит, дела­ю­щие объ­ек­тив­ной необ­хо­ди­мость при­ме­не­ния целе­во­го под­хо­да, направ­лен­но­го преж­де все­го на уско­рен­ное реше­ние неожи­дан­но воз­ни­ка­ю­щих жиз­нен­но важ­ных проблем.

Сими меха­низ­мы при­спо­соб­ля­е­мо­сти фирм к новым услов­ным г । лионя।ся Полос раз­но­об­раз­ны­ми. По мне­нию Л Джит­срн ’, кно­ви­ость к вос­при­я­тию и пози­тив­но­му <н у пн » । нлси­ию и вме­не­ний на фир­мах опре­де­ля­ет­ся сего­дня тре­мя чер­та­ми: чув­стви­тель­но­стью к внеш­ней ногле отме­ны в 1982 г. анти­тре­стов­ских огра­ни­че­ний на коопе­ра­цию фирм в целях уско­ре­ния НТП застав­ля­ет сего­дня рас­ши­рить гра­ни­цы целе­во­го под­хо­да. Фак­ти­че­ски коопе­ра­тив­но-целе­вая фор­ма пре­сле­ду­ет те же цели, что и про­грам­мо-целе­вая, но на несколь­ко, дру­гой орга­ни­за­ци­он­ной основе.

• ¹    Зап^ег А. Мапа^ётеп! ОиНо­ок оГ 1987. Соп­Ге­геп­се Ьоагд. 1986.

сре­де, что зави­сит от дей­ствен­но­сти систем ‑полу­че­ния инфор­ма­ции извне и уче­та этой инфор­ма­ции при пла* ниро­ва­нии; гиб­ко­стью, спо­соб­но­стью свое­вре­мен­но пере­стра­и­вать орга­ни­за­ци­он­ную струк­ту­ру (не толь­ко управ­лен­че­скую, но и про­из­вод­ствен­ную); упру­го­стью — спо­соб­но­стью идти на риск, не упус­кая новых воз­мож­но­стей, но при этом, одна­ко, не допус­кать, что­бы «риск» пре­вра­щал­ся в «азарт», нано­ся фир­ме непо­пра­ви­мый ущерб, а послед­ствия неиз­беж­ных оши­бок в целом ком­пен­си­ро­вать полу­ча­е­мы­ми выгодами.

Целе­вой под­ход — это преж­де все­го инстру­мент обре­те­ния орга­ни­за­ци­ей боль­шей гиб­ко­сти. Сле­ду­ет под­черк­нуть, что тра­ди­ци­он­ные фор­мы управ­ле­ния целе­вы­ми про­грам­ма­ми (в основ­ном тех­ни­че­ски­ми), заро­див­ши­е­ся еще в 40‑е годы, были осно­ва­ны на при­ме­не­нии так назы­ва­е­мой «чистой про­ект­ной струк­ту­ры», преду­смат­ри­ва­ю­щей пере­да­чу всех финан­со­вых, мате­ри­аль­ных, тру­до­вых ресур­сов, необ­хо­ди­мых для выпол­не­ния опре­де­лен­ной про­грам­мы, под линей­ное руко­вод­ство одно­го ответ­ствен­но­го лица. Одна­ко когда новых про­блем ста­но­вит­ся мно­го, в рам­ках одной фир­мы такой под­ход при­во­дит к зна­чи­тель­но­му дроб­ле­нию ресур­сов по мно­гим про­грам­мам и не поз­во­ля­ет эффек­тив­но соче­тать про­грамм­но-целе­вую ори­ен­та­цию дея­тель­но­сти с под­дер­жа­ни­ем и раз­ви­ти­ем про­из­вод­ствен­но­го и науч­но-тех­ни­че­ско­го потен­ци­а­ла фир­мы как еди­но­го цело­го. Поэто­му внут­ри­фир­мен­ная прак­ти­ка широ­ко исполь­зо­ва­ла коор­ди­на­ци­он­ные, а так­же мат­рич­ные фор­мы управ­ле­ния целе­вы­ми программами.

В зави­си­мо­сти от объ­ек­та управ­ле­ния целе­вые про­грам­мы мож­но под­раз­де­лить на систе­мы управ­ле­ния: про­ек­та­ми, про­дук­та­ми, про­блем­но-целе­вы­ми груп­па­ми, систе­мы стра­те­ги­че­ско­го управления ’.

• 4.1.    ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ

В 60 — 70‑е годы наи­бо­лее рас­про­стра­нен­ной фор­мой про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния в прак­ти­ке фирм было управ­ле­ние про­ек­та­ми, кото­рое осуществля-

• ¹    Сопо­став­ле­ние этих форм про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния с дру­ги­ми, в част­но­сти линей­но-функ­ци­о­наль­ны­ми струк­ту­ра­ми управ­ле­ния фир­ма­ми, осу­ществ­ле­но в кни­ге: Евен­ко Л. И. Орга­ни­за­ци­он­ные струк­ту­ры управ­ле­ния про­мыш­лен­ны­ми кор­по­ра­ци­я­ми США: тео­рия и прак­ти­ка фор­ми­ро­ва­ния. М.: Нау­ка, 1983.

лк I. обыч­но на осно­ве коор­ди­на­ци­он­но­го или мат­рич­но­го принципа.

В этих слу­ча­ях, по опре­де­ле­нию К. Най­та, обра­зо­вы­ва­лась сме­шан­ная орга­ни­за­ци­он­ная фор­ма, у кото­рой на обыч­ную вер­ти­каль­ную иерар­хию накла­ды­ва­лась неко­то­рая сово­куп­ность гори­зон­таль­ных пол­но­мо­чий, вли­я­ний или ком­му­ни­ка­ций \ При исполь­зо­ва­нии коор­ди­на­ци­он­но­го прин­ци­па руко­вод­ство по гори­зон­та­ли быва­ет не свя­за­но с изъ­я­ти­ем ресур­сов или важ­ных пол­но­мо­чий у выше­сто­я­щих линей­ных или функ­ци­о­наль­ных руко­во­ди­те­лей; при мат­рич­ном, наобо­рот, при­ме­ня­ет­ся одно­вре­мен­ное под­чи­не­ние испол­ни­те­ля более низ­ко­го уров­ня обыч­но двум, а ино­гда и несколь­ким выше­сто­я­щим началь­ни­кам (ответ­ствен­ным за функ­цию, про­дукт, про­ект, реги­он дея­тель­но­сти и т. п.), а ресур­сы и пол­но­мо­чия делят­ся так, что дости­га­ет­ся «баланс вла­сти» по вер­ти­ка­ли и по гори­зон­та­ли. Про­ект­ная струк­ту­ра осно­ва­на на идее вре­мен­но­го нало­же­ния гори­зон­таль­ных систем управ­ле­ния на линей­но­функ­ци­о­наль­ную струк­ту­ру орга­ни­за­ции, посколь­ку по окон­ча­нии про­ек­та она упразд­ня­ет­ся и в слу­чае необ­хо­ди­мо­сти заме­ня­ет­ся новой.

Ярким при­ме­ром про­ект­ной струк­ту­ры явля­лась аэро­кос­ми­че­ская фир­ма «Томп­сон-Рамо-Вул­дридж» (ТРВ). В ней вза­и­мо­дей­ству­ют прак­ти­че­ски на рав­ных пра­вах две «линии вла­сти»: пер­вая — по тех­ни­че­ским функ­ци­ям (круп­ные само­сто­я­тель­ные лабо­ра­то­рии мате­ри­а­лов, топ­ли­ва и дви­га­те­лей, систем управ­ле­ния, аэро­ди­на­ми­ки и т. д., а так­же про­из­вод­ствен­ные отде­ле­ния); вто­рая — по про­ек­там (в свое вре­мя — это ракет­ные систе­мы «Титан», «Атлас» и т. п.). Струк­ту­ра управ­ле­ния в этом слу­чае не пира­ми­даль­ная, а как бы ром­бо­вид­ная (рис. 4.1).

Как при этом стро­ят­ся вза­и­мо­дей­ствия по двум основ­ным лини­ям руко­вод­ства: про­ект­но­му и функ­ци­о­наль­но­му? ²

Управ­ле­ние про­грам­ма­ми назна­ча­ет руко­во­ди­те­ля про­ек­та (РП) и фор­ми­ру­ет под­чи­нен­ный ему адми­ни­стра­тив­ный отдел чис­лен­но­стью 30 — 40 чело­век с тре­мя заме­сти­те­ля­ми: по пла­ни­ро­ва­нию и кон­тро­лю ресур­сов (с помо­щью систем «ПЕРТ — сто­и­мость»); по тех­ни­че­ским вопро­сам; по инте­гра­ции суб­про­ек­тов в еди­ный про­ект. Руко­во­ди­тель про­ек­та явлй­ет­ся фон­до­дер­жа­те­лем лими­тов ресур­сов, в пре­де­лах кото­рых он при­вле­ка­ет пер­со­нал, рас­хо­ду­ет вре­мя рабо­ты уста­но­вок из функ­ци­о­наль­ных подразделений.

. 1976. Мау.

 

О под­раз­де­ле­ния и долж­но­сти д оргструктуре

Оотдет­ст­ден­ный испол­ни­тель д Мой­ном под­чи­не­ний __ отно­ше­ние линей­но­го руко­до­дОт­ба линия Обой­но­го подчинения

Рис. 4.1. Двой­ное под­чи­не­ние в ром­бо­вид­ной струк­ту­ре управ­ле­ния ТРВ

Основ­ную ответ­ствен­ность по функ­ци­о­наль­ной линии несет руко­во­ди­тель лабо­ра­то­рии — под­раз­де­ле­ния чис­лен­но­стью 100— 300 чело­век с чет­кой тех­ни­че­ской спе­ци­а­ли­за­ци­ей и раз­ви­той внут­рен­ней струк­ту­рой (отде­ла­ми и сек­то­ра­ми). Лабо­ра­то­рия одно­вре­мен­но ведет от двух до деся­ти субпроектов.

Цен­траль­ная фигу­ра в такой систе­ме про­ект­но­го управ­ле­ния — руко­во­ди­тель суб­про­ек­та (РСП), кото­рый явля­ет­ся глав­ным испол­ни­те­лем работ по суб­про­ек­ту (в отли­чие от РП, не при­ни­ма­ю­ще­го тех­ни­че­ских реше­ний, а кон­тро­ли­ру­ю­ще­го задан­ные резуль­та­ты, сро­ки и ресур­сы). Руко­во­ди­те­ля суб­про­ек­та назна­ча­ет из чис­ла наи­бо­лее силь­ных спе­ци­а­ли­стов лабо­ра­то­рий ее заве­ду­ю­щий, согла­со­вав кан­ди­да­ту­ру с руко­во­ди­те­лем про­ек­та. Заве­ду­ю­щий лабо­ра­то­ри­ей деле­ги­ру­ет РСП руко­вод­ство испол­ни­те­ля­ми суб­про­ек­та. РСП осу­ществ­ля­ет раз­бив­ку суб­про­ек­та на ком­плек­сы работ, рабо­ты и зада­чи. Каж­дый ком­плекс работ отли­ча­ет­ся высо­кой тех­ни­че­ской одно­род­но­стью, вме­ня­ет­ся в обя­зан­ность одно­му из отде­лов и име­ет там сво­е­го мене­дже­ра. В целом суб­про­ект — это четы­рех­ста­дий­ный ком­плекс работ (ана­лиз — про­ек­ти­ро­ва­ние — раз­ра­бот­ка — изго­тов­ле­ние) сто­и­мо­стью 2 — 4 млн. долл., дли­тель­но­стью око­ло 2 лет и чис­лен­но­стью в сред­нем 50 чело­век (в пико­вые пери­о­ды — око­ло 100 человек).

В этих усло­ви­ях реаль­но при­ме­ня­ет­ся прин­цип двой­но­го под•шипе­ния РСП и исполь­зу­ет­ся ряд рыча­гов фор­маль­но­го обес­пе­че­ния «балан­са вла­сти», глав­ные из кото­рых следующие:

руко­во­ди­тель суб­про­ек­та нахо­дит­ся в штат­ном рас­пи­са­нии функ­ци­о­наль­ной лабо­ра­то­рии и полу­ча­ет там зарплату;

РСП при­ни­ма­ет реше­ния по содер­жа­нию работ, их сто­и­мо­сти и эффек­тив­но­сти, оцен­ке изме­не­ний в кон­струк­ции, осу­ществ­ля­ет раз­бив­ку суб­про­ек­та по рабо­там, кото­рую утвер­жда­ет РП;

руко­во­ди­тель про­ек­та не при­ни­ма­ет реше­ний по суще­ству рабо‑п.|, он лишь уста­нав­ли­ва­ет тех­ни­че­ские тре­бо­ва­ния, конеч­ные сро­ки и лими­ты ресур­сов по все­му про­ек­ту и дез­агре­ги­ру­ет их по суб-нроектам;

РП обя­зан обес­пе­чить РСП пер­со­на­лом пла­но­ви­ков, обо­ру­до­ва­ни­ем, фон­да­ми, а так­же орга­ни­зо­вать вза­и­мо­дей­ствия с дру­ги­ми под­раз­де­ле­ни­я­ми и необ­хо­ди­мые закупки;

РП осу­ществ­ля­ет непо­сред­ствен­ный кон­троль за резуль­та­та­ми и за ходом работ по линии заме­сти­тель руко­во­ди­те­ля про­ек­та — руко­во­ди­тель суб­про­ек­та — руко­во­ди­тель ком­плек­са работ;

РП наде­лен пра­вом оце­ни­вать ито­ги дея­тель­но­сти РСП путем запол­не­ния спе­ци­аль­ной фор­мы, кото­рая пред­став­ля­ет­ся заве­ду­ю­ще­му лабо­ра­то­ри­ей для выне­се­ния реше­ний об опла­те РСП.

В такой систе­ме управ­ле­ния про­ек­та­ми вели­ка роль выс­ше­го зве­на руко­вод­ства. Наи­бо­лее важ­ные окон­ча­тель­ные реше­ния о при­о­ри­те­тах, загруз­ке людей и уста­но­вок, лими­тах ресур­сов, пере­рас­пре­де­ле­нии ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных спе­ци­а­ли­стов при­ни­ма­ет в слу­чае необ­хо­ди­мо­сти (осо­бен­но при воз­ник­но­ве­нии кон­флик­тов) пре­зи­дент фир­мы. Ему содей­ству­ют вице-пре­зи­ден­ты, пер­со­нал управ­ле­ний про­грам­ма­ми, а так­же обще­кор­по­ра­тив­ный коми­тет по управ­ле­нию про­ек­та­ми. На кор­по­ра­тив­ном уровне каж­дый суб­про­ект полу­ча­ет оцен­ку и кон­тро­ли­ру­ет­ся по укруп­нен­ным пока­за­те­лям: лими­там денеж­ных средств, пер­со­на­лу, чис­лу тех­ни­че­ских и управ­лен­че­ских вза­и­мо­дей­ствий, чис­лу внеш­них суб­кон­трак­тов и заку­пок, а так­же по сте­пе­ни рис­ка, зави­ся­щей от объ­е­ма и удель­но­го веса фун­да­мен­таль­ных иссле­до­ва­ний в рабо­тах по про­ек­ту. Руко­во­ди­те­ли выс­ше­го уров­ня не вме­ши­ва­ют­ся в теку­щее руко­вод­ство про­ек­та­ми и предо­став­ля­ют испол­ни­те­лям широ­кие пра­ва в пре­де­лах утвер­жден­ных для них «лими­тов полномочий».

Дру­гая широ­ко при­ме­ня­е­мая фор­ма про­грамм­но­це­ле­во­го управ­ле­ния — это управ­ле­ние про­дук­та­ми, преду­смат­ри­ва­ю­щая созда­ние гори­зон­таль­ных систем управ­ле­ния с «посто­ян­ным нало­же­ни­ем». Прин­ци­пи­аль­ная ори­ен­та­ция про­дук­то­вой систе­мы в отли­чие от про­ект­ной совсем иная. Если цель руко­во­ди­те­ля про­ек­та — как мож­но ско­рее его завер­шить, обес­пе­чить при этом задан­ные тех­ни­ко-экс­плу­а­та­ци­он­ные свой­ства созда­ва­е­мо­го объ­ек­та и уло­жить­ся в сме­ту затрат, то цель управ­ля­ю­ще­го про­дук­том — как мож­но доль­ше под­дер­жать кон­ку­рен­то­спо­соб­ность про­дук­та, обес­пе­чить его про­дви­же­ние на рынок и посто­ян­но совер­шен­ство­вать про­дукт в эко­но­ми­че­ски оправ­дан­ных пределах.

Тако­го рода зада­чу выпол­ня­ют «управ­ля­ю­щие мар­кой», осо­бен­но необ­хо­ди­мые в отрас­лях с рассредото-

цен­ным спро­сом (пище­вых про­дук­тов, быто­вой химии, фар­ма­цев­ти­че­ских средств). Их основ­ные обя­зан­но­сти сле­ду­ю­щие: раз­ра­ба­ты­вать стра­те­гию дол­го­сроч­но­го роста и кон­ку­рен­ции по про­дук­ту; под­го­тав­ли­вать годо­вой план мар­ке­тин­га и про­гноз про­даж; раз­ра­ба­ты­вать меро­при­я­тия по рекла­ме; вза­и­мо­дей­ство­вать со сбы­то­вы­ми и рас­пре­де­ли­тель­ны­ми служ­ба­ми ком­па­ний; соби­рать и ана­ли­зи­ро­вать дан­ные об отно­ше­нии потре­би­те­лей к про­дук­ту на рын­ке и выяв­лять новые про­бле­мы и воз­мож­но­сти; ста­вить зада­чи по улуч­ше­нию про­дук­та, исхо­дя из изме­нив­ших­ся тре­бо­ва­ний спро­са. Такой руко­во­ди­тель-коор­ди­на­тор, как пра­ви­ло, отби­ра­ет­ся из чис­ла спе­ци­а­ли­стов по мар­ке­тин­гу, но он дол­жен в то же вре­мя иметь хоро­шие спо­соб­но­сти инже­не­ра и управ­ля­ю­ще­го-гене­ра­ли­ста, орга­ни­за­то­ра меж­функ­ци­о­наль­ных вза­и­мо­дей­ствий, посколь­ку в отли­чие от руко­во­ди­те­ля про­ек­та ему дают­ся мень­шие ресур­сы и пол­но­мо­чия по воз­дей­ствию на исполнителей.

Управ­ле­ние про­блем­но-целе­вы­ми груп­па­ми — тре­тья широ­ко исполь­зу­е­мая фор­ма про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния — по сво­е­му харак­те­ру бли­же к коор­ди­на­ци­он­но­му типу.

Так, в прак­ти­ке отде­ле­ния мик­ро­вол­но­во­го обо­ру­до­ва­ния ком­па­нии «Лит­тон индаст­риз» про­блем­но-целе­вые груп­пы в первую оче­редь были созда­ны в тех­ни­че­ской служ­бе отде­ле­ния, состо­я­щей из 90 чело­век и осу­ществ­ля­ю­щей одно­вре­мен­но око­ло полу­то­ра десят­ков про­ек­тов по 40 типо­раз­ме­рам новой про­дук­ции. Про­ек­ты осу­ществ­ля­лись в одном из четы­рех отде­лов: пер­спек­тив­ной раз­ра­бот­ки, про­ек­ти­ро­ва­ния, про­из­вод­ствен­но-тех­ни­че­ском, инже­нер­но-ком­мер­че­ском. Про­ект по ново­му про­дук­ту начи­нал­ся в служ­бах пер­спек­тив­ной раз­ра­бот­ки и про­ек­ти­ро­ва­ния, из сотруд­ни­ков кото­рых назна­чал­ся руко­во­ди­тель про­ек­та и два вспо­мо­га­тель­ных сотруд­ни­ка. На сле­ду­ю­щих ста­ди­ях в состав груп­пы на вре­мен­ной осно­ве вклю­ча­лись про­ек­ти­ров­щи­ки, дизай­не­ры, спе­ци­а­ли­сты по закуп­кам, эко­но­мист, чер­теж­ни­ки, кон­тро­ле­ры каче­ства и про­из­вод­ствен­ни­ки. При запус­ке ново­го про­дук­та в опыт­ное про­из­вод­ство руко­вод­ство про­ек­том пере­да­ва­лось инже­не­ру из про­из­вод­ствен­но-тех­ни­че­ско­го отде­ла; но инже­не­ры, выпол­няв­шие рабо­ту на преды­ду­щих ста­ди­ях, фор­маль­но оста­ва­лись в соста­ве груп­пы и при­вле­ка­лись к рабо­те по мере надобности.

Наря­ду с таки­ми целе­вы­ми груп­па­ми раз­ра­бот­ки и осво­е­ния новых про­дук­тов созда­ва­лись так­же целе­вые груп­пы по сроч­ной пере­дел­ке серий­ных про­дук­тов («пожар­ные про­ек­ты»), а так­же по сни­же­нию их сто­и­мо­сти и пер­спек­тив­но­му усо­вер­шен­ство­ва­нию. В них глав­ным обра­зом были заня­ты инже­не­ры раз­ных спе­ци­аль­но­стей из про­из­вод­ствен­но-тех­ни­че­ско­го отдела.

Еще одна раз­но­вид­ность целе­вых групп — по реше­нию про­из­вод­ствен­ных про­блем — созда­ва­лась при одном из заво­дов. Глав­ным объ­ек­том их дея­тель­но­сти был про­из­вод­ствен­но-тех­ни­че­ский про­цесс, а сфе­рой ответ­ствен­но­сти — каче­ство про­дук­ции, прямые

и ын шнныг рас­хо­ды, гра­фи­ки про­из­вод­ства, отхо­ды и т. п. В состав । руи­ны (так назы­ва­е­мой про­из­вод­ствен­ной еди­ни­цы) вхо­ди­ли под-чннсн­ныг руко­во­ди­те­лю груп­пы: 2 — 4 масте­ра, инже­нер по Про­дук­ции, инже­нер по про­из­вод­ствен­но­му про­цес­су, инспек­то­ры каче­ства, нацо­ло­ги по мате­ри­а­лам, дис­пет­че­ры и от 75 до 200 рабо­чих. Но кро­ме это­го, в груп­пу фор­маль­но вклю­ча­лись так­же спе­ци­а­ли­сты Н1 про­ект­ных отде­лов, отде­лов про­из­вод­ствен­но-тех­ни­че­ско­го, заку­пок, кад­ров и дру­гие лица, кото­рые при­вле­ка­лись к рабо­те ио мере необходимости.

Руко­во­ди­те­ли про­блем­но-целе­вых групп не наде­ля­лись боль­ши­ми нра­ва­ми (основ­ные пол­но­мо­чия сохра­ня­лись за линей­ны­ми руко­во­ди­те­ля­ми функ­ци­о­наль­ных под­раз­де­ле­ний), одна­ко они рабо­та­ли эффек­тив­но. Состав групп утвер­ждал­ся на выс­шем уровне руко­вод­ства, кро­ме того, пре­зи­дент ком­па­нии вре­ме­на­ми лич­но участ­во­вал в рабо­те групп, осо­бен­но на началь­ных, а так­же наи­бо­лее кри­ти­че­ских ста­ди­ях работы.

Одной из новых форм орга­ни­за­ции целе­вых команд явля­ет­ся созда­ние так назы­ва­е­мых «внут­рен­них вен­чу­ров» — внут­ри­фир­мен­ных яче­ек, напо­ми­на­ю­щих по фор­мам сво­ей орга­ни­за­ции неза­ви­си­мые мел­кие инно­ва­ци­он­ные фир­мы. Их назна­че­ние — решать на целе­вой осно­ве не обыч­ные, а рис­ко­ван­ные, неопре­де­лен­ные, но, может быть, мно­го­обе­ща­ю­щие зада­чи, свя­зан­ные с ком­мер­че­ской реа­ли­за­ци­ей инте­рес­ной тех­ни­че­ской или иной идеи.

Во гла­ве «вен­чу­ра» ста­вят­ся обыч­но ини­ци­а­то­ры такой идеи (один или несколь­ко). Им предо­став­ля­ют­ся широ­кие пра­ва по само­сто­я­тель­но­му веде­нию дел, срав­ни­мые с пра­ва­ми неза­ви­си­мых пред­при­ни­ма­те­лей. Такая фор­ма носит назва­ние «интра­пре­нер­ство» (от «антре­пре­нер­ство» — пред­при­ни­ма­тель­ство и «интра» — внут­рен­ний) ’. Для обра­зо­ва­ния «внут­рен­них вен­чу­ров» в круп­ных фир­мах созда­ют­ся спе­ци­аль­ные «рис­ко­вые» фон­ды (часто ини­ци­а­то­ров «рис­ка» застав­ля­ют вло­жить в такое «мини-пред­при­я­тие» соб­ствен­ные сред­ства с пра­вом, в слу­чае успе­ха, полу­че­ния опре­де­лен­ной доли при­бы­лей). Экс­пер­ти­зу, отбор новых идей осу­ществ­ля­ют «отде­лы по новым вен­чу­рам» (они созда­ны, напри­мер, в «Дже­не­рал элек­трик», «Мото­рол­ле», «Доу кэми­кл» и дру­гих фир­мах). В слу­чае успе­ха такой коман­ды, выхо­да про­дук­ции на широ­кий рынок ее руко­во­ди­те­лям гаран­ти­ру­ет­ся не толь­ко боль­шая опла­та, но и авто­ма­ти­че­ское повы­ше­ние по служ­бе (как, напри­мер, в кор­по­ра­ции «Мин­не­со­та май­нинг энд мэну-фекчуринг»).

Таким обра­зом, целе­вая фор­ма управ­ле­ния при­меняет­ся не толь­ко для реше­ния опре­де­лен­ных задач, но и для сти­му­ли­ро­ва­ния инно­ва­ци­он­ной дея­тель­но­сти в фир­мах, акти­ви­за­ции чело­ве­че­ско­го фактора.

¹ См.: Р1псЬо1 6. 1п1гаргепеиг1п^. ^. У., 1985.

• 4.2.    СИСТЕМЫ «СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ»

Новое явле­ние в прак­ти­ке управ­ле­ния круп­ны­ми кор­по­ра­ци­я­ми — систе­мы «стра­те­ги­че­ско­го управ­ле­ния». Они полу­чи­ли в аме­ри­кан­ской прак­ти­ке рас­про­стра­не­ние начи­ная со вто­рой половины70‑х годов и осо­бен­но в 80‑е годы. Пер­во­на­чаль­но, еще в 60‑е годы, речь шла о ста­нов­ле­нии на фир­мах «стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния» раз­ра­бот­ки дол­го­сроч­ных (на 10 — 15 лет) внут­ри­фир­мен­ных пла­нов, в кото­рых дела­лись попыт­ки подой­ти к насто­я­ще­му, отправ­ля­ясь от неко­то­рой «кар­ти­ны буду­ще­го» фир­мы. Ско­ро выяви­лось, одна­ко, что путь к буду­ще­му тре­бу­ет выра­бот­ки не толь­ко «пла­нов», но и «стра­те­гий» — кон­крет­ных переч­ней меро­при­я­тий (осо­бен­но инве­сти­ци­он­ных), необ­хо­ди­мых для реа­ли­за­ции этих пла­нов. Мно­го­чис­лен­ные неуда­чи с раз­ра­бот­кой и осо­бен­но с реа­ли­за­ци­ей таких стра­те­гий на прак­ти­ке при­ве­ли к идее управ­ле­ния этим про­цес­сом как еди­ным целым. Пере­ход от «стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния» к «стра­те­ги­че­ско­му управ­ле­нию» явил­ся весь­ма важ­ным, в извест­ной мере пере­лом­ным эта­пом в раз­ви­тии форм и мето­дов управ­ле­ния аме­ри­кан­ски­ми корпорациями

Пер­во­на­чаль­но дело сво­ди­лось к состав­ле­нию отдель­ных стра­те­ги­че­ских пла­нов по «сек­то­рам биз­не­са», «зонам хозяй­ство­ва­ния», кото­рые мож­но было счи­тать целе­вы­ми рыноч­но-стра­те­ги­че­ски­ми про­грам­ма­ми. Такой под­ход раз­вил­ся преж­де все­го в круп­ных фир­мах, для кото­рых глав­ные фак­то­ры кон­ку­рен­ции — наи­бо­лее гиб­кое при­спо­соб­ле­ние к потре­би­тель­ско­му спро­су на раз­но­об­раз­ных меня­ю­щих­ся рын­ках сбы­та про­дук­ции (в отли­чие, напри­мер, от осво­е­ния тех­ни­че­ских ново­вве­де­ний, эко­но­мии на издерж­ках и т. п.) и свое­вре­мен­ное реа­ги­ро­ва­ние на дей­ствия кон­ку­рен­тов. В усло­ви­ях обостре­ния кон­ку­рен­ции, осо­бен­но со сто­ро­ны япон­ских и запад­но­ев­ро­пей­ских фирм, роль рыноч­ных фак­то­ров, лежа­щих на сто­роне спро­са, конъ­юнк­ту­ры и сбы­та, непре­рыв­но уве­ли­чи­ва­лась и это ока­за­ло силь­ное вли­я­ние на мето­ды и орга­ни­за­цию внут­ри­фир­мен­но­го управления.

• ¹    Ансофф И. Стра­те­ги­че­ское управ­ле­ние (пер. с англ.). М.: Эко­но­ми­ка, 1989.

При­ме­ром пере­хо­да от про­из­вод­ствен­но-тех­но­ло­ги­че­ской к ры-ноч­но стра­те­ги­че­ской спе­ци­а­ли­за­ции под­раз­де­ле­ний основ­но­го зве­на но кон­крет­ным кате­го­ри­ям потреб­но­стей отдель­ных групп поку­па­те­лей пред­став­ля­ет собой круп­ная пище­вая ком­па­ния «Дже­не­рал Фудзь. При преж­ней орга­ни­за­ции управ­ле­ния каж­дое из боль­ших супер­от­де­ле­ний фир­мы отве­ча­ло за раз­ра­бот­ку, про­из­вод­ство и постав­ку тех­но­ло­ги­че­ски более или менее одно­род­ных про­дук­тов (напри­мер, порош­ко­вых сме­сей, напит­ков, пудин­гов и т. п.), кото­рые шли раз­ным конеч­ным потре­би­те­лям. Это озна­ча­ло, что каж­дое такое отде­ле­ние опе­ри­ро­ва­ло одно­вре­мен­но на раз­ных рын­ках и стал­ки­ва­лось там с раз­но­об­раз­ны­ми конкурентами.

В резуль­та­те груп­пи­ров­ки по «про­дук­там» про­из­вод­ствен­ные и тех­ни­че­ские вопро­сы довле­ли над сбы­то­вы­ми, прак­ти­че­ски не велось изу­че­ние спро­са на отдель­ных рын­ках, отсут­ство­ва­ли цен­тры коор­ди­на­ции про­из­вод­ства и постав­ки на рынок пол­но­го ассор­ти­мен­та про­дук­ции для каж­дой кате­го­рии поку­па­те­лей, посто­ян­но повы­ша­лись издерж­ки про­из­вод­ства, сни­жа­лась резуль­та­тив­ность НИОКР с точ­ки зре­ния их вкла­да в реше­ние про­блем рыноч­ной конкуренции.

В пре­об­ра­зо­ван­ной орга­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ре управ­ле­ния основ­ным зве­ном ста­ли стра­те­ги­че­ские хозяй­ствен­ные цен­тры (СХЦ), в зада­чу кото­рых вхо­ди­ли раз­ра­бот­ка, кон­троль и коор­ди­на­ция выпол­не­ния все­ми про­из­вод­ствен­ны­ми под­раз­де­ле­ни­я­ми ком­плекс­ных рыноч­ных про­грамм по обес­пе­че­нию опре­де­лен­ных кате­го­рий потреб­но­стей все­ми вида­ми про­дук­ции ком­па­нии. Так были созда­ны: отде­ле­ние десерт­ных про­дук­тов; отде­ле­ние напит­ков и про­дук­тов для зав­тра­ка; отде­ле­ние про­дук­тов для пита­ния домаш­них живот­ных. В них вхо­ди­ли уже заво­ды, сгруп­пи­ро­ван­ные по прин­ци­пу «рабо­та на одно­род­но­го потре­би­те­ля». При такой орга­ни­за­ци­он­ной пере­строй­ке была упразд­не­на долж­ность вице-пре­зи­ден­та по мар­ке­тин­гу, ранее отве­чав­ше­го за всю дея­тель­ность фир­мы по изу­че­нию рын­ка и фор­ми­ро­ва­нию сбы­та. Это поз­во­ли­ло децен­тра­ли­зо­вать мар­ке­тинг и раз­ра­ба­ты­вать стра­те­ги­че­ские и теку­щие пла­ны по «сег­мен­там рын­ка», т. е. для «семейств про­дук­тов», ори­ен­ти­ро­ван­ным на одно­род­но­го потре­би­те­ля. Каж­дый круп­ный «сег­мент рын­ка» полу­чал назва­ние «стра­те­ги­че­ской зоны хозяй­ство­ва­ния» (СЗХ). Эти зоны кон­ку­ри­ро­ва­ли меж­ду собой за капи­та­ло­вло­же­ния, выде­ля­е­мые из обще­го бюд­же­та фир­мы. СХЦ мог обслу­жи­вать не толь­ко одну основ­ную, но и одну-две допол­ни­тель­ные СЗХ (частич­но).

Важ­но под­черк­нуть, что был выра­бо­тан орга­ни­за­ци­он­ный меха­низм гори­зон­таль­ных вза­и­мо­от­но­ше­ний руко­во­ди­те­лей СХЦ с заво­да­ми и функ­ци­о­наль­ны­ми служ­ба­ми кор­по­ра­ции, кото­рый состо­ял в заклю­че­нии меж­ду ними внут­ри­фир­мен­ных «кон­трак­тов на предо­став­ле­ние услуг». Все услу­ги были раз­де­ле­ны на четы­ре кате­го­рии: про­из­вод­ствен­ные; ком­мер­че­ские; опе­ра­ци­он­ные (вклю­чая ана­лиз эффек­тив­но­сти про­из­вод­ства, мар­ке­тинг, финан­сы, кад­ры, зар­пла­ту, юри­ди­че­ские вопро­сы); «услу­ги раз­ви­тия» — раз­ра­бот­ка новых про­дук­тов и тех­но­ло­гий, иссле­до­ва­ние рынков.

Каж­дый СХЦ несет пря­мую ответ­ствен­ность за конеч­ный рыноч­ный резуль­тат и наде­лен боль­ши­ми пол­но­мо­чи­я­ми — фор­ми­ро­вать нро­из­вод­ствен­но-сбы­то­вые пла­ны, назна­чать цены на про­дук­цию, кон­тро­ли­ро­вать затра­ты на нее, заклю­чать внут­ри­фир­мен­ные кон­трак­ты и т. п. Осталь­ные служ­бы кор­по­ра­ции рабо­та­ют на руко­во­ди­те­лей СХЦ как на заказ­чи­ков, соиз­ме­ряя свои затра­ты с эко­но­ми­че­ским вкла­дом в выпол­не­ние рыноч­но-сбы­то­вых программ.

Выс­ший уро­вень руко­вод­ства кор­по­ра­ции лишь фор­ми­ру­ет порт­фель зака­зов по стра­те­ги­че­ским зонам хозяй­ство­ва­ния и опре­де­ля­ет общую поли­ти­ку инве­сти­ций и биз­не­са в рам­ках СЗХ и СХЦ. Систе­ма, таким обра­зом, доста­точ­но децентрализованна.

Моди­фи­ка­цию рыноч­но-стра­те­ги­че­ской струк­ту­ры управ­ле­ния, направ­лен­ную на уско­рен­ный тех­ни­че­ский про­гресс, при­ме­ня­ет ком­па­ния «Тек­сас инстра­мен­то. Основ­ное про­из­вод­ствен­ное зве­но в ней — продуктов©-потребительские цен­тры (ППЦ), осу­ществ­ля­ю­щие раз­ра­бот­ку, про­из­вод­ство, моди­фи­ка­цию кон­крет­ных про­дук­тов и явля­ю­щи­е­ся основ­ны­ми про­из­вод­ствен­ны­ми отде­ле­ни­я­ми — «цен­тра­ми прибыли».

В аппа­ра­те штаб-квар­ти­ры кор­по­ра­ции и отде­ле­ний суще­ству­ют так­же функ­ци­о­наль­ные под­раз­де­ле­ния. Но наи­бо­лее дина­мич­ная часть этой систе­мы — под­си­сте­ма «цели — стра­те­гия — так­ти­ка» (ЦСТ). Под­си­сте­ма ЦСТ ори­ен­ти­ро­ва­на на буду­щее раз­ви­тие фир­мы. Она при­зва­на наме­тить, спла­ни­ро­вать и реа­ли­зо­вать ново­вве­де­ния в дея­тель­но­сти ком­па­нии, имея для это­го само­сто­я­тель­ный бюд­жет. Каж­дый опе­ра­ци­он­ный ППЦ отчи­ты­ва­ет­ся перед выс­шим руко­вод­ством по пока­за­те­лям двух типов: о теку­щей про­из­вод­ствен­но-хозяй­ствен­ной дея­тель­но­сти и о выпол­не­нии пер­спек­тив­ных зада­ний непо­сред­ствен­но по линии ЦСТ. Таким обра­зом, в мат­рич­ной струк­ту­ре ком­па­нии три изме­ре­ния «про­дук­ция — функ­ции — ново­вве­де­ния» срав­ни­тель­но тес­но вза­и­мо­дей­ству­ют меж­ду собой.

Такие струк­ту­ры, как счи­та­ют спе­ци­а­ли­сты, соче­та­ют в себе ста­биль­ность (посколь­ку про­из­вод­ствен­но-хозяй­ствен­ная база ком­па­нии — заво­ды — оста­ет­ся неиз­мен­ной) с гиб­ко­стью (посколь­ку СХЦ и раз­ра­ба­ты­ва­е­мые ими стра­те­ги­че­ские рыноч­ные про­грам­мы по мере их выпол­не­ния меня­ют­ся). Это­му спо­соб­ству­ют и изме­не­ния во внут­ри­фир­мен­ных эко­но­ми­че­ских механизмах.

Так, в «Дже­не­рал элек­трик», одной из пер­вой внед­рив­шей систе­му стра­те­ги­че­ских хозяй­ствен­ных цен­тров, каж­до­му из них при­сва­и­ва­ет­ся, исхо­дя из оцен­ки ком­мер­че­ских успе­хов, одна из трех кате­го­рий: пер­вая — за обес­пе­че­ние роста, вто­рая — за ста­биль­ность и тре­тья — в слу­чае наме­тив­ше­го­ся сокра­ще­ния опе­ра­ций. Соот­вет­ствен­но рас­пре­де­ля­ют­ся и инве­сти­ции меж­ду СХЦ — по прин­ци­пу их кон­цен­тра­ции на наи­бо­лее выгод­ных направлениях.

В насто­я­щее вре­мя уже око­ло 70% круп­ных аме­ри­кан­ских фирм (сре­ди них «Ай-би-эм», «Вестин­гауз элек­трик», «Кока-кола», «Арм­ко стил», «Юни­он кар­бид» и др.) вве­ли на уровне вице-пре­зи­ден­тов груп­пи­ров­ку сво­ей дея­тель­но­сти по круп­ным «сек­то­рам кон­ку­рен­ции» с более или менее одно­род­ным кру­гом потре­би­те­лей, как это сде­ла­ла вот уже деся­ти­ле­тие назад фир­ма «Дже­не­рал элек­трик». В ней выде­ле­ны сек­то­ры: энер­ге­ти­че­ских систем; полу­фаб­ри­ка­тов и ком­по­нен­тов для про­мыш­лен­но­сти; потре­би­тель­ских про­дук­тов и услуг, тех­ни­че­ских систем и новых мате­ри­а­лов; меж­дународ­ный сек­тор; добы­ва­ю­щая ком­па­ния «Юта интер-нейш­нл». Долж­но­сти функ­ци­о­наль­ных вице-пре­зи­ден­тов па обще­кор­по­ра­тив­ном уровне при этом упразд­ня­ют­ся (подоб­ные руко­во­ди­те­ли есть внут­ри сек­то­ров) и даже прин­цип пред­мет­ной спе­ци­а­ли­за­ции при опре­де­ле­нии под­чи­не­ния отде­ле­ний выше­сто­я­щим орга­нам не счи­та­ет­ся самым важ­ным. Глав­ное — объ­еди­нить под одним нача­лом про­дук­цию, име­ю­щую оди­на­ко­вое рыноч­ное назначение.

• 4.3.    КООПЕРАТИВНО-ЦЕЛЕВАЯ ФОРМА ¹

Зарож­де­ние и раз­ви­тие этой фор­мы яви­лось, в извест­ной мере, реак­ци­ей на труд­но­сти управ­ле­ния целе­вы­ми про­грам­ма­ми, когда при­над­леж­ность их участ­ни­ков к раз­ным орга­ни­за­ци­ям зача­стую не поз­во­ля­ла долж­ным обра­зом ско­ор­ди­ни­ро­вать общую рабо­ту, заста­вить их вовре­мя делать то, что нуж­но для дости­же­ния конеч­ных целей про­грам­мы. Ослаб­ле­ние анти­тре­стов­ско­го зако­но­да­тель­ства в 80‑е годы созда­ло воз­мож­ность пере­во­да участ­ни­ков целе­вых про­грамм в спе­ци­аль­но созда­ва­е­мые для реше­ния опре­де­лен­ных про­блем меж­фир­мен­ные орга­ни­за­ции — коопе­ра­тив­ные центры.

Идея тако­го коопе­ра­ти­ва, обыч­но созда­ва­е­мо­го для уско­рен­но­го реше­ния круп­ных науч­но-тех­ни­че­ских и про­из­вод­ствен­ных задач, состо­ит в доле­вом финан­си­ро­ва­нии цен­тра несколь­ки­ми фир­ма­ми-осно­ва­те­ля­ми, кото­рые заин­те­ре­со­ва­ны в исполь­зо­ва­нии резуль­та­тов его рабо­ты и име­ют пра­во на пер­во­оче­ред­ное, а часто и моно­поль­ное исполь­зо­ва­ние этих резуль­та­тов. Тако­го рода коопе­ра­тив­ным цен­тром обыч­но руко­во­дит совет управ­ля­ю­щих с обес­пе­че­ни­ем в нем пред­ста­ви­тель­ства фирм и голо­сов про­пор­ци­о­наль­но вло­жен­но­му капи­та­лу (прин­цип «кон­сор­ци­у­ма»). При этом сове­те созда­ет­ся обыч­но еще и науч­ный совет, кон­суль­та­ци­он­ный коми­тет (это орга­ны стра­те­ги­че­ско­го руко­вод­ства цен­тром), а для теку­ще­го руко­вод­ства — адми­ни­стра­тив­ный коми­тет. Таким обра­зом, в соот­вет­ствии с коопе­ра­тив­ным харак­те­ром тако­го рода цен­тра в его руко­вод­стве после­до­ва­тель­но реа­ли­зу­ет­ся прин­цип кол­ле­ги­аль­но­сти, но при чет­ком раз­де­ле­нии адми­ни­стра­тив­ных и науч­ных функ­ций. Внут­ри цен­тра могут исполь­зо­вать­ся как иерар­хи­че­ские, так и про­грамм­но-целе­вые фор­мы управ­ле­ния дея­тель­но­стью из чис­ла опи­сан­ных выше.

• ¹    В дан­ном раз­де­ле исполь­зо­ва­ны резуль­та­ты иссле­до­ва­ния, про­ве­ден­но­го авто­ром сов­мест­но с М. М. Ивановым.

Коопе­ра­тив­ные цен­тры могут созда­вать­ся в раз­лич­ных формах.

Меж­кор­по­ра­ци­он­ный науч­но-тех­ни­че­ский центр (МНТЦ) —это орга­ни­за­ция, созда­ва­е­мая про­мыш­лен­ны­ми фир­ма­ми для сов­мест­но­го реше­ния науч­но-тех­ни­че­ских задач. Так, в 1981 г. 6 круп­ных ком­па­ний — про­из­во­ди­те­лей полу­про­вод­ни­ков и ком­пью­те­ров — созда­ли кор­по­ра­цию «Мик­ро­элек­тро­ни­ке энд ком­пью­тер тек­но­лод­жи кор­по­рейшн» для про­ве­де­ния НИОКР в целях после­ду­ю­щей раз­ра­бот­ки новых «фун­да­мен­таль­ных тех­но­ло­гий» (име­ют­ся в виду новые виды элек­трон­ной тех­ни­ки и новые тех­но­ло­ги­че­ские спо­со­бы ее изго­тов­ле­ния) ’. Штат сотруд­ни­ков цен­тра состо­ит из 250 чело­век, кото­рые про­во­дят в нем от шести меся­цев до четы­рех лет, решая кон­крет­ные зада­чи. Этот центр в основ­ном спе­ци­а­ли­зи­ру­ет­ся на фун­да­мен­таль­ных и поис­ко­вых иссле­до­ва­ни­ях, но в дру­гих слу­ча­ях целью неред­ко явля­ет­ся про­из­вод­ство ново­го про­дук­та (тако­го рода центр созда­ли, напри­мер, фир­мы «Пратт энд Рол­ле Ройс», «Фиат» для про­из­вод­ства тур­бо­вин­то­во­го мото­ра ново­го поко­ле­ния для ком­мер­че­ских само­ле­тов сред­них размеров).

Уни­вер­си­тет­ско-про­мыш­лен­ные иссле­до­ва­тель­ские цен­тры (УПИЦ) созда­ют­ся для обес­пе­че­ния более тес­ной коопе­ра­ции при реше­нии задач, сто­я­щих перед про­мыш­лен­ны­ми фир­ма­ми, с уча­сти­ем высо­ко­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных вузов­ских спе­ци­а­ли­стов. Ино­гда ини­ци­а­то­ром созда­ния таких цен­тров явля­ют­ся госу­дар­ствен­ные орга­ны — феде­раль­ные, штат­ные, местные.

Так, Наци­о­наль­ный науч­ный фонд начал в 1985 г. про­грам­му созда­ния инже­нер­но-иссле­до­ва­тель­ских цен­тров (за два года их было созда­но 11), цель кото­рых — фун­да­мен­таль­ные иссле­до­ва­ния основ инже­нер­ной дея­тель­но­сти по важ­ней­шим направ­ле­ни­ям, уста­нав­ли­ва­е­мым экс­пер­та­ми, при­вле­чен­ны­ми ННФ.

Обыч­но реша­ю­щую роль в уста­нов­ле­нии про­фи­ля целей и задач УПИЦ игра­ют про­мыш­лен­ные фир­мы, их пред­ста­ви­те­ли доми­ни­ру­ют в адми­ни­стра­тив­ном руко­вод­стве УПИЦ, куда вхо­дят так­же и уче­ные. Фак­ти­че­ски тако­го рода орга­ни­за­ция явля­ет­ся «кры­шей» для осу­ществ­ле­ния целе­вых науч­но-тех­ни­че­ских программ, име­ю­щих про­мыш­лен­ное зна­че­ние, сила­ми специа­ли­стов мно­гих фирм и университетов.

• ¹    Ви81пе8 8 АУе­ек, 8. 7. 1985. ^. 232. Р. 68.

Уни­вер­си­тет­ско-иссле­до­ва­тель­ские цен­тры (УИЦ) обра­зу­ют­ся сов­мест­но про­мыш­лен­ны­ми фир­ма­ми и уни­вер­си­те­та­ми, но обыч­но уже по ини­ци­а­ти­ве послед­них. Глав­ная их цель — наи­луч­шим обра­зом исполь­зо­вать науч­но-тех­ни­че­ский потен­ци­ал, кото­рым рас­по­ла­га­ет уни­вер­си­тет, в инте­ре­сах про­мыш­лен­но­сти. Про­мыш­лен­ные фир­мы при­вле­ка­ют­ся в каче­стве участ­ни­ков финан­си­ро­ва­ния УИЦ, если их при­вле­ка­ет про­грам­ма иссле­до­ва­ний и раз­ра­бо­ток, кото­рую УИЦ может успеш­но реа­ли­зо­вать. Они участ­ву­ют так­же в пла­ни­ро­ва­нии про­грам­мы НИОКР. Зна­чи­тель­ная часть этой про­грам­мы фор­ми­ру­ет­ся по целе­вым зака­зам про­мыш­лен­но­сти. На такой осно­ве создан, в част­но­сти, Центр про­мыш­лен­ных ново­вве­де­ний при Ренссе­лер­ском поли­тех­ни­че­ском инсти­ту­те с актив­ным уча­сти­ем фирм «Ай-би-эм», «Алкоа», «Дже­не­рал дай­не­ми­кс». Неред­ко УИЦ пред­став­ля­ет на прин­ци­пах арен­ды места уче­ным, кото­рые сотруд­ни­ча­ют с про­мыш­лен­но­стью по лич­ной инициативе.

В руко­вод­ство УИЦ пред­ста­ви­те­ли биз­не­са непо­сред­ствен­но не вхо­дят. В насто­я­щее вре­мя в США дей­ству­ет око­ло 1500 тако­го рода коопе­ра­тив­ных цен­тров, осва­и­ва­ю­щих не менее 3% общих ассиг­но­ва­ний на НИОКР, реша­ю­щих мно­гие зада­чи, ранее отно­си­мые к программно-целевым.

• 4.4.    ПРОБЛЕМЫ И ЭВОЛЮЦИЯ СИСТЕМ ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ

Прак­ти­ка аме­ри­кан­ских фирм не толь­ко поро­ди­ла раз­но­об­ра­зие орга­ни­за­ци­он­ных форм целе­во­го управ­ле­ния, но и выяви­ла ряд про­блем, свя­зан­ных с их исполь­зо­ва­ни­ем. В управ­лен­че­ской лите­ра­ту­ре 80‑х годов рас­про­стра­ни­лась рез­кая кри­ти­ка «зре­лых» мат­рич­ных струк­тур управ­ле­ния, осно­ван­ных на двой­ном под­чи­не­нии испол­ни­те­лей и дости­же­нии «балан­са вла­сти» руко­во­ди­те­лей по вер­ти­ка­ли и гори­зон­та­ли в ром­бо­вид­ных орга­ни­за­ци­ях типа фир­мы «ТРВ», опи­сан­ных выше. «Идея мат­ри­цы,— пишут, напри­мер, Т. Питерс и Р. Уотер­мен,— при­вле­ка­тель­на прав­до­по­до­би­ем. Как толь­ко орга­ни­за­ция начи­на­ет зани­мать­ся раз­но­об­раз­ны­ми вида­ми биз­не­са и вынуж­де­на отой­ти от про­стей­шей из всех форм функ­ци­о­наль­ной струк­ту­ры — финан­сы, сбыт, про­из­вод­ство, аспек­ты, отно­си­тель­но кото­рых она мог­ла бы децен­тра­ли­зо­вать­ся, ста­но­вят­ся мно­го­чис­лен­ны­ми… Но если попы­тать­ся учесть все это в фор­маль­ной орга­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ре, то мы полу­чим самое малое четы­рех­мер­ную мат­ри­цу, пред­став­ля­ю­щую собой орга­ни­за­ци­он­ную кашу. Дилем­ма в том, что мир на самом деле так же сло­жен, как и эта структура.

…Мат­рич­ная орга­ни­за­ция прак­ти­че­ски все­гда теря­ет склон­ность к ново­вве­де­ни­ям и зача­стую очень ско­ро. Она испы­ты­ва­ет осо­бые труд­но­сти с соблю­де­ни­ем основ­ных прин­ци­пов (струк­ту­ра вла­сти чрез­вы­чай­но сла­ба). К тому же она посто­ян­но вырож­да­ет­ся в анар­хию и быст­ро ста­но­вит­ся бюро­кра­ти­че­ской и нетвор­че­ской. Дол­го­сроч­ный курс раз­ви­тия при мат­рич­ной орга­ни­за­ции обыч­но оста­ет­ся неопределенным» ’.

Итак, глав­ным недо­стат­ком мат­рич­ных струк­тур ока­за­лась их чрез­мер­ная слож­ность в адми­ни­стра­тив­ном смыс­ле. В путах «мно­же­ствен­но­го коман­до­ва­ния» высо­ко­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ные спе­ци­а­ли­сты, выпол­ня­ю­щие обя­зан­ность «руко­во­ди­те­лей команд», «ответ­ствен­ных испол­ни­те­лей», были вынуж­де­ны отда­вать боль­ше вре­ме­ни и сил бумаж­ной рабо­те, порож­ден­ной пла­ни­ро­ва­ни­ем и отчет­но­стью внут­ри матриц.

Сле­ду­ет так­же учи­ты­вать, что мат­рич­ные струк­ту­ры в тех отрас­лях эко­но­ми­ки США, где они впер­вые заро­ди­лись, обла­да­ли опре­де­лен­ной рас­то­чи­тель­но­стью. В авиа­кос­ми­че­ских и воен­ных кор­по­ра­ци­ях борь­ба с «тех­ни­че­ской неопре­де­лен­но­стью» зача­стую осу­ществ­ля­лась за счет пере­рас­хо­да ресур­сов, что, как пра­ви­ло, с лих­вой ком­пен­си­ро­ва­лось заказ­чи­ка­ми — Пен­та­го­ном, НАСА и т. д. Фир­мы же, рабо­та­ю­щие на граж­дан­ский рынок, в усло­ви­ях уже­сто­чив­шей­ся кон­ку­рен­ции были вынуж­де­ны при­дер­жи­вать­ся более жест­ко­го режи­ма эко­но­мии, чего в усло­ви­ях «упо­ря­до­чен­но­го хао­са» мат­рич­ных орга­ни­за­ций было добить­ся совсем непро­сто. По этим эко­но­ми­че­ским и орга­ни­за­ци­он­ным при­чи­нам во вто­рой поло­вине 70‑х годов в ряде отрас­лей аме­ри­кан­ской про­мыш­лен­но­сти мно­гие фир­мы нача­ли лик­ви­ди­ро­вать мат­рич­ные систе­мы управ­ле­ния ².

И все же уни­что­жи­тель­ная кри­ти­ка мат­рич­ных струк­тур в аме­ри­кан­ской лите­ра­ту­ре по управ­ле­нию тод­ня уже схо­дит на нет, как в свое вре­мя остыл неуме­рен­ный энту­зи­азм их исполь­зо­ва­ния. Выяс­ни­лось, что систе­мы мат­рич­но­го типа, а в какой-то мере и про­грамм­но-целе­вой под­ход вооб­ще, име­ют огра­ни­чен­ную сфе­ру при­ме­не­ния, их никак нель­зя рас­смат­ри­вать «про­воз­вест­ни­ком буду­ще­го» в орга­ни­за­ции управления.

Обоб­ще­ние раз­лич­ных фак­то­ров поз­во­ли­ло сфор­му­ли­ро­вать три обя­за­тель­ных усло­вия внед­ре­ния мат­рич­ных структур:

оди­на­ко­вая важ­ность двух или несколь­ких аспек­тов орга­ни­за­ци­он­ной дея­тель­но­сти (про­дук­то­во­го, функ­ци­о­наль­но­го и т. п.), обу­слов­лен­ная воз­дей­стви­ем спе­ци­фи­че­ских внеш­них требований;

инфор­ма­ци­он­ная пере­груз­ка систе­мы управ­ле­ния, вызы­ва­е­мая слож­но­стью про­дук­ции, науч­но-тех­ни­че­ской и рыноч­ной неопре­де­лен­но­стью ее созда­ния и дру­ги­ми факторами;

ост­рый дефи­цит ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных спе­ци­а­ли­стов, потреб­ность в кото­рых воз­ни­ка­ет попе­ре­мен­но в раз­ное вре­мя и на раз­ных участ­ках работы.

Был даже сде­лан вывод, что пока не при­сут­ству­ют все эти три усло­вия, при­ме­не­ние мат­рич­ных струк­тур почти опре­де­лен­но будет излиш­ним услож­не­ни­ем. Нау­ко­ем­кость и тру­до­ем­кость целе­вых про­ек­тов, вызы­ва­ю­щих необ­хо­ди­мость более пол­ной загруз­ки и пере­брос­ки высо­ко­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных спе­ци­а­ли­стов с одно­го участ­ка на дру­гой, прак­ти­че­ски ока­зы­ва­лись реша­ю­щи­ми аргу­мен­та­ми в поль­зу при­ме­не­ния мат­рич­ных систем управ­ле­ния в наи­бо­лее раз­ви­тых формах.

В допол­не­ние к это­му ста­ло ясно, что там, где мат­рич­ные струк­ту­ры все же эффек­тив­ны (а это оспа­ри­ва­ют уж совсем немно­гие), во вза­и­мо­от­но­ше­ния двой­но­го под­чи­не­ния всту­па­ет отно­си­тель­но неболь­шое чис­ло ИТР и слу­жа­щих; неве­ли­ка их доля и в общей чис­лен­но­сти заня­тых: в орга­ни­за­ци­ях с чис­лом заня­тых до 500 чело­век в мат­рич­ных систе­мах было задей­ство­ва­но не более 10% пер­со­на­ла, а в кор­по­ра­ци­ях-гиган­тах и того мень­ше (1 — 3%) ’.

¹ Оау15 8., Еа\угепзе Р. Ма1пх КеасПп§г. Мазз. 1977.

Гиб­кость и адап­тив­ность мат­рич­ных струк­тур там, где они жиз­не­спо­соб­ны, дости­га­ют­ся преж­де все­го имен­но за счет пове­ден­че­ских фак­то­ров: спо­соб­но­сти руко­во­ди­те­лей допус­кать вме­ша­тель­ство со сто­ро­ны в рабо­ту сво­их под­чи­нен­ных; спо­соб­но­сти под­чи­нен­ных отчи­ты­вать­ся перед несколь­ки­ми началь­ни­ка­ми; созда­ния усло­вий для мак­си­маль­но­го высво­бож­де­ния твор­че­ско­го потен­ци­а­ла спе­ци­а­ли­стов, реша­ю­щих отдель­ные слож­ные про­бле­мы в рам­ках целост­но­го про­ек­та; уме­ния пред­ста­ви­те­лей раз­ных отде­лов нала­жи­вать меж­пер­со­наль­ные ком­му­ни­ка­ции и сотруд­ни­чать при рабо­те в целе­вых груп­пах; фор­ми­ро­ва­ния новых сти­му­лов и форм оцен­ки пер­со­на­ла при рабо­те над про­ек­та­ми и ряда других.

Бла­го­да­ря всей этой спе­ци­фи­ке зре­лые мат­рич­ные орга­ни­за­ции во мно­гом ста­ли сино­ни­мом так назы­ва­е­мых орга­ни­че­ских систем управ­ле­ния, постро­ен­ных на прин­ци­пе «орга­ни­за­ци­он­ной дез­ор­га­ни­за­ции», когда са-мопри­спо­соб­ле­нию систе­мы к реше­нию посто­ян­но воз­ни­ка­ю­щих новых задач при­да­ет­ся зна­че­ние боль­шее, чем чет­кой орга­ни­за­ци­он­ной регла­мен­та­ции всех видов дея­тель­но­сти, кото­рая созна­тель­но ослаб­ля­ет­ся. «Цена за это (т. е. за допол­ни­тель­ную гиб­кость и адап­та­цию.— Авт.),— как под­чер­ки­ва­ют С. Дэвис и П. Лоуренс,— вполне реаль­ная — это воз­рас­та­ю­щая слож­ность управ­ле­ния и орга­ни­за­ции» ’. В этих усло­ви­ях «даже про­фес­си­о­наль­ные тех­ни­че­ские спе­ци­а­ли­сты ста­но­вят­ся управ­ля­ю­щи­ми, пото­му что само­дис­ци­пли­на, доб­ро­воль­ное жела­ние делить­ся сво­и­ми зна­ни­я­ми, а так­же брать на себя ответ­ствен­ность — основ­ное на уровне испол­ни­те­лей. Управ­ле­ние — это в мат­рич­ной орга­ни­за­ции дело каж­до­го» ².

Иссле­до­ва­ния послед­них лет пока­зы­ва­ют, что имен­но эти­ми чер­та­ми обла­да­ют систе­мы управ­ле­ния япон­ски­ми фир­ма­ми. Внешне их струк­ту­ры, в кото­рых уме­рен­но соче­та­ет­ся авто­но­мия про­из­вод­ствен­но-хозяй­ствен­ных еди­ниц с нали­чи­ем функ­ци­о­наль­ных отде­лов в штаб-квар­ти­рах фирм, кажут­ся доволь­но тра­ди­ци­он­ны­ми. Одна­ко за этим сто­ит мощ­ная «кор­по­ра­тив­ная куль­ту­ра», да и опре­де­лен­ные орга­ни­за­ци­он­ные меха­низ­мы, дела­ю­щие обыч­ным каж­до­днев­ным состо­я­ни­ем фир­мы под­чи­не­ние дея­тель­но­сти реаль­ным конеч­ным резуль­та­там. Япон­ские руко­во­ди­те­ли, инже­не­ры, эко­но­ми­сты гото­вы к меж­функ­ци­о­наль­ной коор­ди­на­ции мно­гих испол­ни­те­лей общей зада­чи и по гори­зон­та­ли, и по диагонали.

Аме­ри­кан­ский же опыт 70‑х годов пока­зал, что фак­ти­че­ски неуда­чи с внед­ре­ни­ем мат­рич­ных струк­тур в их тра­ди­ци­он­ной, пре­иму­ще­ствен­но орга­ни­за­ци­он­но-адми­ни­стра­тив­ной трак­тов­ке выяви­ли, с одной сто­ро­ны, опре­де­лен­ную огра­ни­чен­ность адми­ни­стра­тив­ных мето­дов управ­ле­ния, когда они взя­ты сами по себе, с дру­гой — пока­за­ли, что пере­строй­ка сти­ля руко­вод­ства и пове­де­ния работ­ни­ков сооб­раз­но прин­ци­пи­аль­но новым усло­ви­ям — дело чрез­вы­чай­но труд­ное и дале­ко не все­гда осу­ще­стви­мое. Опре­де­лен­ные труд­но­сти воз­ник­ли и с внед­ре­ни­ем систем «стра­те­ги­че­ско­го управ­ле­ния». Ведь оха­рак­те­ри­зо­ван­ные выше пре­об­ра­зо­ва­ния охва­ты­ва­ют: в обла­сти внут­ри­фир­мен­но­го пла­ни­ро­ва­ния — раз­ра­бот­ку стра­те­ги­че­ских пла­нов и целе­вых про­грамм обес­пе­че­ния успе­ха в рыноч­ной кон­ку­рен­ции и реше­ния важ­ней­ших про­блем раз­ви­тия фир­мы; в обла­сти орга­ни­за­ци­он­ных струк­тур управ­ле­ния — выде­ле­ние пол­но­моч­ных руко­во­ди­те­лей и под­раз­де­ле­ний, непо­сред­ствен­но отве­ча­ю­щих как за раз­ра­бот­ку, так и за выпол­не­ние этих пла­нов и про­грамм; в обла­сти кон­тро­ля и сти­му­ли­ро­ва­ния — вве­де­ние новых пока­за­те­лей оцен­ки, пре­ми­ро­ва­ния, про­це­дур кон­тро­ля и отчет­но­сти за выпол­не­ние стра­те­ги­че­ских пла­нов и про­грамм раз­ви­тия. Это тоже круп­ная пере­строй­ка в систе­ме управ­ле­ния, тре­бу­ю­щая для сво­е­го вопло­ще­ния в жизнь боль­шо­го чис­ла высо­ко­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных спе­ци­а­ли­стов. Ока­за­лось, что такие систе­мы неред­ко слиш­ком бюрократизировались.

В сере­дине 80‑х гг. по пути упро­ще­ния этих струк­тур пошли даже такие пио­не­ры это­го нов­ше­ства, как «Дже-нерал элек­трик» и «Тек­сас инстра­ментс». Они умень­ши­ли роль штаб­ных и уве­ли­чи­ли роль линей­ных руко­во­ди­те­лей при выра­бот­ке стра­те­ги­че­ских пла­нов и осо­бен­но при их увяз­ке с пла­на­ми сред­не­сроч­ны­ми и текущими.

Исклю­чи­тель­но важ­ное зна­че­ние при­да­ет­ся при этом выра­бот­ке новой «кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры», под кото­рой под­ра­зу­ме­ва­ет­ся доми­ни­ру­ю­щий тип мыш­ле­ния управ­ля­ю­щих, харак­тер их вза­и­мо­от­но­ше­ний меж­ду собой и отно­ше­ний с под­чи­нен­ны­ми. В систе­мах «стра­те­ги­че­ско­го управ­ле­ния» эта «куль­ту­ра» долж­на обес­печить, с одной сто­ро­ны, устрем­лен­ность в буду­щее, с дру­гой — реа­ли­стич­ность, осу­ще­стви­мость стра­те­гий. Быст­ро­та реа­ги­ро­ва­ния на новые тре­бо­ва­ния рын­ка и кон­ку­рен­тов долж­на соче­тать­ся с прак­тич­но­стью дей­ствий, наи­луч­шим исполь­зо­ва­ни­ем име­ю­ще­го­ся про­из­вод­ствен­но­го и науч­но-тех­ни­че­ско­го потен­ци­а­ла фир­мы. А это­го, как пока­зал опыт цело­го ряда аме­ри­кан­ских фирм, добить­ся порой очень трудно.

И вот, напри­мер, кор­по­ра­ция «ЮС стил», создав в кон­це 70‑х годов в сво­ей штаб-квар­ти­ре стра­те­ги­че­ские хозяй­ствен­ные цен­тры, уком­плек­то­ван­ные ква­ли­фи­ци­ро­ван­ны­ми спе­ци­а­ли­ста­ми по мар­ке­тин­гу, затем обна­ру­жи­ла, что они выда­ют доволь­но мно­го инте­рес­ных идей и даже кон­крет­ных про­грамм, одна­ко до прак­ти­че­ско­го внед­ре­ния эти про­грам­мы не дово­дят­ся. До сего дня фир­ма тер­пит боль­шие убыт­ки от поста­вок сталь­но­го про­ка­та н литья потре­би­те­лям с откло­не­ни­я­ми от задан­ных спецификаций.

Реа­ги­руя на это, совет дирек­то­ров рас­по­ря­дил­ся рас­фор­ми­ро­вать СХЦ, упразд­нить долж­ность вице-пре­зи­ден­та по мар­ке­тин­гу и пере­дать всю ответ­ствен­ность за свя­зи с кон­крет­ны­ми потре­би­те­ля­ми и за изу­че­ние рын­ка вниз, на заво­ды. Пра­виль­но ли это? Сомне­ние выра­жа­ют и неко­то­рые из руко­во­ди­те­лей «ЮС стил».

Одна­ко в таком под­хо­де про­яв­ля­ет­ся важ­ная общая для аме­ри­кан­ских кор­по­ра­ций тен­ден­ция — поста­рать­ся пере­ме­стить ответ­ствен­ность туда, где кует­ся успех в бит­ве за рынок — в про­из­вод­ствен­ные отде­ле­ния, нахо­дя­щи­е­ся внут­ри фирм на пол­ном ком­мер­че­ском рас­че­те. Прин­цип обра­зо­ва­ния «цен­тров при­бы­ли», т. е. орга­ни­за­ци­он­ных яче­ек, обя­зан­ных обес­пе­чить само­оку­па­е­мость и нор­маль­ную рен­та­бель­ность сво­ей дея­тель­но­сти, рас­про­стра­нял­ся и на под­раз­де­ле­ния про­грамм­но-целе­во­го про­фи­ля (СХЦ, ППЦ, ЦСТ и др.) и на обыч­ные заво­ды или их груп­пы, состав­ля­ю­щие само­сто­я­тель­ные про­из­вод­ствен­но-хозяй­ствен­ные отделения.

Более того, во мно­гих фир­мах чис­ло таких само­оку­па­е­мых орга­ни­за­ци­он­ных яче­ек рез­ко воз­рас­та­ло, а их раз­ме­ры соот­вет­ствен­но умень­ша­лись. Так, в «Дже­не­рал элек­трик» в 70‑е годы дей­ство­ва­ло око­ло 250 само­оку­па­е­мых струк­тур­ных яче­ек — «цен­тров при­бы­ли» (43 про­грамм­но-целе­вых СХЦ и свы­ше 200 про­из­вод­ствен­но-хозяй­ствен­ных отде­ле­ний), в «Хьюл­летт Пак­кард» — 40 отде­ле­ний и т. п. Неко­то­рые фир­мы («Мото­рол­ла», «Дана», «Мин­не­со­та Май­нинг энд Мэнью­фек-чуринг» и др.) идут на огра­ни­че­ние адми­ни­стра­тив­ным пу~ем раз­ме­ров созда­ва­е­мых отде­ле­ний или строящихся

заво­дов (не свы­ше 1000 — 1500 чело­век пер­со­на­ла) ’. Конеч­но, это дела­ет­ся при нали­чии соот­вет­ству­ю­щей тех­но­ло­гии, поз­во­ля­ю­щей нала­дить эффек­тив­ное про­из­вод­ство при отно­си­тель­но неболь­шой чис­лен­но­сти заня­тых, и такая орга­ни­за­ци­он­ная мера дает боль­шой конеч­ный эффект.

Такие пре­об­ра­зо­ва­ния так­же име­ют свою «управ­лен­че­скую фило­со­фию», кото­рая состо­ит в глав­ной став­ке на «пред­при­ни­ма­тель­ство» само­сто­я­тель­но дей­ству­ю­ще­го уме­ло­го управ­ля­ю­ще­го, спо­соб­но­го руко­во­дить вве­рен­ным ему отде­ле­ни­ем как «авто­ном­ным биз­не­сом». Если он и его «коман­да» при­бли­жен­ных к нему управ­ля­ю­щих ошиб­лись и потер­пе­ли серьез­ные убыт­ки, фир­ма из-за малых раз­ме­ров отде­ле­ния может это пере­не­сти — быст­ро пере­про­фи­ли­ро­вать про­из­вод­ство или даже про­дать не оправ­дав­ший себя завод. Но и эту управ­лен­че­скую фило­со­фию совре­мен­но­го капи­та­лиз­ма, заро­див­шу­ю­ся в «век неожи­дан­но­стей», но по суще­ству кон­сер­ва­тив­ную, упо­ва­ю­щую на дей­ствен­ность рыноч­ных сил даже во внут­ри­фир­мен­ном управ­ле­нии, нель­зя при­знать уни­вер­саль­ной. Мода на это нов­ше­ство, по-види­мо­му, тоже ско­ро прой­дет, и оно зай­мет свое более или менее скром­ное место сре­ди дру­гих форм внут­ри­фир­мен­но­го управ­ле­ния, в том чис­ле и целе­вых. Тем более, что уро­вень банк­ротств ини­ци­а­то­ров «мел­ко­го биз­не­са» весь­ма высок (до 80% вновь обра­зо­ван­ных пред­при­я­тий пре­кра­ща­ет свое суще­ство­ва­ние в пер­вые 5 лет), а если они орга­ни­зу­ют­ся как «внут­рен­ние вен-чуры» боль­ших кор­по­ра­ций, то рыноч­ный успех (в слу­чае их сохра­не­ния) при­хо­дит к ним в сред­нем через 7 лет, тогда как для неза­ви­си­мых малых фирм — в сред­нем через 3 года.

Мож­но кон­ста­ти­ро­вать, что кон­крет­ные пути и фор­мы при­спо­соб­ле­ния управ­ле­ния к объ­ек­тив­ным тре­бо­ва­ни­ям эко­но­ми­ки и науч­но-тех­ни­че­ско­го про­грес­са в усло­ви­ях капи­та­ли­сти­че­ско­го хозяй­ства весь­ма мно­го­об­раз­ны. Зако­но­мер­но­сти этих про­цес­сов изу­че­ны еще недо­ста­точ­но, в прак­ти­ке зару­беж­ных фирм все еще гос­под­ству­ет эмпи­ризм, чре­ва­тый ошиб­ка­ми, порой ката­стро­фи­че­ски­ми. Это и не уди­ви­тель­но в усло­ви­ях капи­та­ли­сти­че­ских про­из­вод­ствен­ных отношений.

Одна­ко поиск в при­спо­соб­ле­нии систем внутрифир-

¹ Р1апп1п$ КеУ1е^. 1982. V. 10. Ы. 2. Р. 18.

мен­но­го пла­ни­ро­ва­ния и управ­ле­ния к новым тре­бо­ва­ни­ям идет упор­ный, к нему при­вле­ка­ют­ся луч­шие силы аме­ри­кан­ской нау­ки и прак­ти­ки управ­ле­ния, неред­ко обес­пе­чи­ва­ю­щие выра­бот­ку нова­тор­ских под­хо­дов, реаль­ный про­гресс в этой области.

Для нас важ­но осо­зна­вать мно­го­ас­пект­ность про­блем раз­ра­бот­ки и внед­ре­ния систем про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния, раз­но­об­ра­зие их кон­крет­ных форм, кото­рое сле­ду­ет при­ни­мать во вни­ма­ние при совер­шен­ство­ва­нии управ­ле­ния соци­а­ли­сти­че­ски­ми объ­еди­не­ни­я­ми и пред­при­я­ти­я­ми на базе раз­ра­бот­ки и внед­ре­ния ком­плекс­ных целе­вых про­грамм. Необ­хо­ди­мо тща­тель­но ана­ли­зи­ро­вать усло­вия дея­тель­но­сти пред­при­я­тий и твор­че­ски под­хо­дить к раз­ра­бот­ке форм управ­ле­ния, соот­вет­ству­ю­щих этим условиям.

Раз­дел II.

ОПЫТ ПРЕДПРИЯТИЙ

• 5.    ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОПЫТ НИКОЛАЕВСКОГО

ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ОБЪЕДИНЕНИЯ ПО ВЫПУСКУ СМАЗОЧНОГО ОБОРУДОВАНИЯ)

• 5.1.    ПРАКТИЧЕСКАЯ ЦЕННОСТЬ ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

В Нико­ла­ев­ском ПО мето­ды ПЦУ при­ме­ня­ют­ся с нача­ла 70‑х годов. Это целе­вые про­грам­мы осво­е­ния новой тех­ни­ки: «Насос», «Пита­тель», «Импульс», про­грам­ма осна­ще­ния часов Спас­ской баш­ни Крем­ля авто­ма­ти­че­ской сма­зоч­ной систе­мой и др. ¹ Наш опыт пока­зал, что исполь­зо­ва­ние про­грамм­но-целе­во­го мето­да эффек­тив­но во мно­гих слу­ча­ях, в част­но­сти, когда тре­бу­ет­ся уско­рить реше­ние таких про­блем, как осво­е­ние про­из­вод­ствен­ных мощ­но­стей, внед­ре­ние ЭВМ. Целе­со­об­раз­но при­ме­нять дан­ный метод так­же в слу­чае, если выпол­не­ние кон­крет­ной зада­чи свя­за­но с целе­вым пере­рас­пре­де­ле­ни­ем ресур­сов, с созда­ни­ем новых отдель­ных участ­ков или про­из­водств. Сле­ду­ет под­черк­нуть, что раз­ра­бот­ка чет­кой целе­вой про­грам­мы (ЦП), меха­низ­ма управ­ле­ния ЦП с охва­том всех свя­зей и пол­ным выде­ле­ни­ем всех ресур­сов тре­бу­ет высо­кой сте­пе­ни мораль­ной, про­фес­си­о­наль­ной и орга­ни­за­ци­он­ной под­го­тов­лен­но­сти руко­во­ди­те­лей и все­го коллектива.

В усло­ви­ях ПЦУ руко­во­ди­те­лям при­хо­дит­ся зани­мать­ся ана­ли­зом воз­ни­ка­ю­щих про­блем, пла­ни­ро­ва­ни­ем оче­ред­но­сти их выпол­не­ния, раз­ра­бот­кой целей и про­грамм работ, т. е. уде­лять серьез­ное вни­ма­ние пер­спек­тив­но­му пла­ни­ро­ва­нию. Одно­вре­мен­но ПЦУ дает воз­мож­ность с помо­щью кон­цен­тра­ции сил уско­рить ре-

шение про­бле­мы в несколь­ко раз. Прак­ти­че­ский опыт рабо­ты по ряду целе­вых про­грамм Нико­ла­ев­ско­го опыт­но­го заво­да сма­зоч­ных систем, голов­но­го в Нико­ла­ев­ском ПО, поз­во­ля­ет сде­лать вывод, что объ­ем работ по ним может дости­гать 15 — 20% обще­го объ­е­ма работ; при этом целост­ность линей­но-функ­ци­о­наль­ной струк­ту­ры управ­ле­ния сохраняется.

При­ме­не­ние ПЦУ спо­соб­ству­ет более чет­кой ори­ен­та­ции на конеч­ный народ­но­хо­зяй­ствен­ный резуль­тат, помо­га­ет быст­рее нахо­дить реше­ние слож­ных про­блем раз­ви­тия, мак­си­маль­но моби­ли­зо­вать име­ю­щи­е­ся резер­вы. При­ме­ром это­го явля­ет­ся рабо­та над про­грам­мой «Смаз­ка», спло­тив­шая десят­ки спе­ци­а­ли­стов и уче­ных из раз­ных отраслей.

Широ­кое внед­ре­ние ПЦУ ведет к демо­кра­ти­за­ции управ­ле­ния, пере­да­че пра­ва при­ня­тия цело­го ряда реше­ний «свер­ху вниз», раз­ви­ва­ет ини­ци­а­ти­ву и само­сто­я­тель­ность руко­во­ди­те­лей сред­не­го уров­ня, повы­ша­ет чув­ство ответ­ствен­но­сти за дело, важ­ность кото­ро­го извест­на все­му заво­ду. Рабо­та по реа­ли­за­ции целе­вой про­грам­мы поз­во­ля­ет каж­до­му ее участ­ни­ку пол­нее исполь­зо­вать свои зна­ния и спо­соб­но­сти, тре­бу­ет от него интен­сив­но­го повы­ше­ния ква­ли­фи­ка­ции. В резуль­та­те раз­ви­ва­ет­ся и совер­шен­ству­ет­ся систе­ма управ­ле­ния пред­при­я­ти­ем в целом, сгла­жи­ва­ют­ся недо­стат­ки линей­но-функ­ци­о­наль­ной струк­ту­ры управления.

С помо­щью ПЦУ быст­рее реша­ют­ся зада­чи созда­ния новых участ­ков и про­из­водств, раз­ра­бот­ки и осво­е­ния новых видов про­дук­ции. Орга­ни­за­ция малых и боль­ших твор­че­ских кол­лек­ти­вов для реа­ли­за­ции кон­крет­ных целей помо­га­ет укреп­лять и упро­щать свя­зи меж­ду зве­нья­ми орга­ни­за­ции, облег­ча­ет кон­троль за выпол­не­ни­ем постав­лен­ных задач. Кро­ме того, исполь­зо­ва­ние ПЦУ содей­ству­ет более актив­но­му уча­стию работ­ни­ков пред­при­я­тия в реше­нии вопро­сов сни­же­ния тру­до­ем­ко­сти, эко­но­мии мате­ри­а­лов, элек­тро­энер­гии и т. д. Напри­мер, ЦП «Насос» поз­во­ли­ла сни­зить тру­до­вые затра­ты на 60%, затра­ты мате­ри­а­лов, инстру­мен­та и дру­гих ресур­сов — на 25% по срав­не­нию с внед­ре­ни­ем дан­но­го изде­лия тра­ди­ци­он­ны­ми мето­да­ми в усло­ви­ях линей­но-функ­ци­о­наль­ной струк­ту­ры управления.

Созда­ние и исполь­зо­ва­ние спе­ци­аль­ных про­грамм­но­це­ле­вых орга­нов управ­ле­ния, и преж­де все­го тако­го кол­лек­тив­но­го орга­на, как глав­ный пла­но­вый совет, обес­пе­чи­ва­ет при­ня­тие более обос­но­ван­ных управ­ленчес­ких реше­ний. А при­вле­че­ние работ­ни­ков заво­да в созда­ва­е­мые по мере необ­хо­ди­мо­сти груп­пы кон­суль­тан­тов при сове­те уси­ли­ва­ет чув­ство ответ­ствен­но­сти каж­до­го за дости­же­ние общей цели пред­при­я­тия. При­ме­не­ние про­грамм­но-целе­во­го мето­да в управ­ле­нии тех­ни­че­ским про­грес­сом в боль­шой сте­пе­ни обес­пе­чи­ло раз­ви­тие науч­но-тех­ни­че­ско­го потен­ци­а­ла пред­при­я­тия. Пред­при­я­тие ста­ло более вос­при­им­чи­вым к изме­не­ни­ям, вызван­ным науч­но-тех­ни­че­ским про­грес­сом и запро­са­ми потребителей.

Итак, прак­ти­че­ская цен­ность ПЦУ состо­ит в: поста­нов­ке стра­те­ги­че­ских целей и клю­че­вых задач раз­ви­тия предприятия;

эффек­тив­ном реше­нии клю­че­вых задач в сжа­тые сроки;

осво­бож­де­нии верх­не­го уров­ня руко­вод­ства от реше­ния мно­же­ства опе­ра­тив­ных задач по нововведениям;

повы­ше­нии ква­ли­фи­ка­ции руководителей;

раз­ви­тии тру­до­вой актив­но­сти, даль­ней­шей демо­кра­ти­за­ции управления.

Общий эко­но­ми­че­ский эффект от при­ме­не­ния ПЦУ в Нико­ла­ев­ском ПО СО, по рас­че­там спе­ци­а­ли­стов, соста­вил за 1972 — 1986 гг. око­ло 5,8 млн. руб.

• 5.2.    ЦЕЛИ И СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ

Фор­ми­ро­ва­ние целей про­грам­мы — один из самых важ­ных и слож­ных эта­пов. При выра­бот­ке основ­ной цели отдель­ной про­грам­мы мы исхо­дим преж­де все­го из глав­ной цели пред­при­я­тия, на дости­же­ние кото­рой направ­ле­на вся его дея­тель­ность. Вме­сте с тем при фор­му­ли­ро­ва­нии целей важ­но учи­ты­вать ряд огра­ни­че­ний, напри­мер, такие, как коли­че­ство наиме­но­ва­ний изде­лий, соот­вет­ствие рас­чет­ных затрат на их про­из­вод­ство уров­ню обще­ствен­но необ­хо­ди­мых затрат, лими­ти­ро­ва­ние ресур­сов и т. д.

Целью раз­ви­тия пред­при­я­тия явля­ет­ся дости­же­ние задан­ных зна­че­ний тех­ни­че­ских, орга­ни­за­ци­он­но-про­из­вод­ствен­ных, соци­аль­ных и эко­но­ми­че­ских пара­мет­ров. При­чем систем­ный под­ход реко­мен­ду­ет ком­плекс­ное раз­ви­тие всех сто­рон дея­тель­но­сти пред­при­я­тия одно­вре­мен­но с при­о­ри­те­том раз­ви­тия узких мест, для «рас­шив­ки» кото­рых ста­вят­ся клю­че­вые зада­чи. Реше­ние клю­че­вых задач и явля­ет­ся целью ПЦУ на предпри­я­тии. Отсю­да выте­ка­ет клас­си­фи­ка­ция целе­вых про­грамм по виду целей:

тех­ни­че­ские: раз­ра­бот­ка и внед­ре­ние ново­го сма­зоч­но­го и филь­тру­ю­ще­го обо­ру­до­ва­ния, услуг; тех­ни­че­ское пере­во­ору­же­ние про­из­вод­ствен­ных мощ­но­стей (ЦП «Насос», «Пита­тель», «Импульс» и др.);

орга­ни­за­ци­он­ные: пере­строй­ка управ­ле­ния про­из­вод­ством, снаб­же­ни­ем и сбы­том, пере­спе­ци­а­ли­за­ция и коопе­ри­ро­ва­ние, совер­шен­ство­ва­ние пла­но­вой, финан­со­вой, учет­ной рабо­ты (ЦП «Керчь», «Душан­бе», «Постав­ка», «Зар­пла­та», «Под­ряд» и др.);

соци­аль­ные: рост актив­но­сти, ква­ли­фи­ка­ции, бла­го­со­сто­я­ния тру­дя­щих­ся, уров­ня удо­вле­тво­ре­ния их соци­аль­но-куль­тур­ных и жилищ­но-быто­вых потреб­но­стей, улуч­ше­ние содер­жа­ния и усло­вий тру­да (ЦП «Под­ряд», «Жилье» и др.);

ком­плекс­ные, когда реше­ние постав­лен­ной зада­чи идет одно­вре­мен­но по несколь­ким направ­ле­ни­ям с при­бли­зи­тель­но оди­на­ко­вым объ­е­мом работ (ЦП «Смаз­ка», «Под­ряд», «Росток» и др.).

Боль­шое зна­че­ние име­ет сте­пень кон­кре­ти­за­ции цели, так как это дает воз­мож­ность раз­ра­бо­тать более кон­крет­ные меро­при­я­тия для испол­ни­те­лей, рас­счи­тать эко­но­ми­че­ский эффект, осу­ществ­лять дей­ствен­ный кон­троль хода выпол­не­ния целе­вой про­грам­мы. Напри­мер, целью тех­ни­че­ских про­грамм «Насос», «Пита­тель» и др. ста­ви­лась не про­сто раз­ра­бот­ка и внед­ре­ние кон­крет­ных насо­сов и пита­те­лей, а раз­ра­бот­ка и орга­ни­за­ция их серий­но­го про­из­вод­ства с выпус­ком в сут­ки необ­хо­ди­мо­го для выпол­не­ния пла­на коли­че­ства изде­лий, зада­ва­лись так­же и опре­де­лен­ные эко­но­ми­че­ские пока­за­те­ли, обес­пе­чи­ва­ю­щие рен­та­бель­ность производства.

Обра­ща­ем осо­бое вни­ма­ние на необ­хо­ди­мость созда­ния целост­ной систе­мы управ­ле­ния целе­вой про­грам­мой, состо­я­щей из трех основ­ных эле­мен­тов: меха­низ­ма, струк­ту­ры и про­цес­са. Любые попыт­ки упро­стить ее, обой­тись без како­го-либо эле­мен­та у нас все­гда лома­ли систе­му, при­во­ди­ли к рез­ко­му умень­ше­нию эффек­тив­но­сти управ­ле­ния. Напри­мер, в пер­вые годы исполь­зо­ва­ния ПЦУ в объ­еди­не­нии не было еще Поло­же­ния о руко­во­ди­те­ле целе­вой про­грам­мы (глав­ное зве­но меха­низ­ма систе­мы ПЦУ), поэто­му при­хо­ди­лось терять мно­го вре­ме­ни и энер­гии на выяс­не­ние прав руко­во­ди­те­ля про­грам­мы и обя­зан­но­стей испол­ни­те­лей. А отсут­ствие и частая сме­на руко­во­ди­те­лей ЦП «Росток» (по рационали­за­ции транс­порт­но-склад­ских работ) раз­ру­ша­ли важ­ней­ший эле­мент систе­мы — струк­ту­ру управ­ле­ния и яви­лись одной из при­чин сры­ва выпол­не­ния этой программы.

В струк­ту­ру управ­ле­ния ЦП вхо­дят: руко­во­ди­тель про­грам­мы, его груп­па, испол­ни­те­ли, глав­ный пла­но­вый совет, сек­тор ЦП.

В 1977 г. было впер­вые раз­ра­бо­та­но, а в 1981 г. уточ­не­но Поло­же­ние о руко­во­ди­те­ле целе­вой про­грам­мы, регла­мен­ти­ру­ю­щее зада­чи, пра­ва, обя­зан­но­сти и ответ­ствен­ность руко­во­ди­те­ля про­грам­мы и испол­ни­те­лей. Руко­во­ди­тель целе­вой про­грам­мы назна­ча­ет­ся при­ка­зом дирек­то­ра заво­да (объ­еди­не­ния) по согла­со­ва­нию с пар­тий­ной и дру­ги­ми обще­ствен­ны­ми орга­ни­за­ци­я­ми, под­чи­нен лич­но дирек­то­ру, несет пол­ную ответ­ствен­ность за раз­ра­бот­ку и реа­ли­за­цию про­грам­мы. На него воз­ла­га­ет­ся коор­ди­на­ция дея­тель­но­сти всех под­раз­де­ле­ний заво­да по выпол­не­нию задач, преду­смот­рен­ных про­грам­мой. Дирек­тор пере­да­ет ему часть сво­их прав по опе­ра­тив­но­му управ­ле­нию, уче­ту и кон­тро­лю за ходом работ, преду­смот­рен­ных про­грам­мой. Поэто­му в отно­ше­ни­ях с функ­ци­о­наль­ны­ми под­раз­де­ле­ни­я­ми, служ­ба­ми и цеха­ми руко­во­ди­тель про­грам­мы высту­па­ет как пол­но­моч­ный пред­ста­ви­тель дирек­то­ра и лич­но ему докла­ды­ва­ет о ходе работ.

Во мно­гих слу­ча­ях руко­во­ди­тель про­грам­мы, не огра­ни­чи­ва­ясь общи­ми функ­ци­я­ми пла­ни­ро­ва­ния, орга­ни­за­ции и кон­тро­ля, вынуж­ден вме­ши­вать­ся в тех­ни­че­ские реше­ния, разъ­яс­нять зна­че­ние пору­чен­ной рабо­ты каж­до­му спе­ци­а­ли­сту. Он не обла­да­ет адми­ни­стра­тив­ной вла­стью над ответ­ствен­ны­ми испол­ни­те­ля­ми, вхо­дя­щи­ми в состав функ­ци­о­наль­ных под­раз­де­ле­ний и служб, и управ­ля­ет их дея­тель­но­стью через их руко­во­ди­те­лей. Раз­но­гла­сия меж­ду руко­во­ди­те­ля­ми про­грам­мы и руко­во­ди­те­ля­ми функ­ци­о­наль­ных под­раз­де­ле­ний и служб раз­ре­ша­ют­ся в обыч­ном поряд­ке на совещаниях.

В сво­ем непо­сред­ствен­ном под­чи­не­нии руко­во­ди­тель про­грам­мы име­ет про­грамм­ную груп­пу, состо­я­щую из 2 — 7 чело­век (в зави­си­мо­сти от объ­е­ма работ). Сотруд­ни­ки, вхо­дя­щие в груп­пу, на вре­мя осу­ществ­ле­ния ЦП пол­но­стью выво­дят­ся из под­чи­не­ния началь­ни­ков под­раз­де­ле­ний, где они рабо­та­ют. Руко­во­ди­тель ЦП непо­сред­ствен­но дает им зада­ния, кон­тро­ли­ру­ет и оце­ни­ва­ет их работу.

В круг задач руко­во­ди­те­лей вхо­дит под­го­тов­ка еже­ме­сяч­ной отчет­но­сти по про­грам­ме. Руко­во­ди­тель ЦП может пред­став­лять инте­ре­сы заво­да в отно­ше­ни­ях с заказ­чи­ка­ми, суб­под­ряд­чи­ка­ми, а так­же с дру­ги­ми внеш­ни­ми орга­ни­за­ци­я­ми. Он опре­де­ля­ет, когда и что необ­хо­ди­мо сде­лать, а руко­во­ди­тель функ­ци­о­наль­но­го под­раз­де­ле­ния реша­ет, каким обра­зом долж­на быть выпол­не­на дан­ная рабо­та и обес­пе­чи­ва­ет ее выпол­не­ние в задан­ные сроки.

Руко­во­ди­тель ЦП дол­жен обла­дать спе­ци­аль­ны­ми зна­ни­я­ми по ПЦУ, уметь оце­ни­вать воз­мож­но­сти работ­ни­ков, что­бы пра­виль­нее их исполь­зо­вать (напри­мер, вовре­мя заме­нить, если это тре­бу­ет­ся, одно­го испол­ни­те­ля дру­гим и т. п.). Очень важ­но для руко­во­ди­те­ля ЦП чет­ко пред­став­лять место сво­ей ЦП в общем плане пред­при­я­тия, а так­же сре­ди дру­гих программ.

В этой свя­зи еще раз хочет­ся под­черк­нуть огром­ное зна­че­ние ПЦУ в ста­нов­ле­нии кад­ров руко­во­ди­те­лей. Руко­во­ди­тель ЦП, до кон­ца выпол­нив­ший зада­чу, мог стать руко­во­ди­те­лем под­раз­де­ле­ния. Напри­мер, руко­во­ди­тель ЦП «Насос» стал заме­сти­те­лем глав­но­го кон­струк­то­ра, руко­во­ди­тель ЦП «Пита­тель» — началь­ни­ком отде­ла, руко­во­ди­тель ЦП по нара­щи­ва­нию про­из­вод­ствен­но­го потен­ци­а­ла — началь­ни­ком цеха, руко­во­ди­тель ЦП «Крем­лев­ские куран­ты» — глав­ным инже­не­ром и т. д.

В совре­мен­ных усло­ви­ях из-за слож­но­сти про­из­вод­ства руко­во­ди­те­лю пред­при­я­тия, каким бы опы­том он ни обла­дал, ста­ло зна­чи­тель­но труд­нее еди­но­лич­но при­ни­мать реше­ние при выбо­ре глав­ных целей. Что­бы исполь­зо­вать для это­го кол­лек­тив­ный опыт, в Нико­ла­ев­ском ПО был создан спе­ци­аль­ный орган — глав­ный пла­но­вый совет. В совет, состо­я­щий из 12 чело­век, вхо­дят глав­ные спе­ци­а­ли­сты и началь­ни­ки веду­щих отде­лов. Совет реша­ет вопро­сы раз­ви­тия заво­да, тех­ни­че­ской поли­ти­ки, раз­ра­бот­ки новых изде­лий, вопро­сы струк­ту­ры заво­да в целом и его под­раз­де­ле­ний, утвер­жда­ет основ­ные пока­за­те­ли пла­на по всем под­раз­де­ле­ни­ям пред­при­я­тия. Про­це­ду­ра рабо­ты тако­ва, что она в зна­чи­тель­ной мере спо­соб­ству­ет созда­нию сво­бод­ной, твор­че­ской атмо­сфе­ры. Каж­дый член глав­но­го пла­но­во­го сове­та может при­оста­но­вить при­ня­тие реше­ния по како­му-либо обсуж­да­е­мо­му вопро­су. Разу­ме­ет­ся, его воз­ра­же­ния долж­ны быть аргу­мен­ти­ро­ва­ны. Это пра­во, как пока­за­ла прак­ти­ка, никак не про­ти­во­ре­чит принципу еди­но­на­ча­лия, а толь­ко повы­ша­ет ответ­ствен­ность каж­до­го руко­во­ди­те­ля — чле­на сове­та за свои пред­ло­же­ния и дела­ет при­ни­ма­е­мое реше­ние более обоснованным.

Опыт пока­зал, что кро­ме пла­но­во­го сове­та нужен спе­ци­аль­ный отдел целе­вых про­грамм для все­сто­рон­ней про­ра­бот­ки пред­ло­же­ний, выно­си­мых на совет, и мето­ди­че­ско­го руко­вод­ства про­грам­ма­ми. Глав­ный пла­но­вый совет и отдел целе­вых про­грамм про­де­ла­ли боль­шую рабо­ту по опре­де­ле­нию потреб­но­сти в про­дук­ции заво­да. Ими состав­лен про­гноз до 2000 г., кото­рый поз­во­лил сфор­му­ли­ро­вать стра­те­ги­че­ские цели пред­при­я­тия. Бла­го­да­ря это­му появи­лась воз­мож­ность при­ме­нять ПЦУ при реше­нии кон­крет­ных задач не толь­ко по выпус­ку новых изде­лий, но и по раз­ви­тию объ­еди­не­ния в целом. Впо­след­ствии на базе отде­ла целе­вых про­грамм был создан отдел пер­спек­тив­но­го раз­ви­тия объ­еди­не­ния с сек­то­ром мето­ди­че­ско­го руко­вод­ства целе­вы­ми про­грам­ма­ми. А глав­ный пла­но­вый совет, по-види­мо­му, вме­сте со сво­и­ми функ­ци­я­ми ста­нет орга­ном сове­та тру­до­во­го коллектива.

Реа­ли­зу­ю­щим зве­ном систе­мы управ­ле­ния ЦП явля­ет­ся про­цесс управ­ле­ния. Про­цесс управ­ле­ния заклю­ча­ет­ся в при­ня­тии и реа­ли­за­ции управ­лен­че­ских реше­ний по про­грам­ме. Он при­во­дит в дви­же­ние струк-^ТУРУ управ­ле­ния с помо­щью меха­низ­ма управ­ле­ния, как бы ожив­ля­ет всю систему.

Содер­жа­ние про­цес­са управ­ле­ния ЦП опре­де­ля­ет­ся зада­ча­ми и меро­при­я­ти­я­ми, выпол­не­ние кото­рых необ­хо­ди­мо для дости­же­ния цели программы.

На ста­дии пла­ни­ро­ва­ния про­из­во­дит­ся: постро­е­ние «дере­ва целей» про­грам­мы; раз­ра­бот­ка ком­плек­са меро­при­я­тий, нало­жен­ных на «дере­во целей», их вза­им­ная увяз­ка; уста­нов­ле­ние кон­крет­ных сро­ков, испол­ни­те­лей; пла­ни­ро­ва­ние ресурс­но­го обес­пе­че­ния ЦП; согла­со­ва­ние меро­при­я­тий, сро­ков и ресур­сов ЦП с ранее утвер­жден­ны­ми пла­на­ми, кор­рек­ти­ров­ка про­грам­мы или пла­нов; оформ­ле­ние при­ка­за по ЦП, сете­во­го гра­фи­ка с меро­при­я­ти­я­ми, доку­мен­тов по ресурс­но­му обес­пе­че­нию и дру­гие мероприятия.

На ста­дии опе­ра­тив­но­го руко­вод­ства орга­ни­зу­ет­ся выпол­не­ние запла­ни­ро­ван­ных меро­при­я­тий, их коор­ди­на­ция и согласование.

На ста­дии кон­тро­ля — фик­са­ция выпол­не­ния работ, их кор­рек­ти­ров­ка, изме­не­ние; под­го­тов­ка регу­ляр­ных докла­дов руко­вод­ству объ­еди­не­ния о ходе выпол­не­ния ЦП. Этой ста­дии необ­хо­ди­мо уде­лять самое серьез­ное вни­ма­ние, так как ослаб­ле­ние кон­тро­ля часто при­во­дит к без­от­вет­ствен­но­сти испол­ни­те­лей и сры­ву или нека­че­ствен­но­му выпол­не­нию запла­ни­ро­ван­ных мероприятий.

Боль­шую роль в раз­ра­бот­ке и реа­ли­за­ции ЦП игра­ют сете­вые гра­фи­ки. В Нико­ла­ев­ском ПО СО при­ме­ня­ют­ся как тра­ди­ци­он­ные сети (осо­бен­но при боль­шом коли­че­стве работ), так и нетра­ди­ци­он­ные гра­фи­ки, име­ю­щие боль­шую нагляд­ность. При­ме­ром может слу­жить план-гра­фик уча­стия голов­но­го заво­да в экс­по­зи­ции на ВДНХ СССР. В корот­кий, как все­гда, срок надо скор­рек­ти­ро­вать рабо­ту дизай­не­ров, кон­струк­то­ров, рабо­чих-транс­порт­ни­ков; обес­пе­чить согла­со­ва­ние с мини­стер­ством переч­ня экс­по­ни­ру­е­мой про­дук­ции, ее изго­тов­ле­ние в выста­воч­ном испол­не­нии, сбор­ку и налад­ку дей­ству­ю­щих натур­ных образ­цов; мон­таж всей экс­по­зи­ции на ВДНХ СССР, предъ­яв­ле­ние и сда­чу комис­сии. Вся после­до­ва­тель­ность, вза­и­мо­связь, все сро­ки выпол­не­ния этих работ, испол­ни­те­ли, резер­вы вре­ме­ни изло­же­ны ком­пакт­но, на одном листе бума­ги, копия кото­ро­го име­лась у каж­до­го исполнителя.

• 5.3.    ПРОГРАММА «СМАЗКА»

При­ме­ром ком­плекс­ной про­грам­мы явля­ет­ся меж­от­рас­ле­вая про­грам­ма «Смаз­ка», раз­ра­бо­тан­ная в 1980 г спе­ци­а­ли­ста­ми Нико­ла­ев­ско­го ПО СО сов­мест­но с уче­ны­ми эко­но­ми­че­ско­го факуль­те­та МГУ. Ее цель: создать и осво­ить мас­со­вое про­из­вод­ство и экс­плу­а­та­цию ком­плек­са уни­фи­ци­ро­ван­ных узлов и аппа­ра­тов сма­зоч­ных систем для машин и обо­ру­до­ва­ния раз­лич­но­го назна­че­ния, обес­пе­чи­ва­ю­щих сни­же­ние удель­ных энер­ге­ти­че­ских затрат и метал­ло­ем­ко­сти узлов тре­ния машин в 1,2 раза и повы­ша­ю­щих надеж­ность узлов тре­ния машин в 1,5 — 2,0 раза. Про­грам­ма рас­счи­та­на на 10 лет Испол­ни­те­ли про­грам­мы — пред­при­я­тия и орга­ни­за­ции раз­лич­ных отрас­лей про­мыш­лен­но­сти, отрас­ле­вые и ака­де­ми­че­ские инсти­ту­ты, вузы. Мас­со­вое про­из­вод­ство пред­по­ла­га­лось обес­пе­чить путем созда­ния меж­от­рас­ле­во­го про­из­вод­ствен­но­го объ­еди­не­ния на базе участ­ков, цехов, пред­при­я­тий Мин­стан­ко­про­ма, Мин-авто­про­ма и Мин­тя­ж­ма­ша, за кото­ры­ми закреп­ле­но цен­тра­ли­зо­ван­ное про­из­вод­ство сма­зоч­но­го оборудования.

О важ­но­сти реше­ния про­бле­мы тре­ния, изна­ши­ва­ния и сма­зы­ва­ния гово­рит такой факт, что от одной тре­ти до поло­ви­ны миро­вых энер­ге­ти­че­ских ресур­сов в той или иной фор­ме рас­хо­ду­ет­ся на пре­одо­ле­ние тре­ния. Износ дета­лей в 80% слу­ча­ев явля­ет­ся при­чи­ной выхо­да из строя обо­ру­до­ва­ния. В СССР ремон­том заня­то око­ло 2 млн. чело­век, а затра­ты на ремонт состав­ля­ют почти 15 млрд. руб. еже­год­но. Метал­ло­ре­жу­щие стан­ки за свой век 4 — 5 раз про­хо­дят капи­таль­ный ремонт.

ЦП «Смаз­ка» состо­ит из двух круп­ных бло­ков. В пер­вом — меро­при­я­тия по науч­но-тех­ни­че­ско­му раз­ви­тию (про­ве­де­ние ком­плек­са науч­но-иссле­до­ва­тель­ских, опыт­но-кон­струк­тор­ских и тех­но­ло­ги­че­ских раз­ра­бо­ток: тех­ни­че­ская под­го­тов­ка и опыт­ное про­из­вод­ство). Во вто­ром — меро­при­я­тия по созда­нию мас­со­во­го про­из­вод­ства сма­зоч­но­го обо­ру­до­ва­ния (рас­ши­ре­ние дей­ству­ю­щих пред­при­я­тий, стро­и­тель­ство новых; реше­ние соци­аль­ных вопро­сов; совер­шен­ство­ва­ние орга­ни­за­ции про­из­вод­ства и т. д.).

После утвер­жде­ния раз­ра­бо­тан­но­го в рам­ках ЦП «Смаз­ка» Поло­же­ния о меж­от­рас­ле­вом про­из­вод­ствен­ном объ­еди­не­нии и опре­де­ле­ния его соста­ва необ­хо­ди­мо раз­ра­бо­тать целе­вые ком­плекс­ные про­грам­мы раз­ви­тия каж­до­го вошед­ше­го в объ­еди­не­ние предприятия.

Про­ект про­грам­мы «Смаз­ка» был одоб­рен науч­но-тех­ни­че­ским сове­том Мин­стан­ко­про­ма, рас­смот­рен в ГКНТ СССР, одна­ко про­грам­ма не попа­ла в чис­ло важ­ней­ших на один­на­дца­тую пяти­лет­ку. По реко­мен­да­ции выше­сто­я­щих орга­нов кол­лек­тив Нико­ла­ев­ско­го ПО рабо­та­ет по этой про­грам­ме без ее утвер­жде­ния — напря­мую с заво­да­ми, КБ, инсти­ту­та­ми. Боль­шая потреб­ность маши­но­стро­е­ния стра­ны и экс­пор­та в новом сма­зоч­ном обо­ру­до­ва­нии и невоз­мож­ность в корот­кий срок создать в объ­еди­не­нии необ­хо­ди­мые мощ­но­сти при­ве­ли к такой эко­но­ми­че­ской ситу­а­ции, в кото­рой заин­те­ре­со­ван­ные пред­при­я­тия раз­ных мини­стерств сами, не дожи­да­ясь ука­за­ний свер­ху, прак­ти­че­ски созда­ли меж­от­рас­ле­вое объ­еди­не­ние, вклю­чив­шее, кро­ме Нико­ла­ев­ско­го ПО, Елгав­ский маши­но­стро­и­тель­ный завод Мин­тя­ж­ма­ша и Вла­ди­мир­ское объ­еди­не­ние Минав­то-про­ма. Наши пред­ло­же­ния по это­му пово­ду выска­зывались в печа­ти ¹ и обсуж­да­лись в выше­сто­я­щих органах.

В тече­ние 1981 —1986 гг. в про­грам­ме раз­ви­тия про­из­вод­ства сма­зоч­но­го обо­ру­до­ва­ния появи­лись дополнения.

Во-пер­вых, уточ­не­на глав­ная цель про­грам­мы. С пози­ций народ­но­хо­зяй­ствен­ной эффек­тив­но­сти круп­ные науч­но-про­из­вод­ствен­ные ком­плек­сы долж­ны обес­пе­чи­вать пол­ное удо­вле­тво­ре­ние потреб­но­стей про­мыш­лен­но­сти в про­дук­ции и услу­гах по сво­е­му про­фи­лю. Речь идет о пере­хо­де от обыч­ных поста­вок про­дук­ции к обес­пе­че­нию выпол­не­ния опре­де­лен­ных ком­плекс­ных работ, функ­ций, мно­го­от­рас­ле­вых по сво­е­му содержанию.

Стра­те­ги­че­ской целью дея­тель­но­сти меж­от­рас­ле­во­го объ­еди­не­ния явля­ет­ся выпол­не­ние про­мыш­лен­ной функ­ции по смаз­ке — повы­ше­ние надеж­но­сти, дол­го­веч­но­сти и эффек­тив­но­сти в экс­плу­а­та­ции машин за счет раци­о­на­ли­за­ции про­цес­сов тре­ния в узлах машин, т. е. удли­не­ние меж­ре­монт­но­го цикла.

Во-вто­рых, с 1981 г. в реше­ние про­бле­мы смаз­ки вклю­чил­ся ряд дру­гих соци­а­ли­сти­че­ских стран. Раз­ра­бо­тан про­гноз раз­ви­тия про­из­вод­ства сма­зоч­но­го обо­ру­до­ва­ния в стра­нах — чле­нах СЭВ до 1990 г. Под­пи­са­ны и реа­ли­зу­ют­ся Дого­вор о меж­ду­на­род­ной спе­ци­а­ли­за­ции и коопе­ри­ро­ва­нии про­из­вод­ства сма­зоч­но­го обо­ру­до­ва­ния и Согла­ше­ние о науч­но-тех­ни­че­ском сотрудничестве.

В‑третьих, в 1987 г. под­го­тов­ле­ны и направ­ле­ны руко­вод­ству кон­крет­ные пред­ло­же­ния по созда­нию меж­от­рас­ле­во­го науч­но-тех­ни­че­ско­го ком­плек­са по про­бле­ме эффек­тив­ной орга­ни­за­ции про­цес­сов тре­ния в узлах машин. Реше­ние по это­му вопро­су, веро­ят­но, будет при­ня­то в ходе пере­строй­ки струк­ту­ры управ­ле­ния всем маши­но­стро­и­тель­ным комплексом.

• 5.4.    ПРОГРАММА «ПОДРЯД»

Успех пере­строй­ки народ­но­го хозяй­ства стра­ны во мно­гом зави­сит от твор­че­ско­го уча­стия в ней широк, х

масс тру­дя­щих­ся. В свя­зи с этим заслу­жи­ва­ет вни­ма­ния ЦП «Под­ряд» по совер­шен­ство­ва­нию орга­ни­за­ции про­из­вод­ства за счет внед­ре­ния кол­лек­тив­но­го под­ря­да на осно­ве хоз­рас­че­та и ком­му­ни­сти­че­ской мора­ли. Ее глав­ная цель — акти­ви­за­ция чело­ве­че­ско­го фак­то­ра, вос­пи­та­ние чувств хозя­и­на у всех работ­ни­ков завода.

Кол­лек­тив­ный под­ряд как фор­ма орга­ни­за­ции про­из­вод­ства, осно­ван­ная на пре­иму­ще­ствен­но эко­но­ми­че­ских и соци­аль­но-пси­хо­ло­ги­че­ских мето­дах управ­ле­ния, явля­ет­ся даль­ней­шим раз­ви­ти­ем хоро­шо заре­ко­мен­до­вав­шей себя бри­гад­ной орга­ни­за­ции тру­да. Это — под­ряд участ­ка, круп­но­го цеха, отде­ла. Это — мате­ри­аль­ная и орга­ни­за­ци­он­ная база для пере­хо­да на под­лин­ный хоз­рас­чет все­го предприятия.

На кол­лек­тив­ный под­ряд пер­вым пере­шел меха­но­сбо­роч­ный цех по выпус­ку филь­тров и дета­лей из пласт­масс, кото­рый на про­тя­же­нии послед­них лет не справ­лял­ся с пла­но­вы­ми зада­ни­я­ми по выпус­ку продукции.

Еще в 1985 г., когда был начат пере­ход к бри­гад­но­му под­ря­ду, мы убе­ди­лись в необ­хо­ди­мо­сти взя­тия под­ря­да более круп­ным кол­лек­ти­вом — цехом, так как за счет цен­тра­ли­за­ции управ­лен­че­ских функ­ций на уровне цеха повы­ша­ет­ся эффек­тив­ность работ по пла­ни­ро­ва­нию, орга­ни­за­ции, кон­тро­лю, уче­ту и сти­му­ли­ро­ва­нию тру­да всех под­ряд­ных бри­гад. Цех явля­ет­ся отно­си­тель­но замкну­тым, авто­ном­ным про­из­вод­ствен­ным зве­ном и обла­да­ет зна­чи­тель­но боль­ши­ми воз­мож­но­стя­ми для манев­ра ресур­са­ми, чем отдель­но взя­тая бригада.

Вся целе­вая про­грам­ма была раз­де­ле­на на три эта­па. На пред­ва­ри­тель­ном эта­пе боль­шое вни­ма­ние уде­ле­но пси­хо­ло­ги­че­ской и эко­но­ми­че­ской под­го­тов­ке кол­лек­ти­ва цеха, работ­ни­ков смеж­ных под­раз­де­ле­ний и заво­до­управ­ле­ния. На осно­ве Зако­на о тру­до­вых кол­лек­ти­вах был создан хозяй­ствен­ный совет цеха. До нача­ла года с масте­ра­ми, бри­га­да­ми была про­ана­ли­зи­ро­ва­на про­из­вод­ствен­ная про­грам­ма 1986 г., ее обес­пе­чен­ность с точ­ки зре­ния тех­ни­че­ской и мате­ри­аль­ной под­го­тов­ки. Была пол­но­стью реор­га­ни­зо­ва­на про­из­вод­ствен­ная, а затем и орга­ни­за­ци­он­ная струк­ту­ра путем укреп­ле­ния зве­ньев с ори­ен­та­ци­ей на конеч­ный резуль­тат. После рас­че­та необ­хо­ди­мых для выпол­не­ния пла­на фон­дов зар­пла­ты и мате­ри­аль­но­го поощ­ре­ния кол­лек­тив цеха и адми­ни­стра­ция заво­да заклю­чи­ли на 1986 г. дого­вор кол­лек­тив­но­го под­ря­да. По это­му дого­во­ру кол­лек­тив цеха обя­зал­ся изго­то­вить, упа­ко­вать и сдать на склад

сбы­та в стро­гом соот­вет­ствии с пла­ном поста­вок 1986 г. каче­ствен­ную про­дук­цию и обес­пе­чить без тех­ни­че­ско­го пере­во­ору­же­ния по срав­не­нию с 1985 г. рост объ­е­ма про­из­вод­ства и про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да на 8,5% при уве­ли­че­нии фон­да зар­пла­ты на 1,5%.

Адми­ни­стра­ция заво­да закре­пи­ла за цехом пло­ща­ди, обо­ру­до­ва­ние, уста­но­ви­ла на год рас­чет­ный фонд зар­пла­ты, фонд мате­ри­аль­но­го поощ­ре­ния, нор­ма­ти­вы отчис­ле­ний в поощ­ри­тель­ные фон­ды цеха за выпуск про­дук­ции на экс­порт и выс­шей кате­го­рии каче­ства, обя­за­лась рит­мич­но обес­пе­чи­вать про­из­вод­ство по нор­ма­ти­вам необ­хо­ди­мы­ми мате­ри­а­ла­ми, сырьем, ком­плек­ту­ю­щи­ми узла­ми и дета­ля­ми, инстру­мен­том. Рас­хо­до­ва­ние выде­лен­ных цеху средств на опла­ту тру­да зави­сит не от чис­лен­но­сти работ­ни­ков, а от коли­че­ства и каче­ства сдан­ной на склад сбы­та про­дук­ции и от выпол­не­ния зада­ний по дру­гим фон­до­об­ра­зу­ю­щим показателям.

Вто­рой этап про­грам­мы про­хо­дил в ходе ее реа­ли­за­ции и заклю­чал­ся в прак­ти­че­ской пере­строй­ке, лом­ке сло­жив­шей­ся систе­мы управ­ле­ния под воз­дей­стви­ем кол­лек­тив­но­го под­ря­да. Взрыв­ной эффект под­ря­да отме­ча­ют мно­гие спе­ци­а­ли­сты. Пере­ход на под­ряд обост­ря­ет, обна­жа­ет недо­стат­ки в пла­ни­ро­ва­нии, под­го­тов­ке, обес­пе­че­нии, орга­ни­за­ции и сти­му­ли­ро­ва­нии производства.

Бла­го­да­ря рас­ши­ре­нию само­сто­я­тель­но­сти цех полу­чил пра­во наби­рать ассор­ти­мент­ные месяч­ные пла­ны исхо­дя из квар­таль­но­го пла­на под­го­тов­ки. Пла­но­во­учет­ны­ми еди­ни­ца­ми теперь явля­ют­ся не дета­ле­о­пе­ра-ции, а упа­ко­ван­ная и ском­плек­то­ван­ная для кон­крет­ных потре­би­те­лей гото­вая про­дук­ция. Сдель­ная опла­та про­из­во­дит­ся по ком­плекс­но­му нор­ма­ти­ву зар­пла­ты на изде­лие толь­ко после при­ня­тия его скла­дом сбы­та и нор­ма­тив­но рас­пре­де­ля­ет­ся меж­ду все­ми бри­га­да­ми и зве­нья­ми, участ­во­вав­ши­ми в его изго­тов­ле­нии. На сти­му­ли­ро­ва­ние 100%-ного выпол­не­ния дого­вор­ных обя­за­тельств направ­ле­но поло­же­ние по теку­ще­му пре­ми­ро­ва­нию и о еже­днев­ном соци­а­ли­сти­че­ском сорев­но­ва­нии по систе­ме вза­им­ной оцен­ки тру­да, поза­им­ство­ван­ное в стро­и­тель­ном тресте № 19, руко­во­ди­мом Н. И. Травкиным.

ЦП «Под­ряд» отли­ча­ет­ся от дру­гих преж­де все­го тем, что про­грамм­ным орга­ном ее явля­ет­ся не спе­ци­аль­но создан­ная груп­па, а штат­ные работ­ни­ки аппа­ра­та управ­ле­ния цеха (руко­во­ди­тель про­грам­мы — началь

ник цеха). Боль­шую роль в раз­ра­бот­ке и реа­ли­за­ции ЦП сыг­рал пар­тий­но-хозяй­ствен­ный актив цеха — хозяй­ствен­ный совет. Таким обра­зом устра­ня­ет­ся один из глав­ных недо­стат­ков ПЦУ — про­ти­во­ре­чие с дей­ству­ю­щей линей­но-функ­ци­о­наль­ной струк­ту­рой. В соот­вет­ствии с раз­ра­бо­тан­ным в 1985 г. поло­же­ни­ем изби­ра­е­мый на рабо­чем собра­нии хозяй­ствен­ный совет кол­лек­ти­ва явля­ет­ся кол­ле­ги­аль­ным орга­ном управ­ле­ния, глав­ная цель кото­ро­го — кол­лек­тив­ное обсуж­де­ние и при­ня­тие реше­ний, обес­пе­чи­ва­ю­щих выпол­не­ние зада­ний по выпус­ку каче­ствен­ной про­дук­ции, росту про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да, сни­же­нию себе­сто­и­мо­сти за счет: повы­ше­ния актив­но­сти всех работ­ни­ков, вос­пи­та­ния у них чув­ства хозя­и­на, ком­му­ни­сти­че­ской мора­ли; совер­шен­ство­ва­ние систе­мы управ­ле­ния цехом путем раз­ви­тия эко­но­ми­че­ских мето­дов управ­ле­ния, в первую оче­редь хоз­рас­че­та, а так­же раз­ви­тия про­из­вод­ствен­ной и орга­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ры цеха, улуч­ше­ния пла­ни­ро­ва­ния, орга­ни­за­ции, кон­тро­ля, уче­та, ана­ли­за и сти­му­ли­ро­ва­ния тру­да; повы­ше­ния каче­ства про­дук­ции; улуч­ше­ния снаб­же­ния, коопе­ра­ции, эко­но­мии всех видов ресур­сов и т. д.

Хозяй­ствен­ный совет цеха несет ответ­ствен­ность за при­ня­тые реше­ния (или непри­ня­тие необ­хо­ди­мых реше­ний) перед кол­лек­ти­вом цеха и адми­ни­стра­ци­ей заво­да наравне с началь­ни­ком цеха. В сво­их реше­ни­ях совет руко­вод­ству­ет­ся инте­ре­са­ми кол­лек­ти­ва цеха и инте­ре­са­ми кол­лек­ти­ва все­го заво­да, при этом послед­ние име­ют при­о­ри­тет. В целях соблю­де­ния един­ства хозяй­ствен­но­го, пар­тий­но­го и обще­ствен­но­го руко­вод­ства в состав сове­та вхо­дит без избра­ния четы­рех­уголь­ник цеха и пред­се­да­тель сове­та бригадиров.

От реа­ли­за­ции ЦП «Под­ряд» полу­чен зна­чи­тель­ный эффект. Демо­кра­ти­за­ция управ­ле­ния (фак­ти­че­ская выбор­ность руко­во­ди­те­лей сред­не­го зве­на, дея­тель­ность хозяй­ствен­ных сове­тов и др.) уси­ли­ла вли­я­ние чело­ве­че­ско­го фак­то­ра на про­из­вод­ство, у людей креп­нет чув­ство хозя­и­на, стрем­ле­ние выпол-нять план поста­вок на 100%. Ста­биль­ные эко­но­ми­че­ские нор­ма­ти­вы повы­си­ли заин­те­ре­со­ван­ность рабо­чих и в высо­ком конеч­ном резуль­та­те. Меха­но­сбо­роч­ный цех, про­ра­бо­тав­ший на под­ря­де весь 1986 г., невзи­рая на частые пере­бои в мате­ри­аль­но-тех­ни­че­ском снаб­же­нии, в постав­ках узлов из фили­а­лов объ­еди­не­ния и дру­гие неуря­ди­цы, добил­ся серьез­но­го успе­ха. Объ­ем про­из­вод­ства воз­рос на 9%.

План поста­вок впер­вые выпол­нен на 100%. Рост про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да соста­вил 15% при росте сред­ней зара­бот­ной пла­ты на 6,6%.

На тре­тьем эта­пе про­грам­мы на под­ряд долж­ны перей­ти осталь­ные цехи основ­но­го про­из­вод­ства, гото­вит­ся мето­ди­ка по пере­во­ду на под­ряд­ную фор­му орга­ни­за­ции и сти­му­ли­ро­ва­ния тру­да всех под­раз­де­ле­ний заво­да. Про­во­дит­ся боль­шая рабо­та по спло­че­нию кол­лек­ти­ва, повы­ше­нию уров­ня созна­тель­но­сти, углуб­ле­нию хоз­рас­че­та, по пере­хо­ду на гос­при­ем­ку про­дук­ции, само­управ­ле­ние и самофинансирование.

* * *

В послед­ние годы целе­вые про­грам­мы нача­ли раз­ра­ба­ты­вать на всех уров­нях: от цеха до Гос­пла­на, но они пока не нашли широ­ко­го прак­ти­че­ско­го при­ме­не­ния. При­вер­жен­цы ПЦУ еще немно­го­чис­лен­ны, оди­но­ки­ми ост­ров­ка­ми выде­ля­ют­ся они в море управ­лен­цев. Напри­мер, в таком про­мыш­лен­но раз­ви­том цен­тре, как Нико­ла­ев, нет ни одно­го, кро­ме наше­го, пред­при­я­тия, где ПЦУ было бы в поче­те без пока­зу­хи. Да и у нас на заво­де зна­че­ние ПЦУ, его вли­я­ние на конеч­ные резуль­та­ты замет­но умень­ши­лись… Поче­му про­грес­сив­ный метод про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния, обла­да­ю­щий мно­же­ством пре­иму­ществ и, несо­мнен­но, эффек­тив­ный, с таким тру­дом внед­ря­ет­ся в прак­ти­ку управления?

По наше­му мне­нию, на это име­ет­ся две груп­пы причин:

имма­нент­ные, внут­рен­ние, при­су­щие ПЦУ; зави­ся­щие от чело­ве­че­ской натуры.

Первую груп­пу при­чин обра­зу­ют несколь­ко серьез­ных недо­стат­ков, затруд­ня­ю­щих исполь­зо­ва­ние это­го метода.

Во-пер­вых, ПЦУ, про­яв­ляя «ледо­коль­ный» эффект, всту­па­ет в про­ти­во­ре­чие с тра­ди­ци­он­ной линей­но-функ­ци­о­наль­ной струк­ту­рой, кото­рая ста­ра­ет­ся вытес­нить новый метод как ино­род­ное тело. Пси­хо­ло­ги­че­ская слож­ность поло­же­ния руко­во­ди­те­ля целе­вой про­грам­мы затруд­ня­ет под­бор кад­ров на эту нефор­маль­ную долж­ность («свер­ху» давит руко­вод­ство как на недо­ста­точ­но настой­чи­во­го, а «сни­зу» оби­жа­ют­ся испол­ни­те­ли как на слиш­ком жест­ко­го). Мно­гие руко­во­ди­те­ли целе­вых про­грамм не выдер­жи­ва­ют такой ситу­а­ции и уходят.

Во-вто­рых, эффек­тив­ное при­ме­не­ние ПЦУ, по наше­му опы­ту, воз­мож­но лишь тогда, когда объ­ем работ по всем про­грам­мам пред­при­я­тия не пре­вы­ша­ет 20% обще­го объ­е­ма работ, чис­ло одно­вре­мен­но дей­ству­ю­щих про­грамм не пре­вы­ша­ет 6 — 8. Хотя про­блем, заслу­жи­ва­ю­щих при­сталь­но­го вни­ма­ния, гораз­до больше.

В‑третьих, как и все новое, ПЦУ не может эффек­тив­но внед­рять­ся без пони­ма­ния «сни­зу» и серьез­ной под­держ­ки «свер­ху». Пони­ма­ние «сни­зу» обес­пе­чи­ва­ет­ся пра­виль­ной поста­нов­кой инфор­ми­ро­ва­ния, аги­та­ции о целях и зада­чах ЦП и зави­сит во мно­гом от руко­во­ди­те­ля про­грам­мы. А вот под­держ­ку «свер­ху» дол­жен ока­зы­вать дирек­тор пред­при­я­тия или хотя бы глав­ный инже­нер. Дело в том, что для успеш­ной реа­ли­за­ции ЦП тре­бу­ет­ся отобрать часть ресур­сов у тра­ди­ци­он­но дей­ству­ю­щей струк­ту­ры. В первую оче­редь это кад­ры для целе­вых групп, финан­со­вое и мате­ри­аль­ное обес­пе­че­ние меро­при­я­тий ЦП. Такие зада­чи по пле­чу толь­ко пер­во­му руко­во­ди­те­лю. Дли­тель­ное отсут­ствие дирек­то­ра или ослаб­ле­ние его вни­ма­ния к про­бле­мам ПЦУ рез­ко умень­ша­ет эффек­тив­ность ЦП еще и пото­му, что дирек­тор явля­ет­ся «вер­хов­ным арбит­ром» в кон­флик­тах меж­ду руко­во­ди­те­лем ЦП и руко­во­ди­те­ля­ми под­раз­де­ле­ний, а так­же лицом, кара­ю­щим за невы­пол­не­ние при­ня­тых решений.

Вто­рую груп­пу при­чин нев­нед­ре­ния ПЦУ опре­де­ля­ют недо­стат­ки управ­ля­ю­ще­го как человека.

Во-пер­вых, метод ПЦУ мно­гих оттал­ки­ва­ет от себя необ­хо­ди­мо­стью пере­учи­вать­ся, напря­гать мыс­ли­тель­ные способности.

Во-вто­рых, пре­не­бре­жи­тель­но­му отно­ше­нию к ПЦУ спо­соб­ству­ет обста­нов­ка бла­го­ду­шия, нетре­бо­ва­тель­но­сти, без­от­вет­ствен­но­сти, когда никто не отве­ча­ет все­рьез за при­ня­тое реше­ние (осо­бен­но, если в чем-то вино­ват начальник).

В‑третьих, навер­ное, дей­стви­тель­но не каж­дый управ­ля­ю­щий спо­со­бен мыс­лить систем­но, программно.

Одна­ко мы глу­бо­ко уве­ре­ны в том, что пере­строй­ка хозяй­ствен­но­го меха­низ­ма, пере­ход пред­при­я­тий на само­фи­нан­си­ро­ва­ние, само­управ­ле­ние без пере­стра­хо­воч­но­го вме­ша­тель­ства мини­стерств встрях­нет всех наших управ­ля­ю­щих, про­бу­дит у них пред­при­им­чи­вость, дело­вые спо­соб­но­сти. Управ­лен­цы захо­тят сами, по внут­рен­не­му жела­нию, а не по при­нуж­де­нию резко

повы­сить про­из­во­ди­тель­ность сво­е­го тру­да. Они будут жад­но искать все новое, пере­до­вое в управ­ле­нии. Вот тут им и помо­жет метод ЦПУ, обес­пе­чи­ва­ю­щий дина­мич­ность и гиб­кость управ­ле­ния. Мы верим, что в бли­жай­шее вре­мя про­грамм­но-целе­вое управ­ле­ние будет широ­ко исполь­зо­вать­ся на предприятиях.

• 6.    ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОЙ ПОДХОД КАК ИНСТРУМЕНТ РЕШЕНИЯ СЛОЖНЫХ ПРОБЛЕМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

  • 6.1.    КАК МЫ ОСВАИВАЛИ ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОЙ под­ход

Рабо­та по осво­е­нию про­грамм­но-целе­во­го мето­да нача­лась на пред­при­я­тии в деся­той пяти­лет­ке. Было раз­ра­бо­та­но несколь­ко целе­вых про­грамм (ЦП) для реше­ния кон­крет­ных тех­ни­че­ских про­блем. В этот пери­од, как вид­но теперь, был допу­щен ряд оши­бок. Про­ра­бот­ка про­блем была недо­ста­точ­но глу­бо­кой, не уде­ля­лось долж­но­го вни­ма­ния вопро­сам ресур­со­обес­пе­че­ния и сти­му­ли­ро­ва­ния, не было на пред­при­я­тии спе­ци­аль­но­го шта­ба по управ­ле­нию реа­ли­за­ци­ей ЦП. Но даже с уче­том нега­тив­ных момен­тов пре­иму­ще­ства ПЦП ста­ли очевидны.

Осо­бую уве­рен­ность в необ­хо­ди­мо­сти более глу­бо­ко­го овла­де­ния ПЦП все­ли­ло в нас пони­ма­ние воз­рас­та­ю­щей важ­но­сти чело­ве­че­ско­го фак­то­ра в реше­нии всех основ­ных про­из­вод­ствен­ных про­блем. Если по объ­е­му про­из­вод­ства и про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да пред­при­я­тие име­ло высо­кие и устой­чи­вые тем­пы роста, в обла­сти тех­ни­че­ско­го раз­ви­тия — замет­ные успе­хи, то в обла­сти соци­аль­но­го раз­ви­тия, фор­ми­ро­ва­ния актив­ной жиз­нен­ной пози­ции у боль­шин­ства чле­нов кол­лек­ти­ва резуль­та­ты были скром­ные. Это в конеч­ном сче­те не мог­ло не ска­зать­ся на общих ито­гах дея­тель­но­сти пред­при­я­тия. Извест­ный лозунг «Кад­ры реша­ют все» еще раз под­твер­дил­ся, напри­мер, при реа­ли­за­ции круп­ных тех­ни­че­ских меро­при­я­тий (внед­ре­ние элек­трон­ной вычис­ли­тель­ной тех­ни­ки, робототехники).

При постро­е­нии «дере­ва целей» раз­ви­тия пред­при­я­тия встал вопрос о фор­ми­ро­ва­нии глав­ной цели. Рас­смат­ри­ва­лись раз­лич­ные вари­ан­ты фор­ми­ро­ва­ния глав­ной цели: обес­пе­че­ние высо­ко­го уров­ня тех­ни­че­ско­го разви-

тия, тех­ни­ко-эко­но­ми­че­ские пока­за­те­ли и т. п. Они были отверг­ну­ты. Мы при­шли к выво­ду о том, что важ­ней­шее зве­но в дости­же­нии ста­биль­но­го дол­го­вре­мен­но­го успе­ха — чело­век, кол­лек­тив. И мы так сфор­му­ли­ро­ва­ли глав­ную цель наше­го пред­при­я­тия”. «Созда­ние кол­лек­ти­ва еди­но­мыш­лен­ни­ков, спо­соб­но­го с мак­си­маль­ной эффек­тив­но­стью решать любые вста­ю­щие перед ним задачи».

Несмот­ря на кажу­щу­ю­ся абстракт­ность, эта фор­му­ли­ров­ка, как нам пред­став­ля­ет­ся, наи­бо­лее пол­но и точ­но опре­де­ля­ет гене­раль­ную цель пред­при­я­тия, ибо толь­ко кол­лек­ти­ву, объ­еди­нен­но­му еди­ным пони­ма­ни­ем сто­я­щих перед ним целей и про­блем, по пле­чу выпол­не­ние круп­ных дол­го­вре­мен­ных про­грамм соци­аль­но­го и тех­ни­че­ско­го харак­те­ра. Важ­но отме­тить, что огром­ную роль в фор­ми­ро­ва­нии духа еди­но­мыс­лия игра­ет этап фор­ми­ро­ва­ния целе­вых про­грамм и их широ­ко­го обсуж­де­ния в кол­лек­ти­ве. Это в осо­бен­но­сти отно­сит­ся к соци­аль­ным целе­вым про­грам­мам, так как под­чер­ки­ва­ет стрем­ле­ние руко­вод­ства пред­при­я­тия про­явить мак­си­мум вни­ма­ния к нуж­дам всех рабо­та­ю­щих, обес­пе­чи­ва­ет широ­кую глас­ность в вопро­сах дости­же­ния целей соци­аль­но­го характера.

Теперь, по про­ше­ствии несколь­ких лет, мож­но кон­ста­ти­ро­вать, что мы не ошиб­лись в опре­де­ле­нии гене­раль­ной цели.

В тех­но­ло­гию реа­ли­за­ции ПЦП вхо­ди­ли сле­ду­ю­щие орга­ни­за­ци­он­но-мето­ди­че­ские мероприятия:

обсуж­де­ние про­блем и целей нуле­во­го уров­ня с узким кру­гом хозяй­ствен­ных руко­во­ди­те­лей, руко­во­ди­те­лей пар­тий­ной и проф­со­юз­ной организаций;

обсуж­де­ние окон­ча­тель­но сфор­му­ли­ро­ван­ных целей нуле­во­го уров­ня на пар­тий­но-хозяй­ствен­ном активе;

обу­че­ние широ­ко­го кру­га спе­ци­а­ли­стов, хозяй­ствен­ных руко­во­ди­те­лей и руко­во­ди­те­лей обще­ствен­ных орга­ни­за­ций пред­при­я­тия ПЦП;

созда­ние коор­ди­на­ци­он­но­го сове­та по управ­ле­нию соци­аль­ным раз­ви­ти­ем коллектива;

фор­ми­ро­ва­ние рабо­чих групп для раз­ра­бот­ки целе­вых программ;

раз­ра­бот­ка целе­вых программ.

Руко­во­ди­те­ли рабо­чих групп под­би­ра­лись с уче­том ком­пе­тент­но­сти, пони­ма­ния важ­но­сти цели, спо­соб­но­сти доста­точ­но само­сто­я­тель­но решать зада­чи, ком­му­ни­ка­бель­но­сти. В состав рабо­чих групп был вклю­чен широ-

кий круг спе­ци­а­ли­стов, пред­ста­ви­те­лей обще­ствен­ных орга­ни­за­ций. Спе­ци­а­ли­сты пред­при­я­тия посе­ти­ли с целью изу­че­ния опы­та при­ме­не­ния ПЦП ряд пред­при­я­тий стра­ны. Очень понра­ви­лись раз­ра­бот­ки Тирас­поль­ско­го швей­но­го объ­еди­не­ния. Был исполь­зо­ван и опыт груп­пы кон­суль­тан­тов по управ­ле­нию, рабо­тав­шей на Пав­ло­дар­ском трак­тор­ном заво­де. Учи­ты­вая слож­ность зада­чи, уста­но­ви­ли посто­ян­ную связь с Инсти­ту­том эко­но­ми­ки и орга­ни­за­ции про­мыш­лен­но­го про­из­вод­ства Сибир­ско­го отде­ле­ния АН СССР.

После пери­о­да проб и оши­бок подо­шли к клас­си­че­ской схе­ме раз­ра­бот­ки целе­вых про­грамм, убе­див­шись в необ­хо­ди­мо­сти выдер­жи­вать ее пол­но­стью, в стро­гой после­до­ва­тель­но­сти (рис. 6.1). Создан типо­вой сете­вой гра­фик раз­ра­бот­ки ЦП.

В 1984 — 1985 гг. сфор­ми­ро­ва­но 8 целе­вых про­грамм соци­аль­но­го раз­ви­тия. При их раз­ра­бот­ке боль­шое зна­че­ние при­да­ва­ли уче­ту и фор­ми­ро­ва­нию обще­ствен­но­го мне­ния, широ­ко исполь­зо­ва­лись резуль­та­ты социо­ло­ги­че­ских иссле­до­ва­ний, мате­ри­а­лы служ­бы «Вни­ма­ние». «Дере­вья про­блем» по всем целе­вым про­грам­мам были разо­сла­ны для обсуж­де­ния в тру­до­вые кол­лек­ти­вы. Окон­ча­тель­но цели фор­му­ли­ро­ва­лись с уче­том заме­ча­ний и пред­ло­же­ний трудящихся.

Меж­ду тем все замет­нее ста­ло ска­зы­вать­ся отсут­ствие штаб­но­го орга­на по управ­ле­нию реа­ли­за­ци­ей про­грамм. Такой опе­ра­тив­ный орган — бюро целе­во­го пла­ни­ро­ва­ния и управ­ле­ния (БЦПУ) —был создан в соста­ве отде­ла науч­ной орга­ни­за­ции тру­да и управ­ле­ния в сен­тяб­ре 1985 г. В функ­ции БЦПУ вхо­дит мето­ди­че­ское руко­вод­ство раз­ра­бот­кой целе­вых про­грамм, коор­ди­на­ция работ при их реа­ли­за­ции, ана­лиз сте­пе­ни дости­же­ния целей программ.

Все эта­пы созда­ния, управ­ле­ния целе­вы­ми про­грам­ма­ми осу­ществ­ля­ют­ся в соот­вет­ствии с раз­ра­бо­тан­ной на пред­при­я­тии доку­мен­та­ци­ей с уче­том опы­та пред­при­я­тий стра­ны ’. В каче­стве орга­ни­за­ци­он­но-пра­во­вых доку­мен­тов (ОПД) на пра­вах стан­дар­тов пред­при­я­тия подготовлены:

¹ См.: Орга­ни­за­ция управ­ле­ния круп­ным про­мыш­лен­ным ком­плек­сом (опыт КамА­За). М.: Эко­но­ми­ка, 1977; Семе­нов В. Я. Про­грамм­но-целе­вое управ­ле­ние тех­ни­че­ским про­грес­сом на пред­при­я­тии. М.: Эко­но­ми­ка, 1978; Опыт при­ме­не­ния про­грамм­но-целе­во­го под­хо­да к управ­ле­нию предприятием//Под ред. А. Г. Аган­бе­гя­на и В. Д. Речи­на. Ново­си­бирск: ИЭиОПП СО АН СССР, 1984 и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Сле­ду­ет под­черк­нуть важ­ность созда­ния доста­точ­но пол­ных ОПД. Они вно­сят опре­де­лен­ность в дея­тель­ность всех служб и испол­ни­те­лей и в то же вре­мя ста­вят их в поло­же­ние объ­ек­тив­ной ответственности.

На осно­ва­нии ана­ли­за состо­я­ния про­из­вод­ства, выпол­нен­но­го с исполь­зо­ва­ни­ем объ­ек­тив­ной инфор­ма­ции о функ­ци­о­ни­ро­ва­нии пред­при­я­тия, и дирек­тив­ных зада­ний были обос­но­ва­ны про­бле­мы, реше­ние кото­рых целе­со­об­раз­но орга­ни­зо­вать с исполь­зо­ва­ни­ем ПЦП. Таки­ми про­бле­ма­ми для кон­крет­ных усло­вий пред­при­я­тия были опре­де­ле­ны:

совер­шен­ство­ва­ние управ­ле­ния соци­аль­ным раз­ви­ти­ем коллектива;

тех­ни­че­ское пере­во­ору­же­ние меха­но­об­ра­ба­ты­ва­ю­ще­го про­из­вод­ства с внед­ре­ни­ем эле­мен­тов гиб­ких про­из­вод­ствен­ных систем (ГПС);

авто­ма­ти­за­ция кон­тро­ля выпус­ка­е­мых изде­лий и вхо­дя­щих в их состав функ­ци­о­наль­ных узлов;

меха­ни­за­ция и авто­ма­ти­за­ция погру­зоч­но-раз­гру­зоч­ных и транс­порт­но-склад­ских работ.

Соот­вет­ствен­но четы­рем направ­ле­ни­ям в 1986 г. на пред­при­я­тии были раз­ра­бо­та­ны и дей­ству­ют сред­не­сроч­ные (на две­на­дца­тую пяти­лет­ку) целе­вые про­грам­мы (ЦП):

• 1.    Соци­аль­ная, вклю­ча­ю­щая 8 под­про­грамм: «Дис­ци­пли­на», «Актив­ность», «Адап­та­ция», «Усло­вия тру­да», «Резерв», «Дети», «Жилье и быт», «Здо­ро­вье».

• 2.    «Гиб­кие про­из­вод­ствен­ные систе­мы меха­но­об­ра­ба­ты­ва­ю­ще­го про­из­вод­ства», вклю­ча­ю­щая четы­ре под­про­грам­мы: «Инстру­мент», «Ремон­то­об­слу­жи­ва­ние», «Кад­ры для ГПС» и «Теле­об­ра­бот­ка».

• 3.    «Гиб­кие про­из­вод­ствен­ные систе­мы кон­тро­ля», вклю­ча­ю­щая две под­про­грам­мы по видам изде­лий в соот­вет­ствии с их спецификой.

• 4.    «Авто­ма­ти­зи­ро­ван­ные склады».

• 6.2.    ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ЦЕЛЕВОЙ ПРОГРАММЫ

/ этап — обу­че­ние, пре­одо­ле­ние пси­хо­ло­ги­че­ско­го барье­ра. Перед кол­лек­ти­вом пред­при­я­тия, начи­на­ю­ще­го исполь­зо­вать ПЦП — доста­точ­но тон­кий и слож­ный инстру­мент управ­ле­ния, воз­ни­ка­ет ряд труд­но­стей и про­блем. Рас­смот­рим толь­ко неко­то­рые из них.

• 1.    Вно­сят­ся изме­не­ния в харак­тер сло­жив­ших­ся свя­зей, неко­то­рые работ­ни­ки ока­зы­ва­ют­ся в под­чи­не­нии сра­зу у двух руко­во­ди­те­лей: у сво­е­го непо­сред­ствен­но­го началь­ни­ка и у руко­во­ди­те­ля ЦП.

• 2.    Воз­ни­ка­ет необ­хо­ди­мость увя­зы­ва­ния работ по ЦП с теку­щей дея­тель­но­стью, осо­бен­но ост­ро этот вопрос вста­ет при выде­ле­нии ресур­сов, так как рабо­ты по ЦП приоритетны.

• 3.    В соот­вет­ствии с прин­ци­па­ми ПЦП чет­ко коли­че­ствен­но опре­де­лен­ные цели обя­зы­ва­ют руко­во­ди­те­лей и испол­ни­те­лей к соот­вет­ству­ю­щей чет­кой рабо­те. Оцен­ка тру­да ИТР в этом слу­чае про­из­во­дит­ся не по прин­ци­пу «что и сколь­ко делал», а по сте­пе­ни дости­же­ния цели. В этом прин­ци­пе нет ниче­го ново­го, но, при­зна­вая его на сло­вах, отдель­ные работ­ни­ки не вос­при­ни­ма­ют его при­ме­ни­тель­но к себе.

• 4.    У части линей­ных и функ­ци­о­наль­ных руко­во­ди­те­лей появ­ля­ет­ся эле­мен­тар­ное неже­ла­ние осва­и­вать новые мето­ды управ­ле­ния. Все еще в ходу очень вред­ная для дела, на наш взгляд, пого­вор­ка: «Жили 100 лет без это­го, про­жи­вем и сейчас».

Пере­чис­лен­ные и дру­гие труд­но­сти созда­ют пси­хо­ло­ги­че­ский барьер, кото­рый (в раз­ной сте­пе­ни) воз­ни­ка­ет во всех слу­ча­ях изу­чав­ше­го­ся нами опы­та исполь­зо­ва­ния ПЦП. Мы так­же столк­ну­лись с этой труд­но­стью. Недо­оцен­ка вли­я­ния пси­хо­ло­ги­че­ско­го барье­ра при внед­ре­нии ПЦП в орга­ни­за­ции, как, впро­чем, и любо­го дру­го­го ново­вве­де­ния, не про­сто тор­мо­зит дело, а может дис­кре­ди­ти­ро­вать саму идею и све­сти на нет самые луч­шие начинания.

Пре­одо­леть пси­хо­ло­ги­че­ский барьер мож­но толь­ко при усло­вии, что идео­ло­гом ново­вве­де­ния, в дан­ном слу­чае ПЦП, его непо­сред­ствен­ным шефом явля­ет­ся пер­вый руко­во­ди­тель орга­ни­за­ции, при обя­за­тель­ном изу­че­нии ново­го мето­да, овла­де­нии им боль­шин­ством руко­во­ди­те­лей раз­но­го уров­ня. Реше­ния типа «Давай­те попро­бу­ем и посмот­рим, что из это­го вый­дет» неиз­беж­но при­ве­дут к про­ва­лу. Под­чи­нен­ные долж­ны видеть, убе­дить­ся в твер­дой реши­мо­сти выс­ше­го руко­вод­ства осу­ще­ствить идеи ПЦП. Эта реко­мен­да­ция под­твер­жда­ет­ся мно­ги­ми авторами ’.

• ¹    Мор­ри­сей Дж. Целе­вое управ­ле­ние орга­ни­за­ци­ей. М.: Совет­ское радио, 1979; Рапо­порт В. С. Об уси­ле­нии эко­но­ми­че­ских мето­дов управ­ле­ния целе­вы­ми ком­плекс­ны­ми программами//Плановое хозяй­ство. 1984. № 4.

На пред­при­я­тии был про­чтен цикл лек­ций для всех линей­ных и функ­ци­о­наль­ных руко­во­ди­те­лей, сек­ре­та­рей парт­ор­га­ни­за­ций, пред­се­да­те­лей проф­ко­мов и сек­ре­та­рей ком­со­моль­ских орга­ни­за­ций. Поз­же по спе­ци­аль­но раз­ра­бо­тан­ной 20-часо­вой про­грам­ме с мак­си­маль­ным исполь­зо­ва­ни­ем актив­ных мето­дов (раз­бор ситу­а­ций мето­дом дело­вых игр, при­чин­но-след­ствен­ный ана­лиз, моз­го­вая ата­ка) были обу­че­ны руко­во­ди­те­ли ЦП и их заме­сти­те­ли, чле­ны рабо­чих групп. Обу­че­ние ПЦП про­во­ди­лось сила­ми руко­вод­ства пред­при­я­тия, спе­ци­а­ли­стов, при­гла­ша­лись сотруд­ни­ки Сибир­ско­го отде­ле­ния АН СССР. Кро­ме того, обу­че­ние лиц, непо­сред­ствен­но заня­тых во внед­ре­нии ново­го мето­да, уже инди­ви­ду­аль­но про­во­ди­лось в про­цес­се рабо­ты сила­ми спе­ци­а­ли­стов шта­ба про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния. Эффек­тив­ным сред­ством обу­че­ния на всех после­ду­ю­щих эта­пах при раз­ра­бот­ке ЦП и ана­ли­зе ее реа­ли­за­ции явля­лось обсуж­де­ние мате­ри­а­лов по про­грам­ме у шефа ЦП. Под­го­тов­ка и пере­под­го­тов­ка новых сотруд­ни­ков долж­ны пери­о­ди­че­ски повторяться.

Пре­одо­ле­ние пси­хо­ло­ги­че­ско­го барье­ра — дело очень слож­ное, кро­пот­ли­вое, дол­го­вре­мен­ное. Несмот­ря на замет­ные успе­хи, сей­час мы еще не можем ска­зать, что про­бле­ма эта реше­на полностью.

// этап — орга­ни­за­ци­он­ный. При­ка­зом дирек­то­ра назна­ча­ет­ся руко­во­ди­тель целе­вой про­грам­мы, его заме­сти­тель, рабо­чая груп­па, фор­му­ли­ру­ет­ся глав­ная цель с коли­че­ствен­ны­ми пока­за­те­ля­ми и сро­ка­ми реа­ли­за­ции. Опре­де­ля­ет­ся шеф каж­дой целе­вой про­грам­мы и под­про­грам­мы. Это чаще все­го дирек­тор пред­при­я­тия или его заме­сти­тель, глав­ный специалист.

Руко­во­ди­те­ли ЦП и под­про­грамм — началь­ни­ки цехов, отде­лов, их заме­сти­те­ли, а так­же руко­во­ди­те­ли пар­тий­ной и проф­со­юз­ной орга­ни­за­ций. В состав рабо­чих групп вклю­ча­ют­ся, по согла­со­ва­нию с их непо­сред­ствен­ны­ми началь­ни­ка­ми, спе­ци­а­ли­сты в соот­вет­ствии со спе­ци­фи­кой ЦП. Чле­ны рабо­чих групп участ­ву­ют в раз­ра­бот­ке и реа­ли­за­ции ЦП и под­про­грамм. Спе­ци­аль­ным гра­фи­ком утвер­жда­ют­ся поэтап­ные сро­ки раз­ра­бот­ки ЦП. Важ­ным момен­том эта­па явля­ет­ся созда­ние спе­ци­аль­но­го штаб­но­го орга­на, в нашем слу­чае — БЦПУ. Отсут­ствие такой адми­ни­стра­тив­ной еди­ни­цы (а не вре­мен­ной груп­пы на обще­ствен­ных нача­лах) зна­чи­тель­но сни­жа­ет уро­вень работ, замед­ля­ет их ход. Этот вывод сде­лан не толь­ко на осно­ве изу­че­ния пуб­ли­ка­ций ¹, но и на осно­ве соб­ствен­но­го отри­ца­тель­но­го опыта.

III этап — диа­гноз про­блем. Этот этап состо­ит из трех укруп­нен­ных опе­ра­ций: ана­лиз инфор­ма­ции; опре­де­ле­ние узких мест — про­блем; постро­е­ние «дере­ва проблем».

Осо­бое зна­че­ние каче­ство инфор­ма­ции име­ет имен­но на эта­пе диа­гно­за про­блем. От каче­ства инфор­ма­ции во мно­гом зави­сит опре­де­ле­ние истин­ных про­блем. Напри­мер, лож­ной ока­за­лась про­бле­ма: «Отсут­ствие благ для моло­дых рабо­чих-метал­ли­стов» (ЦП «Адап­та­ция»). Истин­ная про­бле­ма заклю­ча­лась в том, что вве­ден­ные для под­ня­тия пре­сти­жа про­фес­сии метал­ли­стов в отдель­ных цехах опре­де­лен­ные пре­иму­ще­ства (бла­га) прак­ти­че­ски не реа­ли­зо­вы­ва­лись и не про­па­ган­ди­ро­ва­лись сре­ди моло­дых рабо­чих. Ими поль­зо­ва­лись в основ­ном кад­ро­вые рабо­чие. Если бы за про­бле­му была при­ня­та пер­вая, лож­ная, то реше­ние истин­ной лишь отда­ли­лось бы, так как была бы нача­та раз­ра­бот­ка новых мер, а фак­ти­че­ски тре­бо­ва­лось рас­про­стра­нить уже име­ю­щи­е­ся бла­га на моло­дых рабо­чих. К выяв­ле­нию про­блем при­вле­ка­ет­ся боль­шое коли­че­ство спе­ци­а­ли­стов, а к ана­ли­зу соци­аль­ной инфор­ма­ции (резуль­та­ты социо­ло­ги­че­ских иссле­до­ва­ний, раз­лич­но­го рода опро­сов) — прак­ти­че­ски весь коллектив.

Таким обра­зом, у руко­во­ди­те­ля ЦП сосре­до­то­чи­ва­ет­ся набор узких мест, опи­са­ний пре­пят­ствий к дости­же­нию глав­ной цели про­грам­мы. Далее зада­ча состо­ит в фор­му­ли­ро­ва­нии истин­ных про­блем. При этом ана­ли­зи­ру­ет­ся ряд момен­тов: насколь­ко досто­вер­на ста­ти­сти­ка по каж­дой про­бле­ме, раз­ра­бо­та­ны ли про­це­ду­ры ее реше­ния, какие груп­пы работ­ни­ков затра­ги­ва­ет про­бле­ма и т. п. Сфор­му­ли­ро­вав про­бле­мы, при­сту­па­ют к постро­е­нию «дере­ва про­блем», сво­е­го рода дефект­ной ведомости.

«Дере­во про­блем» стро­ит­ся по прин­ци­пу «от выс­ше­го к низ­ше­му», т. е. свер­ху вниз. Преж­де все­го опре­де­ля­ет­ся глав­ная (или нуле­вая) про­бле­ма. Затем опре­де­ля­ют­ся про­бле­мы сле­ду­ю­ще­го — пер­во­го уров­ня, кото­рые рас­кры­ва­ют содер­жа­ние глав­ной проблемы.

Подоб­ным обра­зом осу­ществ­ля­ет­ся деком­по­зи­ция — вниз до послед­не­го ниж­не­го уров­ня. Как пра­ви­ло, уров­ней в наших ЦП не более трех. При этом могут быть фраг­мен­ты с четырь­мя-пятью уров­ня­ми. Когда невоз­мож­но или затруд­ни­тель­но про­дол­жить деком­по­зи­цию и начи­на­ет­ся повто­ре­ние, постро­е­ние «дере­ва про­блем» закан­чи­ва­ет­ся. Каж­дая из про­блем раз­ветв­ля­ет­ся на после­ду­ю­щем ниж­нем уровне не менее чем на две под­про­бле­мы, в про­тив­ном слу­чае будет про­сто повто­ре­ние про­бле­мы верх­не­го уровня.

Во всех слу­ча­ях, неза­ви­си­мо от уров­ня про­бле­мы, там, где это воз­мож­но, при­во­дят­ся коли­че­ствен­ные кри­те­рии про­бле­мы по состо­я­нию на момент раз­ра­бот­ки ЦП или дина­ми­ка пока­за­те­лей, харак­те­ри­зу­ю­щая состо­я­ние дел по про­бле­ме за несколь­ко лет. Напри­мер, забо­ле­ва­е­мость в чело­ве­ко-днях на 100 рабо­та­ю­щих по ЦП «Здо­ро­вье» или цикл изго­тов­ле­ния дета­лей по ЦП «ГПС». Без коли­че­ствен­ных оце­нок про­блем мож­но допу­стить гру­бые ошиб­ки при рас­пре­де­ле­нии ресурсов.

По про­бле­мам пер­во­го и вто­ро­го уров­ней опре­де­ля­ют­ся и ука­зы­ва­ют­ся руко­во­ди­те­ли линей­ных и функ­ци­о­наль­ных служб (чаще вто­рые), ответ­ствен­ные за реше­ние про­бле­мы. Постро­ен­ное рабо­чей груп­пой при мето­ди­че­ском руко­вод­стве БЦПУ «дере­во про­блем» согла­со­вы­ва­ет­ся с ответ­ствен­ны­ми за про­бле­мы, рас­смат­ри­ва­ет­ся на тех­ни­че­ском сове­те соот­вет­ству­ю­щей функ­ци­о­наль­ной служ­бы (глав­но­го тех­но­ло­га, глав­но­го меха­ни­ка и т. п.) и затем (часто неод­но­крат­но) у шефа ЦП, на сове­ща­нии коми­те­та глав­ных спе­ци­а­ли­стов пред­при­я­тия для ЦП тех­ни­че­ско­го и орга­ни­за­ци­он­но­го раз­ви­тия или на коор­ди­на­ци­он­ном сове­те по соци­аль­но­му раз­ви­тию для соци­аль­ных ЦП. После тща­тель­но­го ана­ли­за, в про­цес­се кото­ро­го уточ­ня­ют­ся, кон­кре­ти­зи­ру­ют­ся как сами про­бле­мы, так и харак­те­ри­зу­ю­щие их коли­че­ствен­ные кри­те­рии и лица, ответ­ствен­ные за их реше­ние, «дере­во про­блем» утвер­жда­ет­ся шефом ЦП.

Прак­ти­ка пока­за­ла, что в про­цес­се реа­ли­за­ции эта­па диа­гно­за про­блем (как и далее) про­ис­хо­дит совер­шен­ство­ва­ние самой систе­мы инфор­ма­ци­он­но­го обес­пе­че­ния, так как ана­лиз про­блем, есте­ствен­но, вскры­ва­ет и недо­стат­ки каче­ства исход­ной инфор­ма­ции. Необ­хо­ди­мость же «доко­пать­ся» до глу­бин при постро­е­нии «дере­ва про­блем» застав­ля­ет при­ни­мать реше­ния по повы­ше­нию досто­вер­но­сти инфор­ма­ции, ее пол­но­те и т. д.

Очень важ­но обес­пе­чить подроб­ной информацией

испол­ни­те­лей, руко­во­ди­те­лей служб, руко­во­ди­те­лей ЦП. Режим теле­до­сту­па, внед­рен­ный после созда­ния на пред­при­я­тии сети тер­ми­наль­ных устройств, зна­чи­тель­но повы­сил эффек­тив­ность исполь­зо­ва­ния инфор­ма­ции на негх уров­нях, начи­ная со штаб­но­го орга­на — БЦПУ и кон­чая выс­шим руко­вод­ством. Созда­ние подоб­ных систем инфор­ма­ци­он­но­го обес­пе­че­ния с исполь­зо­ва­ни­ем вычис­ли­тель­ной тех­ни­ки дает воз­мож­ность про­яв­лять­ся лич­ност­ным каче­ствам и спо­соб­но­стям руко­во­ди­те­лей и одно­вре­мен­но мак­си­маль­но ком­пен­си­ро­вать их про­фес­си­о­наль­ные и дру­гие недо­стат­ки, совер­шен­ство­вать стиль и мето­ды управ­ле­ния, что, есте­ствен­но, повы­ша­ет эффек­тив­ность исполь­зо­ва­ния ПЦП на пред­при­я­тии. При этом нет опас­но­сти уве­ли­че­ния объ­е­ма бумаж­ной инфор­ма­ции, что тоже немаловажно.

В нача­ле нашей рабо­ты по внед­ре­нию ПЦП этап фор­ми­ро­ва­ния про­блем и постро­е­ния «дере­ва про­блем» был недо­оце­нен. Затем мы на прак­ти­ке убе­ди­лись в боль­ших отри­ца­тель­ных послед­стви­ях этой ошиб­ки и в даль­ней­шем ста­ра­лись ее не повторять.

IV этап — фор­ми­ро­ва­ние целей и постро­е­ние «дере­ва целей». «Дере­во целей» стро­ит­ся ана­ло­гич­но «дере­ву про­блем» и стро­го ему соот­вет­ству­ет. Как было ска­за­но выше, глав­ная цель про­грам­мы (с коли­че­ствен­ны­ми кри­те­ри­я­ми и сро­ка­ми реа­ли­за­ции) фор­му­ли­ру­ет­ся в при­ка­зе дирек­то­ра. Каж­дая из про­блем, начи­ная с глав­ной (нуле­во­го уров­ня), «покры­ва­ет­ся» соот­вет­ству­ю­щей целью. В про­цес­се фор­ми­ро­ва­ния целей реко­мен­ду­ет­ся про­ве­де­ние сво­бод­но­го (мож­но в несколь­ко туров) обсуж­де­ния и обме­на мне­ни­я­ми всех чле­нов рабо­чей груп­пы с при­вле­че­ни­ем дру­гих спе­ци­а­ли­стов (по необ­хо­ди­мо­сти). Зада­чи обсуж­де­ния: уточ­не­ние фор­му­ли­ро­вок, коли­че­ствен­ных кри­те­ри­ев, сро­ков реа­ли­за­ции и ответ­ствен­ных; оцен­ка при­о­ри­те­та целей для кон­кре­ти­за­ции «дере­ва целей»; опре­де­ле­ние ниж­не­го уров­ня «дере­ва целей»; опре­де­ле­ние ресур­сов для дости­же­ния целей).

Фор­му­ли­ров­ку целей мож­но счи­тать закон­чен­ной, если начи­на­ет­ся пере­чис­ле­ние не смыс­ло­вых ком­по­нен­тов содер­жа­ния цели, а вза­и­мо­за­ме­ня­е­мых вари­ан­тов реа­ли­за­ции дости­же­ния цели, т. е. пере­хо­дят от ана­ли­за целей к ана­ли­зу средств — мероприятиям.

При постро­е­нии «дере­ва целей» необ­хо­ди­мо соблю­дать пра­ви­ло: фор­му­ли­ров­ки целей более низ­ко­го уров­ня по смыс­лу долж­ны быть кон­крет­нее фор­му­ли­ро­вок целей соот­вет­ствен­но более высо­ко­го уров­ня, рас­кры­вая тем самым их содер­жа­ние. Как и в слу­чае постро­е­ния «дере­ва про­блем», при постро­е­нии «дере­ва целей» каж­дая цель верх­не­го уров­ня раз­ветв­ля­ет­ся не менее чем на две цели ниж­не­го уров­ня. Ана­лиз, обсуж­де­ние и утвер­жде­ние «дере­ва целей» про­из­во­дит­ся ана­ло­гич­но ана­ли­зу, согла­со­ва­нию и утвер­жде­нию «дере­ва проблем».

Для более чет­ко­го опре­де­ле­ния сте­пе­ни дости­же­ния целей про­грам­мы и ресур­сов для дости­же­ния этих целей и обес­пе­че­ния воз­мож­но­сти отсле­жи­ва­ния сте­пе­ни дости­же­ния глав­ной цели раз­ра­ба­ты­ва­ет­ся спе­ци­аль­ный доку­мент — пас­порт целе­вой про­грам­мы. В пас­пор­те ЦП при­во­дят­ся все коли­че­ствен­ные кри­те­рии, к цели како­го бы уров­ня они не отно­си­лись, их содер­жа­ние, обо­зна­че­ние, еди­ни­цы изме­ре­ния, фак­ти­че­ские зна­че­ния на базо­вый пери­од и пла­но­вые по годам пери­о­да реа­ли­за­ции ЦП. В пас­пор­те ука­зы­ва­ют­ся служ­бы, отве­ча­ю­щие за предо­став­ле­ние инфор­ма­ции по каж­до­му пока­за­те­лю за отчет­ный пери­од. К пас­пор­ту при­ла­га­ет­ся мето­ди­ка рас­че­та всех пока­за­те­лей со ссыл­кой на источ­ник инфор­ма­ции. Пас­порт согла­со­вы­ва­ет­ся со все­ми служ­ба­ми, ответ­ствен­ны­ми за дости­же­ние коли­че­ствен­ных пока­за­те­лей, и утвер­жда­ет­ся шефом ЦП.

На этом эта­пе про­ис­хо­дит даль­ней­шее совер­шен­ство­ва­ние систе­мы инфор­ма­ци­он­но­го обес­пе­че­ния. Этап закан­чи­ва­ет­ся ран­жи­ро­ва­ни­ем целей. При­о­ри­те­ты целей, уста­нов­лен­ные в резуль­та­те ран­жи­ро­ва­ния, учи­ты­ва­ют­ся при рас­пре­де­ле­нии ресур­сов (финан­сы, тру­до­за­тра­ты), опре­де­ле­нии пер­во­оче­ред­но­сти работ и т. п.

V этап — раз­ра­бот­ка меро­при­я­тий целе­вой про­грам­мы. Этап состо­ит из 6 укруп­нен­ных опе­ра­ций: раз­ра­бот­ка меро­при­я­тий; уточ­не­ние ресур­сов; экс­пер­ти­за; уточ­не­ние ЦП по резуль­та­там экс­пер­ти­зы; постро­е­ние и рас­чет сете­вой моде­ли про­грам­мы; окон­ча­тель­ное согла­со­ва­ние, оформ­ле­ние и утвер­жде­ние ЦП.

Меро­при­я­тия раз­ра­ба­ты­ва­ют­ся рабо­чей груп­пой для каж­дой цели ниж­не­го уров­ня. При этом из ряда меро­при­я­тий окон­ча­тель­но отби­ра­ют­ся толь­ко те, кото­рые «сни­ма­ют» соот­вет­ству­ю­щую про­бле­му. Для каж­до­го меро­при­я­тия опре­де­ля­ют­ся испол­ни­те­ли и с ними согла­со­вы­ва­ют­ся сро­ки. В слу­чае, когда в выпол­не­нии меро­при­я­тия заня­то несколь­ко испол­ни­те­лей, для каж­до­го из них фор­му­ли­ру­ет­ся кон­крет­ная рабо­та. Опре­де­ля­ют­ся и согла­со­вы­ва­ют­ся ресур­сы как с испол­ни­те­ля­ми работ, так и с их распорядителями.

Руко­во­ди­тель запол­ня­ет фор­му № 1 — рабо­чую (гибл. 6.1) и пере­да­ет ее в БЦПУ.

(люци­а­ли­сты БЦПУ орга­ни­зу­ют экс­пер­ти­зу, кото­рая про­во­дит­ся при лич­ном уча­стии и под руко­вод­ством шефа ЦП. Экс­пер­ти­зе под­вер­га­ют­ся меро­при­я­тия наи­бо­лее высо­ких ран­гов и все меро­при­я­тия (неза­ви­си­мо от ран­га), по кото­рым пла­ни­ру­ют­ся затраты.

При экс­пер­ти­зе исполь­зу­ет­ся клас­си­че­ский метод «Дель­фи» *. Экс­пер­ти­за про­во­дит­ся по четы­рем пара­мет­рам: реаль­ность меро­при­я­тия; сте­пень важ­но­сти для дости­же­ния целей про­грам­мы; сро­ки испол­не­ния меро­при­я­тий; ресурсы.

В каче­стве экс­пер­тов высту­па­ют спе­ци­а­ли­сты, линей­ные и функ­ци­о­наль­ные руко­во­ди­те­ли, чле­ны рабо­чей груп­пы, руко­во­ди­тель и шеф ЦП. Экс­пер­ты полу­ча­ют крат­кие мето­ди­че­ские ука­за­ния в виде «Обра­ще­ния к экс­пер­ту» и «Анке­ту экс­пер­та» (табл. 6.2).

Как пра­ви­ло, экс­пер­ти­за про­хо­дит в три тура. По резуль­та­там экс­пер­ти­зы руко­во­ди­тель ЦП сов­мест­но с БЦПУ уточ­ня­ет меро­при­я­тия. Экс­пер­ти­за целе­вой про­грам­мы как один из эле­мен­тов ПЦП тре­бу­ет пол­ной и объ­ек­тив­ной инфор­ма­ции и, что глав­ное, тако­го инфор­ма­ци­он­но­го обес­пе­че­ния, кото­рое долж­но поз­во­лить оце­нить пер­спек­ти­ву, сде­лать про­гноз по реаль­но­сти, ресур­сам, необ­хо­ди­мым для выпол­не­ния меро­при­я­тия ЦП, в том чис­ле и во вза­и­мо­свя­зи с непро­грамм­ной частью. При раз­ра­бот­ке меро­при­я­тий по каж­до­му из них опре­де­ля­ет­ся коли­че­ство меся­цев (дней), необ­хо­ди­мых для выпол­не­ния рабо­ты и осу­ществ­ле­ния собы­тия, сви­де­тель­ству­ю­ще­го о реа­ли­за­ции меро­при­я­тия. При этом учи­ты­ва­ет­ся как «тех­но­ло­ги­че­ское» вре­мя, так и воз­мож­но­сти испол­ни­те­ля. Спе­ци­а­ли­стом БЦПУ по логи­че­ской схе­ме, пред­став­лен­ной руко­во­ди­те­лем ЦП, обыч­ным при­ня­тым спо­со­бом стро­ит­ся и рас­счи­ты­ва­ет­ся сете­вая модель, по кото­рой затем стро­ит­ся кален­дар­ный гра­фик, опре­де­ля­ют­ся сро­ки по всем собы­ти­ям с уче­том име­ю­щих­ся или про­гно­зи­ру­е­мых тру­до­вых ресур­сов ².

Меро­при­я­тия, раз­ра­бо­тан­ные на осно­ве кален­дар­но­го гра­фи­ка, утвер­жда­ют­ся шефом ЦП. «Дере­во про-

Шифр цели ниж­не­го уровня	Содер­жа­ние цели ниж­не­го уровня	с с	Наиме­но­ва­ние мероприятия	Под­раз­де­ле­ние — участ­ник ЦП	Испол­ни­тель

блем», «дере­во целей», меро­при­я­тия, сете­вой гра­фик рас­сы­ла­ют­ся исполнителям.

6.3.    УПРАВЛЕНИЕ ЦЕЛЕВЫМИ ПРОГРАММАМИ

Систе­ма управ­ле­ния целе­вы­ми про­грам­ма­ми вклю­ча­ет сле­ду­ю­щие орга­ны и руководителей:

шеф ЦП (как пра­ви­ло, дирек­тор или глав­ный инже-нер);

Таб­ли­ца 6.2 Анке­та эксперта

Е Е го к( О Эх к Ч X X ГО Си к X н к X Е О фС Пла­ни­ру­ет­ся по ЦП Веро­ят­ность выпол­не­ния мероприятия   35 Ю го о. . СО ь X X о я го Н X СП о X о 5‑её. ГО я (V С =* X О го го X го X ч 0) 5:

Про­дол­же­ние

Е Е Сте­пень важ­но­сти мероприятия Срок выпол­не­ния Затра­ты, источ­ник финансирования Фор­му­ли­ров­ка аргу­мен­та­ции экс­пер­та, даю-щего «край­ние» оцен­ки (для вто­ро­го и после­ду­ю­щих туров) го го о. X » О го го X го X К( е го го о> с * X О го го X го X 3 5 го го = СУ о> с * X О го О) . 0) о> О) а> О X X 2 X X 32 ‚^3 ^ го н го

Таб­ли­ца 6.1

Срок испол­не­ния Кон­тро­лер, под-твер­жда­ю­щий выпол­не­ние мероприятий Ресур­сы Финан­со­вые затраты Тру­до­ем­кость тыс. руб. источ­ник финансирования X а; й нор­мо-часы

коми­тет глав­ных спе­ци­а­ли­стов — КГС (про­грам­мы тех­ни­че­ско­го и орга­ни­за­ци­он­но­го развития);

коор­ди­на­ци­он­ный совет по соци­аль­но­му раз­ви­тию — КС (про­грам­мы соци­аль­но­го развития);

руко­во­ди­те­ли целе­вых про­грамм и подпрограмм;

бюро целе­во­го пла­ни­ро­ва­ния и управ­ле­ния — БЦПУ.

Систе­ма управ­ле­ния ЦП состо­ит из трех орга­ни­за­ци­он­ных уровней:

выс­ше­го уров­ня — дирек­тор с под­чи­нен­ны­ми ему КГС и КС;

сред­не­го уров­ня — руко­во­ди­те­ли ЦП, под­про­грамм и БЦПУ (один чело­век может быть руко­во­ди­те­лем несколь­ких под­про­грамм, напри­мер началь­ник отде­ла кад­ров — руко­во­ди­тель под­про­грамм «Адап­та­ция» и «Тру­до­вая дисциплина»);

ниж­не­го уров­ня — испол­ни­те­ли меро­при­я­тий ЦП, под­чи­нен­ные руко­во­ди­те­лям функ­ци­о­наль­ных служб, линей­ных под­раз­де­ле­ний в соот­вет­ствии со сво­им долж­ност­ным поло­же­ни­ем. Испол­ни­тель может отве­чать за несколь­ко мероприятий.

Пер­спек­тив­ное пла­ни­ро­ва­ние работ по выпол­не­нию ЦП осу­ществ­ля­ет­ся через пяти­лет­ние Ком­плекс­ные пла­ны меро­при­я­тий тех­ни­че­ско­го, эко­но­ми­че­ско­го и соци­аль­но­го раз­ви­тия — КПМ. Теку­щее — через годо­вые КПМ и квар­таль­ное — с помо­щью авто­ма­ти­зи­ро­ван­ной систе­мы инфор­ма­ци­он­но­го обес­пе­че­ния руко­во­ди­те­лей (АСИОР), явля­ю­щей­ся одной из основ­ных функ­ци­о­наль­ных инфор­ма­ци­он­ных под­си­стем АСУ предприятия \

В КПМ на пяти­лет­ку вклю­ча­ют­ся: глав­ная цель и

¹ Тыч­ков Ю. И. Инфор­ма­ци­он­ные систе­мы управ­ле­ния про­мыш­лен­ным пред­при­я­ти­ем. Ново­си­бирск: Нау­ка, 1982.

пока­за­те­ли (коли­че­ствен­ные кри­те­рии) с раз­бив­кой по годам. В годо­вой КПМ — пока­за­те­ли пла­ни­ру­е­мо­го года и основ­ные меро­при­я­тия, обес­пе­чи­ва­ю­щие их выпол­не­ние. При фор­ми­ро­ва­нии КПМ меро­при­я­тия ЦП рас­смат­ри­ва­ют­ся как при­о­ри­тет­ные, т. е. ресур­сы на их реа­ли­за­цию выде­ля­ют­ся в первую очередь.

Меро­при­я­тия на теку­щий квар­тал с ука­за­ни­ем непо­сред­ствен­ных испол­ни­те­лей направ­ля­ют­ся в под­раз­де­ле­ния за 20 дней до нача­ла квар­та­ла (фор­ма № 1 АСИОР) для вклю­че­ния в план рабо­ты под­раз­де­ле­ния, в спе­ци­аль­ный раз­дел «Целе­вые программы».

Вме­сте с тем воз­ни­ка­ет необ­хо­ди­мость направ­лять допол­не­ния к пла­ну (фор­ма № 2 АСИОР), так как могут ока­зать­ся невы­пол­нен­ны­ми меро­при­я­тия после окон­ча­ния квар­та­ла. Эта фор­ма рас­сы­ла­ет­ся до 10-го чис­ла пер­во­го меся­ца квар­та­ла. Опе­ра­тив­ную инфор­ма­цию о поста­нов­ке на кон­троль меро­при­я­тия испол­ни­тель полу­ча­ет через сут­ки после утвер­жде­ния доку­мен­та (фор­ма № 3 АСИОР). За 5 дней до окон­ча­ния сро­ка испол­ни­тель полу­ча­ет напо­ми­на­ние (фор­ма № 4 АСИОР). На всех доку­мен­тах, име­ю­щих отно­ше­ние к ЦП, про­став­ля­ет­ся индекс с крат­ким назва­ни­ем программы.

Уста­нав­ли­ва­ют­ся три уров­ня кон­тро­ля выпол­не­ния меро­при­я­тий ЦП:

I уро­вень, где кон­тро­лер — шеф программы;

II уро­вень, где кон­тро­лер — руко­во­ди­тель ЦП, подпрограммы;

III уро­вень, где кон­тро­лер — началь­ник БЦПУ (для меро­при­я­тий, испол­ни­те­лем кото­рых явля­ет­ся руко­во­ди­тель ЦП и кото­рые не отно­сят­ся к пер­во­му уров­ню кон­тро­ля). Кро­ме того, БЦПУ отсле­жи­ва­ет все меро­при­я­тия (фик­си­ру­ет испол­не­ние, увя­зы­ва­ет сро­ки по меро­при­я­ти­ям при пере­но­сах сро­ков и т. д.). При реше­нии вопро­са о кор­рек­ти­ров­ке дирек­тив­ных сро­ков меро­при­я­тий ана­ли­зи­ру­ет­ся сете­вая модель ЦП. Кор­рек­ти­ров­ка сро­ков без пере­сче­та сете­вой моде­ли допус­ка­ет­ся толь­ко при нали­чии резер­ва вре­ме­ни у всех выхо­дя­щих из это­го собы­тия работ в пре­де­лах мини­маль­но­го зна­че­ния это­го резерва.

В рам­ках воз­мож­но­стей АСИОР кон­тро­лер полу­ча­ет через сут­ки после поста­нов­ки на кон­троль инфор­ма­цию о меро­при­я­ти­ях, кото­рые он дол­жен кон­тро­ли­ро­вать. За 5 дней до исте­че­ния сро­ка выпол­не­ния кон­тро­лер полу­ча­ет от БЦПУ напо­ми­на­ние о тех меро­при­я­ти­ях, которые к это­му сро­ку ока­за­лись невы­пол­нен­ны­ми, в виде форм, ана­ло­гич­ных фор­мам № 3 и № 4 АСИОР.-

Руко­во­ди­те­ли ЦП еже­квар­таль­но, до 15-го чис­ла пер­во­го меся­ца начав­ше­го­ся квар­та­ла, полу­ча­ют по БЦПУ инфор­ма­цию о состо­я­нии выпол­не­ния всех меро­при­я­тий за про­шед­ший квартал.

Шеф ЦП полу­ча­ет подроб­ную (в обоб­щен­ном виде) инфор­ма­цию за полу­го­дие и год. В необ­хо­ди­мых слу­ча­ях шеф ЦП может допол­ни­тель­но полу­чить от БЦПУ инфор­ма­цию в раз­лич­ных раз­ре­зах (испол­ни­те­ли, сро­ки, факт выпол­не­ния, пере­нос сро­ка и т. п.). Исполь­зу­ют­ся спе­ци­аль­ные фор­мы № 5, 6, 7, 8 АСИОР — моди­фи­ка­ции фор­мы № 1 АСИОР. Опе­ра­тив­ное инфор­ми­ро­ва­ние шефа ЦП о ходе реа­ли­за­ции про­грам­мы может осу­ществ­лять­ся по реше­нию руко­во­ди­те­ля ЦП или БЦПУ, исхо­дя из состо­я­ния дел.

Ана­лиз и опе­ра­тив­ное управ­ле­ние ходом реа­ли­за­ции ЦП осу­ществ­ля­ют­ся с помо­щью систе­мы сове­ща­ний: еже­квар­таль­ных — на уровне руко­во­ди­те­ля ЦП; за полу­го­дие и год — на уровне шефа ЦП.

На сове­ща­ни­ях рас­смат­ри­ва­ет­ся ход реа­ли­за­ции ЦП, при­чи­ны раз­лич­но­го рода откло­не­ний, сры­вов сро­ков или нека­че­ствен­но­го испол­не­ния меро­при­я­тий с обя­за­тель­ным опре­де­ле­ни­ем ответ­ствен­ных лиц, раз­лич­но­го рода уточ­не­ния ЦП, сте­пень дости­же­ния цели (выпол­не­ние коли­че­ствен­ных пока­за­те­лей), вопро­сы ресурс­но­го обес­пе­че­ния, увяз­ки меро­при­я­тий внут­ри ЦП или с меро­при­я­ти­я­ми дру­гих про­грамм и т. п.

По резуль­та­там сове­ща­ния на уровне руко­во­ди­те­ля ЦП БЦПУ оформ­ля­ет про­то­кол и затем кон­тро­ли­ру­ет его выпол­не­ние, вно­сит необ­хо­ди­мые кор­рек­ти­вы в ЦП. По резуль­та­там сове­ща­ний уров­ня шефа ЦП, рас­смот­ре­ния на КГС и КС (по реше­нию дирек­то­ра) выпус­ка­ет­ся про­то­кол или в необ­хо­ди­мых слу­ча­ях при­каз. Все сове­ща­ния гото­вит БЦПУ сов­мест­но с руко­во­ди­те­лем ЦП (ана­лиз резуль­та­тов, пред­ло­же­ния). Вопро­сы, не решен­ные на уровне руко­во­ди­те­ля ЦП, выно­сят­ся им в рабо­чем поряд­ке на рас­смот­ре­ние шефу ЦП или на сове­ща­ние КГС — по реше­нию дирек­то­ра. В слу­чае зна­чи­тель­но­го отста­ва­ния сро­ков выпол­не­ния ЦП по пред­став­ле­нию БЦПУ и реше­нию шефа ЦП про­во­дит­ся вне­оче­ред­ное сове­ща­ние на выс­шем уровне. В ана­ло­гич­ных слу­ча­ях по реше­нию БЦПУ и руко­во­ди­те­ля ЦП про­во­дят­ся и вне­оче­ред­ные сове­ща­ния на уровне руко­во­ди­те­ля ЦП.

Оцен­ка сте­пе­ни дости­же­ния цели по запла­ни­ро­ван­ным в пас­пор­те ЦП коли­че­ствен­ным пока­за­те­лям про­из­во­дит­ся за полу­го­дие и год и фик­си­ру­ет­ся в про­то­ко­лах сове­ща­ния или в при­ка­зе директора.

После завер­ше­ния круп­ных эта­пов или про­грам­мы в целом необ­хо­ди­мо ком­плекс­но про­ана­ли­зи­ро­вать эффек­тив­ность при­ни­мав­ших­ся в про­цес­се реа­ли­за­ции ЦП реше­ний, сте­пень пол­но­ты дости­же­ния целей, фак­ти­че­ские затра­ты всех видов ресур­сов в срав­не­нии с пла­ни­ро­вав­ши­ми­ся, при­чи­ны откло­не­ния в затра­тах ресур­сов, эффек­тив­ность при­ме­няв­ших­ся орга­ни­за­ци­он­ных мер, эффек­тив­ность дея­тель­но­сти и ком­пе­тент­ность руко­во­ди­те­лей, спе­ци­а­ли­стов. По резуль­та­там ана­ли­за долж­ны быть наме­че­ны и реа­ли­зо­ва­ны кон­крет­ные меро­при­я­тия по совер­шен­ство­ва­нию орга­ни­за­ци­он­ных мето­дов реа­ли­за­ции реше­ний, каче­ства и сте­пе­ни тех­ни­че­ской обос­но­ван­но­сти исход­ных реше­ний и т. д.

• 6.4.    СТИМУЛИРОВАНИЕ РАБОТ ПО ЦП И ИХ ИДЕОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

На ста­дии раз­ра­бот­ки целе­вых про­грамм сти­му­ли­ро­ва­ние осу­ществ­ля­ет­ся тра­ди­ци­он­но — путем разо­во­го пре­ми­ро­ва­ния по при­ка­зу дирек­то­ра за каче­ствен­ное и свое­вре­мен­ное фор­ми­ро­ва­ние целе­вой про­грам­мы. Осо­бое зна­че­ние при­об­ре­та­ет систе­ма сти­му­ли­ро­ва­ния на ста­дии реа­ли­за­ции целе­вых про­грамм. В нашем слу­чае (исполь­зо­ва­ны эле­мен­ты опы­та пред­при­я­тий стра­ны ‘) систе­ма предусматривает:

• 1.    Созда­ние фон­да руко­во­ди­те­ля ЦП, раз­мер кото­ро­го обос­но­вы­ва­ет­ся руко­во­ди­те­лем ЦП, утвер­жда­ет­ся дирек­то­ром на теку­щий год и выде­ля­ет­ся из фон­да мате­ри­аль­но­го поощ­ре­ния. Раз­мер фон­да зави­сит от зна­чи­мо­сти ЦП, слож­но­сти реа­ли­зу­е­мых в пла­ни­ру­е­мом году эта­пов. Исполь­зу­ет­ся фонд для поощ­ре­ния работ­ни­ков, выпол­ня­ю­щих осо­бо важ­ные и сроч­ные рабо­ты по ЦП. Раз­мер мате­ри­аль­но­го воз­на­граж­де­ния может состав­лять при этом от 20 — 30 руб. до месяч­но­го оклада.

• 2.    Пер­со­наль­ные над­бав­ки к долж­ност­ным окла­дам руко­во­ди­те­лям ЦП (в отдель­ных слу­ча­ях их заме­сти­те­лям), уста­нав­ли­ва­е­мые в раз­ме­ре до 30% окла­да в пре­де­лах пла­но­во­го фон­да зар­пла­ты ИТР и служащих.

¹ Орга­ни­за­ция управ­ле­ния круп­ным про­мыш­лен­ным ком­плек­сом (опыт КамА­За). М.: Эко­но­ми­ка, 1977.

Над­бав­ка уста­нав­ли­ва­ет­ся при­ка­зом после нача­ла ее дей­ствия, с уче­том лич­но­го вкла­да руко­во­ди­те­ля ЦП. Над­бав­ка может быть отме­не­на при­ка­зом дирек­то­ра при несо­блю­де­нии сро­ков завер­ше­ния работ по про­грам­ме или при неудо­вле­тво­ри­тель­ном руко­вод­стве ходом реа­ли­за­ции ЦП.

• 3.    Повы­ше­ние или сни­же­ние теку­щей пре­мии руко­во­ди­те­лям под­раз­де­ле­ний, ответ­ствен­ным испол­ни­те­лям и испол­ни­те­лям меро­при­я­тий ЦП по пред­став­ле­нию руко­во­ди­те­ля ЦП и БЦПУ в соот­вет­ствии с коэф­фи­ци­ен­том исполнительности.

Успех дела во мно­гом зави­сит от сте­пе­ни еди­но­мыс­лия участ­ву­ю­щих во внед­ре­нии ново­вве­де­ния. Для созда­ния кол­лек­ти­ва еди­но­мыш­лен­ни­ков необ­хо­ди­мы по край­ней мере три условия:

чет­кость фор­му­ли­ро­ва­ния, акту­аль­ность и реаль­ность цели;

реши­мость выс­ше­го руко­во­ди­те­ля в дости­же­нии этой цели с исполь­зо­ва­ни­ем новых мето­дов управ­ле­ния, убеж­ден­ность в эффек­тив­но­сти этих методов;

чув­ство лич­ной при­част­но­сти к ново­вве­де­нию, ясное пред­став­ле­ние о необ­хо­ди­мо­сти лич­но­го вкла­да у всех, кто свя­зан с внед­ре­ни­ем нового.

Если пер­вые два усло­вия зави­сят от выс­ше­го руко­вод­ства, кото­рое, соб­ствен­но, и при­ни­ма­ет реше­ние о внед­ре­нии этой или иной нова­ции, а поэто­му, как пра­ви­ло, в доста­точ­ной сте­пе­ни убеж­де­но в необ­хо­ди­мо­сти ново­вве­де­ния, то для реа­ли­за­ции тре­тье­го усло­вия нуж­на боль­шая и кро­пот­ли­вая рабо­та по пре­одо­ле­нию пси­хо­ло­ги­че­ско­го барье­ра и созда­нию эффек­тив­ной систе­мы глас­но­сти. На это же рабо­та­ют и систе­ма пла­ни­ро­ва­ния, и систе­ма стимулирования.

Систе­ма глас­но­сти долж­на обес­пе­чить нагляд­ный показ целей с кон­крет­ны­ми пока­за­те­ля­ми, сро­ка­ми и ответ­ствен­ны­ми за реа­ли­за­цию; хода реа­ли­за­ции меро­при­я­тий по дости­же­нию этих целей; сте­пе­ни дости­же­ния целей (оцен­ка по коли­че­ствен­ным пока­за­те­лям). Для это­го исполь­зу­ют­ся спе­ци­аль­ные стен­ды, регу­ляр­ные свод­ки по радио, пери­о­ди­че­ские выступ­ле­ния руко­во­ди­те­лей пред­при­я­тия перед тру­дя­щи­ми­ся, рабо­чие собра­ния, обсуж­де­ния на спе­ци­аль­ных сове­ща­ни­ях руко­во­ди­те­лей — идео­ло­ги­че­ских часах.

Осо­бую роль в реа­ли­за­ции систе­мы идео­ло­ги­че­ско­го обес­пе­че­ния про­цес­са внед­ре­ния ПЦП игра­ет свое­вре­мен­ность инфор­ма­ции. Бла­го­да­ря это­му, с одной сто-

роны, обес­пе­чи­ва­ет­ся инфор­ми­ро­ван­ность тру­дя­щих­ся, без кото­рой немыс­ли­мо созда­ние атмо­сфе­ры при­част­но­сти к обще­му делу, а с дру­гой — такая глас­ность повы­ша­ет ответ­ствен­ность руко­во­ди­те­лей и испол­ни­те­лей за свое­вре­мен­ность и каче­ство выпол­не­ния работ, ста­вит их лицом к кол­лек­ти­ву. Реа­ли­за­ция таких целей соци­аль­ной целе­вой про­грам­мы, как созда­ние инга­ля­то­рия, каби­не­та мас­са­жа в новой поли­кли­ни­ке, оздо­ро­ви­тель­ных цен­тров и зим­них садов в цехах (под­про­грам­ма «Здо­ро­вье»); реаль­но дей­ству­ю­щий резерв руко­во­дя­щих кад­ров — 100 %-ное назна­че­ние руко­во­ди­те­лей из резер­ва (под­про­грам­ма «Резерв»); новый 108-квар­тир-ный дом для моло­дых семей (под­про­грам­ма «Жилье и быт»); сни­же­ние в 1,5 раза теку­че­сти сре­ди моло­дых рабо­чих (под­про­грам­ма «Адап­та­ция»), и мно­гое дру­гое — луч­шая аги­та­ция в кол­лек­ти­ве пред­при­я­тия за про­грамм­но-целе­вой подход.

• 6.5.    ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

Несмот­ря на види­мую про­сто­ту и логич­ность само­го мето­да, его внед­ре­ние — слож­ный про­цесс. Наш вывод не ори­ги­на­лен: в лите­ра­ту­ре доста­точ­но мно­го ссы­лок на объ­ек­тив­ные труд­но­сти, сопут­ству­ю­щие внед­ре­нию это­го мето­да в управ­ле­ние (прак­ти­че­ски во всех тех источ­ни­ках, на кото­рые мы ссы­ла­лись выше).

Во-пер­вых, надо быть гото­вым к неиз­беж­ным слож­но­стям пери­о­да адап­та­ции в первую оче­редь руко­во­ди­те­лей, мето­ди­стов (кото­рые долж­ны быть энту­зи­а­ста­ми это­го дела), затем осталь­ных участ­ни­ков. Необ­хо­ди­мо вре­мя не толь­ко на изу­че­ние, но даже на эле­мен­тар­ное осмыс­ли­ва­ние и при­вы­ка­ние к новой терминологии.

Во-вто­рых, после пер­вых успе­хов на эта­пе раз­ра­бот­ки ЦП, энту­зи­аз­ма по пово­ду кажу­ще­го­ся осво­е­ния ново­го мето­да, заслу­жен­но­го поощ­ре­ния за раз­ра­бот­ку про­грамм насту­па­ет зна­чи­тель­но более труд­ный, в опре­де­лен­ной сте­пе­ни рутин­ный и моно­тон­ный про­цесс реа­ли­за­ции ЦП: когда при­туп­ля­ет­ся чув­ство новиз­ны, резуль­та­ты зача­стую вид­но дале­ко не сра­зу. Труд­но­сти усу­губ­ля­ют­ся тем, что руко­во­ди­те­ли ЦП, чле­ны рабо­чей груп­пы при вза­и­мо­дей­ствии с под­раз­де­ле­ни­я­ми стал­ки­ва­ют­ся неред­ко с явным или неяв­ным про­ти­во­дей­стви­ем, а ино­гда и неже­ла­ни­ем давать при­о­ри­тет рабо­там по ЦП, про­сто неже­ла­ни­ем вос­при­ни­мать новый метод. Это неиз­беж­но, и сте­пень этих труд­но­стей зави­сит, конечно,

от уров­ня орга­ни­за­ции управ­ле­ния, глас­но­сти, инфор­ми­ро­ван­но­сти руко­вод­ства, а глав­ное — от его осо­знан­но­го стрем­ле­ния внед­рить этот метод в реаль­ную прак­ти­ку управ­ле­ния. Важ­но знать о неиз­беж­но­сти этих труд­но­стей, быть гото­вым к их преодолению.

В‑третьих, это труд­но­сти, свя­зан­ные со сти­му­ли­ро­ва­ни­ем участ­ни­ков реа­ли­за­ции ЦП, так как рабо­ты по ЦП явля­ют­ся толь­ко частью (хоть и зна­чи­тель­ной) их функ­ци­о­наль­ных обя­зан­но­стей. Может создать­ся ситу­а­ция, когда руко­во­ди­те­ля ЦП, напри­мер, необ­хо­ди­мо поощ­рить за успеш­ное ее выпол­не­ние, в то же вре­мя он может иметь недо­стат­ки в выпол­не­нии дру­гих работ, не свя­зан­ных с ЦП. Если не уда­ет­ся «пога­сить» кон­фликт в рабо­чем поряд­ке сила­ми БЦПУ, реше­ние при­ни­ма­ет директор.

Несмот­ря на эти и дру­гие воз­мож­ные труд­но­сти, тех, кто решил идти по пути ПЦП, ожи­да­ет награ­да. Это, во-пер­вых, реа­ли­за­ция наме­чен­ных целей; во-вто­рых — повы­ше­ние уров­ня управ­ле­ния в орга­ни­за­ции не на сло­вах, а на деле в резуль­та­те уточ­не­ния функ­ци­о­наль­ных обя­зан­но­стей и совер­шен­ство­ва­ния вза­и­мо­дей­ствия меж­ду службами.

Осо­бен­но под­черк­нем, что осво­е­ние ПЦП явля­ет­ся шко­лой под­го­тов­ки руко­во­ди­те­лей, поз­во­ля­ет выяв­лять наи­бо­лее спо­соб­ных спе­ци­а­ли­стов, а им самим — пол­нее рас­крыть свои потен­ци­аль­ные спо­соб­но­сти. За вре­мя, про­шед­шее с нача­ла раз­ра­бот­ки ЦП, часть руко­во­ди­те­лей про­грамм и под­про­грамм были повы­ше­ны в должности.

Итак, опыт пока­зы­ва­ет, что ПЦП явля­ет­ся эффек­тив­ным инстру­мен­том совер­шен­ство­ва­ния систе­мы инфор­ма­ци­он­но­го обес­пе­че­ния на пред­при­я­тии. В то же вре­мя это неиз­беж­но и шко­ла оши­бок. Авто­ры наде­ют­ся, что опи­сан­ный опыт в опре­де­лен­ной мере будет спо­соб­ство­вать сокра­ще­нию оши­бок у коллег-последователей.

• 7.    РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ КОМПЛЕКСНОЙ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ

ПО «ПАВЛОДАРСКИЙ ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД»

Про­из­вод­ствен­ное объ­еди­не­ние «Пав­ло­дар­ский трак­тор­ный завод» (ПТЗ) — срав­ни­тель­но моло­дое пред­при­я­тие. Реше­ние об орга­ни­за­ции трак­тор­но­го про­из­вод­ства было при­ня­то в 1966 г., а 12 авгу­ста 1968 г.

с глав­но­го кон­вей­е­ра заво­да сошел пер­вый трак­тор. Быст­ро. Но, как будет пока­за­но ниже, такая поспеш­ность с пус­ком пред­при­я­тия яви­лась одной из основ­ных при­чин тех недо­стат­ков, кото­рые потом мы вынуж­де­ны были с боль­шим тру­дом устранять.

Дли­тель­ное вре­мя рабо­та ПТЗ не отли­ча­лась высо­кой ста­биль­но­стью, а тех­ни­ко-эко­но­ми­че­ские пока­за­те­ли были самы­ми низ­ки­ми сре­ди трак­то­ро­стро­и­тель­ных пред­при­я­тий. Одной из глав­ных при­чин тако­го поло­же­ния яви­лось отсут­ствие ком­плекс­но­го, систем­но­го под­хо­да к реше­нию воз­ни­ка­ю­щих про­блем. При­ме­ром это­го слу­жит отста­ва­ние с вво­дом мощ­но­стей заго­то­ви­тель­но­го про­из­вод­ства (литей­ные и куз­неч­ные заго­тов­ки). Стро­и­тель­ство заво­да было нача­то с глав­но­го кон­вей­е­ра, заго­то­ви­тель­ные мощ­но­сти созда­ва­лись с опоз­да­ни­ем при­мер­но на 5 лет, а потреб­ность заво­да в заго­тов­ках состав­ля­ет более 300 тыс. т. Дефи­цит рабо­чей силы на заво­де в деся­той пяти­лет­ке пре­вы­шал 2 тыс. чело­век, что в свою оче­редь во мно­гом опре­де­ля­лось зна­чи­тель­ным отста­ва­ни­ем вво­да мощ­но­стей соц­культ­бы­та от про­из­вод­ствен­ных. Все это нало­жи­ло свой отпе­ча­ток на стиль руко­вод­ства и мето­ды управ­ле­ния про­из­вод­ством. Авто­ри­тар­ный стиль управ­ле­ния стал преобладающим.

В тече­ние ряда лет адми­ни­стра­ция и обще­ствен­ные орга­ни­за­ции объ­еди­не­ния про­во­ди­ли раз­лич­ные орга­ни­за­ци­он­ные меро­при­я­тия по улуч­ше­нию управ­ле­ния с целью повы­ше­ния его эффек­тив­но­сти. В част­но­сти, заим­ство­ва­ние опы­та рабо­ты Волж­ско­го авто­мо­биль­но­го и Калуж­ско­го тур­бин­но­го заво­дов поз­во­ли­ло осу­ще­ствить частич­ную цен­тра­ли­за­цию вспо­мо­га­тель­но­го и обслу­жи­ва­ю­ще­го про­из­водств по тех­но­ло­ги­че­ско­му прин­ци­пу, внед­рить бри­гад­ные фор­мы орга­ни­за­ции и опла­ты тру­да. Одна­ко систе­му управ­ле­ния в целом не меня­ли, и цен­тра­ли­за­ция функ­ций по вазов­ско­му образ­цу не дала жела­е­мо­го эффек­та. При­шлось во мно­гом вер­нуть­ся на исход­ные позиции.

Объ­еди­не­ние про­дол­жа­ло рабо­тать нерит­мич­но, мед­лен­но осва­и­ва­лись мощ­но­сти заго­то­ви­тель­но­го про­из­вод­ства, мед­лен­но рос­ла про­из­во­ди­тель­ность тру­да, не сни­жа­лась себе­сто­и­мость про­дук­ции. То есть про­бле­мы оста­ва­лись. Вме­сте с тем опыт про­ве­де­ния частич­ной пере­строй­ки управ­ле­ния хотя и не дал всех жела­е­мых резуль­та­тов, тем не менее под­го­то­вил поч­ву к внед­ре­нию ком­плекс­но­го целе­во­го под­хо­да в управ­ле­нии предприятием.

В поис­ках выхо­да из создав­шей­ся ситу­а­ции адми­ни­стра­ция и парт­ком ПТЗ обра­ти­лись в 1981 г. к дирек­то­ру Инсти­ту­та эко­но­ми­ки и орга­ни­за­ции про­мыш­лен­но­го про­из­вод­ства СО АН СССР ака­де­ми­ку А. Г. Аган­бе­гя­ну с прось­бой об ока­за­нии науч­ной помо­щи в пере­строй­ке систе­мы управ­ле­ния объ­еди­не­ни­ем. Была сфор­ми­ро­ва­на кон­суль­та­ци­он­ная груп­па, сна­ча­ла чис­лен­но­стью око­ло 30 чело­век, а потом более 40 чело­век, руко­во­ди­те­лем кото­рой был назна­чен В. Д. Речин. Кон­суль­та­ци­он­ная груп­па сов­мест­но с работ­ни­ка­ми объ­еди­не­ния (в то вре­мя оно состо­я­ло из четы­рех заво­дов) про­ве­ла систем­ный ана­лиз его дея­тель­но­сти и раз­ра­бо­та­ла мето­до­ло­ги­че­ские поло­же­ния повы­ше­ния эффек­тив­но­сти про­из­вод­ства на осно­ве целе­вых ком­плекс­ных про­грамм при­ме­ни­тель­но к усло­ви­ям ПТЗ. Резуль­та­том сов­мест­ной рабо­ты кон­суль­тан­тов и работ­ни­ков объ­еди­не­ния яви­лась ком­плекс­ная про­грам­ма раз­ви­тия (КПР).

В кон­суль­та­ци­он­ную груп­пу вошли наря­ду с уче­ны­ми спе­ци­а­ли­сты раз­лич­ных отрас­лей народ­но­го хозяй­ства, кото­рые под­го­то­ви­ли ана­ли­ти­че­ские справ­ки о фак­ти­че­ском состо­я­нии дел по функ­ци­ям и пред­ло­же­ния по выхо­ду из создав­шей­ся ситуации.

• 7.1.    КОМПЛЕКСНАЯ ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ ОБЪЕДИНЕНИЯ НА 1982 — 1985 гг.

Основ­ным недо­стат­ком сло­жив­шей­ся систе­мы хозяй­ство­ва­ния в объ­еди­не­нии, по мне­нию его руко­во­ди­те­лей и кон­суль­тан­тов, явля­ет­ся сосре­до­то­че­ние уси­лий на реше­нии опе­ра­тив­ных задач, уде­ляя малое вни­ма­ние пер­спек­тив­ным зада­чам. Пре­одо­ле­ние это­го недо­стат­ка мож­но осу­ще­ствить путем внед­ре­ния КПР объединения.

Раз­ра­бот­ка КПР осу­ществ­ля­ет­ся в несколь­ко этапов:

I этап — ана­лиз про­блем с выяв­ле­ни­ем их суще­ство­ва­ния и точ­ным их фор­му­ли­ро­ва­ни­ем. На дан­ном, эта­пе необ­хо­ди­мо так­же выяс­нить, раз­ре­ши­мы ли про­бле­мы в принципе.

II этап — опре­де­ле­ние систе­мы про­блем и постро­е­ние «дере­ва проблем».

III этап — ана­лиз струк­ту­ры системы.

IV этап — фор­му­ли­ро­ва­ние глав­ной цели и кри­те­рия эффек­тив­но­сти КПР.

V этап — деком­по­зи­ция глав­ной цели, выяв­ле­ние потреб­но­сти в ресурсах.

VI этап — про­гноз и ана­лиз буду­щих усло­вий (сце­на­рий).

VII этап — отбор вари­ан­тов и про­вер­ка целей на полноту.

VIII этап — постро­е­ние ком­плекс­ной про­грам­мы раз­ви­тия. На дан­ном эта­пе фор­ми­ру­ют­ся про­грам­мы, опре­де­ля­ет­ся оче­ред­ность целей и меро­при­я­тий по их дости­же­нию, рас­пре­де­ле­ние обя­зан­но­стей меж­ду ответ­ствен­ны­ми испол­ни­те­ля­ми и руководителями.

IX этап — про­ек­ти­ро­ва­ние орга­ни­за­ции для дости­же­ния целей, в кото­рой опре­де­ля­ют­ся зада­чи орга­ни­за­ции, все ее функ­ции и орга­ни­за­ци­он­ная струк­ту­ра, про­ек­ти­ру­ют­ся инфор­ма­ци­он­ные пото­ки, систе­ма мораль­но­го и мате­ри­аль­но­го стимулирования.

При про­ве­де­нии I эта­па руко­во­ди­те­ля­ми, спе­ци­а­ли­ста­ми и началь­ни­ка­ми отде­лов и служб, пар­тий­ны­ми руко­во­ди­те­ля­ми были пред­став­ле­ны ана­ли­ти­че­ские запис­ки об акту­аль­ных про­бле­мах заво­да. Все­го было пода­но 27 запи­сок, в кото­рых руко­во­ди­те­ли отра­зи­ли свой взгляд на про­бле­мы раз­ви­тия объ­еди­не­ния, при­чи­ны сло­жив­ше­го­ся поло­же­ния и пути выхо­да из него. Был про­ве­ден анкет­ный опрос (пред­став­ле­но более двух тысяч анкет), что поз­во­ли­ло узнать мне­ние кол­лек­ти­ва о систе­ме управ­ле­ния, о про­бле­мах, сто­я­щих перед ПТЗ, о путях их решения.

Надо ска­зать, что эти 27 запи­сок и запол­нен­ные анке­ты име­ли, конеч­но, ана­ли­ти­че­ское зна­че­ние, само их напи­са­ние было полез­но каж­до­му авто­ру, но не менее важ­но было и то, что бла­го­да­ря такой рабо­те с само­го нача­ла боль­шое коли­че­ство работ­ни­ков ПТЗ было вовле­че­но в про­цесс кон­стру­и­ро­ва­ния новой систе­мы управления.

И все же даже сло­жен­ные вме­сте ана­ли­ти­че­ские запис­ки и анке­ты не дава­ли пол­но­го пред­став­ле­ния о про­бле­мам объ­еди­не­ния — не хва­та­ло систем­но­сти. Это было выпол­не­но кон­суль­та­ци­он­ной груп­пой тоже не сра­зу. Сна­ча­ла каж­дый из основ­ных кон­суль­тан­тов напи­сал само­сто­я­тель­ную запис­ку. Все­го было пред­став­ле­но 20 запи­сок, от 5 до 20 стра­ниц каж­дая: «О поли­ти­ке пер­спек­тив­но­го и опе­ра­тив­но­го управ­ле­ния в про­из­вод­ствен­ном объ­еди­не­нии»; «О резуль­та­тах обсле­до­ва­ния ПО ПТЗ по про­бле­ме „Управ­ле­ние каче­ством про­дук­ции»»; «Пред­ло­же­ния по раци­о­наль­ной фор­ме внед­ре­ния реко­мен­да­ций»; «Аль­тер­на­ти­вы орга­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ры управ­ле­ния объ­еди­не­ни­ем»; «Внутри­хо­зяй­ствен­ный рас­чет в ПО ПТЗ: ана­лиз и совер­шен­ство­ва­ние»; «Неко­то­рые соци­аль­ные про­бле­мы объ­еди­не­ния (крат­кий ана­лиз и реко­мен­да­ции по мате­ри­а­лам обсле­до­ва­ния)»; «Неко­то­рые мето­ды диа­гно­сти­ки систе­мы управ­ле­ния» и т. п.

На осно­ва­нии этих запи­сок рабо­чей груп­пой были пред­ло­же­ны Пред­ва­ри­тель­ные реко­мен­да­ции по состав­ле­нию про­грам­мы повы­ше­ния эффек­тив­но­сти рабо­ты про­из­вод­ствен­но­го объ­еди­не­ния «Пав­ло­дар­ский трак­тор­ный завод» (100 страниц).

Сле­ду­ю­щим эта­пом (наи­бо­лее слож­ным) явля­ет­ся непо­сред­ствен­ная раз­ра­бот­ка КПР. Отли­чи­тель­ная осо­бен­ность дан­но­го эта­па — раз­ра­бот­ку про­грамм, вхо­дя­щих в КПР, осу­ществ­ля­ет само объ­еди­не­ние. Рабо­та кон­суль­тан­тов была сосре­до­то­че­на на мето­ди­че­ской помо­щи в раз­ра­бот­ке про­грамм, в науч­ной экс­пер­ти­зе раз­ра­бо­ток и про­ек­тов, выпол­нен­ных объ­еди­не­ни­ем, в широ­ком обсуж­де­нии про­грамм в кол­лек­ти­ве, в чте­нии цик­ла лек­ций по управ­ле­нию предприятием.

Резуль­та­том сов­мест­ной рабо­ты кон­суль­тан­тов и про­из­вод­ствен­ни­ков яви­лась раз­ра­бот­ка ком­плекс­ной про­грам­мы раз­ви­тия объ­еди­не­ния на 1982 — 1985 гг. Стерж­не­вая идея КПР исхо­дит из сле­ду­ю­щих пред­по­сы­лок: кол­лек­ти­ву нуж­ны боль­шие цели, толь­ко они спо­соб­ны про­бу­дить боль­шую энер­гию, спло­тить людей, рез­ко повы­сить инте­рес к рабо­те. Из ана­ли­за дея­тель­но­сти объ­еди­не­ния выте­ка­ют четы­ре глав­ные цели, опре­де­ля­ю­щие: что выпус­кать, как выпус­кать, кем выпус­кать и какой ценой. В соот­вет­ствии с этим были раз­ра­бо­та­ны четы­ре целе­вые про­грам­мы: «Каче­ство», «Рит­мич­ность», «Соци­аль­ная» и «Рен­та­бель­ность».

Основ­ная цель про­грам­мы «Каче­ство» — повы­ше­ние каче­ства про­дук­ции, преж­де все­го основ­но­го изде­лия — трак­то­ра, с полу­че­ни­ем в конеч­ном сче­те выс­шей кате­го­рии качества.

Про­грам­ма «Рит­мич­ность» при­зва­на обес­пе­чить такой уро­вень рит­мич­ной (в тече­ние года, меся­ца, дня, сме­ны) рабо­ты заво­дов и цехов, кото­рый обес­пе­чил бы уве­рен­ность, что пла­ны еже­ме­сяч­но будут выпол­нять­ся, и исклю­чил бы необ­хо­ди­мость штур­мов, при­вле­че­ние рабо­чей силы со сто­ро­ны, рабо­ту в выход­ные дни.

Про­грам­ма «Соци­аль­ная» пред­на­зна­че­на для дове­де­ния теку­че­сти кад­ров до опти­маль­но­го уров­ня — не выше 10% и повы­ше­ния соци­аль­ной актив­но­сти коллектива.

Цель про­грам­мы «Рен­та­бель­ность» — дове­де­ние общей рен­та­бель­но­сти про­из­вод­ства до сред­не­от­рас­ле­во­го уровня.

Для под­креп­ле­ния целе­вых про­грамм было при­ня­то реше­ние о раз­ра­бот­ке трех обес­пе­чи­ва­ю­щих про­грамм: про­грам­ма для вспо­мо­га­тель­ных про­из­водств (ВП): ремонт­но­го хозяй­ства, инстру­мен­таль­но­го, транс­порт­но­го и др. Она необ­хо­ди­ма пото­му, что этим участ­кам тра­ди­ци­он­но уде­ля­ет­ся мень­ше вни­ма­ния и вме­сте с тем от улуч­ше­ния их рабо­ты будут зави­сеть и повы­ше­ние каче­ства про­дук­ции, и повы­ше­ние рит­мич­но­сти, и сни­же­ние теку­че­сти кад­ров, и рост рен­та­бель­но­сти производства;

про­грам­ма «Учет, ана­лиз, кон­троль» (УАК) для обес­пе­че­ния еди­ной систе­мы уче­та, ана­ли­за и кон­тро­ля за внед­ре­ни­ем программ;

про­грам­ма «Регла­мен­та­ция» пред­на­зна­че­на для вве­де­ния стро­го­го поряд­ка и рас­по­ряд­ка в объединении.

В общем целе­вые и обес­пе­чи­ва­ю­щие про­грам­мы состав­ля­ют систе­му про­грамм, или Ком­плекс­ную про­грам­му раз­ви­тия объ­еди­не­ния. Эта систе­ма может быть пред­став­ле­на в мат­рич­ной фор­ме (табл. 7.1).

Таб­ли­ца 7.1

Целе­вые программы Обес­пе­чи­ва­ю­щие программы ВП I УАК | Регла­мен­та­ция

Каче­ство Рит­мич­ность Соци­аль­ная Рентабельность

Эффек­тив­ным сред­ством повы­ше­ния авто­ри­те­та целе­во­го ком­плекс­но­го пла­ни­ро­ва­ния в гла­зах про­из­вод­ствен­ни­ков послу­жи­ла про­ве­ден­ная кон­суль­тан­та­ми дело­вая игра по систе­ме управ­ле­ния про­грам­ма­ми. Авто­ром дело­вой игры В. Ф. Кома­ро­вым был реа­ли­зо­ван сце­на­рий, преду­смат­ри­ва­ю­щий пять сюже­тов: вве­де­ние в про­бле­му; квар­таль­ное кален­дар­ное пла­ни­ро­ва­ние; еже­ме­сяч­ный учет выпол­не­ния пла­на работ; еже­не­дель­ный кон­троль за ходом выпол­не­ния работ; кон­стру­и­ро­ва­ние систе­мы управ­ле­ния про­грам­ма­ми. В про­цес­се игро­во­го ими­та­ци­он­но­го экс­пе­ри­мен­та все его участ­ни­ки уви­де­ли как бы одни­ми гла­за­ми конеч­ный резуль­тат сво­их работ над созда­ни­ем про­грамм. Это улуч­ши­ло коор­ди­на­цию работ, повы­си­ло вза­и­мо­по­ни­ма-пис соста­ви­те­лей программ.

Таким обра­зом, была сфор­ми­ро­ва­на целе­вая ком­плекс­ная про­грам­ма раз­ви­тия объ­еди­не­ния в 1982— 1985 гг. Общий ее итог одно­зна­чен: ПТЗ уда­лось за счет целе­на­прав­лен­ной дея­тель­но­сти решить целый ряд про­блем, несмот­ря на то, что часть целей достиг­нуть не уда­лось — как по при­чи­нам внеш­не­го харак­те­ра (в основ­ном из-за нехват­ки капи­таль­ных вло­же­ний), так и внут­рен­ним (в основ­ном из-за непо­сле­до­ва­тель­ной рабо­ты над выпол­не­ни­ем ряда программ).

Бла­го­да­ря про­грам­ме «Каче­ство» за 1982 — 1985 гг. умень­ши­лось коли­че­ство рекла­ма­ций по трак­то­ру на 74,5%, штра­фы за постав­ку нека­че­ствен­ной про­дук­ции сни­зи­лись на 45,7, поте­ри от бра­ка сокра­ти­лись на 17,3%, при этом выпуск год­но­го литья (наи­бо­лее бра­ко­ем­кой про­дук­ции) воз­рос почти в 2 раза.

Коэф­фи­ци­ент рит­мич­но­сти про­из­вод­ства уве­ли­чил­ся на 8,2%, коэф­фи­ци­ент ком­плект­но­сти неза­вер­шен­но­го про­из­вод­ства повы­сил­ся с 0,64 до 0,81.

Теку­честь рабо­чих кад­ров сни­зи­лась до 15,4% при 23,8% в 1982 г. Зна­чи­тель­но улуч­ши­лись быто­вые усло­вия в цехах объ­еди­не­ния, вве­де­но в экс­плу­а­та­цию 15 вос­ста­но­ви­тель­ных цен­тров с сау­на­ми и бас­сей­на­ми, ком­на­ты релак­са­ции, спор­тив­ные залы. Для улуч­ше­ния пита­ния раз­ви­то под­соб­ное хозяй­ство, в кото­ром про­из­во­дит­ся за год более 300 т ово­щей (теп­ли­ца) и более 100 т мяса.

Хотя и не уда­лось достиг­нуть сред­не­от­рас­ле­во­го уров­ня рен­та­бель­но­сти про­из­вод­ства, тем не менее рен­та­бель­ность за три года удвоилась.

• 7.2.    ЦЕЛЕВАЯ КОМПЛЕКСНАЯ ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ ОБЪВДИНЕНИЯ НА ДВЕНАДЦАТУЮ ПЯТИЛЕТКУ

Наи­бо­лее зна­чи­тель­ным резуль­та­том рабо­ты ПТЗ по раз­ра­бот­ке и реа­ли­за­ции КПР‑1 в один­на­дца­той пяти­лет­ке явля­ет­ся при­об­ре­те­ние опы­та овла­де­ния мето­до­ло­ги­че­ски­ми прин­ци­па­ми целе­во­го ком­плекс­но­го пла­ни­ро­ва­ния, охва­ты­ва­ю­ще­го все основ­ные про­бле­мы раз­ви­тия объ­еди­не­ния. Никто уже не сомне­вал­ся в необ­хо­ди­мо­сти целе­во­го ком­плекс­но­го планирования.

Раз­ра­бот­ка и реа­ли­за­ция целе­вой ком­плекс­ной про­грам­мы на один­на­дца­тую пяти­лет­ку, хотя и не поз­во­ли­ли пол­но­стью пере­стро­ить мето­ды управ­ле­ния, все же

дали воз­мож­ность в прин­ци­пе решить про­бле­му повы­ше­ния эффек­тив­но­сти всей рабо­ты. Поэто­му, при­сту­пая к раз­ра­бот­ке КПР на две­на­дца­тую пяти­лет­ку, мы сохра­ни­ли основ­ные мето­до­ло­ги­че­ские прин­ци­пы и под­хо­ды, изме­ни­ли в основ­ном лишь акценты.

Необ­хо­ди­мо было, во-пер­вых, преду­смот­реть уско­ре­ние обнов­ле­ния основ­ной про­дук­ции ПТЗ, пере­ход на выпуск ново­го с более высо­ким тех­ни­че­ским уров­нем трак­то­ра; во-вто­рых, учесть изме­не­ние соци­аль­ной обста­нов­ки; в‑третьих, повы­сить тем­пы обнов­ле­ния про­из­вод­ствен­но­го аппа­ра­та; в‑четвертых, обес­пе­чить более высо­кие тем­пы эко­но­мии мате­ри­аль­ных и энер­ге­ти­че­ских ресур­сов; в‑пятых, под­го­то­вить объ­еди­не­ние к рабо­те в усло­ви­ях самофинансирования.

Рабо­та по состав­ле­нию про­грам­мы раз­ви­тия на две­на­дца­тую пяти­лет­ку нахо­ди­лась под непо­сред­ствен­ным кон­тро­лем со сто­ро­ны парт­ко­ма объ­еди­не­ния. Были про­ве­де­ны спе­ци­аль­ные пар­тий­но-хозяй­ствен­ные акти­вы, на кото­рых обсуж­да­лись пред­ла­га­е­мые про­грам­мы. Парт­ко­мом раз­ра­бо­та­на «Пар­тий­но-поли­ти­че­ская про­грам­ма обес­пе­че­ния КПР‑2». Основ­ной целью этой про­грам­мы явля­ет­ся акти­ви­за­ция чело­ве­че­ско­го фак­то­ра в выпол­не­нии хозяй­ствен­но-поли­ти­че­ских задач, выте­ка­ю­щих из реше­ний XXVII съез­да КПСС и пла­на эко­но­ми­че­ско­го и соци­аль­но­го раз­ви­тия объ­еди­не­ния на 1986 — 1990 гг. В про­грам­ме наме­че­но широ­кое и все­сто­рон­нее обсуж­де­ние «Ком­плекс­ной про­грам­мы раз­ви­тия объ­еди­не­ния» на рабо­чих и пар­тий­ных собра­ни­ях, под­бор, рас­ста­нов­ка и вос­пи­та­ние кад­ров, совер­шен­ство­ва­ние орга­ни­за­ци­он­ной рабо­ты парт­ко­ма, кон­троль за выпол­не­ни­ем реше­ний, про­ве­де­ние цик­лов лек­ций и бесед по разъ­яс­не­нию основ­ных целей и задач про­грам­мы, повы­ше­ние роли мно­го­ти­раж­ной газе­ты в про­па­ган­де дости­же­ний и вскры­тии недостатков.

КПР‑2 ПТЗ обсуж­де­на и одоб­ре­на бюро област­но­го коми­те­та Ком­пар­тии Казах­ста­на. В отли­чие от про­грам­мы раз­ви­тия на один­на­дца­тую пяти­лет­ку все основ­ные меро­при­я­тия новой про­грам­мы согла­со­ва­ны с целя­ми и зада­ча­ми, уста­нов­лен­ны­ми Мини­стер­ством трак­тор­но­го и сель­ско­хо­зяй­ствен­но­го маши­но­стро­е­ния СССР.

• 7.3.    СОСТАВ КОМПЛЕКСНОЙ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ ОБЪЕДИНЕНИЯ НА ДВЕНАДЦАТУЮ ПЯТИЛЕТКУ

В КПР‑2 за исход­ную пози­цию мы взя­ли тре­бо­ва­ния XXVII съез­да КПСС о повы­ше­нии социально-эконо-

 

Мат­ри­ца вза­и­мо­свя­зей программы

Вли­я­ние дан­ной про­грам­мы на другие

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

миче­ско­го уров­ня про­из­вод­ства на базе науч­но-тех­ни­че­ско­го про­грес­са. В резуль­та­те ана­ли­за, обсуж­де­ния, дис­кус­сий выяви­лись основ­ные про­бле­мы, кото­рые необ­хо­ди­мо решать кол­лек­ти­ву в две­на­дца­той пяти­лет­ке. Это и опре­де­ли­ло струк­ту­ру КПР‑2, состо­я­щую из вось­ми про­грамм, опре­де­ля­ю­щи­ми из кото­рых явля­ют­ся про­грам­мы «Каче­ство» и «Рен­та­бель­ность».

В таб­ли­це 7.2 пред­став­ле­на мат­ри­ца вза­и­мо­свя­зей про­грамм, кото­рая нагляд­но иллю­стри­ру­ет, что про­грам­ма «Каче­ство», ее резуль­та­ты пря­мо зави­сят от резуль­та­тов внед­ре­ния всех дру­гих про­грамм. Дей­стви­тель­но, уро­вень каче­ства зави­сит от рит­мич­но­сти про­из­вод­ства, соци­аль­но­го раз­ви­тия, при­быль­но­сти, от эффек­тив­но­сти исполь­зо­ва­ния про­из­вод­ствен­ных фон­дов, при­ме­не­ния эффек­тив­ных мате­ри­аль­ных ресур­сов, от раз­ви­тия инстру­мен­таль­но­го и ремонт­но­го хозяй­ства, авто­ма­ти­за­ции и меха­ни­за­ции тру­да, от ква­ли­фи­ка­ции работников.

Про­грам­ма «Рен­та­бель­ность» в свою оче­редь зави­сит от каче­ства про­дук­ции — через допла­ты за высшую кате­го­рию каче­ства, сни­же­ние потерь от бра­ка, повы­ше­ние тех­ни­че­ско­го уров­ня про­из­вод­ства. Рит­мич­ность про­из­вод­ства опре­де­ля­ет сни­же­ние непро­из­во­ди­тель­ных рас­хо­дов, рост про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да. От соци­аль­но­го раз­ви­тия зави­сит рост про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да. Эко­но­мия мате­ри­аль­ных ресур­сов озна­ча­ет сни­же­ние себе­сто­и­мо­сти про­дук­ции. Раз­ви­тие вспо­мо­га­тель­но­го про­из­вод­ства повы­ша­ет рен­та­бель­ность за счет сни­же­ния рас­хо­дов на инстру­мен­ты и под­дер­жа­ние основ­ных фон­дов в рабо­то­спо­соб­ном состоянии.

Про­грам­мы «Каче­ство» и «Рен­та­бель­ность» обоб­ща­ют общую резуль­та­тив­ность всей КПР‑2. Это выра­зи­лось в виде уста­нов­ле­ния для каж­дой про­грам­мы соот­вет­ству­ю­ще­го зада­ния по дости­же­нию опре­де­лен­но­го коли­че­ствен­но­го резуль­та­та. Напри­мер, про­грам­мой «Рен­та­бель­ность» были дове­де­ны зада­ния про­грам­ме «Каче­ство»: объ­ем доплат за повы­ше­ние кате­го­рии каче­ства, сни­же­ние потерь от бра­ка; про­грам­ме «Рит­мич­ность» — зада­ния по сни­же­нию непро­из­во­ди­тель­ных рас­хо­дов на зара­бот­ную пла­ту, свя­зан­ных с нерит­мич­ной рабо­той, штра­фов за недо­по­став­ку про­дук­ции и дру­гих рас­хо­дов, зави­ся­щих от рит­мич­но­сти про­из­вод­ства (выяв­ля­ют­ся ана­ли­зом); про­грам­ме «Соци­аль­ная» — зада­ния по повы­ше­нию про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да, сни­же­нию потерь рабо­че­го вре­ме­ни вслед­ствие забо­ле­ва­ний; про­грам­ме «Эко­но­мия мате­ри­аль­ных ресур­сов» — зада­ния по сни­же­нию норм рас­хо­да мате­ри­аль­ных и энер­ге­ти­че­ских ресур­сов; про­грам­ме «Вспо­мо­га­тель­ное про­из­вод­ство» — зада­ния по сни­же­нию норм рас­хо­да инстру­мен­та, рас­хо­дов на содер­жа­ние и экс­плу­а­та­цию обо­ру­до­ва­ния; про­грам­ме «Сокра­ще­ние руч­но­го тру­да» — зада­ния по атте­ста­ции рабо­чих мест, меха­ни­за­ции и авто­ма­ти­за­ции тру­да; про­грам­ме «Пере­под­го­тов­ка кад­ров» — зада­ния по повы­ше­нию сред­не­го раз­ря­да рабочих.

Для раз­ра­бот­ки любой целе­вой про­грам­мы необ­хо­ди­мо чет­кое фор­му­ли­ро­ва­ние и коли­че­ствен­ное выра­же­ние целей. Общая цель долж­на быть раз­дроб­ле­на на под­це­ли — цели еще более низ­ко­го поряд­ка так, что­бы в кон­це кон­цов каж­дый работ­ник имел свою кон­крет­ную цель, рабо­та­ю­щую на какую-то боль­шую, общую цель. Луч­ше все­го деком­по­зи­цию систе­мы про­из­во­дить при помо­щи постро­е­ния «дере­ва целей», дове­дя его до уров­ня мероприятий.

Так, про­грам­ма «Рен­та­бель­ность» состо­ит из четырсх под­про­грамм: «Сни­же­ние себе­сто­и­мо­сти про­дук­ции», «Исполь­зо­ва­ние основ­ных фон­дов и обо­рот­ных средств», «Про­из­во­ди­тель­ность тру­да», «Совер­шен­ство­ва­ние внут­ри­за­вод­ско­го хозяй­ствен­но­го рас­че­та». Логи­ка про­грам­мы «Рен­та­бель­ность» обу­слов­ле­на тем, что рен­та­бель­ность про­из­вод­ства зави­сит от мас­сы при­бы­ли и вели­чи­ны исполь­зу­е­мых основ­ных фон­дов и нор­ми­ру­е­мых обо­рот­ных средств.

Себе­сто­и­мость выпус­ка­е­мой про­дук­ции зави­сит от основ­ных тех­ни­ко-эко­но­ми­че­ских фак­то­ров. Напри­мер, повы­ше­ние тех­ни­че­ско­го уров­ня про­из­вод­ства сни­жа­ет себе­сто­и­мость про­дук­ции за счет роста про­из­во­ди­тель­но­сти обо­ру­до­ва­ния, повы­ше­ния фон­до­от­да­чи, отно­си­тель­но­го сни­же­ния рас­хо­дов на содер­жа­ние обо­ру­до­ва­ния. Испол­ни­те­ля­ми по дан­но­му фак­то­ру явля­ют­ся про­грам­мы «Каче­ство», «Вспо­мо­га­тель­ное про­из­вод­ство», «Эко­но­мия мате­ри­аль­ных ресурсов».

Абсо­лют­ное сни­же­ние вели­чи­ны исполь­зу­е­мых основ­ных фон­дов обес­пе­чи­ва­ет­ся за счет лик­ви­да­ции или реа­ли­за­ции неис­поль­зу­е­мо­го обо­ру­до­ва­ния, высво­бож­де­ния части его бла­го­да­ря повы­ше­нию коэф­фи­ци­ен­та загруз­ки и пере­хо­ду на двух- и трех­смен­ный режим работы.

Умень­ше­ние потреб­но­сти в нор­ми­ру­е­мых обо­рот­ных сред­ствах обес­пе­чи­ва­ет­ся бла­го­да­ря повы­ше­нию рит­мич­но­сти про­из­вод­ства, уси­ле­нию кон­тро­ля за при­об­ре­те­ни­ем мате­ри­аль­ных цен­но­стей. Напри­мер, про­грам­ма «Рен­та­бель­ность» вклю­ча­ет зада­ние «Раз­ра­бо­тать нор­ма­ти­вы запа­сов по каж­до­му виду мате­ри­а­лов и авто­ма­ти­зи­ро­вать учет откло­не­ний от нор­ма­ти­ва через АСУ».

Под­про­грам­ма «Совер­шен­ство­ва­ние систе­мы внут­ри­за­вод­ско­го хозяй­ствен­но­го рас­че­та» — орга­ни­зу­ю­щая для про­грам­мы «Рен­та­бель­ность» в целом. В ней преду­смат­ри­ва­ют­ся меро­при­я­тия по повы­ше­нию объ­ек­тив­но­сти оце­ноч­ных пока­за­те­лей рабо­ты внут­ри­за­вод­ских под­раз­де­ле­ний, по совер­шен­ство­ва­нию систе­мы мате­ри­аль­ной ответ­ствен­но­сти и мате­ри­аль­но­го поощрения.

• 7.4.    КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ЦЕЛЕВЫХ КОМПЛЕКСНЫХ ПРОГРАММ

Про­грам­ма «Каче­ство» состо­ит из семи под­про­грамм. Коли­че­ствен­но выра­жен­ные конеч­ные цели про­грам­мы: повы­ше­ние дол­го­веч­но­сти трак­то­ров и его основ­ных узлов до 10 тыс. мото­ча­сов, повы­ше­ние уров­ня без­от­каз­но­сти в 1,3 раза, сни­же­ние рекла­ма­ций в 1,2 раза, при­сво­е­ние трак­то­рам выс­шей кате­го­рии каче­ства, созда­ние пер­спек­тив­ных моде­лей тракторов.

Под­про­грам­ма «Систе­ма управ­ле­ния каче­ством про­дук­ции» состо­ит из меро­при­я­тий по совер­шен­ство­ва­нию и внед­ре­нию ком­плекс­ной систе­мы управ­ле­ния каче­ством про­дук­ции и эко­ном­но­му исполь­зо­ва­нию ресур­сов. Этой под­про­грам­мой пред­по­ла­га­ет­ся повы­ше­ние обоб­ща­ю­ще­го коэф­фи­ци­ен­та систе­мы с 0,55 в 1985 г. до 0,98 в 1990 г. за счет внед­ре­ния бри­гад­но­го само­кон­тро­ля, круж­ков каче­ства, совер­шен­ство­ва­ния служ­бы «рабо­чая ини­ци­а­ти­ва», вход­но­го кон­тро­ля, систе­мы мораль­ной и мате­ри­аль­ной ответ­ствен­но­сти, поощ­ре­ния испол­ни­те­лей и дру­гих мероприятий.

Под­про­грам­мой «Под­го­тов­ка про­из­вод­ства новой тех­ни­ки» преду­смат­ри­ва­ет­ся созда­ние мощ­но­стей по выпус­ку трак­то­ров новых моди­фи­ка­ций: ДТ-75МЛ и ДТ-75МП, сня­тие с про­из­вод­ства уста­рев­ших моде­лей трак­то­ров и под­го­тов­ка про­из­вод­ства ново­го трак­то­ра Т‑90П. Для выпол­не­ния постав­лен­ных целей под­про­грам­мы раз­ра­бо­та­ны кон­крет­ные меро­при­я­тия по тех­но­ло­ги­че­ским пере­де­лам с опре­де­ле­ни­ем испол­ни­те­лей, финан­си­ро­ва­ни­ем и рас­че­том эко­но­ми­че­ской эффективности.

Под­про­грам­мой «Атте­ста­ция про­дук­ции на выс­шую кате­го­рию каче­ства» преду­смат­ри­ва­ют­ся атте­ста­ци­он­ные испы­та­ния трак­то­ров по опре­де­ле­нию тяго­во-сцеп­ных и тех­ни­ко-эко­но­ми­че­ских пока­за­те­лей, а так­же по усло­ви­ям тру­да меха­ни­за­то­ров и выпол­не­ние дру­гих меро­при­я­тий, необ­хо­ди­мых для полу­че­ния выс­шей кате­го­рии качества.

Под­про­грам­ма «Обес­пе­че­ние пока­за­те­лей надеж­но­сти и эффек­тив­но­сти в экс­плу­а­та­ции» наце­ле­на на дове­де­ние соот­вет­ству­ю­щих пока­за­те­лей до пере­до­вых ана­ло­гов, повы­ше­ние про­из­во­ди­тель­но­сти семей­ства трак­то­ров ДТ-75МЛ в 1,5 раза. Преду­смат­ри­ва­ет­ся дове­сти ресурс основ­ных агре­га­тов трак­то­ра: дви­га­те­ля— до 10 000 мото­ча­сов, транс­мис­сии — до 10 000 мото­ча­сов, несу­щей части — 10 500 мото­ча­сов, или на пол­ный срок служ­бы. За счет внед­ре­ния транс­мис­сии с при­ну­ди­тель­ной систе­мой смаз­ки обес­пе­чить нара­бот­ку на отказ узлов II и III групп слож­но­сти до 450 мото­ча­сов. Сни­зить удель­ную мате­ри­а­ло­ем­кость с 71 до 53 кг/л.с.

В под­про­грам­ме «Опыт­но-кон­струк­тор­ские рабо­ты» зало­жен ком­плекс опыт­но-кон­струк­тор­ских работ по созда­нию новых трак­то­ров и обес­пе­че­нию кон­струк­тор­ских заде­лов на три­на­дца­тую пяти­лет­ку для осво­е­ния выпус­ка трак­то­ров ново­го поко­ле­ния. В под­про­грам­ме преду­смот­ре­но про­ве­де­ние кон­струк­тор­ской под­го­тов­ки про­из­вод­ства пер­спек­тив­но­го трак­то­ра Т‑6.01 и трак­то­ра Т‑8.

Под­про­грам­ма «Обес­пе­че­ние пока­за­те­лей каче­ства про­дук­ции в про­из­вод­стве» содер­жит ком­плекс меро­при­я­тий по сни­же­нию потерь от бра­ка и воз­вра­та про­дук­ции госу­дар­ствен­ным при­ем­щи­ком. В ней постав­ле­ны зада­чи дове­сти уро­вень потерь от бра­ка в про­цен­тах к себе­сто­и­мо­сти с 0,74 в 1985 г. до 0,45 в 1990 г., сни­зить рекла­ма­ции с 0,36 до 0,29%, внед­рить тех­но­ло­ги­че­ские про­цес­сы, обес­пе­чи­ва­ю­щие ста­биль­ность качества.

Под­про­грам­ма «Тех­ни­че­ский уро­вень про­из­вод­ства» преду­смат­ри­ва­ет повы­ше­ние тех­ни­че­ско­го уров­ня всех тех­но­ло­ги­че­ских пере­де­лов за счет заме­ны мораль­но и физи­че­ски уста­рев­ше­го обо­ру­до­ва­ния и обнов­ле­ния актив­ной части основ­ных про­из­вод­ствен­ных фон­дов на 30%, повы­ше­ния уров­ня меха­ни­за­ции и авто­ма­ти­за­ции про­из­вод­ства, внед­ре­ния про­грес­сив­ных тех­но­ло­ги­че­ских про­цес­сов. Под­про­грам­мой наме­че­но повы­ше­ние обоб­ща­ю­ще­го коэф­фи­ци­ен­та тех­ни­че­ско­го уров­ня про­из­вод­ства с 0,7 в 1985 г. до 0,8 в 1990 г., повы­ше­ние уров­ня ста­биль­но­сти тех­но­ло­ги­че­ских про­цес­сов до 0,97.

Про­ме­жу­точ­ные цели про­грам­мы раз­де­ле­ны на крат­ко­сроч­ные и дол­го­сроч­ные. К крат­ко­сроч­ным отно­сят­ся, как пра­ви­ло, орга­ни­за­ци­он­ные меро­при­я­тия, напри­мер устра­не­ние оши­бок в тех­но­ло­гии или кон­тро­ле за соблю­де­ни­ем тех­но­ло­ги­че­ской дис­ци­пли­ны, повы­ше­ние тре­бо­ва­тель­но­сти ОТК. Опре­де­ля­ют­ся ответ­ствен­ные за опе­ра­тив­ное устра­не­ние в первую оче­редь тех при­чин низ­ко­го каче­ства про­дук­ции, кото­рые тре­бу­ют в основ­ном толь­ко того, что­бы ука­за­ли на них.

Мно­го­сто­рон­ность вза­и­мо­от­но­ше­ний орга­ни­за­ции и чело­ве­ка учи­ты­ва­ет­ся при раз­ра­бот­ке целе­вой ком­плекс­ной про­грам­мы ^Соци­аль­ная». Глав­ная зада­ча этой про­грам­мы — удо­вле­тво­ре­ние соци­аль­ных потреб­но­стей работ­ни­ков. Коли­че­ствен­ное выра­же­ние этой цели затруд­не­но. Для наше­го заво­да путем ана­ли­за, об-

суж­де­ния, экс­перт­ных оце­нок выбра­но: сни­же­ние уров­ня теку­че­сти кад­ров до опти­маль­но­го (с нашей точ­ки зре­ния) уров­ня 10 — 12%.

Повы­шен­ная теку­честь кад­ров вызы­ва­ет мно­го отри­ца­тель­ных явле­ний на пред­при­я­тии: труд­но повы­шать общий уро­вень ква­ли­фи­ка­ции рабо­чей силы, улуч­шать дис­ци­пли­ну тру­да, нара­щи­вать его про­из­во­ди­тель­ность, сни­жать себе­сто­и­мость про­дук­ции, улуч­шать исполь­зо­ва­ние обо­ру­до­ва­ния и т. д. Теку­честь, в свою оче­редь, под­хле­сты­ва­ет­ся нена­деж­но­стью про­из­вод­ства, недо­стат­ка­ми в выпол­не­нии дру­гих глав­ных целей объединения.

Соци­аль­ная про­грам­ма состо­ит из 8 под­про­грамм: «Жилье», «Дет­ские сады», «Здо­ро­вье», «Обще­ствен­ное пита­ние», «Тор­гов­ля», «Быто­вое обслу­жи­ва­ние», «Сани­тар­но-быто­вые усло­вия», «Под­соб­ное хозяйство».

Наи­бо­лее острой про­бле­мой, непо­сред­ствен­но вли­я­ю­щей на теку­честь кад­ров, явля­ет­ся отсут­ствие жилья. Чет­вер­тая часть уволь­ня­ю­щих­ся с заво­да назы­ва­ет глав­ной при­чи­ной сво­е­го ухо­да отсут­ствие жилья. На момент раз­ра­бот­ки про­грам­мы жилую пло­щадь полу­ча­ли тру­дя­щи­е­ся, подав­шие заяв­ле­ния в 1974 г. В под­про­грам­ме наме­че­ны пути реше­ния про­бле­мы: стро­и­тель­ство жилья за счет госу­дар­ствен­ных капи­таль­ных вло­же­ний, за счет фон­да соци­аль­но-куль­тур­ных меро­при­я­тий и жилищ­но­го стро­и­тель­ства, рас­ши­ре­ние коопе­ра­тив­но­го стро­и­тель­ства, раци­о­наль­ное исполь­зо­ва­ние име­ю­ще­го­ся жилищ­но­го фон­да. Конеч­ная цель под­про­грам­мы — сни­же­ние дли­тель­но­сти ожи­да­ния полу­че­ния жилья или улуч­ше­ния жилищ­ных усло­вий до 4 — 5 лет.

Под­про­грам­ма «Дет­ские сады» преду­смат­ри­ва­ет дове­де­ние обес­пе­чен­но­сти места­ми в дет­ских дошколь­ных учре­жде­ни­ях до 100 % в 1989 г., стро­и­тель­ство пла­ва­тель­ных бас­сей­нов в суще­ству­ю­щих дет­ских садах для оздо­ров­ле­ния и зака­ли­ва­ния детей, что сокра­тит поте­ри рабо­че­го вре­ме­ни работ­ни­ца­ми в свя­зи с ухо­дом за детьми.

Под­про­грам­ма «Здо­ро­вье» преду­смат­ри­ва­ет стро­и­тель­ство боль­нич­но­го ком­плек­са на 1080 коек, про­фи­лак­то­рия на 300 мест, лечеб­но-вос­ста­но­ви­тель­ных ком­плек­сов и быто­вых поме­ще­ний цехов, меро­при­я­тия по дис­пан­се­ри­за­ции работ­ни­ков заво­да и улуч­ше­нию усло­вий тру­да на рабо­чих местах.

Под­про­грам­мой «Обще­ствен­ное пита­ние» наме­че­но про­ве­сти рекон­струк­цию дей­ству­ю­щих сто­ло­вых, стро-итель­ство ово­ще­хра­ни­лищ, орга­ни­за­цию дие­ти­че­ско­го пита­ния. Под­про­грам­мы «Тор­гов­ля» и «Быто­вое обслу­жи­ва­ние» содер­жат меро­при­я­тия по рас­ши­ре­нию тор­го­вых точек и ока­за­нию быто­вых услуг на тер­ри­то­рии заво­да. Под­про­грам­мой «Под­соб­ное хозяй­ство» преду­смот­ре­но созда­ние мощ­но­стей по про­из­вод­ству мяс­ных про­дук­тов и овощей.

Целе­вое назна­че­ние про­грам­мы ^Рен­та­бель­ность» — обес­пе­че­ние высо­кой эко­но­мич­но­сти про­из­вод­ства, бази­ру­ю­щей­ся на совре­мен­ных мето­дах управ­ле­ния, пере­до­вой тех­но­ло­гии и улуч­ше­нии исполь­зо­ва­ния ресур­сов. Эта про­грам­ма зани­ма­ет осо­бое место в ком­плекс­ной про­грам­ме раз­ви­тия объ­еди­не­ния. Во-пер­вых, она в опре­де­лен­ном смыс­ле слу­жит огра­ни­че­ни­ем для дру­гих про­грамм: нуж­но повы­шать рит­мич­ность про­из­вод­ства, каче­ство про­дук­ции, решать соци­аль­ные про­бле­мы, но так, что­бы рен­та­бель­ность при этом не сни­жа­лась, а повы­ша­лась. Во-вто­рых, в при­быль­но­сти, рен­та­бель­но­сти про­из­вод­ства, как в зер­ка­ле, отра­жа­ют­ся резуль­та­ты дея­тель­но­сти объ­еди­не­ния. Поэто­му про­грам­ма «Рен­та­бель­ность», выпол­няя свои соб­ствен­ные функ­ции, явля­ет­ся в то же вре­мя резуль­ти­ру­ю­щей, обоб­ща­ю­щей в КПР.

Сни­же­ние себе­сто­и­мо­сти про­дук­ции явля­ет­ся основ­ным источ­ни­ком при­бы­ли, так как воз­мож­но­сти исполь­зо­ва­ния таких «внеш­них» источ­ни­ков, как над­бав­ка к цене, заме­на постав­щи­ков, коопе­ра­ция с дру­ги­ми пред­при­я­ти­я­ми, весь­ма огра­ни­чен­ны. В себе­сто­и­мо­сти про­дук­ции выде­ля­ют­ся три укруп­нен­ные груп­пы затрат, отра­жа­ю­щие исполь­зо­ва­ние трех глав­ных видов ресур­сов в про­из­вод­стве: основ­ных про­из­вод­ствен­ных фон­дов, мате­ри­аль­ных обо­рот­ных средств, живо­го тру­да. Наи­боль­шие резер­вы эко­но­мии свя­за­ны имен­но с эти­ми затра­та­ми. Поэто­му выде­ле­ны соот­вет­ству­ю­щие целе­вые под­про­грам­мы: «Основ­ные фон­ды» — сокра­ще­ние рас­хо­дов на обо­ру­до­ва­ние; «Мате­ри­аль­ные обо­рот­ные сред­ства» — сокра­ще­ние рас­хо­дов на сырье и мате­ри­а­лы, топ­ли­во и энер­гию; «Про­из­во­ди­тель­ность тру­да» — сокра­ще­ние рас­хо­дов на зара­бот­ную плату.

Цели этих под­про­грамм каче­ствен­но одно­род­ны (сни­же­ние затрат в сто­и­мост­ном выра­же­нии), по всем укруп­нен­ным груп­пам (как пока­зал ана­лиз) резер­вы доста­точ­но вели­ки. Отме­тим, кро­ме того, что все подпро­грам­мы вли­я­ют друг на дру­га: либо созда­ют усло­вия для эко­но­мии в дру­гих под­про­грам­мах, либо дают эту эко­но­мию как по «сво­е­му», так и по «чужо­му» направ­ле­ни­ям, либо соче­та­ют пер­вое и вто­рое. Исхо­дя из этих сооб­ра­же­ний, для всех под­про­грамм был при­нят еди­ный ори­ен­тир — сни­же­ние удель­ных рас­хо­дов еже­год­но на 2 %.

В рам­ках про­грам­мы «Рен­та­бель­ность», кро­ме трех целе­вых, выде­ле­на само­сто­я­тель­ная под­про­грам­ма «Внут­ри­за­вод­ской хозяй­ствен­ный рас­чет». По сво­е­му харак­те­ру — это обес­пе­чи­ва­ю­щая про­грам­ма с целе­вой уста­нов­кой на созда­ние тако­го хоз­рас­чет­но­го меха­низ­ма, кото­рый спо­соб­ство­вал бы реа­ли­за­ции всех программ.

В под­про­грам­ме «Основ­ные фон­ды» сре­ди пер­во­оче­ред­ных меро­при­я­тий наме­че­но пере­ве­сти цехи меха­но­сбо­роч­но­го про­из­вод­ства на двух‑, трех­смен­ный режим рабо­ты, что поз­во­лит высво­бо­дить более 500 еди­ниц излиш­не­го и мало­за­гру­жен­но­го обо­ру­до­ва­ния, или при­мер­но 20 млн. руб. основ­ных фон­дов, рас­хо­ды на содер­жа­ние кото­ро­го состав­ля­ют более 3 млн. руб. в год, в том чис­ле 800 тыс. руб.— амор­ти­за­ци­он­ные отчис­ле­ния, что явля­ет­ся суще­ствен­ным вкла­дом в повы­ше­ние рен­та­бель­но­сти производства.

С под­про­грам­мой «Мате­ри­аль­ные обо­рот­ные сред­ства» тес­но свя­за­на спе­ци­аль­ная про­грам­ма «Эко­но­мия мате­ри­аль­ных ресур­сов, топ­ли­ва и энер­гии», кото­рая будет рас­смот­ре­на ниже. Кро­ме того, в под­про­грам­ме преду­смот­ре­но: улуч­ше­ние нор­ми­ро­ва­ния обо­рот­ных средств, раци­о­на­ли­за­ция кру­го­обо­ро­та средств и созда­ние раци­о­наль­ных хозяй­ствен­ных свя­зей, внед­ре­ние нор­ма­тив­но­го мето­да уче­та и ана­ли­за затрат на про­из­вод­ство про­дук­ции, сти­му­ли­ро­ва­ние эффек­тив­но­го исполь­зо­ва­ния финан­со­вых ресурсов.

Под­про­грам­ма «Про­из­во­ди­тель­ность тру­да» и свя­зан­ная с ней про­грам­ма ^Сокра­ще­ние руч­но­го и тяже­ло­го физи­че­ско­го тру­да» поз­во­ля­ют повы­сить сте­пень охва­та рабо­чих меха­ни­зи­ро­ван­ным и авто­ма­ти­зи­ро­ван­ным тру­дом до 56,8% в 1990 г., сни­зить удель­ный вес рабо­чих, заня­тых руч­ным тру­дом, до 18,4% про­тив 31,3% в 1985 г. Кро­ме того, под­про­грам­ма вклю­ча­ет в себя атте­ста­цию рабо­чих мест, совер­шен­ство­ва­ние нор­ми­ро­ва­ния и бри­гад­ных форм орга­ни­за­ции и опла­ты труда.

Реа­ли­за­ция про­грам­мы «Сокра­ще­ние руч­но­го и тяжело­го физи­че­ско­го тру­да» преду­смат­ри­ва­ет внед­ре­ние 160 робо­тов-мани­пу­ля­то­ров, 125 стан­ков с ЧПУ, 176 спе­ци­аль­ных стан­ков, 4 авто­ма­ти­че­ских линии, что поз­во­лит осво­бо­дить от руч­но­го тру­да 1882 чело­ве­ка, эко­но­ми­че­ский эффект соста­вит 1327 тыс. руб.

Под­про­грам­ма «Внут­ри­за­вод­ской хозяй­ствен­ный рас­чет» долж­на под­го­то­вить пере­вод объ­еди­не­ния на самофинансирование.

Основ­ные направ­ле­ния про­грам­мы «Эко­но­мия мате­ри­аль­ных ресур­сов, топ­ли­ва и элек­тро­энер­гии» преду­смат­ри­ва­ют сни­же­ние удель­ной мате­ри­а­ло­ем­ко­сти трак­то­ра за счет совер­шен­ство­ва­ния кон­струк­ции дета­лей и узлов, при­ме­не­ния лег­ких неме­тал­ли­че­ских мате­ри­а­лов, спла­вов алю­ми­ния, высо­ко­проч­но­го чугу­на. Тех­но­ло­ги­че­ская мате­ри­а­ло­ем­кость будет сни­жать­ся путем изго­тов­ле­ния дета­лей мето­дом холод­но­го выдав­ли­ва­ния, попе­реч­но-кли­но­вой про­кат­ки, без­окис­ли-тель­но­го нагре­ва заго­то­вок для горя­чей штам­пов­ки, внед­ре­ния про­грес­сив­ной оснаст­ки, что поз­во­лит умень­шить нор­мы рас­хо­да про­ка­та на 553 кг на один трак­тор, повы­сить коэф­фи­ци­ент его исполь­зо­ва­ния до 0,795 (с 0,684 в 1985 г.). Общий вес отли­вок сокра­ща­ет­ся на 26,4 тыс. т за счет уже­сто­че­ния при­пус­ков, при­ме­не­ния оснаст­ки повы­шен­ной точ­но­сти, порош­ко­вой металлургии.

Наря­ду со сни­же­ни­ем рас­хо­да основ­ных мате­ри­а­лов наме­че­ны меро­при­я­тия по эко­но­мии вспо­мо­га­тель­ных мате­ри­а­лов: фор­мо­воч­ных пес­ков, огне­упо­ров, дре­ве­си­ны, лако­кра­соч­ных мате­ри­а­лов и т. д. Кро­ме того, преду­смот­ре­ны меро­при­я­тия по исполь­зо­ва­нию вто­рич­ных ресур­сов, дело­вых метал­ло­от­хо­дов, реге­не­ра­ции отваль­ных сме­сей, теп­ла отхо­дя­щих газов и др. Эко­но­ми­че­ский эффект от реа­ли­за­ции про­грам­мы соста­вит 17,1 млн. руб. и потре­бу­ет капи­таль­ных вло­же­ний 23,9 млн. руб.

Для обес­пе­че­ния нор­маль­но­го функ­ци­о­ни­ро­ва­ния основ­ных про­грамм необ­хо­ди­мо создать усло­вия. В нашем слу­чае эта зада­ча реша­ет­ся с помо­щью про­грам­мы «Вспо­мо­га­тель­ное про­из­вод­ство», состо­я­щей из 6 под­про­грамм: «Инстру­мен­таль­ное про­из­вод­ство», «Инстру­мен­таль­ное хозяй­ство», «Про­из­вод­ство обо­ру­до­ва­ния соб­ствен­но­го изго­тов­ле­ния», «Ремонт­но-энер­ге­ти­че­ское хозяй­ство», «Склад­ское хозяй­ство», «Транс­порт». Уже сам набор под­про­грамм гово­рит, что дан­ная про­грам­ма при­зва­на создать такое техническое

и орга­ни­за­ци­он­ное состо­я­ние про­из­вод­ства, кото­рое обес­пе­чи­ва­ло бы реше­ние важ­ней­ших вопро­сов каче­ства, соци­аль­но­го раз­ви­тия и экономичности.

Под­про­грам­ма «Инстру­мен­таль­ное про­из­вод­ство» преду­смат­ри­ва­ет дове­де­ние объ­е­ма выпус­ка спе­ци­аль­но­го инстру­мен­та и тех­но­ло­ги­че­ской оснаст­ки в объ­еди­не­нии до уров­ня, необ­хо­ди­мо­го для уско­ре­ния постав­ки на про­из­вод­ство новых машин, т. е. рабо­та­ет на про­грам­му «Каче­ство». Наря­ду с этим под­про­грам­ма реша­ет вопро­сы повы­ше­ния уров­ня про­грес­сив­но­сти тех­но­ло­ги­че­ской оснаст­ки с целью сни­же­ния тру­до­ем­ко­сти изго­тов­ле­ния основ­но­го изде­лия, т. е. обес­пе­чи­ва­ет успех про­грамм «Рен­та­бель­ность» и «Эко­но­мия мате­ри­аль­ных ресур­сов». Для это­го наме­че­ны меро­при­я­тия по повы­ше­нию стой­ко­сти инстру­мен­та на уста­нов­ках типа «Булат», элек­тро­ис­кро­вое леги­ро­ва­ние, лазер­ное упроч­не­ние, хими­че­ское нике­ли­ро­ва­ние, элек­тро­хим­по­ли­ров­ка. Кро­ме того, под­про­грам­ма преду­смат­ри­ва­ет меро­при­я­тия по повы­ше­нию тех­ни­че­ско­го уров­ня само­го инстру­мен­таль­но­го производства.

Боль­шое вли­я­ние на тех­ни­че­ский уро­вень про­из­вод­ства ока­зы­ва­ет экс­плу­а­та­ция инстру­мен­та. Для это­го раз­ра­бо­та­на под­про­грам­ма «Инстру­мен­таль­ное хозяй­ство», вклю­ча­ю­щая в себя меро­при­я­тия по цен­тра­ли­за­ции заточ­ки инстру­мен­та и его вос­ста­нов­ле­нию, по совер­шен­ство­ва­нию нор­ми­ро­ва­ния рас­хо­да инстру­мен­та, его спи­са­нию и хранению.

Под­про­грам­ма «Ремонт­ное хозяй­ство» состо­ит из трех бло­ков: энер­ге­ти­че­ское хозяй­ство, обо­ру­до­ва­ние, зда­ния и соору­же­ния. В под­про­грам­ме преду­смат­ри­ва­ет­ся заме­на мораль­но уста­рев­ше­го и физи­че­ски изно­шен­но­го обо­ру­до­ва­ния, орга­ни­за­ция ремонт­ной служ­бы, систем про­мыш­лен­ной сани­та­рии, под­дер­жа­ние зда­ний в рабо­то­спо­соб­ном и эсте­ти­че­ски оформ­лен­ном состо­я­нии. При этом наме­че­но сни­зить затра­ты на экс­плу­а­та­цию основ­ных фон­дов на 6,5%.

В под­про­грам­ме «Склад­ское хозяй­ство» преду­смот­ре­но уве­ли­че­ние уров­ня меха­ни­за­ции и сте­пе­ни охва­та рабо­чих меха­ни­зи­ро­ван­ным тру­дом на погру­зоч­но-раз­гру­зоч­ных и транс­порт­но-склад­ских работах.

В под­про­грам­ме «Транс­порт» наме­че­но стро­и­тель­ство гара­жа на 250 еди­ниц авто­транс­пор­та, стро­и­тель­ство теп­ля­ка для разо­гре­ва смер­за­ю­щих­ся гру­зов, внед­ре­ние еди­но­го тех­но­ло­ги­че­ско­го про­цес­са на желез­но­до­рож­ном транс­пор­те, внед­ре­ние уплот­нен­ной погруз­ки трак­то­ров с целью сни­же­ния потреб­но­сти в подвиж­ном соста­ве МПС.

Хотя рит­мич­ность про­из­вод­ства на ПТЗ несколь­ко воз­рос­ла в пери­од реа­ли­за­ции целе­вой ком­плекс­ной про­грам­мы один­на­дца­той пяти­лет­ки, но тем не менее про­бле­ма рит­мич­но­сти про­из­вод­ства оста­ет­ся очень острой. Коэф­фи­ци­ент рит­мич­но­сти в 1985 г. соста­вил 0,8. Основ­ная при­чи­на — неком­плект­ность неза­вер­шен­но­го про­из­вод­ства. Целе­вой про­грам­мой «Рит­мич­ность» преду­смот­ре­но дове­сти коэф­фи­ци­ент рит­мич­но­сти в 1990 г. до 0,95.

Про­грам­ма «Рит­мич­ность» состо­ит из четы­рех под­про­грамм: «Неза­вер­шен­ное про­из­вод­ство», «Тара», «Учет» (управ­ле­ние про­из­вод­ством), «Скла­ды». Наи­бо­лее слож­ная часть раз­ра­бот­ки этой про­грам­мы — выбор мето­ди­че­ско­го под­хо­да. Воз­мо­жен вари­ант, когда общая цель раз­би­ва­ет­ся по цепоч­ке свя­зан­ных после­до­ва­тель­но про­из­вод­ствен­ных под­раз­де­ле­ний, т. е. с исполь­зо­ва­ни­ем руко­во­ди­те­лей цехов, их зна­ния узких мест. Дру­гой вари­ант, при­ня­тый нами, заклю­ча­ет­ся в выде­ле­нии про­блем, общих для пред­при­я­тия в целом. Ответ­ствен­ность за испол­не­ние меро­при­я­тий лежит преж­де все­го на функ­ци­о­наль­ных служ­бах объ­еди­не­ния, веду­щих раз­де­лы про­грам­мы, а не на цехо­вых руко­во­ди­те­лях. Напри­мер, под­про­грам­ма «Неза­вер­шен­ное про­из­вод­ство» тре­бу­ет преж­де все­го обес­пе­че­ния необ­хо­ди­мы­ми мате­ри­аль­ны­ми ресур­са­ми. Ответ­ствен­ность за это воз­ло­же­на на соот­вет­ству­ю­щие снаб­жен­че­ские служ­бы. Под­про­грам­ма «Тара» преду­смат­ри­ва­ет преж­де все­го при­об­ре­те­ние на спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ных пред­при­я­ти­ях соот­вет­ству­ю­ще­го коли­че­ства тех­но­ло­ги­че­ской тары, изго­тов­ле­ние ее соб­ствен­ны­ми сила­ми, ремонт и т. д. Под­про­грам­ма «Учет» — это преж­де все­го внед­ре­ние АСУ в опе­ра­тив­ном режи­ме. В под­про­грам­ме «Скла­ды» — созда­ние меха­ни­зи­ро­ван­ных буфер­ных скла­дов для хра­не­ния стра­хо­во­го задела.

Таким обра­зом, основ­ное направ­ле­ние про­грам­мы «Рит­мич­ность» — созда­ние нор­маль­ных орга­ни­за­ци­он­ных усло­вий ста­биль­но­сти про­из­вод­ства, а реше­ние тех­ни­че­ских и эко­но­ми­че­ских про­блем повы­ше­ния рит­мич­но­сти про­из­вод­ства обес­пе­чи­ва­ет­ся дру­ги­ми программами.

Про­грам­ма «Пере­под­го­тов­ка кад­ров» — име­ет две под­про­грам­мы: «Под­го­тов­ка и повы­ше­ние ква­ли­фи­кации рабо­чих», «Повы­ше­ние ква­ли­фи­ка­ции ИТР и под­го­тов­ка спе­ци­а­ли­стов в усло­ви­ях уско­ре­ния науч­но-тех­ни­че­ско­го про­грес­са». Преду­смот­ре­но повы­сить ква­ли­фи­ка­цию рабо­чих, обу­чить их вто­рым про­фес­си­ям, под­го­то­вить рабо­чих для обслу­жи­ва­ния и экс­плу­а­та­ции обо­ру­до­ва­ния с ЧПУ, под­нять сред­нюю раз­ряд­ность с 2,98 до 3,20. По ИТР основ­ная цель состо­ит в под­го­тов­ке резер­ва кад­ров, повы­ше­нии уров­ня зна­ний, осо­бен­но в новых областях.

• 7.5.    ОРГАНИЗАЦИЯ РАЗРАБОТКИ ЦЕЛЕВЫХ КОМПЛЕКСНЫХ ПРОГРАММ

Раз­ра­бот­ка про­грамм осу­ществ­ля­ет­ся шта­бом и сове­том про­грам­мы, где штаб — испол­ни­тель­ный орган, кото­рый гото­вит ана­ли­ти­че­скую инфор­ма­цию и пред­ва­ри­тель­ные пред­ло­же­ния о путях реше­ния про­бле­мы. Совет про­грам­мы рас­смат­ри­ва­ет пред­ло­же­ния и опре­де­ля­ет основ­ные, гене­раль­ные направ­ле­ния по раз­ра­бот­ке про­грам­мы, при­о­ри­тет­ность меро­при­я­тий и рас­пре­де­ле­ние ресур­сов, выде­лен­ных на их осу­ществ­ле­ние. Совет и штаб про­грам­мы дол­жен воз­гла­вить ее руко­во­ди­тель. Подоб­ные орга­ны фор­ми­ру­ют­ся и при пер­вом руко­во­ди­те­ле пред­при­я­тия, глав­ная их зада­ча — коор­ди­на­ция про­грамм. Коор­ди­на­ция вклю­ча­ет в себя: опре­де­ле­ние акту­аль­но­сти кон­цеп­ции про­грамм и при­ня­тие реше­ния о при­о­ри­те­те тех или иных задач;

орга­ни­за­ция вза­и­мо­дей­ствия про­грамм, т. е. обес­пе­че­ние свое­вре­мен­но­го выпол­не­ния тех частей про­грам­мы, от кото­рых зави­сит выпол­не­ние дру­гих программ;

кор­рек­ти­ров­ка про­грамм — преж­де все­го в свя­зи с изме­не­ни­ем общей стра­те­ги­че­ской ситу­а­ции (изме­не­ние пяти­лет­не­го пла­на, поста­нов­ка на про­из­вод­ство новой маши­ны и так далее).

Сущ­ность систе­мы управ­ле­ния про­грам­мой заклю­ча­ет­ся в дета­ли­за­ции каж­дой под­про­грам­мы до уров­ня меро­при­я­тия и работ: в выде­ле­нии сово­куп­но­сти работ, под­ле­жа­щих выпол­не­нию в опре­де­лен­ном пла­но­вом пери­о­де; уста­нов­ле­нии для каж­дой рабо­ты сро­ков ее нача­ла и окон­ча­ния, необ­хо­ди­мых ресур­сов и ответ­ствен­но­го испол­ни­те­ля; систе­ма­ти­че­ском кон­тро­ле за выпол­не­ни­ем работ, пла­но­вые сро­ки окон­ча­ния кото­рых истекают.

Систе­ма управ­ле­ния про­грам­мой реа­ли­зу­ет три управ­лен­че­ские функ­ции: еже­квар­таль­ное пла­ни­ро­ва­ние работ каж­дой под­про­грам­мы; еже­ме­сяч­ный учет хода выпол­не­ния всех работ каж­дой под­про­грам­мы; еже­не­дель­ный кон­троль за выпол­не­ни­ем работ, сро­ки окон­ча­ния кото­рых насту­па­ют в теку­щей неделе.

Целью систе­мы явля­ет­ся обес­пе­че­ние без­услов­но­го выпол­не­ния всех про­грамм­ных меро­при­я­тий. Дости­же­ние этих целей преду­смот­ре­но за счет дей­ствия сле­ду­ю­щих фак­то­ров: объ­ек­тив­ность и точ­ность рас­че­тов кален­дар­ных пла­нов работ; при­вле­че­ние к пла­ни­ро­ва­нию работ непо­сред­ствен­ных испол­ни­те­лей; цен­тра­ли­за­ция кон­тро­ля за ходом работ по каж­до­му про­грамм­но­му меро­при­я­тию; фор­ма­ли­за­ция отно­ше­ний меж­ду все­ми участ­ни­ка­ми про­грамм­ных работ и на этой осно­ве пер­со­на­ли­за­ция ответ­ствен­но­сти; регу­ляр­ное рас­смот­ре­ние хода работ по под­про­грам­мам на осно­ве объ­ек­тив­ной инфор­ма­ции; свое­вре­мен­ное пре­ду­пре­жде­ние воз­мож­ных сры­вов выпол­не­ния работ с помо­щью мето­дов сете­во­го планирования.

Перед запус­ком систе­мы кон­тро­ля долж­ны быть выпол­не­ны сле­ду­ю­щие рабо­ты: закон­че­на раз­ра­бот­ка про­грамм до уров­ня меро­при­я­тия и эле­мен­тар­ных работ; созда­на груп­па опе­ра­тив­но­го кон­тро­ля; раз­ра­бо­та­ны необ­хо­ди­мые инструк­ции по запол­не­нию пла­но­вых и учет­ных доку­мен­тов систе­мы кон­тро­ля; издан при­каз о вво­де систе­мы кон­тро­ля в экс­плу­а­та­цию, в кото­ром опре­де­ля­ет­ся юри­ди­че­ский ста­тус управ­лен­че­ских про­це­дур, а так­же пра­ва и ответ­ствен­ность каж­до­го участ­ни­ка системы.

Таким обра­зом, кален­дар­ное пла­ни­ро­ва­ние работ по про­грам­мам и систе­ма кон­тро­ля за ходом работ поз­во­ля­ют создать чет­кую систе­му управ­ле­ния программами.

Наи­бо­лее слож­ным видом работ по ком­плекс­ной про­грам­ме явля­ет­ся увяз­ка по ресур­сам. Во-пер­вых, как пра­ви­ло, к момен­ту раз­ра­бот­ки про­грамм нет утвер­жден­ных выше­сто­я­щей орга­ни­за­ци­ей кон­троль­ных цифр по ресур­сам (капи­таль­ные вло­же­ния, фон­ды тех­пе­ре­во­ору­же­ния, лими­ты). Во-вто­рых, каж­дый руко­во­ди­тель про­грам­мы ста­ра­ет­ся полу­чить как мож­но боль­ше ресур­сов. Здесь свою роль дол­жен сыг­рать цен­траль­ный штаб по раз­ра­бот­ке КПР объ­еди­не­ния, воз­глав­ля­е­мый гене­раль­ным директором.

Хочу обра­тить вни­ма­ние чита­те­лей на один орга­ни­за­ци­он­ный момент. Тол­ку от раз­ра­бот­ки про­грамм не

6 Под ред. А. Г. Аган­бе­гя­на 161

будет, если раз­ра­бот­ку их пору­чить како­му-то под­раз­де­ле­нию. Про­грам­мы — это кол­лек­тив­ный труд энту­зи­а­стов, глу­бо­ко заин­те­ре­со­ван­ных в изме­не­нии сло­жив­шей­ся систе­мы управ­ле­ния, систе­мы рабо­ты. Особен­но это харак­тер­но при обсуж­де­нии про­грамм. При ана­ли­зе фак­ти­че­ско­го состо­я­ния дел бук­валь­но рас­кры­ва­ют­ся гла­за на резер­вы, кото­рые име­ет пред­при­я­тие. Все работ­ни­ки в общем видят име­ю­щи­е­ся недо­стат­ки в систе­ме, мно­го гово­рят о них, но не видят путей устра­не­ния. Ана­лиз (глу­бо­кий), обсуж­де­ние (кол­лек­тив­ное), попыт­ка вскрыть при­чи­ны и най­ти реше­ние уже дают боль­шой эффект. Поэто­му в раз­ра­бот­ке долж­но участ­во­вать как мож­но боль­ше людей: чем их боль­ше, тем боль­ше идей, а что­бы эта рабо­та не рас­плы­ва­лась в боло­те без­от­вет­ствен­но­сти, при­ка­зом назна­ча­ют­ся ответ­ствен­ные руко­во­ди­те­ли программ.

• 8.    СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ

В этой гла­ве изло­жен опыт раз­ра­бот­ки целе­вой ком­плекс­ной про­грам­мы (ЦКП) раз­ви­тия Берд­ско­го хими­че­ско­го заво­да (БХЗ) — голов­но­го пред­при­я­тия науч­но-про­из­вод­ствен­но­го объ­еди­не­ния «Сиб­био-фарм».

В раз­ра­бот­ке, реа­ли­за­ции и сопро­вож­де­нии про­грам­мы и, конеч­но, в обос­но­ва­нии тео­ре­ти­че­ских кон­цеп­ций при­ни­ма­ли уча­стие сотруд­ни­ки Инсти­ту­та эко­но­ми­ки и орга­ни­за­ции про­мыш­лен­но­го про­из­вод­ства СО АН СССР, Ново­си­бир­ско­го уни­вер­си­те­та и боль­шая груп­па работ­ни­ков заво­да, кото­рые объ­еди­не­ны общей целью и по суще­ству пред­став­ля­ют собой еди­ный науч­но-тех­ни­че­ский коллектив.

Кол­лек­ти­вы ИЭ и ОПП СО АН СССР и БХЗ сотруд­ни­ча­ют в обла­сти совер­шен­ство­ва­ния систем пла­ни­ро­ва­ния и управ­ле­ния на про­тя­же­нии деся­ти­ле­тий, но интен­сив­ная раз­ра­бот­ка ЦКП нача­лась в 1983 г., кото­рая бази­ро­ва­лась на создан­ных ранее целе­вых про­грам­мах по отдель­ным про­бле­мам. Реа­ли­за­ция про­грамм поз­во­ля­ет гово­рить о зна­чи­тель­ных поло­жи­тель­ных резуль­та­тах. Но нам не хоте­лось бы здесь оста­нав­ли­вать­ся на них: они преж­де все­го отра­жа­ют спе­ци­фи­ку отрас­ли — микробиологической

про­мыш­лен­но­сти и поло­же­ние дел на предприятии.

БХЗ дли­тель­ное вре­мя рабо­та­ет устой­чи­во. Мно­го­крат­ное при­суж­де­ние ему Крас­но­го зна­ме­ни во Все­со­юз­ном соци­а­ли­сти­че­ском сорев­но­ва­нии гово­рит об оцен­ке рабо­ты заво­да. Мож­но судить об этом и по дина­ми­ке эко­но­ми­че­ских пока­за­те­лей в один­на­дца­той пяти­лет­ке: объ­ем товар­ной про­дук­ции вырос на 99%, про­из­во­ди­тель­ность тру­да — на 50, фон­до­от­да­ча— на 60%, улуч­ши­лись и дру­гие основ­ные тех­ни­ко-эко­но­ми­че­ские пока­за­те­ли, сред­няя зара­бот­ная пла­та воз­рос­ла почти на 50%.

Так что на осво­е­ние про­грамм­но-целе­во­го под­хо­да завод не тол­ка­ли какие-то боль­шие труд­но­сти. Одна­ко новые усло­вия хозяй­ство­ва­ния тре­бу­ют пере­строй­ки и внут­ри­за­вод­ско­го управ­ле­ния. Про­грамм­но-целе­вое управ­ле­ние поз­во­ля­ет най­ти пути этой перестройки.

• 8.1.    ЦЕЛЕВАЯ КОМПЛЕКСНАЯ ПРОГРАММА — СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ДОКУМЕНТ

Роль и зна­че­ние ком­плекс­ных про­грамм для пред­при­я­тий, реги­о­нов, отрас­лей оце­ни­ва­ют­ся по-раз­но­му. Есть мне­ние о ЦКП как о сред­стве адап­та­ции эко­но­ми­че­ской систе­мы к посто­ян­но изме­ня­ю­щим­ся усло­ви­ям (внеш­ним и внут­рен­ним). Ком­плекс­ную про­грам­му рас­смат­ри­ва­ют как систе­му меро­при­я­тий для реа­ли­за­ции пла­нов стра­те­ги­че­ско­го раз­ви­тия пред­при­я­тия, увя­зан­ных по тру­до­вым, мате­ри­аль­ным и финан­со­вым ресур­сам. Во мно­гих иссле­до­ва­ни­ях ЦКП высту­па­ют как инстру­мент, даю­щий воз­мож­ность объ­еди­нить еди­ной целью раз­лич­ные науч­но-тех­ни­че­ские про­бле­мы с мини­маль­ны­ми затра­та­ми ресур­сов. Есть и дру­гие под­хо­ды и опре­де­ле­ния ком­плекс­ных программ.

Неод­но­знач­ные опре­де­ле­ния ком­плекс­ной про­грам­мы порож­да­ют раз­но­об­ра­зие под­хо­дов, тре­бо­ва­ний и инфор­ма­ци­он­но­го обес­пе­че­ния мето­до­ло­гии состав­ле­ния ЦКП раз­ви­тия про­мыш­лен­ных пред­при­я­тий (объ­еди­не­ний).

Иссле­до­ва­ния в дан­ной обла­сти, про­во­ди­мые в ИЭ и ОПП СО АН СССР, выра­бо­та­ли сле­ду­ю­щий под­ход к опре­де­ле­нию ЦКП раз­ви­тия: на совре­мен­ном эта­пе раз­ви­тия народ­но­го хозяй­ства усло­ви­ем успеш­ной дея­тель­но­сти пред­при­я­тий ста­но­вит­ся обос­но­ван­ная и свое­вре­мен­но под­го­тов­лен­ная стра­те­гия управ­ле­ния пред­при­я­ти­ем на дли­тель­ную пер­спек­ти­ву. ЦКП

раз­ви­тия — это фор­ма реа­ли­за­ции кон­цеп­ции соци­аль­но-эко­но­ми­че­ско­го, науч­но-тех­ни­че­ско­го и орга­ни­за­ци­он­но­го раз­ви­тия пред­при­я­тия (объ­еди­не­ния) как соци­аль­но-эко­но­ми­че­ской систе­мы, ори­ен­ти­ро­ван­ной на дости­же­ние дол­го­сроч­ных, стра­те­ги­че­ских целей. ЦКП кон­цен­три­ру­ет уси­лия пред­при­я­тия на маги­страль­ных направ­ле­ни­ях раз­ви­тия, на ком­плек­се стра­те­ги­че­ских реше­ний, на наи­бо­лее эффек­тив­ных вари­ан­тах дости­же­ния постав­лен­ных конеч­ных целей. ЦКП предусматривает:

пер­спек­тив­ные и про­ме­жу­точ­ные цели раз­ви­тия предприятия;

основ­ные направ­ле­ния дости­же­ния целей;

кри­те­рии опре­де­ле­ния и выбо­ра кон­крет­ных путей, средств и задач реа­ли­за­ции стра­те­ги­че­ских направ­ле­ний развития;

про­грам­мы, под­про­грам­мы реше­ния стра­те­ги­че­ских задач в рам­ках име­ю­щих­ся воз­мож­но­стей ресурс­но­го обеспечения;

кон­крет­ные меро­при­я­тия, обес­пе­чи­ва­ю­щие реа­ли­за­цию стра­те­гии раз­ви­тия в рам­ках опе­ра­тив­но-тех­ни­че­ско­го управления;

эта­пы и сро­ки исполнения;

меха­низм увяз­ки про­цес­са реа­ли­за­ции про­грам­мы с теку­щим и сред­не­сроч­ным планированием.

Таким обра­зом, раз­ра­бот­ка целе­вых ком­плекс­ных про­грамм раз­ви­тия — обос­но­ван­ное эко­но­ми­че­ское иссле­до­ва­ние, уста­нав­ли­ва­ю­щее при­чин­но-след­ствен­ные отно­ше­ния меж­ду постав­лен­ны­ми целя­ми, про­грамм­ны­ми меро­при­я­ти­я­ми и необ­хо­ди­мы­ми ресур­са­ми для их выпол­не­ния. Фор­ми­ро­ва­ние и реа­ли­за­ция целе­вых ком­плекс­ных про­грамм предъ­яв­ля­ют новые тре­бо­ва­ния к систе­ме пла­ни­ро­ва­ния, управ­ле­ния на пред­при­я­тии. Они долж­ны бази­ро­вать­ся на дости­же­ни­ях науч­но-тех­ни­че­ско­го прогресса.

Какие пре­иму­ще­ства дает ЦКП по срав­не­нию с преж­ни­ми фор­ма­ми пла­ни­ро­ва­ния и управ­ле­ния? Какие пути дости­же­ния эффек­тив­но­сти от внед­ре­ния ЦКП в производство?

ЦКП дает воз­мож­ность наи­бо­лее точ­но сде­лать выбор направ­ле­ния науч­но-тех­ни­че­ско­го, соци­аль­но-эко­но­ми­че­ско­го и орга­ни­за­ци­он­но­го раз­ви­тия пред­при­я­тия на пла­но­вый пери­од (пяти­лет­ку и отда­лен­ную пер­спек­ти­ву). Пра­виль­ный выбор направ­ле­ния поз­во­ля­ет обос­но­вать опти­маль­ную функ­ци­о­наль­ную струк-

туру про­грамм. Далее про­во­дит­ся отбор кон­крет­ных тех­но­ло­гий и отдель­ных тех­ни­че­ских реше­ний, удо­вле­тво­ря­ю­щих воз­рас­та­ю­щим тре­бо­ва­ни­ям кон­крет­но­го вида про­из­вод­ства, наи­бо­лее эффек­тив­ное исполь­зо­ва­ние его науч­но-тех­ни­че­ско­го потен­ци­а­ла и всех видов ресурсов.

Для реа­ли­за­ции ЦКП важ­но опре­де­ле­ние после­до­ва­тель­но­сти реше­ния задач ком­плекс­но­го раз­ви­тия: внед­ре­ние новых тех­но­ло­гий, повы­ше­ние каче­ства про­дук­ции, выпуск новых ее видов. ЦКП сти­му­ли­ру­ет коопе­ра­цию науч­но-тех­ни­че­ских нов­шеств, орга­ни­за­цию сов­мест­ных производств.

ЦКП поз­во­ля­ет избе­жать парал­ле­лиз­ма и дуб­ли­ро­ва­ния в про­ве­де­нии орга­ни­за­ци­он­но-тех­ни­че­ских меро­при­я­тий, что обес­пе­чи­ва­ет кон­цен­тра­цию ресур­сов на реша­ю­щих эта­пах рабо­ты. ЦКП поз­во­ля­ет осу­ществ­лять дей­ствен­ный кон­троль и ана­лиз хода реа­ли­за­ции орга­ни­за­ци­он­но-тех­ни­че­ских мероприятий.

Раз­ра­бот­ка и реа­ли­за­ция ЦКП раз­ви­тия пред­при­я­тия обу­слов­ле­ны соблю­де­ни­ем опре­де­лен­ных струк­ту­ро­об­ра­зу­ю­щих принципов:

народ­но­хо­зяй­ствен­ный под­ход к фор­ми­ро­ва­нию стра­те­гии раз­ви­тия пред­при­я­тия: опре­де­ля­ю­щим момен­том раз­ви­тия долж­на быть потреб­ность народ­но­го хозяй­ства. Пере­строй­ка дея­тель­но­сти пред­при­я­тия на осно­ве ЦКП долж­на преду­смат­ри­вать осво­е­ние и выпуск прин­ци­пи­аль­но новых видов про­дук­ции; обнов­ле­ние про­из­вод­ствен­ных мощ­но­стей на базе тех­ни­че­ско­го пере­во­ору­же­ния и модер­ни­за­ции про­из­вод­ства; совер­шен­ство­ва­ние струк­ту­ры управ­ле­ния; улуч­ше­ние соци­аль­ной струк­ту­ры предприятия;

целе­вая направ­лен­ность осно­вы­ва­ет­ся на обоб­ще­нии опы­та после­до­ва­тель­но­го рас­ши­ре­ния и углуб­ле­ния про­грамм­но-целе­во­го под­хо­да в пла­ни­ро­ва­нии и управ­ле­нии стра­те­ги­че­ским раз­ви­ти­ем пред­при­я­тия. Исполь­зо­ва­ние про­грамм­но-целе­во­го мето­да обу­слов­ли­ва­ет­ся тем, что в усло­ви­ях науч­но-тех­ни­че­ско­го про­грес­са зада­чи раз­ви­тия про­из­вод­ства обла­да­ют высо­кой сте­пе­нью дина­миз­ма, слож­ной вза­и­мо­за­ви­си­мо­стью эта­пов и направ­ле­ний реше­ний, неопре­де­лен­но­стью и необ­хо­ди­мо­стью выбо­ра воз­мож­ных вари­ан­тов дол­го­вре­мен­но­го раз­ви­тия предприятия;

ком­плекс­ность ЦКП выра­жа­ет­ся в пол­но­те охва­та зада­ча­ми стра­те­ги­че­ско­го раз­ви­тия всех сто­рон дея­тель­но­сти пред­при­я­тия: про­из­вод­ствен­ной, эко­номиче­ской, соци­аль­ной, эко­ло­ги­че­ской. Ком­плекс­ный под­ход как осно­во­по­ла­га­ю­щий прин­цип раз­ра­бот­ки стра­те­ги­че­ских кон­цеп­ций дол­жен обес­пе­чи­вать дости­же­ние гло­баль­ной цели развития;

вари­ант­ность в состав­ле­нии ЦКП преду­смат­ри­ва­ет выбор наи­бо­лее эффек­тив­но­го (по опре­де­лен­но­му кри­те­рию) вари­ан­та науч­но-тех­ни­че­ско­го раз­ви­тия. При этом пред­по­чти­тель­но про­ра­ба­ты­вать набор вари­ан­тов реше­ния вза­и­мо­увя­зан­ных задач науч­но-тех­ни­че­ско­го, про­из­вод­ствен­но­го и соци­аль­но­го развития;

ите­ра­тив­ность ЦКП опре­де­ля­ет­ся посто­ян­ной необ­хо­ди­мо­стью после­до­ва­тель­но­го уточ­не­ния целей в ходе выра­бот­ки стра­те­ги­че­ской кон­цеп­ции и согла­со­ва­ния народ­но­хо­зяй­ствен­ных, отрас­ле­вых целей и усло­вий с реаль­ны­ми воз­мож­но­стя­ми и усло­ви­я­ми кон­крет­но­го предприятия;

гиб­кость ЦКП опре­де­ля­ет­ся неце­ле­со­об­раз­но­стью све­де­ния стра­те­ги­че­ской кон­цеп­ции раз­ви­тия к жест­кой неиз­мен­ной про­грам­ме. Тре­бо­ва­ние гиб­ко­сти мож­но выпол­нить при нали­чии резер­ва эко­но­ми­че­ско­го потен­ци­а­ла и науч­но-тех­ни­че­ско­го заде­ла для осу­ществ­ле­ния манев­ра при появ­ле­нии прин­ци­пи­аль­но новых воз­мож­но­стей развития;

эко­но­ми­че­ская обос­но­ван­ность ЦКП по целям, мас­шта­бам, струк­ту­ре свя­зей и дру­гим пока­за­те­лям опре­де­ля­ет­ся на осно­ве каче­ствен­но­го ана­ли­за, выяв­ле­ния клю­че­вых фак­то­ров и тен­ден­ций раз­ви­тия, опре­де­ле­ния и оцен­ки послед­ствий при­ня­тия решений;

этап­ность целе­вой ком­плекс­ной про­грам­мы пред­по­ла­га­ет раз­би­е­ние ее на чет­кие части при стро­гом соблю­де­нии ее общей целе­вой направ­лен­но­сти и ори­ен­та­ции на полу­че­ние мак­си­маль­ной эффек­тив­ности. Тех­но­ло­гия раз­ра­бот­ки про­грамм жест­ко не регла­мен­ти­ру­ет­ся, носит твор­че­ский харак­тер, раз­ра­ба­ты­ва­ет­ся на осно­ве уче­та осо­бен­но­стей кон­крет­но­го предприятия.

Опыт раз­ра­бот­ки ЦКП, кото­рый сло­жил­ся на осно­ве иссле­до­ва­ний ИЭ и ОПП СО АН СССР, БХЗ и неко­то­рых пред­при­я­тий Ново­си­бир­ска, пред­по­ла­га­ет сле­ду­ю­щие этапы:

• 1.    Ана­лиз функ­ци­о­ни­ро­ва­ния пред­при­я­тия и опре­де­ле­ние переч­ня про­блем, под­ле­жа­щих про­грамм­ной проработке.

• 2.    Раз­ра­бот­ка струк­тур­ной схе­мы ЦКП.

• 3.    Отбор и обос­но­ва­ние пер­спек­тив­ных целей пред­при­я­тия как осно­вы раз­вер­ты­ва­ния целе­вых программ.

• 4.    Раз­ра­бот­ка целе­вых ком­плекс­ных про­грамм. Фор­ми­ро­ва­ние моде­лей ЦКП.

• 5.    Согла­со­ва­ние и увяз­ка про­грам­мы с планом.

• 6.    При­ня­тие управ­лен­че­ско­го реше­ния, под­го­тов­ка документации.

Пере­нос при­о­ри­те­та на НТП как объ­ект управ­ле­ния в свя­зи с интен­си­фи­ка­ци­ей про­из­вод­ства вызы­ва­ет акти­ви­за­цию ана­ли­ти­че­ской рабо­ты на пред­при­я­тии. Ори­ен­та­ция на НТП поз­во­ля­ет посте­пен­но изме­нить на пред­при­я­тии стиль управ­ле­ния, обо­га­тив его совре­мен­ны­ми при­е­ма­ми и сред­ства­ми. Про­цес­сы науч­но-тех­ни­че­ско­го раз­ви­тия на пред­при­я­тии при­об­ре­та­ют непре­рыв­ный и ком­плекс­ный характер.

• 8.2.    СЕТЕВЫЕ МЕТОДЫ — В ОСНОВУ МЕТОДОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ ЦЕЛЕВЫХ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИХ ПРОГРАММ

Важ­ным шагом фор­ми­ро­ва­ния про­грам­мы явля­ет­ся струк­тур­ный ана­лиз про­блем. В соот­вет­ствии с мето­до­ло­ги­ей про­грамм­но-целе­во­го под­хо­да клас­си­че­ским мето­дом, исполь­зу­е­мым для ее струк­ту­ри­за­ции, явля­ет­ся метод «дере­ва целей». Как извест­но, «дере­во целей» — это иерар­хи­че­ская струк­ту­ра, состо­я­щая из гло­баль­ной цели и под­це­лей про­грам­мы, отра­жа­ю­щая их под­чи­нен­ность и внут­рен­ние вза­и­мо­свя­зи. Постро­е­ние «дере­ва целей» поз­во­ля­ет сфор­му­ли­ро­вать основ­ные направ­ле­ния дости­же­ния гло­баль­ной цели, пред­ста­вить в еди­ном доку­мен­те весь ком­плекс задач, коор­ди­ни­ро­вать ход выпол­не­ния про­грам­мы. Под зада­чей нами пони­ма­ет­ся некая состав­ля­ю­щая цели (под­це­ли), пред­став­ля­ю­щая собой част­ный резуль­тат, кото­рый исполь­зу­ет­ся как сред­ство или усло­вие дости­же­ния общей цели.

«Дере­во целей» раз­ра­ба­ты­ва­ет­ся исхо­дя из сле­ду­ю­щих общих тре­бо­ва­ний: ясность и чет­кость фор­му­ли­ров­ки каж­дой цели, не допус­ка­ю­щей про­из­воль­но­го тол­ко­ва­ния; цели каж­до­го уров­ня долж­ны быть по воз­мож­но­сти сопо­ста­ви­мы по сво­е­му мас­шта­бу и зна­че­нию; фор­му­ли­ров­ка цели долж­на обес­пе­чить воз­мож­ность коли­че­ствен­ной или поряд­ко­вой оцен­ки сте­пе­ни ее достижения.

Метод «дере­ва целей» обес­пе­чи­ва­ет кон­крет­ное и чет­кое тол­ко­ва­ние всех вхо­дя­щих в него под­це­лей, воз­мож­ность их сопо­став­ле­ния на каж­дом уровне, чет­кое пред­став­ле­ние всей сово­куп­но­сти эле­мен­тар­ных реше­ний, необ­хо­ди­мых для реа­ли­за­ции гло­баль­ных целей разработки.

Важ­но отме­тить, что в «дере­ве целей» круп­ной целе­вой науч­но-тех­ни­че­ской про­грам­мы долж­на быть пред­став­ле­на вся иерар­хия целей и задач неза­ви­си­мо от под­чи­нен­но­сти их исполнителей.

Несо­мнен­ным досто­ин­ством «дере­ва целей» явля­ет­ся то, что с его помо­щью ста­но­вит­ся воз­мож­ным увя­зать все свя­зи, воз­ни­ка­ю­щие при реа­ли­за­ции ста­дий цик­ла «иссле­до­ва­ние — производство».

Одна­ко накоп­лен­ный опыт постро­е­ния струк­тур­ных схем целе­вых про­грамм созда­ния и внед­ре­ния слож­ных тех­ни­че­ских систем выявил и опре­де­лен­ные недо­стат­ки исполь­зо­ва­ния дре­во­вид­ных струк­тур для деком­по­зи­ции гло­баль­ной цели раз­ра­бот­ки. Дело в том, что резуль­та­ты реа­ли­за­ции одно­го и того же орга­ни­за­ци­он­но-тех­ни­че­ско­го меро­при­я­тия зача­стую необ­хо­ди­мы для реше­ния раз­лич­ных задач. Отоб­ра­же­ние таких ситу­а­ций в рам­ках дре­во­вид­ной струк­ту­ры в прин­ци­пе воз­мож­но; но в силу того, что резуль­та­ты ряда меро­при­я­тий исполь­зу­ют­ся для дости­же­ния раз­лич­ных под­це­лей, тре­бу­ет­ся их дуб­ли­ро­ва­ние, что при­во­дит к непра­во­мер­но­му раз­рас­та­нию и услож­не­нию «дере­ва целей». В таких слу­ча­ях для отоб­ра­же­ния логи­че­ских и вре­мен­ных вза­и­мо­свя­зей орга­ни­за­ци­он­но-тех­ни­че­ских меро­при­я­тий, опре­де­лен­ных на всех уров­нях иерар­хии «дере­ва целей», целе­со­об­раз­нее, на наш взгляд, исполь­зо­вать сете­вые струк­ту­ры, кото­рые по срав­не­нию с дре­во­вид­ны­ми обла­да­ют более бога­ты­ми возможностями.

Вклю­че­ние сете­вых мето­дов в тех­но­ло­гию фор­ми­ро­ва­ния про­грамм поз­во­ля­ет устра­нить ряд недо­стат­ков, суще­ству­ю­щих сего­дня в прак­ти­ке планирования.

Неком­плекс­ный харак­тер пла­ни­ро­ва­ния выра­жа­ет­ся в том, что не все виды необ­хо­ди­мых работ охва­ты­ва­ют­ся пла­ном. Это при­во­дит к тому, что уже в пер­во­на­чаль­ном вари­ан­те пла­на не все сро­ки и испол­ни­те­ли увя­за­ны, уста­нав­ли­ва­ют­ся про­из­воль­ные сро­ки работ — как след­ствие отсут­ствия надеж­ной инфор­ма­ции о воз­мож­но­стях, ресур­сах, загруз­ке; пла­но­вы­ми доку­мен­та­ми охва­че­ны не все необ­хо­ди­мые тех­но­ло­ги­че­ские эта­пы; недо­ста­то­чен ана­лиз уров­ня исполь­зо­ва­ния име­ю­щих­ся ресур­сов; невоз­мож­но при­ме­не­ние ЭВМ для рас­че­та кален­дар­ных пла­нов и т. д.

Прак­ти­че­ское исполь­зо­ва­ние сете­вых мето­дов в систе­мах управ­ле­ния при­но­сит зна­чи­тель­ный эко­но­ми­че­ский эффект, выра­жа­ю­щий­ся в сокра­ще­нии сро­ков и объ­е­мов затрат, опти­ми­за­ции исполь­зо­ва­ния ресур­сов, улуч­ше­нии коор­ди­на­ции и орга­ни­за­ции сов­мест­ных работ раз­лич­ных под­раз­де­ле­ний и орга­ни­за­ций. Кро­ме того, сете­вые мето­ды облег­ча­ют рабо­ту по созда­нию нор­ма­тив­ной базы для пла­ни­ро­ва­ния НТП, так как при их исполь­зо­ва­нии накап­ли­ва­ет­ся ста­ти­сти­че­ский мате­ри­ал, кото­рый, будучи под­верг­нут систем­но­му ана­ли­зу, может стать осно­вой нор­ма­тив­ной базы под­си­стем под­держ­ки при­ня­тия управ­лен­че­ских реше­ний в обла­сти науч­но-тех­ни­че­ско­го развития.

По мне­нию ака­де­ми­ка А. Г. Аган­бе­гя­на, «наи­бо­лее про­стым и в то же вре­мя прак­ти­че­ски очень важ­ным явля­ет­ся пред­став­ле­ние целе­вой про­грам­мы в виде сете­вой моде­ли, раз­ра­ба­ты­ва­ю­щей­ся во вре­ме­ни и наце­лен­ной на конеч­ный резуль­тат. Эффек­тив­ное исполь­зо­ва­ние ресур­сов орга­ни­че­ски вклю­ча­ет­ся в эту модель, так что опти­ми­за­ция здесь про­во­дит­ся не толь­ко с точ­ки зре­ния при­бли­же­ния вре­ме­ни дости­же­ния задан­ных резуль­та­тов, но и за счет луч­ше­го исполь­зо­ва­ния по эта­пам тру­до­вых, капи­таль­ных и дру­гих ресур­сов»¹.

При этом сле­ду­ет отме­тить, что при­ме­не­ние детер­ми­ни­ро­ван­ных сете­вых моде­лей эффек­тив­но толь­ко в тех слу­ча­ях, когда цели и сред­ства их дости­же­ния оче­вид­ны и объ­ект пла­ни­ро­ва­ния типо­вой. Но про­грамм­но-целе­вой метод исполь­зу­ет­ся как раз в тех слу­ча­ях, когда пути дости­же­ния целей неяс­ны вслед­ствие новиз­ны, слож­но­сти и неопре­де­лен­но­сти реша­е­мой зада­чи. Посколь­ку постав­лен­ную цель мож­но достичь, как пра­ви­ло, с помо­щью ряда аль­тер­на­тив­ных вари­ан­тов или их ком­би­на­ций, то в про­цес­се раз­ра­бот­ки про­грам­мы фор­ми­ру­ет­ся неко­то­рое мно­же­ство ее воз­мож­ных реа­ли­за­ций. Вари­ант­ность объ­яс­ня­ет­ся вза­и­мо­за­ме­ня­е­мо­стью исполь­зу­е­мых ресур­сов, раз­ли­чи­ем допу­сти­мых тех­но­ло­ги­че­ских и кон­струк­тив­ных способов и дру­ги­ми фак­то­ра­ми. Раз­лич­ные вари­ан­ты отли­ча­ют­ся друг от дру­га спо­со­ба­ми дости­же­ния цели, сро­ка­ми и коли­че­ствен­ны­ми зна­че­ни­я­ми выход­ных показателей.

Для отоб­ра­же­ния мно­го­ва­ри­ант­но­го про­цес­са дости­же­ния постав­лен­ной цели мож­но исполь­зо­вать аль­тер­на­тив­ные сто­ха­сти­че­ские моде­ли¹. Эти моде­ли дают воз­мож­ность оце­нить веро­ят­ность и дру­гие пара­мет­ры раз­лич­ных вари­ан­тов дости­же­ния конеч­ной цели. Ана­ли­зи­руя струк­тур­ные осо­бен­но­сти аль­тер­на­тив, уда­ет­ся выде­лить ряд основ­ных типов аль­тер­на­тив­ных ситу­а­ций, раз­лич­ные ком­би­на­ции кото­рых дают воз­мож­ность доста­точ­но пол­но опи­сы­вать про­цесс раз­ра­бот­ки программы.

Пере­ход от «гра­фа-дере­ва» к аль­тер­на­тив­но­му сто­ха­сти­че­ско­му гра­фу суще­ствен­но обо­га­ща­ет про­грамм­но-целе­вое пла­ни­ро­ва­ние, дает воз­мож­ность опре­де­лять эффек­тив­ные пути реше­ния важ­ней­ших про­блем на базе вари­ант­но­го ана­ли­за струк­ту­ры про­грам­мы и спо­со­бов ее реа­ли­за­ции, учи­ты­вать фак­то­ры случайности.

Резуль­та­том реа­ли­за­ции дан­но­го эта­па фор­ми­ро­ва­ния науч­но-тех­ни­че­ской про­грам­мы явля­ет­ся опре­де­ле­ние вза­и­мо­увя­зан­но­го ком­плек­са ее струк­тур­ных эле­мен­тов — под­про­грамм, бло­ков, мероприятий.

Одной из основ­ных осо­бен­но­стей дан­но­го эта­па явля­ет­ся слож­ная систе­ма коор­ди­на­ции отдель­ных под­про­грамм, бло­ков и кон­тро­ля каче­ства их испол­не­ния. При этом предъ­яв­лен­ный для кон­тро­ля или согла­со­ва­ния этап может быть при­нят и, сле­до­ва­тель­но, пред­став­ля­ет­ся воз­мож­ность выпол­нить сле­ду­ю­щие по пла­ну рабо­ты; одна­ко может слу­чить­ся, что он не выдер­жал кон­троль­ных испы­та­ний, согла­со­ва­ния и поэто­му отдель­ные его ком­по­нен­ты нуж­да­ют­ся в дора­бот­ке. Как уже отме­ча­лось выше, воз­вра­ты на дора­бот­ку и кор­рек­ти­ров­ку выпол­нен­ных работ не явля­ют­ся исклю­че­ни­ем или след­стви­ем недо­ста­точ­но­го пла­ни­ро­ва­ния, они внут­ренне при­су­щи про­цес­су созда­ния и внед­ре­ния новшеств.

В про­цес­се согла­со­ва­ния сро­ков выпол­не­ния работ при­ни­ма­ют­ся раз­лич­ные управ­ля­ю­щие реше­ния. В ими­та­ци­он­ной моде­ли эти реше­ния могут быть учте­ны пун‘м изме­не­ния струк­ту­ры моде­ли или ее пара­мет­ров. Блоч­ная струк­ту­ра моде­ли, осно­ван­ной на сто­ха­сти­че­ских гра­фах с воз­вра­та­ми, суще­ствен­но облег­ча­ет такую струк­тур­ную и пара­мет­ри­че­скую адап­та­цию моде­ли и поз­во­ля­ет оце­ни­вать эффек­тив­ность при­ни­ма­е­мо­го реше­ния путем повтор­ной рабо­ты с послед­ней. Срав­ни­тель­ные рас­че­ты гра­фа реа­ли­за­ции про­грам­мы поз­во­ля­ют после­до­ва­тель­но доби­вать­ся улуч­ше­ния пер­во­на­чаль­но­го вари­ан­та пла­на работ и в резуль­та­те уста­но­вить при­ем­ле­мые сро­ки завер­ше­ния про­грам­мы с уче­том име­ю­щих­ся ресурсов.

Сле­ду­ю­щая слож­ная и мно­го­ас­пект­ная про­бле­ма — это орга­ни­за­ция систе­мы управ­ле­ния про­грам­мой, при раз­ра­бот­ке кото­рой необ­хо­ди­мо решить всю сово­куп­ность орга­ни­за­ци­он­но-эко­но­ми­че­ских, соци­аль­но-кад­ро­вых и инфор­ма­ци­он­но-тех­ни­че­ских вопросов.

Прак­ти­че­ский опыт пока­зы­ва­ет, что нель­зя эффек­тив­но управ­лять про­грам­мой без исполь­зо­ва­ния сете­вых мето­дов. При­е­мы и спо­со­бы исполь­зо­ва­ния в управ­ле­нии науч­но-тех­ни­че­ски­ми про­грам­ма­ми сете­вых мето­дов сво­дят­ся к следующему.

• 1.    Постро­е­ние сете­вых гра­фи­ков реа­ли­за­ции про­грам­мы, пока­зы­ва­ю­щих состав работ, их вза­и­мо­связь, а так­же содер­жа­щих оцен­ки пара­мет­ров работ (вре­мя и сто­и­мость реа­ли­за­ции рабо­ты, тру­до­ем­кость, необ­хо­ди­мые ресурсы).

• 2.    Рас­чет сете­вых гра­фи­ков с целью опре­де­ле­ния кри­ти­че­ско­го пути, ран­не­го и позд­не­го вре­ме­ни наступ­ле­ния собы­тий, резер­вов работ и дру­гих параметров.

• 3.    Фор­ми­ро­ва­ние на осно­ве вычис­ли­тель­ных харак­те­ри­стик кален­дар­но­го пла­на работ по про­грам­ме и выда­ча зада­ний под­раз­де­ле­ни­ям и исполнителям.

• 4.    Кон­троль за ходом выпол­не­ния про­грам­мы. Ответ­ствен­ные испол­ни­те­ли, срав­ни­вая фак­ти­че­ское состо­я­ние работ с утвер­жден­ным пла­ном, еже­ме­сяч­но состав­ля­ют и пере­да­ют в служ­бу управ­ле­ния инфор­ма­цию о выпол­не­нии работ по программе.

• 5.    Кор­рек­ти­ров­ка пла­нов под­раз­де­ле­ний — с помо­щью повтор­ных рас­че­тов по моде­ли. При этом воз­мож­ность экс­пе­ри­мен­таль­ной рабо­ты с моде­лью поз­во­ля­ет луч­ше исполь­зо­вать резер­вы, оце­ни­вать резуль­та­ты управ­ля­ю­щих реше­ний по интен­си­фи­ка­ции про­цес­са, направ­лен­ные на ком­пен­са­цию послед­ствий про­ис­шед­ших сбоев.

Таким обра­зом, сете­вые мето­ды поз­во­ля­ют рациональ­но осу­ществ­лять весь управ­лен­че­ский про­цесс, коор­ди­ни­ро­вать и кон­тро­ли­ро­вать любой ком­плекс работ.

• 8.3.    НЕКОТОРЫЕ ПРАКТИЧЕСКИЕ ТРУДНОСТИ РАЗРАБОТКИ ЦКП И ОПЫТ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ

Спе­ци­а­ли­ста­ми пред­при­я­тия был пред­ло­жен сле­ду­ю­щий пер­во­на­чаль­ный спи­сок направ­ле­ний, по кото­рым было бы целе­со­об­раз­но про­ра­ба­ты­вать стра­те­гию раз­ви­тия: селек­ция штам­мов; авто­ма­ти­за­ция и меха­ни­за­ция про­из­вод­ства; совер­шен­ство­ва­ние тех­но­ло­гии; совер­шен­ство­ва­ние энер­го­хо­зяй­ства; улуч­ше­ние патент­но-изоб­ре­та­тель­ской и раци­о­на­ли­за­тор­ской рабо­ты; совер­шен­ство­ва­ние пла­ни­ро­ва­ния; совер­шен­ство­ва­ние систе­мы управ­ле­ния каче­ством про­дук­ции; совер­шен­ство­ва­ние опла­ты тру­да; совер­шен­ство­ва­ние усло­вий тру­да; эко­ло­ги­че­ские вопро­сы; совер­шен­ство­ва­ние стан­дар­ти­за­ции; соци­аль­но-быто­вые и жилищ­ные вопро­сы; совер­шен­ство­ва­ние струк­ту­ры управ­ле­ния и дело­про­из­вод­ства; совер­шен­ство­ва­ние капи­таль­но­го стро­и­тель­ства; совер­шен­ство­ва­ние транс­пор­та; улуч­ше­ние меди­цин­ско­го обслу­жи­ва­ния; совер­шен­ство­ва­ние систе­мы науч­но-тех­ни­че­ской информации.

Про­ана­ли­зи­ро­вав этот спи­сок, постро­и­ли «дере­во целей», что­бы яснее пред­ста­вить струк­ту­ру раз­но­об­раз­ных целей пред­при­я­тия, выде­лить наи­бо­лее важ­ные направ­ле­ния. Но в этом при­е­ме струк­ту­ри­за­ции — суще­ствен­ный недо­ста­ток, так как труд­но сра­зу выде­лить клю­че­вые про­бле­мы пред­при­я­тия из чис­ла более мел­ких, второстепенных.

В свя­зи с этим выра­бо­та­лось мне­ние струк­ту­ри­ро­вать про­бле­мы пред­при­я­тия по четы­рем клю­че­вым направ­ле­ни­ям: уско­ре­ние раз­ви­тия науч­но-тех­ни­че­ско­го про­грес­са; совер­шен­ство­ва­ние эко­но­ми­че­ской эффек­тив­но­сти и управ­ле­ния пред­при­я­ти­ем; раз­ви­тие соци­аль­ных отно­ше­ний; охра­на окру­жа­ю­щей сре­ды. После ана­ли­за инфор­ма­ции о струк­ту­ре заво­да и ана­ли­за реа­ли­за­ции про­грамм­но-целе­во­го под­хо­да на пред­при­я­ти­ях, изло­жен­ных в лите­ра­ту­ре, был сфор­му­ли­ро­ван пер­во­на­чаль­ный вари­ант «дере­ва целей»: уров­ней деком­по­зи­ции три; фор­му­ли­ров­ка гло­баль­ной цели сов­па­да­ет с фор­му­ли­ров­кой раз­ра­ба­ты­ва­е­мой про­грам­мы «Ком­плекс­ное раз­ви­тие предприятия».

В «дере­ве целей» выс­шей (цель № 1) нами опреде­ле­но: удо­вле­тво­ре­ние потреб­но­стей народ­но­го хозяй­ства в про­дук­ции — основ­ное функ­ци­о­наль­ное пред­на­зна­че­ние про­мыш­лен­но­го предприятия.

Уско­ре­ние науч­но-тех­ни­че­ско­го про­грес­са (цель № 2) вклю­ча­ет: внед­ре­ние новых пре­па­ра­тов и селек­цию штам­мов, совер­шен­ство­ва­ние тех­но­ло­ги­че­ских про­цес­сов, ком­плекс­ную меха­ни­за­цию и авто­ма­ти­за­цию про­из­вод­ства и управ­ле­ния. Три назван­ных направ­ле­ния раз­ви­тия выде­ле­ны в отдель­ные бло­ки вслед­ствие сво­ей слож­но­сти и важ­но­сти для предприятия.

Повы­ше­ние эко­но­ми­че­ской эффек­тив­но­сти дея­тель­но­сти пред­при­я­тия — цель № 3. В этой целе­вой про­грам­ме выде­ле­ны два бло­ка: совер­шен­ство­ва­ние хозяй­ствен­но­го рас­че­та и систе­мы эффек­тив­но­го исполь­зо­ва­ния ресурсов.

Раз­ви­тие соци­аль­ных отно­ше­ний (цель № 4) в совре­мен­ных усло­ви­ях воз­рас­та­ния зна­чи­мо­сти чело­ве­че­ско­го фак­то­ра во мно­гом опре­де­ля­ет насто­я­щее и буду­щее в дея­тель­но­сти любо­го пред­при­я­тия. В этой цели выде­ле­ны два бло­ка: совер­шен­ство­ва­ние усло­вий тру­да и тех­ни­ка без­опас­но­сти, совер­шен­ство­ва­ние соци­аль­но-куль­тур­ных усло­вий жизни.

Охра­на окру­жа­ю­щей сре­ды — цель № 5. Акту­аль­ность этой цели в насто­я­щее вре­мя не вызы­ва­ет сомне­ния. Реше­ние про­блем здесь опре­де­ле­но дву­мя бло­ка­ми: вли­я­ние мик­ро­био­ло­ги­че­ских пре­па­ра­тов на охра­ну окру­жа­ю­щей сре­ды; совер­шен­ство­ва­ние тех­но­ло­гии мик­ро­био­ло­ги­че­ско­го про­из­вод­ства с целью умень­ше­ния его вли­я­ния на окру­жа­ю­щую среду.

Затем про­из­во­дит­ся даль­ней­шая деком­по­зи­ция «дере­ва целей».

На сле­ду­ю­щем эта­пе исполь­зу­ет­ся важ­ный мето­ди­че­ский при­ем — пере­ход от «дере­ва целей» к струк­тур­ным схе­мам. Струк­тур­ная схе­ма — сово­куп­ность под­си­стем, эле­мен­тов, свя­зей, функ­ций пред­при­я­тия в раз­лич­ных клас­си­фи­ка­ци­он­ных раз­ре­зах, изоб­ра­жа­е­мых в гра­фи­че­ском виде. Струк­тур­ные схе­мы явля­ют­ся более эффек­тив­ным сред­ством струк­ту­ри­за­ции, чем «дере­во целей», так как в них нет огра­ни­че­ний на состав отоб­ра­жа­е­мых элементов.

Основ­ной недо­ста­ток «дере­ва целей», «дере­ва про­блем» и т. п.— тре­бо­ва­ние обес­пе­че­ния стро­гой дре­во­вид­но­сти струк­ту­ры. Струк­тур­ная схе­ма дает сво­бо­ду выбо­ра изоб­ра­жа­е­мых струк­тур: иерар­хи­че­ские, дре­во­вид­ные, сете­вые, линей­ные, мат­рич­ные и т. д. Вме­сте с тем боль­шая сво­бо­да выбо­ра изоб­ра­жа­е­мых струк­тур может поро­дить несо­гла­со­ван­ность, нечет­кость схем. Поэто­му важ­на выра­бот­ка мето­ди­че­ских поло­же­ний и реко­мен­да­ций по состав­ле­нию струк­тур­ных схем как инстру­мен­таль­но­го сред­ства про­грамм­но-целе­во­го планирования.

В каче­стве при­ме­ра рас­смот­рим состав­ле­ние струк­тур­ной схе­мы бло­ка «Внед­ре­ние новых пре­па­ра­тов и селек­ция штам­мов» (рис. 8.1). Блок делит­ся на два само­сто­я­тель­ных раз­де­ла: «Совер­шен­ство­ва­ние штам­мов» — эво­лю­ци­он­ный путь совер­шен­ство­ва­ния про­дук­та, запу­щен­но­го в про­из­вод­ство, «Созда­ние и внед­ре­ние новых штам­мов» — рево­лю­ци­он­ный путь внед­ре­ния прин­ци­пи­аль­но новых про­дук­тов. Состав­ле­ны четы­ре струк­тур­ные схе­мы соот­вет­ствен­но для каж­до­го раз­де­ла: одна схе­ма име­ет в сво­ей осно­ве клас­си­фи­ка­цию пр. типам выпус­ка­е­мой про­дук­ции; вто­рая — по мето­дам и при­е­мам совер­шен­ство­ва­ния (либо раз­ра­бот­ки прин­ци­пи­аль­но ново­го) штам­ма. Обыч­ная линей­ная спис­ко­вая струк­ту­ра наи­бо­лее про­ста и понят­на спе­ци­а­ли­стам пред­при­я­тия, и имен­но ее они и исполь­зо­ва­ли. После обра­бот­ки полу­чен­ной инфор­ма­ции была сфор­му­ли­ро­ва­на так­же линей­ная струк­ту­ра, но не спис­ко­вая, а после­до­ва­тель­ная. Кри­те­рий клас­си­фи­ка­ции — вре­мя, т. е. хро­но­ло­ги­че­ская после­до­ва­тель­ность реа­ли­за­ции групп работ.

После постро­е­ния пер­вых ори­ен­ти­ро­воч­ных струк­тур­ных схем про­из­во­дит­ся рабо­та по разу­круп­не­нию. На дан­ном эта­пе важ­ное зна­че­ние име­ет мне­ние спе­ци­а­ли­стов пред­при­я­тия по кон­крет­ным про­бле­мам. При этом из пер­во­на­чаль­ной струк­тур­ной схе­мы выби­ра­ет­ся один эле­мент (блок), кото­рый разу­круп­ня­ет­ся по двум при­зна­кам. Пер­вый при­знак — струк­тур­но-содер­жа­тель­ный. Это зада­ча дез­агре­ги­ро­ва­ния инфор­ма­ции. Для каж­до­го бло­ка состав­ля­ют­ся меро­при­я­тия и рабо­ты, кото­рые выпол­ня­ют­ся в дан­ном бло­ке. Вто­рой при­знак — про­блем­ный. Здесь опре­де­ля­ет­ся набор меро­при­я­тий и работ про­блем­но­го харак­те­ра. По мере того как накап­ли­вал­ся боль­шой объ­ем инфор­ма­ции, про­блем­ный при­знак транс­фор­ми­ро­вал­ся в важ­ный мето­до­ло­ги­че­ский при­ем — раз­де­ле­ние струк­тур­ных схем на две груп­пы: струк­тур­ная схе­ма суще­ству­ю­ще­го пред­при­я­тия; струк­тур­ная схе­ма буду­ще­го предприятия.

Дина­ми­че­ское раз­де­ле­ние под­си­сте­мы во вре­ме­ни на насто­я­щее и буду­щее есте­ствен­ным обра­зом про­изо­шло в бло­ках «Раз­ви­тие соци­аль­ных отно­ше­ний», «Повы­ше­ние эко­но­ми­че­ской эффек­тив­но­сти дея­тель­но­сти пред­при­я­тия», «Охра­на окру­жа­ю­щей среды».

Рис. 8.1. Целе­вая ком­плекс­ная про­грам­ма раз­ви­тия БХЗ (фраг­мент)

Иная ситу­а­ция скла­ды­ва­ет­ся с бло­ка­ми «Удо­вле­тво­ре­ние потреб­но­стей народ­но­го хозяй­ства в про­дук­ции» и «Уско­ре­ние НТП на пред­при­я­тии». В пер­вом бло­ке скон­цен­три­ро­ва­ны теку­щие побле­мы пред­при­я­тия, во вто­ром — пер­спек­тив­ные про­бле­мы одно­го харак­те­ра — про­из­вод­ствен­но­го. В рам­ках при­ня­то­го под­хо­да един­ства и само­сто­я­тель­но­сти насто­я­ще­го и буду­ще­го реше­но было объ­еди­нить про­из­вод­ствен­ные про­бле­мы в одном бло­ке «Уско­ре­ние НТП».

В заклю­че­ние необ­хо­ди­мо отме­тить, что раз­ра­бот­ка управ­лен­че­ской тех­но­ло­гии — слож­ный про­цесс в силу неопре­де­лен­но­сти и мно­го­знач­но­сти. Мето­ди­ка состав­ле­ния и сопро­вож­де­ния целе­вой ком­плекс­ной про­грам­мы раз­ви­тия пред­при­я­тия — важ­ней­шая состав­ля­ю­щая управ­лен­че­ской тех­но­ло­гии. Раз­ра­бот­ка мето­ди­ки состав­ле­ния ЦКП — слож­ный иссле­до­ва­тель­ский про­цесс, кото­рый может быть эффек­тив­ным толь­ко при при­ме­не­нии вычис­ли­тель­ной техники.

• 9.    ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ — ОСНОВА

ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИМ ПРОГРЕССОМ (ОПЫТ НПО «КРИОГЕНМАШ»)

Прак­ти­ка раз­ра­бот­ки и при­ме­не­ния ком­плекс­ных про­грамм в НПО «Крио­ген­маш» пока­зы­ва­ет, что выде­ле­ние целе­вых про­грамм из ряда ком­плекс­ных про­грамм носит весь­ма услов­ный харак­тер, посколь­ку меж­ду ними каких-либо суще­ствен­ных раз­ли­чий нет. Любая ком­плекс­ная про­грам­ма раз­ра­ба­ты­ва­ет­ся и реа­ли­зу­ет­ся для дости­же­ния опре­де­лен­ной цели.

Ком­плекс­ная про­грам­ма вклю­ча­ет в себя ряд задач (под­це­лей), реше­ние кото­рых направ­ле­но на дости­же­ние цели про­грам­мы. При раз­ра­бот­ке и реа­ли­за­ции про­грам­мы эти зада­чи долж­ны ран­жи­ро­вать­ся по сте­пе­ни важ­но­сти, пото­му что резуль­та­ты реше­ния одной зада­чи могут слу­жить исход­ным момен­том для реше­ния дру­гой или одно­вре­мен­но несколь­ких задач. Это необ­хо­ди­мо делать пред­ва­ри­тель­но, опре­де­лив их свя­зи, зави­си­мо­сти как по вер­ти­ка­ли, так и по горизонтали.

Так, в НПО «Крио­ген­маш» раз­ра­ба­ты­ва­ют­ся и реа­ли­зу­ют­ся уже в тече­ние ряда лет ком­плекс­ные про­грам­мы по совер­шен­ство­ва­нию кон­струк­ций крио­ген­ной тех­ни­ки на осно­ве уни­фи­ка­ции, по изоб­ре­та­тель­ской и патент­но-лицен­зи­он­ной дея­тель­но­сти, по обес­пе­че­нию каче­ства про­дук­ции, по созда­нию систем авто­ма­ти­зи­ро­ван­но­го про­ек­ти­ро­ва­ния крио­ген­ной тех­ни­ки и тех­но­ло­ги­че­ской доку­мен­та­ции и т. д. Все пере­чис­лен­ные про­грам­мы, с одной сто­ро­ны, име­ют опре­де­лен­ную целе­вую направ­лен­ность по виду дея­тель­но­сти, а с дру­гой сто­ро­ны, они обес­пе­чи­ва­ют гене­раль­ную цель — дости­же­ние миро­во­го тех­ни­че­ско­го уров­ня вновь созда­ва­е­мых крио­ген­ных тех­ни­че­ских комплексов.

Раз­ра­бот­ка про­грам­мы — не само­цель. Более важ­ной зада­чей явля­ет­ся ее реа­ли­за­ция, т. е. управ­ле­ние про­цес­сом дости­же­ния цели про­грам­мы. В это вре­мя может воз­ни­кать необ­хо­ди­мость опе­ра­тив­но­го при­ня­тия управ­лен­че­ских реше­ний, вве­де­ния кор­рек­тив в программу.

При­ме­не­ние про­грамм­но-целе­вых мето­дов в науч­ной и про­из­вод­ствен­но-хозяй­ствен­ной дея­тель­но­сти НПО «Крио­ген­маш» поз­во­ля­ет систем­но под­хо­дить к раз­ра­бот­ке, про­ек­ти­ро­ва­нию и изго­тов­ле­нию новых видов крио­ген­но­го обо­ру­до­ва­ния и наря­ду с этим раз­ви­вать науч­ную, опыт­но-экс­пе­ри­мен­таль­ную и про­из­вод­ствен­ную базу.

• 9.1.    ОБЩАЯ ТЕОРИЯ СИСТЕМ — МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ ОСНОВА ИСУ НПО

Осно­вой про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния науч­но-тех­ни­че­ским про­грес­сом в крио­ген­ном маши­но­стро­е­нии ста­ла инте­гри­ро­ван­ная систе­ма управ­ле­ния (ИСУ НПО). ИСУ НПО по сво­им свой­ствам отно­сит­ся к боль­шим орга­ни­за­ци­он­но-эко­но­ми­че­ским системам.

Ком­плекс­ная про­грам­ма созда­ния ИСУ НПО «Крио­ген­маш» была раз­ра­бо­та­на в 1973 г. и в основ­ном выпол­не­на в 1980 г. Ниже изла­га­ют­ся глав­ные науч­ные про­бле­мы и про­ект­ные реше­ния, кото­рые реа­ли­зо­ва­ны в резуль­та­те выпол­не­ния целе­вой ком­плекс­ной про­грам­мы созда­ния ИСУ НПО, а так­же допол­ни­тель­ных целе­вых про­грамм совер­шен­ство­ва­ния состав­ных частей ИСУ.

Одной из важ­ней­ших про­блем систем­ных иссле­до­ва­ний явля­ет­ся ана­лиз слож­ных тех­ни­че­ских ком­плек­сов во вре­ме­ни. При их опи­са­нии в тео­рии боль­ших тех­ни­че­ских систем исполь­зу­ет­ся кон­цеп­ция жиз­нен­но­го цик­ла. При­ме­ни­тель­но к крио­ген­ным тех­ни­че­ским ком­плек­сам (КТК) раз­ли­ча­ют два гене­раль­ных пери­о­да жиз­нен­но­го цик­ла: пери­од раз­ви­тия КТК (иссле­до­ва­ние — про­ек­ти­ро­ва­ние — изго­тов­ле­ние) и пери­од целе­во­го функ­ци­о­ни­ро­ва­ния (экс­плу­а­та­ция — модер­ни­за­ция — демон­таж — ути­ли­за­ция). Для пред­при­я­тий крио­ген­но­го маши­но­стро­е­ния пери­од раз­ви­тия рас­смат­ри­ва­ет­ся как цикл созда­ния крио­ген­ных тех­ни­че­ских ком­плек­сов (ЦС КТК).

Высо­кие тем­пы про­из­вод­ства, совер­шен­ство­ва­ние мето­дов исполь­зо­ва­ния крио­ген­ной тех­ни­ки и тех­но­ло­гии в народ­ном хозяй­стве, высо­кие тре­бо­ва­ния к тех­ни­ко-эко­но­ми­че­ским пока­за­те­лям КТК ста­вят про­бле­мы раз­ра­бот­ки эффек­тив­ной систе­мы управ­ле­ния ЦС КТК, т. е. в дан­ном слу­чае цикл созда­ния высту­па­ет как объ­ект управ­ле­ния. При этом ЦС КТК явля­ет­ся так­же осно­вой для струк­тур­но­го постро­е­ния ком­плекс­ных про­грамм кон­крет­ных изде­лий крио­ген­ной техники.

Систем­ный ана­лиз постав­лен­ной про­бле­мы гово­рит о том, что для управ­ле­ния про­цес­са­ми созда­ния КТК необ­хо­ди­мо на осно­ве про­грамм­но-целе­во­го под­хо­да раз­ра­бо­тать и внед­рить систе­му управ­ле­ния цик­лом созда­ния изде­лий новой тех­ни­ки. Одной из раз­но­вид­но­стей такой систе­мы, полу­чив­шей раз­ви­тие в послед­нее деся­ти­ле­тие, явля­ет­ся инте­гри­ро­ван­ная систе­ма управ­ле­ния (ИСУ) ’. Глав­ной про­бле­мой при созда­нии ИСУ явля­ет­ся инте­гра­ция состав­ных эле­мен­тов и частей систе­мы, укреп­ле­ние функ­ци­о­наль­ных, струк­тур­ных и инфор­ма­ци­он­ных свя­зей меж­ду ними. При этом под инте­гра­ци­ей пони­ма­ет­ся объ­еди­не­ние функ­ций, струк­тур, инфор­ма­ции, поз­во­ля­ю­щее систе­ме управ­ле­ния при­об­ре­сти каче­ствен­но новые свой­ства, кото­ры­ми не обла­да­ют ее состав­ные части и эле­мен­ты. Постро­е­ние ИСУ как еди­ной целост­ной систе­мы тре­бу­ет ком­плекс­но­го исполь­зо­ва­ния дости­же­ний трех основ­ных направ­ле­ний систем­ных иссле­до­ва­ний: общей тео­рии систем (ОТС), систем­но­го под­хо­да и систем­но­го ана­ли­за, чет­кое раз­де­ле­ние кото­рых сде­ла­но Д. М. Гви­ши­а­ни ². Эти направ­ле­ния мож­но рас­смат­ри­вать как три раз­лич­ных уров­ня опи­са­ния систем. На рис. 9.1 схе­ма­ти­че­ски пред­став­ле­на мно­го­уров­не­вая связь мето­до­ло­гии постро­е­ния и про­ек­ти­ро­ва­ния ИСУ с систем­ны­ми иссле­до­ва­ни­я­ми, кото­рые фор­ми­ру­ют­ся под вли­я­ни­ем прак­ти­че­ских потреб­но­стей в резуль­та­те обоб­ще­ния тео­ре­ти­че­ско­го зна­ния обще­ствен­ных и есте­ствен­ных наук.

Нами была постав­ле­на зада­ча раз­ра­бот­ки мето­до­ло­ги­че­ских основ постро­е­ния и про­ек­ти­ро­ва­ния интегри­ро­ван­ной систе­мы управ­ле­ния в машиностроении.-

Рис. 9.1. Мето­до­ло­гия постро­е­ния и про­ек­ти­ро­ва­ния ИСУ

Общая схе­ма вза­и­мо­свя­зей направ­ле­ний систем­ных иссле­до­ва­ний при постро­е­нии ИСУ может быть пред­став­ле­на в виде сово­куп­но­сти трех парал­лель­но-после­до­ва­тель­ных этапов:

пер­вый этап — раз­ра­бот­ка поня­тий­но­го и кате­го­рий­но­го аппа­ра­та поня­тия «инте­гри­ро­ван­ная систе­ма управ­ле­ния», обос­но­ва­ние сово­куп­но­сти общих харак­те­ри­стик ИСУ;

вто­рой этап — раз­ра­бот­ка систем­ных меха­низ­мов и моде­лей, поз­во­ля­ю­щих обес­пе­чить постро­е­ние инте­гри­ро­ван­ной систе­мы с зара­нее задан­ны­ми характеристиками;

тре­тий этап — раз­ра­бот­ка мето­дов и средств, обес­пе­чи­ва­ю­щих моде­ли­ро­ва­ние вза­и­мо­свя­зей меж­ду основ­ны­ми харак­те­ри­сти­ка­ми ИСУ и про­ек­ти­ро­ва­ни­ем системы

Для слож­ных систем, явля­ю­щих­ся пред­ме­том рас­смот­ре­ния ОТС, к насто­я­ще­му вре­ме­ни еще не выра­бо­та­ны уста­но­вив­ший­ся поня­тий­ный аппа­рат, обос­но­ван­ная сово­куп­ность обще­си­стем­ных харак­те­ри­стик, вза­и­мо­свя­зи меж­ду харак­те­ри­сти­ка­ми и в долж­ной мере не опре­де­ле­ны мето­ды опи­са­ния, моде­ли­ро­ва­ния и про­ек­ти­ро­ва­ния слож­ных систем. Эти­ми обсто­я­тель­ства­ми обу­слов­ле­на необ­хо­ди­мость раз­ра­бот­ки поня­тий­но­го аппа­ра­та и обос­но­ва­ние обще­си­стем­ных харак­те­ри­стик. На пер­вом эта­пе, кро­ме того, была сфор­му­ли­ро­ва­на про­бле­ма обос­но­ва­ния вза­и­мо­свя­зан­ной сово­куп­но­сти пара­мет­ров, поз­во­ля­ю­щих осу­ще­ствить на одном язы­ке каче­ствен­ное и коли­че­ствен­ное опи­са­ние ИСУ, а так­же пред­ло­жить неко­то­рые мето­ды и моде­ли про­ек­ти­ро­ва­ния ИСУ в целом и ее состав­ных частей.

В объ­еди­не­нии про­ве­де­ны иссле­до­ва­ния по раз­ра­бот­ке базо­вых тер­ми­нов и моде­ли язы­ка опи­са­ния ИСУ как при­клад­ной систе­мы (вто­рой этап). При этом при­ме­ня­лась мето­ди­ка фор­ми­ро­ва­ния язы­ка для инфор­ма­ци­он­но-поис­ко­вых систем на осно­ве теза­у­ру­сов. В резуль­та­те ста­ти­сти­че­ско­го ана­ли­за тер­ми­нов теза­у­ру­са и рас­смот­ре­ния семан­ти­че­ской моде­ли язы­ка систе­мы сфор­ми­ро­ва­ны базо­вые поня­тия ИСУ (цикл жиз­ни КТК, ЦС КТК, систем­ность, инте­гра­ция, функции, груп­по­вая функ­ция, ком­плекс­ная функ­ция, клас­си­фи­ка­тор функ­ций управ­ле­ния, струк­ту­ра КТК, клас­си­фи­ка­тор КТК, систе­ма, ком­плекс­ная систе­ма; авто­ма­ти­зи­ро­ван­ная сйсте­ма и т. д.).-

¹ Пред­ло­жен­ная после­до­ва­тель­ность систем­ных дис­ци­плин: ОТС — систем­ный под­ход — систем­ный ана­лиз — не пол­но­стью уста­но­ви­лась, но боль­шин­ство иссле­до­ва­те­лей при­дер­жи­ва­ют­ся тако­го деле­ния и последовательности.

На осно­ве раз­ра­бо­тан­ных прин­ци­пов, мето­до­ло­гии и язы­ка опи­са­ния ИСУ, меха­низ­мов и моде­лей систем­но­го под­хо­да раз­ра­бо­тан ряд систем­ных про­ект­ных реше­ний ИСУ, в том чис­ле клас­си­фи­ка­тор функ­ций управ­ле­ния, функ­ци­о­наль­но-мат­рич­ная орга­ни­за­ци­он­ная струк­ту­ра управ­ле­ния, струк­ту­ра инфор­ма­ци­он­но­го фон­да, систе­ма сквоз­но­го пла­ни­ро­ва­ния, систе­ма тех­ни­ко-эко­но­ми­че­ско­го ана­ли­за КТК и т. д.

Тре­тий этап систем­ных иссле­до­ва­ний — систем­ный ана­лиз нашел мно­го­сто­рон­нее при­ме­не­ние как при раз­ра­бот­ке обще­си­стем­ных про­ект­ных реше­ний ИСУ, так и ее состав­ных частей и эле­мен­тов, осо­бен­но автоматизированных.

• 9.2.    СИСТЕМА МОДЕЛЕЙ, ИСПОЛЬЗУЕМАЯ В ИСУ НПО

При про­ек­ти­ро­ва­нии ИСУ основ­ны­ми направ­ле­ни­я­ми систем­но­го ана­ли­за явля­лись: раз­ра­бот­ка обще­си­стем­ных и эко­но­ми­ко-мате­ма­ти­че­ских моде­лей, раз­ра­бот­ка целе­вых функ­ций и кри­те­ри­ев оптй­маль­но­сти, постро­е­ние орга­ни­за­ци­он­но-функ­ци­о­наль­ных .моде­лей и т. д. Глав­ное назна­че­ние орга­ни­за­ци­он­но-функ­ци­о­наль­ных моде­лей — обес­пе­че­ние орга­ни­за­ци­он­но­го и функ­ци­о­наль­но­го един­ства ком­плекс­ных систем с авто­ма­ти­зи­ро­ван­ны­ми. Основ­ны­ми моде­ля­ми это­го типа явля­ют­ся: клас­си­фи­ка­тор функ­ций управ­ле­ния, клас­си­фи­ка­тор крио­ген­ной тех­ни­ки, струк­тур­ная схе­ма изде­лий и т. д. Для при­ме­ра рас­смот­рим неко­то­рые из пере­чис­лен­ных моделей.

Пер­во­сте­пен­ное зна­че­ние для созда­ния систем управ­ле­ния име­ет науч­но обос­но­ван­ная клас­си­фи­ка­ция функ­ций управ­ле­ния. Суще­ству­ют раз­лич­ные под­хо­ды к клас­си­фи­ка­ции функ­ций управ­ле­ния. Систем­но-функ­ци­о­наль­ный ана­лиз ста­дий, эта­пов и видов работ в рам­ках цик­ла созда­ния изде­лий поз­во­лил опре­де­лить кон­крет­ные обла­сти дея­тель­но­сти объ­еди­не­ния: тех­ни­ко-эко­но­ми­че­ское обес­пе­че­ние цик­ла, науч­но-тех­ни­че­ское раз­ви­тие и тех­ни­че­ская под­го­тов­ка про­из­вод­ства, опе­ра­тив­ное управ­ле­ние основ­ным и экс­пе­ри­мен­таль­ным про­из­вод­ством, обес­пе­че­ние каче­ства продукции,

тру­до­вые ресур­сы и соци­аль­ное раз­ви­тие, финан­со­вые ресур­сы и бух­гал­тер­ский учет, мате­ри­аль­но-тех­ни­че­ское обес­пе­че­ние и сбыт, энер­го­ме­ха­ни­че­ское и транс­порт­ное обес­пе­че­ние про­из­вод­ства, рекон­струк­ция и капи­таль­ное стро­и­тель­ство. Пере­чис­лен­ные обла­сти дея­тель­но­сти поз­во­ля­ют опре­де­лить такой тип функ­ций, кото­рый харак­те­ри­зу­ет вид тру­да. Назо­вем его тип I. Изве­стен и дру­гой тип функ­ций управ­ле­ния: пла­ни­ро­ва­ние, орга­ни­за­ция (коор­ди­на­ция), кон­троль, учет, ана­лиз. Это тип II. Если теперь рас­смат­ри­вать функ­ции управ­ле­ния типа II как фазы, харак­тер­ные для каж­дой функ­ции типа I, то послед­ние мож­но рас чле­нить на эти фазы и таким обра­зом полу­чить ряд функ­ций ниж­не­го уров­ня. Пред­ло­жен­ный под­ход к клас­си­фи­ка­ции функ­ций управ­ле­ния поз­во­ля­ет раз­ра­бо­тать пол­но­цен­ный клас­си­фи­ка­тор, кото­рый может быть про­дук­тив­но исполь­зо­ван при созда­нии инте­гри­ро­ван­ной систе­мы управ­ле­ния маши­но­стро­и­тель­ным объединением.

Намно­го слож­ней ока­за­лась про­бле­ма про­ек­ти­ро­ва­ния моде­ли орга­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ры управ­ле­ния. В соот­вет­ствии с целью и зада­ча­ми, постав­лен­ны­ми перед таки­ми маши­но­стро­и­тель­ны­ми объ­еди­не­ни­я­ми, как наше, послед­ние несут ответ­ствен­ность за уро­вень и эффек­тив­ность науч­ных иссле­до­ва­ний и тех­ни­че­ских раз­ра­бо­ток, за свое­вре­мен­ное осво­е­ние и выпуск новой тех­ни­ки, за науч­но-тех­ни­че­ское про­гно­зи­ро­ва­ние раз­ви­тия соот­вет­ству­ю­щей отрас­ли тех­ни­ки и маши­но­стро­е­ния. В этой свя­зи необ­хо­ди­мо спро­ек­ти­ро­вать такую модель орга­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ры управ­ле­ния, кото­рая наи­луч­шим обра­зом обес­пе­чи­ла бы вза­и­мо­дей­ствие и эффек­тив­ность науч­ных, кон­струк­тор­ских, тех­но­ло­ги­че­ских, про­из­вод­ствен­ных и функ­ци­о­наль­ных под­раз­де­ле­ний объ­еди­не­ния. Опти­маль­ное реше­ние этой про­бле­мы ока­за­лось воз­мож­ным бла­го­да­ря исполь­зо­ва­нии! двух под­хо­дов к постро­е­нию орга­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ры: линей­но-функ­ци­о­наль­но­го и про­грамм­но-целе­во­го. На осно­ве линей­но-функ­ци­о­наль­но­го под­хо­да была раз­ра­бо­та­на линей­но-функ­ци­о­наль­ная модель орга­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ры управ­ле­ния, в соот­вет­ствии с кото­рой опре­де­ля­ют­ся под­раз­де­ле­ния и ответ­ствен­ные руко­во­ди­те­ли, обла­да­ю­щие пол­но­той адми­ни­стра­тив­ных прав и ответ­ствен­но­сти за дея­тель­ность под чинен­ных им под­раз­де­ле­ний. В соот­вет­ствии с про­грамм­но-целе­вым под­хо­дом линейно-функциональная

модель орга­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ры управ­ле­ния допол­ня­ет­ся и пре­об­ра­зу­ет­ся в функ­ци­о­наль­но-мат­рич­ную. Основ­ное содер­жа­ние этой моде­ли состо­ит в том, что наря­ду с руко­во­ди­те­ля­ми в линей­но-функ­ци­о­наль­ной струк­ту­ре несу­щи­ми ответ­ствен­ность за пла­ни­ро­ва­ние, финан­си­ро­ва­ние, снаб­же­ние и т. д. (вер­ти­каль­ная инте­гра­ция) вво­дят­ся руко­во­ди­те­ли (началь­ни­ки отде­ле­ний, веду­щие кон­струк­то­ры про­ек­тов), наде­лен­ные пра­ва­ми и обя­зан­но­стя­ми обес­пе­чи­вать меж­функ­ци­о­наль­ную коор­ди­на­цию, кон­троль и регу­ли­ро­ва­ние работ по отдель­ным круп­ным темам и про­ек­там на всех ста­ди­ях и эта­пах цик­ла созда­ния изде­лий новой тех­ни­ки (гори­зон­таль­ная инте­гра­ция). Прин­ци­пи­аль­ная схе­ма функ­ци­о­наль­но-мат­рич­ной орга­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ры управ­ле­ния маши­но­стро­и­тель­ным объ­еди­не­ни­ем пред­став­ле­на на рис. 9.2.

Систем­ное реше­ние про­бле­мы авто­ма­ти­зи­ро­ван­но­го про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния ЦС КТК, вклю­чая ста­дии и эта­пы иссле­до­ва­ния, про­ек­ти­ро­ва­ния, пла­ни­ро­ва­ния, изго­тов­ле­ния и испы­та­ния, может быть обес­пе­че­но на осно­ве раз­ра­бот­ки моде­лей ЦС КТК. Мно­го­лет­ний опыт убеж­да­ет в том, что вслед­ствие слож­но­сти, иерар­хич­но­сти свя­зей целе­со­об­раз­но раз­ра­ба­ты­вать систе­му вза­и­мо­свя­зан­ных, иерар­хи­че­ских моде­лей опи­са­ния ЦС КТК, струк­ту­ра кото­рой пока­за­на на рис. 9.3.

Для верх­не­го иерар­хи­че­ско­го уров­ня созда­на еди­ная модель про­грамм­но-целе­во­го пла­ни­ро­ва­ния и управ­ле­ния ЦС КТК, в кото­рой учте­ны все ста­дии, эта­пы ЦС и отдель­ные виды работ. Еди­ная модель раз­ра­бо­та­на на осно­ве син­те­за сете­во­го гра­фи­ка ком­плекс­ной про­грам­мы созда­ния изде­лия и эко­но­ми­ко­ма­те­ма­ти­че­ской моде­ли опти­маль­но­го рас­пре­де­ле­ния про­из­вод­ствен­ной про­грам­мы по кален­дар­ным пери­о­дам. Еди­ная модель поз­во­ля­ет осу­ществ­лять вре­мен­ную увяз­ку моде­лей сле­ду­ю­щих иерар­хи­че­ских уровней.

Моде­ли ниж­них иерар­хи­че­ских уров­ней пред­на­зна­че­ны для уче­та тру­до­вых, финан­со­вых, мате­ри­аль­ных ресур­сов, а так­же тех­ни­ко-эко­но­ми­че­ско­го ана­ли­за КТК. Опыт пока­зал, что на сле­ду­ю­щем иерар­хи­че­ском уровне целе­со­об­раз­но иметь два мно­же­ства моде­лей ЦС КТК. Пер­вое пред­на­зна­че­но для моде­ли­ро­ва­ния про­цес­сов про­ек­ти­ро­ва­ния и экс­пе­ри­мен­таль­ной довод­ки КТК на стен­дах. Ко вто­ро­му отно­сят­ся моде­ли, обес­пе­чи­ва­ю­щие опти­маль­ное функ­ци­о­ни­ро­ва­ние про-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

«1 Груп­па миде­лей нин­струн-тирс­ний пио­ги­тод­ни производства

Груп­па апре­лей тех­ни­ло­ги-пре­ний лид-гити­дни лроипВодстВа

Груп­па МОдЕ­Лей испы­та­ний и доВидни Л уро­вень Глас­сы миде­лей тех­но­лиг инее кий под­го-тод­ни производства Рис. 9.3. Струк­ту­ра моде­лей цик­ла созда­ния КТК

---

извод­ствен­ной систе­мы, а так­же моде­ли для управ­ле­ния про­цес­са­ми изго­тов­ле­ния КТК. Основ­ной моде­лью вто­ро­го мно­же­ства явля­ет­ся модель опти­маль­но­го запус­ка и изго­тов­ле­ния изде­лий. Она преду­смат­ри­ва­ет мини­ми­за­цию коле­ба­ний загруз­ки основ­ных групп обо­ру­до­ва­ния, рабо­чих дефи­цит­ных про­фес­сий, учи­ты­ва­ет после­до­ва­тель­ность раз­ра­бот­ки КТК и сро­ки мон­та­жа у заказ­чи­ка, учи­ты­ва­ет все име­ю­щи­е­ся тру­до­вые, мате­ри­аль­ные и финан­со­вые ресур­сы, а так­же ряд пока­за­те­лей, обу­слов­ли­ва­ю­щих заин­те­ре­со­ван­ность кол­лек­ти­ва пред­при­я­тия в выпол­не­нии зада­ний. Вто­рое мно­же­ство моде­лей явля­ет­ся мето­до­ло­ги­че­ской осно­вой АСУП ¹.

Систе­мы авто­ма­ти­зи­ро­ван­но­го про­ек­ти­ро­ва­ния (САПР) созда­ют­ся на осно­ве пер­во­го мно­же­ства моде­лей, тре­бу­ю­ще­го при­ме­не­ния систем­но­го под­хо­да. Сущ­ность систем­но­го под­хо­да в дан­ном слу­чае состо­ит в систе­ма­ти­за­ции и уни­фи­ка­ции, груп­пи­ро­ва­нии КТК и их эле­мен­тов, струк­ту­ри­ро­ва­нии про­цес­са про­ек­ти­ро­ва­ния на ряд вза­и­мо­свя­зан­ных задач и объ­еди­не­нии их внут­ри каж­дой ста­дии ЦС КТК, моде­ли­ро­ва­нии задач, фор­ми­ро­ва­нии инфор­ма­ци­он­ной базы.

Мно­го­лет­ний опыт раз­ра­бот­ки систем авто­ма­ти­зи­ро­ван­но­го про­ек­ти­ро­ва­ния КТК опре­де­лил целый ряд мето­до­ло­ги­че­ских основ син­те­за САПР. На каж­дой ста­дии цик­ла иссле­до­ва­ние и про­ек­ти­ро­ва­ние КТК осу­ществ­ля­ют­ся по сле­ду­ю­щей схе­ме. На верх­нем уровне выпол­ня­ет­ся ана­лиз прин­ци­пи­аль­ных схем­ных реше­ний КТК, опре­де­ля­ют­ся исход­ные дан­ные и огра­ни­че­ния для исполь­зо­ва­ния их в моде­лях ниж­них иерар­хи­че­ских уров­ней. На ниж­них уров­нях осу­ществ­ля­ет­ся ана­лиз тех­ни­ко-эко­но­ми­че­ских пока­за­те­лей состав­ных частей: агре­га­тов, машин и аппа­ра­тов КТК. На всех уров­нях, как пра­ви­ло, реша­ют­ся две зада­чи: струк­тур­ная опти­ми­за­ция — по выбо­ру опти­маль­ной схе­мы и струк­ту­ры и пара­мет­ри­че­ская опти­ми­за­ция — по выбо­ру харак­те­ри­стик изде­лия. На каж­дом иерар­хи­че­ском уровне про­во­дит­ся опре­де­ле­ние тех­ни­ко-эко­но­ми­че­ских пока­за­те­лей КТК и их элементов.

Каж­до­му виду иссле­до­ва­ния в зави­си­мо­сти от сте­пе­ни дета­ли­за­ции и огра­ни­че­ния на затра­ты соот­ветову­ют опре­де­лен­ные клас­сы моде­лей, реа­ли­зу­ю­щие иссле­до­ва­ние задан­ных харак­те­ри­стик КТК- Клас­сы моде­лей каж­до­го вида иссле­до­ва­ний, кри­те­рии опти­маль­но­сти состав­ля­ют осно­ву систе­мы тех­ни­ко-эко­но­ми­че­ско­го ана­ли­за при про­ек­ти­ро­ва­нии КТК. На пер­вом уровне ана­ли­за КТК реко­мен­ду­ет­ся сле­ду­ю­щая сово­куп­ность кри­те­ри­ев опти­маль­но­сти: кри­те­рии надеж­но­сти, тер­мо­ди­на­ми­че­ские, эко­но­ми­че­ские и др. Сле­ду­ю­щий уро­вень объ­еди­ня­ет сово­куп­ность мето­дов оцен­ки тех­ни­ко-эко­но­ми­че­ских пока­за­те­лей состав­ных частей КТК.

Сово­куп­ность моде­лей и кри­те­ри­ев для оцен­ки энер­ге­ти­че­ских пока­за­те­лей и экс­плу­а­та­ци­он­ных харак­те­ри­стик КТК обра­зу­ет мно­го­уров­не­вую систе­му иссле­до­ва­ния КТК и про­цес­сов, про­те­ка­ю­щих в них на ста­ди­ях про­ек­ти­ро­ва­ния и доводки.

Изло­жен­ные прин­ци­пы фор­ми­ро­ва­ния мно­го­уров­не­вой систе­мы авто­ма­ти­зи­ро­ван­но­го про­ек­ти­ро­ва­ния крио­ген­ной тех­ни­ки явля­ют­ся состав­ной частью мето­до­ло­ги­че­ских основ постро­е­ния ИАСУ, состав кото­рой пред­став­лен на рис. 9.4.

Для обес­пе­че­ния функ­ци­о­ни­ро­ва­ния систем управ­ле­ния ком­плекс­ны­ми целе­вы­ми про­грам­ма­ми необ­хо­ди­мо уде­лять боль­шое вни­ма­ние созда­нию инфор­ма­ци­он­но­го обес­пе­че­ния. При фор­ми­ро­ва­нии инфор­ма­ци­он­ных фон­дов таких систем осо­бое вни­ма­ние обра­ща­ет­ся на доку­мен­то­обо­рот — доку­мен­ти­ро­ва­ние опре­де­лен­ным обра­зом кон­струк­тор­ских, тех­но­ло­ги­че­ских, пла­но­во­эко­но­ми­че­ских, нор­ма­тив­ных, бух­гал­тер­ско-финан­со­вых, учет­но-ста­ти­сти­че­ских, спра­воч­ных и дру­гих све­де­ний. При этом важ­ную роль игра­ют клас­си­фи­ка­то­ры, ко-дифи ато­ры, теза­у­ру­сы и дескрип­тор­ные словари.

В НПО «Крио­ген­маш» при раз­ра­бот­ке инте­гри­ро­ван­ной систе­мы управ­ле­ния и ее состав­ных частей (КС УЭП, КС УКП, КС НТР, ИАСУ) про­бле­ма их инфор­ма цион­но­го обес­пе­че­ния реша­лась сле­ду­ю­щим образом.

Весь фонд доку­мен­тов раз­бит на две груп­пы: услов­но актив­ный и уста­рев­ший инфор­ма­ци­он­ный фонд (ИФ). Вывод уста­рев­ше­го ИФ из обо­ро­та и после­ду­ю­щее его уни­что­же­ние про­во­дят­ся систе­ма­ти­че­ски по реше­нию спе­ци­аль­ных экс­пе­ри­мен­таль­ных комис­сий. Услов­но актив­ный (посто­ян­ный) ИФ попол­ня­ет­ся новы­ми доку­мен­та­ми и дан­ны­ми в соот­вет­ствии с дей­ству­ю­щей мно­го­уров­не­вой систе­мой инфор­ма­ци­он­но­го фон­да объ­еди­не­ния (СИФО).

Рис. 9.4. Инте­гри­ро­ван­ная авто­ма­ти­зи­ро­ван­ная систе­ма управ­ле­ния НПО «Крио­ген­маш»

Отли­чи­тель­ной осо­бен­но­стью СИФО явля­ет­ся обес­пе­че­ние работ­ни­ков всех уров­ней и зве­ньев объ­еди­не­ния акту­аль­ной инфор­ма­ци­ей при выпол­не­нии про­грамм созда­ния КТК на всех ста­ди­ях и эта­пах цик­ла, начи­ная от про­ве­де­ния НИР, фор­ми­ро­ва­ния ТЗ и завер­шая изго­тов­ле­ни­ем и постав­кой изде­лия заказчику.

На пер­вом уровне осу­ществ­ле­но общее опи­са­ние фон­да доку­мен­тов, необ­хо­ди­мых для управ­ле­ния науч­ной и про­из­вод­ствен­ной дея­тель­но­стью объ­еди­не­ния, а так­же средств спра­воч­но-поис­ко­во­го аппа­ра­та для ИСУ в целом. На вто­ром уровне осу­ществ­ля­ют­ся клас­си­фи­ка­ция и фор­ми­ро­ва­ние доку­мен­тов и постро­е­ние спра­воч­но-поис­ко­во­го аппа­ра­та в соот­вет­ствии с тре­бо­ва­ни­я­ми ком­плекс­ных систем управ­ле­ния. Тре­тий уро­вень опи­са­ния отоб­ра­жа­ет функ­ци­о­наль­ное и струк­тур­ное постро­е­ние инфор­ма­ци­он­но­го фон­да, обес­пе­чи­ва­ю­ще­го реше­ние кон­крет­ных задач раз­лич­ных под­си­стем, осо­бен­но в авто­ма­ти­зи­ро­ван­ном режи­ме их реализации.

Осо­бен­но важ­ная роль при­над­ле­жит инфор­ма­ци­он­но­му фон­ду ИАСУ, кото­рый под­раз­де­ля­ет­ся на: доку­мен­ты и дан­ные на тра­ди­ци­он­ных носи­те­лях; доку­мен­ты и дан­ные на машин­ных носи­те­лях с линей­ной организацией;

доку­мен­ты и дан­ные, обра­зу­ю­щие локаль­ные базы данных;

доку­мен­ты и дан­ные, состав­ля­ю­щие часть инте­гри­ро­ван­ной базы дан­ных ИАСУ.

Важ­ной систе­мо­об­ра­зу­ю­щей осно­вой фор­ми­ро­ва­ния инфор­ма­ци­он­но­го фон­да ста­ла инфор­ма­ци­он­ная модель ИАСУ, пред­став­ля­ю­щая собой сово­куп­ность мето­дов и алго­рит­мов, опи­сы­ва­ю­щих пред­мет­ную область систе­мы. Она поз­во­ля­ет полу­чить все харак­те­ри­сти­ки, необ­хо­ди­мые для про­ек­ти­ро­ва­ния физи­че­ской и логи­че­ской орга­ни­за­ции базы дан­ных ИАСУ. В инфор­ма­ци­он­ной моде­ли ИАСУ опре­де­ля­ю­щую роль игра­ет инте­гри­ро­ван­ный банк дан­ных, кото­рый поз­во­ля­ет решать мно­гие зада­чи на осно­ве исполь­зо­ва­ния еди­ной инфор­ма­ции и тем самым увя­зать во вре­ме­ни все ста­дии и эта­пы работ. Кро­ме того, неза­ви­си­мость инфор­ма­ции от про­це­ду­ры обра­бот­ки и раз­де­ле­ние систем­ной, про­ект­ной, нор­ма­тив­но-спра­воч­ной инфор­ма­ции дают воз­мож­ность рас­про­стра­нить ранее раз­ра­бо­тан­ные про­грам­мы на про­ек­ти­ро­ва­ние новых изделий.

Экс­плу­а­та­ция СИФО в соста­ве ИСУ НПО спо­собство­ва­ла уско­ре­нию и повы­ше­нию уров­ня управ­лен­че­ских реше­ний, улуч­ше­нию сба­лан­си­ро­ван­но­сти раз­лич­ных про­грамм и видов пла­нов, сокра­ще­нию дли­тель­но­сти созда­ния изде­лий новой техники.

В две­на­дца­той пяти­лет­ке перед НПО «Крио­ген­маш» сто­ят боль­шие зада­чи по уве­ли­че­нию объ­е­мов про­из­вод­ства (142%) без уве­ли­че­ния тру­до­вых и мате­ри­аль­ных ресур­сов. Поэто­му кол­лек­тив объ­еди­не­ния при­да­ет боль­шое зна­че­ние раз­ра­бот­ке и реа­ли­за­ции целой систе­мы ком­плекс­ных про­грамм. Так, напри­мер, в рам­ках этой систе­мы раз­ра­бо­та­на и реа­ли­зу­ет­ся ком­плекс­ная про­грам­ма на пяти­лет­ку по сни­же­нию мате­ри­а­ло­ем­ко­сти и тру­до­ем­ко­сти выпус­ка­е­мо­го обо­ру­до­ва­ния, в кото­рой преду­смот­ре­ны раз­де­лы: поиск про­грес­сив­ных схем­ных реше­ний крио­ген­ных уста­но­вок и систем; созда­ние и внед­ре­ние новых кон­струк­тив­ных реше­ний аппа­ра­тов, машин и дру­гих эле­мен­тов обо­ру­до­ва­ния; исполь­зо­ва­ние высо­ко­проч­ных и менее дефи­цит­ных мате­ри­а­лов; раз­ра­бот­ка мало­от­ход­ных тех­но­ло­ги­че­ских про­цес­сов и систе­мы нор­ми­ро­ва­ния рас­хо­да мате­ри­а­лов; орга­ни­за­ция раци­о­наль­но­го рас­кроя мате­ри­а­лов и эко­но­мия мате­ри­а­лов на рабо­чих местах.

Для обес­пе­че­ния высо­ко­го тех­ни­че­ско­го уров­ня и каче­ства крио­ген­ной тех­ни­ки в усло­ви­ях пол­но­го хозяй­ствен­но­го рас­че­та и само­фи­нан­си­ро­ва­ния под­раз­де­ле­ни­я­ми и служ­ба­ми объ­еди­не­ния раз­ра­бо­та­на на две­на­дца­тую пяти­лет­ку ком­плекс­ная про­грам­ма «Тех­ни­че­ский про­гресс-90», в состав кото­рой вклю­че­ны под­про­грам­мы: «Нау­ка-90», «Кон­струк­ция-90», «Каче-ство-90», «Мате­ри­а­ло­ем­кость-90», «Интен­си­фи­ка­ция-90» и «АСУ-90». Реа­ли­за­ция этих про­грамм поз­во­ля­ет объ­еди­не­нию успеш­но выпол­нить госу­дар­ствен­ные зада­ния на две­на­дца­тую пяти­лет­ку по тех­ни­ко-эко­но­ми­че­ским пока­за­те­лям и номенклатуре.

• 10.    ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОЙ МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ НПО (ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ АСПЕКТ)

  • 10.1.    НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ КОМПЛЕКСЫ

Созда­вать высо­ко­эф­фек­тив­ную тех­ни­ку, не усту­па­ю­щую луч­шим зару­беж­ным образ­цам или пре­вос­хо­дя­щую их, мож­но толь­ко тогда, когда нау­ка при­нимает непо­сред­ствен­ное уча­стие во всех эта­пах созда­ния изде­лия и несет ответ­ствен­ность за каж­дый этап, вплоть до сда­чи изде­лия заказ­чи­ку. Необ­хо­дим ком­плекс­ный под­ход к про­цес­су созда­ния новой тех­ни­ки, в кото­ром участ­ву­ют науч­ные работ­ни­ки, кон­струк­то­ры, тех­но­ло­ги, про­из­вод­ствен­ни­ки. И все долж­ны быть свя­за­ны еди­ны­ми сквоз­ны­ми пла­на­ми-гра­фи­ка­ми с парал­лель­ным и после­до­ва­тель­но-парал­лель­ным про­хож­де­ни­ем эта­пов. Все зве­нья долж­ны иметь обрат­ные свя­зи. Не ладит­ся что-то у кон­струк­то­ров — тут же под­клю­ча­ют­ся уче­ные, вме­сте ищут выход. Нашли тех­но­ло­ги новей­ший про­цесс обра­бот­ки дета­ли — вме­сте с кон­струк­то­ра­ми дума­ют, как его использовать.

Фор­мой такой орга­ни­за­ции дела в Ленин­град­ском НПО «Элек­трон­маш» ста­ли науч­но-про­из­вод­ствен­ные ком­плек­сы (НПК). В них вошли уче­ные, спе­ци­а­ли­сты и про­из­вод­ствен­ни­ки, объ­еди­нен­ные еди­ной целью и отве­ча­ю­щие не толь­ко за раз­ра­бот­ку новых изде­лий, но и в целом за конеч­ный резуль­тат, т. е. за запуск это­го изде­лия в серий­ное производство.

Так, на один из науч­но-про­из­вод­ствен­ных ком­плек­сов была воз­ло­же­на обя­зан­ность раз­ра­бот­ки новых систем чис­ло­во­го про­грамм­но­го управ­ле­ния (СЧПУ), орга­ни­за­ции их про­из­вод­ства, поста­вок стан­ко­стро­и­те­лям, кон­тро­ля за пра­виль­но­стью их экс­плу­а­та­ции и даже обес­пе­че­ния запас­ны­ми частя­ми. НПК высту­пал в каче­стве орга­ни­зу­ю­ще­го зве­на, основ­ным инстру­мен­том управ­ле­ния кото­ро­го явля­ет­ся целе­вая ком­плекс­ная про­грам­ма (ЦКП). В фор­ми­ро­ва­нии ЦКП «СЧПУ» участ­во­ва­ли все объ­еди­не­ния отрас­ли, реша­ю­щие про­бле­мы, свя­зан­ные с созда­ни­ем совре­мен­ных СЧПУ, в том чис­ле и с сер­вис­ным обслу­жи­ва­ни­ем этой техники.

Про­из­вод­ствен­ни­ки в цехах пер­вы­ми почув­ство­ва­ли резуль­та­ты рабо­ты НПК. Сов­мест­ная ответ­ствен­ность за общее дело поз­во­ли­ла пол­но­стью снять про­бле­му удо­вле­тво­ре­ния спро­са на этот вид про­дук­ции. Постав­ки по дого­во­рам уже на тре­тий месяц после созда­ния НПК ста­ли выпол­нять­ся на все 100%, хотя в минув­шей пяти­лет­ке имен­но этот пока­за­тель был кам­нем пре­ткно­ве­ния для пред­при­я­тия. Коли­че­ство жалоб от потре­би­те­лей на каче­ство СЧПУ рез­ко снизилось.

В 1987 г. сня­то 11 уста­рев­ших устройств ЧПУ, завер­ше­на корен­ная модер­ни­за­ция трех основ­ных серийных устройств с одно­вре­мен­ным осво­е­ни­ем в про­из­вод­стве и выво­дом их на выс­шую кате­го­рию каче­ства. В апре­ле 1987 г. закон­чи­лась раз­ра­бот­ка и нача­лось осво­е­ние ком­плекс­ной систе­мы чис­ло­во­го про­грамм­но­го управ­ле­ния слож­ны­ми обра­ба­ты­ва­ю­щи­ми цен­тра­ми и гиб­ки­ми про­из­вод­ствен­ны­ми моду­ля­ми, соот­вет­ству­ю­щи­ми луч­шим миро­вым образцам.

Вто­рой науч­но-про­из­вод­ствен­ный ком­плекс был ори­ен­ти­ро­ван на рабо­ты по созда­нию слож­ных высо­ко­ком­плекс­ных систем: АСУТП, САПР, а так­же аппа­ра­тур­но-про­грамм­ное обес­пе­че­ние гиб­ких про­из­вод­ствен­ных систем. Дру­гим направ­ле­ни­ем рабо­ты это­го ком­плек­са ста­ло созда­ние АСУП. Этим и ранее зани­ма­лись работ­ни­ки одно­го из быв­ших объ­еди­не­ний, вошед­ше­го в НПО «Элек­трон­маш». Но в пери­од пере­строй­ки при­шлось все­рьез заду­мать­ся над изме­не­ни­ем под­хо­да к пони­ма­нию струк­ту­ры АСУП, ее эффек­тив­но­сти. Так, ста­ло совер­шен­но ясно, что раз­ра­ба­ты­вать и внед­рять АСУП на не под­го­тов­лен­ных к систем­ной рабо­те пред­при­я­ти­ях нель­зя. Поэто­му воз­ник­ла необ­хо­ди­мость созда­ния в НПК под­раз­де­ле­ния, раз­ра­ба­ты­ва­ю­ще­го тех­но­ло­гию управления.

Опре­де­лен­ный инте­рес пред­став­ля­ет НПК, раз­ра­ба­ты­ва­ю­щий и про­из­во­дя­щий инте­граль­ные схе­мы. Исполь­зуя совре­мен­ные под­хо­ды, в том чис­ле гиб­кие кон­струк­тив­ные и тех­но­ло­ги­че­ские под­хо­ды на уровне эле­мент­ной базы, мож­но полу­чить тех­ни­че­ские реше­ния, даю­щие замет­ный эффект в слож­ней­ших систе­мах. И в этой обла­сти была раз­ра­бо­та­на ЦПК. В этой про­грам­ме преду­смат­ри­ва­лись рабо­ты по мно­го­чис­лен­ным мик­ро­элек­трон­ным дат­чи­кам и при­бо­рам. Зада­чи НПК — созда­ние новей­ших мик­ро­элек­трон­ных изде­лий в про­цес­се сов­мест­ной дея­тель­но­сти мно­гих инсти­ту­тов и КБ при­бо­ро­стро­е­ния при помо­щи орга­ни­зу­е­мо­го цен­тра авто­ма­ти­зи­ро­ван­но­го проектирования.

НПО, состо­я­щее из несколь­ких НПК, ста­ло про­из­вод­ствен­ным орга­низ­мом с еди­ны­ми пар­тий­ной, проф­со­юз­ной и ком­со­моль­ской орга­ни­за­ци­я­ми, с цен­тра­ли­зо­ван­ны­ми служ­ба­ми управ­ле­ния и обес­пе­че­ния. Но это толь­ко нача­ло. Уско­ре­ние созда­ния новой тех­ни­ки, повы­ше­ние ее тех­ни­че­ско­го уров­ня свя­за­ны с даль­ней­шей углуб­лен­ной рабо­той по совер­шен­ство­ва­нию рабо­ты науч­но-про­из­вод­ствен­но­го объ­еди­не­ния. Прав­да, насто­ра­жи­ва­ет тот факт, что в стране НПО пока не полу­чи­ли широ­ко­го рас­про­стра­не­ния. Про­ис­хо­дит это пото­му, что нынеш­нее поло­же­ние устра­и­ва­ет как инсти­ту­ты, так и пред­при­я­тия. Пер­вым лег­че жить, не отве­чая за уро­вень серий­ной тех­ни­ки, а вто­рым, в свою оче­редь, лег­че года­ми гнать уста­рев­шую про­дук­цию. И те, и дру­гие не несут долж­ной эко­но­ми­че­ской ответ­ствен­но­сти за отси­жи­ва­ние на обо­чине тех­ни­че­ско­го прогресса.

По всей веро­ят­но­сти, в подоб­ной обста­нов­ке и созре­ва­ют застой­ные явле­ния. Надо пере­стра­и­вать­ся. Но, пони­мая это, не все руко­во­ди­те­ли могут чет­ко отве­тить на вопрос: как?

Это харак­тер­но во мно­гом и для НПО «Элек­трон­маш». Авто­ма­ти­за­ция про­из­вод­ства, напри­мер, с помо­щью сво­ей тех­ни­ки и про­грамм­но­го обес­пе­че­ния будет осу­ществ­лять­ся тем успеш­нее, чем шире осу­ще­ствит­ся охват СЧПУ соб­ствен­ных рабо­чих мест. Этим руко­вод­ство­ва­лись в НПО «Элек­трон­маш», созда­вая науч­но-про­из­вод­ствен­ный ком­плекс, в зада­чи кото­ро­го вошли раз­ра­бот­ка и про­из­вод­ство обо­ру­до­ва­ния для соб­ствен­но­го пере­осна­ще­ния. Оно будет бази­ро­вать­ся на элек­трон­ных систе­мах и про­грамм­ном обес­пе­че­нии соб­ствен­но­го про­из­вод­ства. НПК маши­но­стро­е­ния дол­жен созда­вать тех­но­ло­ги­че­ское обо­ру­до­ва­ние для тех про­из­вод­ствен­ных под­раз­де­ле­ний, где мно­го руч­но­го, тяже­ло­го, моно­тон­но­го и непре­стиж­но­го тру­да. Пока он про­из­во­дит огра­ни­чен­ное коли­че­ство обо­ру­до­ва­ния. Сфор­ми­ро­ва­на ЦКП «Потен­ци­ал», в кото­рой преду­смот­ре­но в 10 раз уве­ли­чить про­из­вод­ство спе­ци­аль­но­го тех­но­ло­ги­че­ско­го и авто­ма­ти­зи­ро­ван­но­го испы­та­тель­но-тре­ни­ро­воч­но­го обо­ру­до­ва­ния к кон­цу две­на­дца­той пятилетки.

Когда речь идет об уровне выпус­ка­е­мой тех­ни­ки, то име­ет­ся в виду и повы­ше­ние куль­ту­ры соб­ствен­но­го про­из­вод­ства. Ибо уро­вень тех­ни­ки — это преж­де все­го ее надеж­ность. А это, есте­ствен­но, воз­мож­но толь­ко в слу­чае хоро­шо отла­жен­но­го про­из­вод­ства со все­сто­рон­ни­ми испы­та­ни­я­ми, моде­ли­ро­ва­ни­ем, с широ­ким исполь­зо­ва­ни­ем элек­трон­но-вычис­ли­тель­ной тех­ни­ки. Не менее важ­ны­ми для повы­ше­ния тех­ни­че­ско­го уров­ня выпус­ка­е­мой про­дук­ции явля­ют­ся раз­ра­бот­ка и внед­ре­ние про­грес­сив­ной тех­но­ло­гии. При орга­ни­за­ции НПО был создан НПК под­го­тов­ки науч­ной и про­из­вод­ствен­ной базы, раз­ра­бот­ки и внед­ре­ния про­грес­сив­ной тех­но­ло­гии. К сожа­ле­нию, фор­ми­ро­ва­ние про­грам­мы «Тех­но­ло­гия» затянулось.

7 Под ред. А. Г. Аган­бе­гя­на 193

Таким обра­зом, мож­но счи­тать, что был завер­шен пер­вый этап пере­строй­ки НПО. Ее необ­хо­ди­мо про­дол­жить преж­де все­го путем совер­шен­ство­ва­ния струк­ту­ры объединения.

НПО «Элек­трон­маш», создан­ное на базе шести науч­но-иссле­до­ва­тель­ских и про­из­вод­ствен­ных пред­при­я­тий, нача­ло свою дея­тель­ность в чет­вер­том квар­та­ле 1985 г. с 2% удель­но­го веса про­дук­ции выс­шей кате­го­рии каче­ства в объ­е­ме про­дук­ции, под­ле­жа­щей атте­ста­ции. В 1986 г. вышло на уро­вень 11% с рез­ким даль­ней­шим пла­но­вым ростом: в 1987 г.— до 25%, в 1988 г.— 74, в 1989 — 1990 гг. — до 95 — 100%.

• 10.2.    ПРОДОЛЖЕНИЕ ПЕРЕСТРОЙКИ УПРАВЛЕНИЯ НПО.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ

В любом деле начи­нать при­хо­дит­ся с наве­де­ния поряд­ка. Уже дока­за­но, к при­ме­ру, что, если тра­тить вре­мя на пла­ни­ро­ва­ние сво­ей рабо­ты, его ста­но­вит­ся боль­ше. Час пла­ни­ро­ва­ния эко­но­мит при­мер­но три-четы­ре часа на выпол­не­ние пла­на, избав­ля­ет нас от мно­гих неожи­дан­но­стей. Ведь боль­шин­ство управ­лен­че­ских реше­ний мож­но пред­ви­деть. Нача­ло их пла­ни­ро­ва­ния — это уже управ­ле­ние ими. В этом про­яв­ля­ет­ся и куль­ту­ра управ­лен­че­ско­го труда.

Поль­зу­ясь услу­га­ми ЭВМ, мож­но в нуж­ный момент полу­чить под­сказ­ку, как дей­ство­вать даль­ше. Ска­жем, каж­дый год изда­ют­ся оди­на­ко­вые по сути при­ка­зы, пред­пи­сы­ва­ю­щие раз­ным служ­бам и лицам зани­мать­ся опре­де­лен­ным делом. Про­цесс созда­ния таких доку­мен­тов мож­но фор­ма­ли­зо­вать. И в опре­де­лен­ный день ЭВМ сооб­щит, что пора издать соот­вет­ству­ю­щий при­каз, напом­нит, о чем долж­но быть в нем ска­за­но и в адрес каких служб. В целях сокра­ще­ния тру­до­за­трат на пла­ни­ро­ва­ние таких работ (да и для того, что­бы о неко­то­рых из них не забыть) луч­ше один раз вве­сти их в ЭВМ и ука­зать кон­крет­ные пери­о­ды и даты отра­же­ния их в пла­нах того или ино­го отде­ла и кон­крет­но­го работ­ни­ка. Тогда и тру­до­ем­кость состав­ле­ния само­го при­ка­за ста­но­вит­ся мень­ше, и ошиб­ки в нем появ­ля­ют­ся реже.

Такой под­ход поз­во­лил создать осо­бый банк дан­ных в ЭВМ, кон­кре­ти­зи­ру­ю­щий прак­ти­че­ски все функ­ци­о­наль­ные обя­зан­но­сти инже­нер­но-тех­ни­че­ских работ­ни­ков и слу­жа­щих. А это при­ве­ло к инте­рес­ней­шим воз­мож­но­стям в повсе­днев­ной рабо­те. Как уже гово­ри­лось, умень­ши­лась тру­до­ем­кость само­го пла­ни­ро­ва­ния. План в основ­ном нахо­дит­ся в памя­ти ЭВМ и еже­днев­но попол­ня­ет­ся допол­не­ни­я­ми, изме­не­ни­я­ми, авто­ма­ти­че­ски­ми повто­ре­ни­я­ми посто­ян­но функ­ци­о­ни­ру­ю­щих меро­при­я­тий, све­ден­ных в про­грам­му «Орга­ни­за­ция». Повы­си­лась и испол­ни­тель­ность, так как каж­дое выпол­нен­ное, а ино­гда и невы­пол­нен­ное меро­при­я­тие еже­ме­сяч­но оце­ни­ва­ет­ся и самим работ­ни­ком, и его руко­во­ди­те­лем. С пер­вых дней рабо­ты ново­го объ­еди­не­ния были отме­не­ны доклад­ные запис­ки, еже­ме­сяч­ное коли­че­ство кото­рых изме­ря­лось сот­ня­ми. У кол­лек­ти­ва это вызва­ло неко­то­рое заме­ша­тель­ство, но дли­лось оно не более двух недель — до оче­ред­но­го дирек­тор­ско­го сове­ща­ния, на кото­ром были под­ве­де­ны ито­ги рабо­ты по про­грам­ме «Орга­ни­за­ция», и все прояснилось.

Здесь необ­хо­ди­мо обра­тить вни­ма­ние спе­ци­а­ли­стов на важ­ней­шие прин­ци­пы управ­ле­ния, осу­ществ­лен­ные объ­еди­не­ни­ем на практике:

деле­ги­ро­ва­ние пол­но­мо­чий свер­ху (гене­раль­ный дирек­тор) вниз (началь­ник цеха, отде­ла) для воз­дей­ствия заказ­чи­ка на подрядчика;

созда­ние атмо­сфе­ры неот­вра­ти­мо­сти управ­ля­ю­ще­го воздействия;

воз­дей­ствие испол­ни­те­лей друг на дру­га на сво­ем иерар­хи­че­ском уровне в пре­ду­пре­ди­тель­ном режиме;

мак­си­маль­ное исполь­зо­ва­ние тоталь­но­го «оза­да­чи-вания», т. е. наи­бо­лее пол­ное дове­де­ние задач до каж­до­го испол­ни­те­ля, коллектива;

балан­си­ро­ва­ние ресур­сов с помо­щью постро­е­ния «дере­ва целей» и т. д.

Эти и дру­гие прин­ци­пы нашли вопло­ще­ние в меха­низ­ме управ­ле­ния НПО «Элек­трон­маш».

В послед­ние годы такие поня­тия, как эффек­тив­ность, конеч­ный резуль­тат, чело­ве­че­ский фак­тор, и др. вошли даже в раз­го­вор­ную речь. Смысл их каж­дым улав­ли­ва­ет­ся, что назы­ва­ет­ся, с лету. Но при этом в боль­шин­стве слу­ча­ев под­ра­зу­ме­ва­ет­ся в основ­ном их упро­щен­ное зна­че­ние. Конеч­ный резуль­тат при­вя­зы­ва­ет­ся к высо­ким пока­за­те­лям про­из­вод­ства, а чело­ве­че­ский фак­тор — к воз­рос­шей актив­но­сти тру­дя­щих­ся. Но эти поня­тия име­ют мно­же­ство оттен­ков, часто в корне меня­ю­щих основ­ное содержание.

К при­ме­ру, пред­при­я­тие счи­та­ет­ся рабо­та­ю­щим эффек­тив­но, если у него в соот­но­ше­нии резуль­та­тов и затрат все выгля­дит удо­вле­тво­ри­тель­но. Такая зада­ча часто выдви­га­ет­ся перед все­ми: добить­ся боль­шо­го выпус­ка про­дук­ции при тех же или мень­ших затра­тах тру­до­вых, мате­ри­аль­ных и сырье­вых ресур­сов. В нашем же НПО эффек­тив­ность рас­смат­ри­ва­лась как соот­но­ше­ние сте­пе­ни дости­же­ния постав­лен­ных целей и затрат. Рас­смат­ри­вая таким обра­зом эффек­тив­ность, мож­но уви­деть как раз те ее оттен­ки, о кото­рых речь шла выше: не про­стое соот­но­ше­ние неких резуль­та­тов и затрат, а резуль­та­тов, полу­чен­ных в про­цес­се дости­же­ния постав­лен­ных зара­нее целей. Такой под­ход обя­зы­ва­ет всех серьез­но и посто­ян­но рабо­тать над фор­ми­ро­ва­ни­ем целей.

Про­ил­лю­стри­ру­ем про­цесс фор­ми­ро­ва­ния целей с пози­ций конеч­но­го резуль­та­та. Сей­час, к при­ме­ру, перед объ­еди­не­ни­ем сто­ит дирек­тив­ная цель — к кон­цу пяти­лет­ки уве­ли­чить выпуск чис­ло­вых про­грамм­ных устройств к метал­ло­ре­жу­щим стан­кам. Для дости­же­ния этой цели госу­дар­ство выде­ли­ло капи­таль­ные вло­же­ния на про­ве­де­ние рекон­струк­ции и тех­ни­че­ско­го пере­во­ору­же­ния пред­при­я­тия. При этом ста­вит­ся еще одна важ­ная цель: про­дук­ция долж­на быть кон­ку­рен­то­спо­соб­ной на миро­вом рынке.

Но доста­точ­но ли все­го это­го, что­бы отож­деств­лять дости­же­ние этой цели, несо­мнен­но очень ответ­ствен­ной, с высо­ким конеч­ным резуль­та­том? Может ока­зать­ся недо­ста­точ­но, и вот поче­му. Преж­де все­го надо убе­дить­ся в высо­кой эффек­тив­но­сти исполь­зо­ва­ния стан­ков с ЧПУ в народ­ном хозяй­стве. Высо­ко­го конеч­но­го резуль­та­та стра­на достиг­нет лишь тогда, когда коэф­фи­ци­ент исполь­зо­ва­ния их соста­вит 0,9— 0,95. То есть из каж­дых ста часов 90 — 95 ч ста­нок будет дей­ство­вать и выда­вать про­дук­цию, да еще почти непре­рыв­но, в три сме­ны. В народ­ном хозяй­стве коэф­фи­ци­ент исполь­зо­ва­ния их гораз­до ниже. Сле­до­ва­тель­но, жела­е­мо­го конеч­но­го резуль­та­та мож­но и не получить.

С дру­гой сто­ро­ны, и нау­кой, и прак­ти­кой уже дока­за­но, что ЧПУ, исполь­зу­е­мые в ком­плек­сах гиб­ких авто­ма­ти­зи­ро­ван­ных систем, обес­пе­чи­ва­ют наи­выс­шую эффек­тив­ность, а зна­чит, и конеч­ный резуль­тат. Поэто­му необ­хо­ди­мо преду­смот­реть поста­нов­ку целей преж­де все­го тако­го направ­ле­ния. Отме­тим еще, что заво­е­ва­ние рын­ков пере­до­вых стран, пожа­луй, наи­бо­лее кон­цен­три­ро­ван­ное пред­став­ле­ние конеч­но­го результата.

Раз­мыш­ле­ния об этом при­ве­ли нас к необ­хо­ди­мо­сти созда­ния в объ­еди­не­нии целе­вых ком­плекс­ных про­грамм. За осно­ву была взя­та извест­ная мето­ди­ка постро­е­ния «дере­ва целей». Вер­ши­ну «дере­ва» очер­чи­ва­ют пока­за­те­ли ком­плекс­но­го пла­на эко­но­ми­че­ско­го и соци­аль­но­го раз­ви­тия кол­лек­ти­ва. К ней ведут «вет­ви» — семь раз­де­лов пла­на: раз­ви­тие нау­ки, про­из­вод­ства, рекон­струк­ция вме­сте с тех­ни­че­ским пере­во­ору­же­ни­ем, повы­ше­ние каче­ства, снаб­же­ние вме­сте с эко­но­ми­ей ресур­сов, соци­аль­ное раз­ви­тие, совер­шен­ство­ва­ние орга­ни­за­ции управ­ле­ния. Цели каж­до­го из этих раз­де­лов так­же опре­де­ле­ны соот­вет­ству­ю­щи­ми пока­за­те­ля­ми на тот или иной пери­од. При­чем они отно­сят­ся к дея­тель­но­сти все­го кол­лек­ти­ва в целом и кон­кре­ти­зи­ру­ют­ся для НПК, отде­лов, лабо­ра­то­рий, цехов и служб.

Кро­на «дере­ва», таким обра­зом, раз­рас­та­ет­ся. Даже мель­ком взгля­нув на нее, мож­но сра­зу уви­деть мно­гое: и саму цель, и то, каки­ми сред­ства­ми и как она выпол­ня­ет­ся. Твор­че­ские уси­лия каж­до­го работ­ни­ка объ­еди­не­ния проч­но свя­зы­ва­ют­ся с устрем­ле­ни­я­ми все­го кол­лек­ти­ва. Под раз­де­лы ком­плекс­но­го пла­на под­ве­де­ны обес­пе­чи­ва­ю­щие меро­при­я­тия. В НПО их назва­ли обес­пе­чи­ва­ю­щи­ми ком­плекс­ны­ми функ­ци­о­наль­ны­ми программами.

Каж­дое меро­при­я­тие про­грам­мы, как пра­ви­ло, име­ет несколь­ко эта­пов: раз­ра­бот­ка доку­мен­та­ции (на изде­лие основ­но­го про­фи­ля, спе­ци­аль­ное тех­но­ло­ги­че­ское обо­ру­до­ва­ние, инстру­мент, новые тех­но­ло­ги­че­ские про­цес­сы, мате­ри­а­лы, объ­ек­ты рекон­струк­ции или ново­го стро­и­тель­ства и т. д.), обес­пе­че­ние необ­хо­ди­мы­ми ресур­са­ми, выпол­не­ние работ и сда­ча объ­ек­та. Каж­дое меро­при­я­тие или любой его этап име­ет свои коор­ди­на­ты (в виде кода стро­ки испол­ни­те­ля и сро­ка испол­не­ния), поз­во­ля­ю­щие ЭВМ быст­ро их нахо­дить и по необ­хо­ди­мо­сти кон­цен­три­ро­вать либо в пла­нах испол­ни­те­лей, либо в целе­вых ком­плекс­ных про­грам­мах, либо в обес­пе­чи­ва­ю­щих функ­ци­о­наль­ных про­грам­мах по направ­ле­ни­ям деятельности.

Так был сфор­ми­ро­ван про­грамм­но-целе­вой метод управ­ле­ния дея­тель­но­стью все­го кол­лек­ти­ва объ­еди­не­ния. Эле­мен­ты систе­мы суще­ству­ют не толь­ко в НПО «Элек­трон­маш». Систе­ма впи­та­ла в себя опыт комплекс­но­го пла­ни­ро­ва­ния, родив­ший­ся в Ленин­гра­де: прин­ци­пы орга­ни­за­ции науч­но-про­из­вод­ствен­ных ком­плек­сов, сфор­ми­ро­ван­ные в объ­еди­не­нии «Свет­ла­на», эле­мен­ты про­грес­сив­ной орга­ни­за­ции тру­да на дру­гих пере­до­вых пред­при­я­ти­ях Ленин­гра­да и страны.

В объ­еди­не­нии пони­ма­ли, что создать ЦКП мож­но толь­ко при уча­стии дру­гих объ­еди­не­ний. Сего­дня такая коопе­ра­ция осу­ществ­ля­ет­ся сов­мест­ны­ми при­ка­за­ми мини­стерств, глав­ков и т. д. под кон­тро­лем реги­о­наль­ных руко­во­дя­щих орга­нов, напри­мер област­ных коми­те­тов пар­тии, на тер­ри­то­рии кото­рых нахо­дит­ся боль­шин­ство пред­при­я­тий и орга­ни­за­ций, спо­соб­ных пол­но­стью или частич­но спра­вить­ся с реше­ни­ем ком­плекс­ной про­бле­мы. Так было, напри­мер, орга­ни­зо­ва­но дело при созда­нии Сая­но-Шушен­ской ГЭС, вошед­шее в исто­рию соци­а­ли­сти­че­ско­го сорев­но­ва­ния под назва­ни­ем «Дого­вор два­дца­ти восьми».

Поня­тие «про­грам­ма» тес­но свя­за­но с поня­ти­ем «план». Это зача­стую при­во­дит к их непра­во­мер­но­му отож­деств­ле­нию. Наря­ду с чер­та­ми, харак­тер­ны­ми для пла­на, про­грам­ма име­ет спе­ци­фи­че­ские осо­бен­но­сти. План в общем слу­чае носит мно­го­це­ле­вой харак­тер, в то вре­мя как про­грам­ма может быть направ­ле­на на реше­ние какой-либо одной про­бле­мы. Прак­ти­ка пока­за­ла, что при­ме­не­ние про­грамм­но-целе­вых мето­дов рабо­ты поз­во­ля­ет най­ти ком­про­мисс­ные пути орга­нич­но­го сли­я­ния целе­вых ком­плекс­ных про­грамм, направ­лен­ных на реше­ние отдель­ных про­блем (напри­мер, нара­щи­ва­ние про­из­вод­ства това­ров народ­но­го потреб­ле­ния), с пла­ном ком­плекс­но­го эко­но­ми­че­ско­го и соци­аль­но­го раз­ви­тия объединения.

Несмот­ря на кажу­щу­ю­ся слож­ность и ака­де­мич­ность исполь­зу­е­мой нами мето­ди­ки, эта рабо­та ока­зы­ва­ет­ся очень прак­тич­ной, а глав­ное — по-насто­я­ще­му твор­че­ской, так как затра­ги­ва­ет едва ли не все сто­ро­ны жиз­ни кол­лек­ти­ва. В ней цели верх­них уров­ней увя­за­ны с ниж­ни­ми, обес­пе­чи­ва­ю­щи­ми целя­ми. К при­ме­ру, уже гово­ри­лось, что ЧПУ, выпуск кото­рых воз­ло­жен на объ­еди­не­ние, с наи­боль­шей эффек­тив­но­стью могут быть исполь­зо­ва­ны в гиб­ких авто­ма­ти­зи­ро­ван­ных систе­мах. Сего­дня таких систем на пред­при­я­ти­ях еди­ни­цы. Но уже в неда­ле­ком буду­щем их чис­ло рез­ко воз­рас­тет. Какая в свя­зи с этим воз­ни­ка­ет глав­ная обес­пе­чи­ва­ю­щая цель? В первую оче­редь, под­го­тов­ка обслу­жи­ва­ю­ще­го пер­со­на­ла. Не слу­чай­но сейчас

школь­ни­ки при­сту­па­ют к изу­че­нию ком­пью­тер­ной тех­ни­ки. Не слу­чай­но созда­ют­ся базо­вые кафед­ры в инсти­ту­тах, где в роли пре­по­да­ва­те­лей высту­па­ют спе­ци­а­ли­сты объ­еди­не­ния. А если бы поза­бо­ти­лись об этом чуть рань­ше, созда­ли эти кафед­ры зара­нее, не столк­ну­лись бы с нынеш­ним поло­же­ни­ем, когда уже есть доста­точ­но совер­шен­ная элек­трон­ная тех­ни­ка, но нет спе­ци­а­ли­стов, спо­соб­ных эффек­тив­но ее использовать.

Осо­бен­но важ­но чет­ко опре­де­лить «дере­во целей» и отра­бо­тать систе­му оце­нок резуль­та­тов дости­же­ния целей. Рабо­та эта велась в НПО «Элек­трон­маш» не каби­нет­но, а на всех уров­нях, начи­ная с бри­гад, участ­ков, цехов, отде­лов. Кол­лек­тив под­спуд­но при­вы­кал к ново­му меха­низ­му, дей­ству­ю­ще­му и без уча­стия ЭВМ, и с их помо­щью. Уже в 1987 г. все наши пла­ны, про­грам­мы, зада­ния ста­ли досто­я­ни­ем ЭВМ, ока­за­лись стерж­нем АСУП.

• 10.3.    КОНТРОЛЬ, ОЦЕНКА И ВОЗДЕЙСТВИЕ НА ИСПОЛНИТЕЛЕЙ

В орга­ни­за­ции кон­тро­ля важен пси­хо­ло­ги­че­ский фак­тор: объ­ек­тив­ная оцен­ка тру­да каж­до­го. Сра­бо­тал хоро­шо — можешь рас­счи­ты­вать на пье­де­стал побе­ди­те­ля. Лодыр­ни­чал, хал­ту­рил — полу­чай свое. Но если с масте­ром, нор­ми­ров­щи­ком, отде­лом тех­ни­че­ско­го кон­тро­ля мож­но еще поспо­рить, то с маши­ной спо­рить бес­по­лез­но. На дис­плее каж­дый работ­ник видит цель, кото­рая была перед ним постав­ле­на, вво­дит резуль­тат, полу­чен­ный в про­цес­се ее дости­же­ния, и полу­ча­ет оцен­ку это­го резуль­та­та, выстав­ля­е­мую маши­ной по деся­ти­балль­ной шкале.

Маши­на может при­нять, к сожа­ле­нию, толь­ко два реше­ния — «да» или «нет», что в деся­ти­балль­ной интер­пре­та­ции озна­ча­ет 7 бал­лов («хоро­шо»), т. е. цель достиг­ну­та, или 2 бал­ла («пло­хо»), т. е. цель не достиг­ну­та. Поэто­му в осо­бых, нестан­дарт­ных слу­ча­ях работ­ник обра­ща­ет­ся к руко­во­ди­те­лю с «жало­бой» на маши­ну. Эти осо­бые слу­чаи быва­ют, когда кол­лек­тив или инди­ви­ду­ум достиг зна­чи­тель­ных успе­хов, оце­нить кото­рые мож­но выше 7 и до Ю бал­лов, или когда оцен­ку нуж­но сни­зить с 7 бал­лов до 3 или еще ниже — с 2 до 1. В этих слу­ча­ях вно­сят­ся соот­вет­ству­ю­щие изме­не­ния или гене­раль­ным дирек­то­ром, или дирек­то­ром науч­но-про­из­вод­ствен­но­го ком­плек­са. Даже

частич­ное вве­де­ние такой прак­ти­ки ска­за­лось на рабо­те ново­го кол­лек­ти­ва НПО, повы­сив общую про­из­во­ди­тель­ность труда.

А за счет чего повы­ша­ет­ся про­из­во­ди­тель­ность тру­да само­го гене­раль­но­го дирек­то­ра и дру­гих руко­во­ди­те­лей объ­еди­не­ния? Рань­ше все реше­ния дово­ди­лись до испол­ни­те­лей по вер­ти­ка­ли: от гене­раль­но­го дирек­то­ра — к дирек­то­рам НПК или заво­да, а от них — началь­ни­кам цехов и отде­лов. При этом обрат­ная связь порой не про­сле­жи­ва­лась. А при про­грамм­но­це­ле­вом мето­де ста­ли обя­за­тель­ны свя­зи цехов и отде­лов меж­ду собой, т. е. по гори­зон­та­ли. Вся­ко­му ясно, насколь­ко опе­ра­тив­нее про­во­дит­ся в жизнь каж­дое реше­ние при пря­мых свя­зях. Полу­ча­ет­ся выиг­рыш и во вре­ме­ни, и в точ­но­сти испол­не­ния решений.

При­ве­дем такой при­мер. Началь­ник финан­со­во­го отде­ла отве­ча­ет за нор­ма­ли­за­цию обо­рот­ных средств в НПО. Но созда­ют сверх­нор­ма­тив­ные запа­сы мно­гие служ­бы, цехи и лабо­ра­то­рии. При тра­ди­ци­он­ном под­хо­де началь­ник финан­со­во­го отде­ла изу­ча­ет ситу­а­цию, пишет про­ект при­ка­за, выби­рая наи­бо­лее «отли­чив­ших­ся» винов­ни­ков, ука­зы­ва­ет пред­по­ла­га­е­мые взыс­ка­ния и про­цен­ты сни­же­ния пре­мий, а затем, собрав визы ответ­ствен­ных лиц, при­но­сит про­ект при­ка­за на утвер­жде­ние гене­раль­но­му дирек­то­ру. На все это затра­чи­ва­ет­ся мас­са вре­ме­ни, нер­вов, бума­ги. Подоб­ным обра­зом реша­ют опе­ра­тив­ные зада­чи и руко­во­ди­те­ли дру­гих служб. Сбои же в рабо­те необ­хо­ди­мо не устра­нять, а пре­ду­пре­ждать. Это­му хоро­шо спо­соб­ству­ет про­грамм­но-целе­вой метод.

В ста­рой систе­ме дело усу­губ­ля­ет­ся еще и дру­гим. Труд­но решать финан­со­во­му отде­лу свои про­бле­мы, но еще труд­нее, наобо­рот, цеху воз­дей­ство­вать на финан­со­вый отдел. Ведь нор­ма­ти­вы опре­де­ля­ет финан­со­вый отдел. И вооб­ще, если цех отва­жит­ся воз­дей­ство­вать на любой управ­лен­че­ский отдел, как пра­ви­ло, при­кры­тый пози­ци­ей «фон­до­дер­жа­те­ля» и вла­стью соот­вет­ству­ю­ще­го заме­сти­те­ля гене­раль­но­го дирек­то­ра, то он рис­ку­ет полу­чить мно­го неприятностей.

Изу­че­ние все­го это­го пока­за­ло, что решать про­бле­мы нуж­но систем­но, опре­де­лив всем служ­бам зада­чи, обя­зав их нести ответ­ствен­ность в первую оче­редь за реше­ние этих задач, регу­ли­руя этот про­цесс оцен­кой напря­жен­но­сти пла­нов по той же 10-балль­ной шкале.

Очень хоро­шо помо­га­ет дей­ство­вать в этом режи­ме управ­ле­ния Закон о тру­до­вых кол­лек­ти­вах. Если началь­ник цеха обра­ща­ет­ся к смеж­ни­кам по обыч­ной схе­ме «началь­ник к началь­ни­ку» и не полу­ча­ет поло­жи­тель­но­го реше­ния, то тогда он запол­ня­ет кар­точ­ку — обра­ще­ние кол­лек­ти­ва одно­го цеха к дру­го­му. В кар­точ­ке ука­зы­ва­ет­ся, что невы­пол­не­ние како­го-то кон­крет­но­го меро­при­я­тия ведет к сры­ву выпол­не­ния пла­на. Кол­лек­тив цеха пре­ду­пре­жда­ет, что в слу­чае непри­ня­тия дей­ствен­ных мер вопрос будет выне­сен на дирек­тор­ское сове­ща­ние с пред­ло­же­ни­ем о пони­же­нии оцен­ки до 2 бал­лов. Сиг­нал этот рас­смат­ри­ва­ет­ся на собра­нии тру­до­во­го кол­лек­ти­ва. Воз­дей­ствие сра­ба­ты­ва­ет тем надеж­нее, чем свое­вре­мен­нее этот меха­низм задей­ство­ван. В этом слу­чае режим пре­ду­пре­ди­тель­но­го воз­дей­ствия кол­лек­ти­ва на кол­лек­тив куда более эффек­ти­вен, чем воз­дей­ствие одно­го руко­во­ди­те­ля на дру­го­го, в том чис­ле и через выше­сто­я­щую инстан­цию. Сама по себе воз­мож­ность полу­че­ния тако­го обра­ще­ния застав­ля­ет каж­дый кол­лек­тив и его руко­во­ди­те­лей под­тя­ги­вать­ся. И здесь важ­но, что­бы систе­ма посто­ян­но функ­ци­о­ни­ро­ва­ла, обнов­ля­ясь и совершенствуясь.

Дру­гим пре­иму­ще­ством систем­но­го авто­ма­ти­зи­ро­ван­но­го управ­ле­ния явля­ет­ся его гиб­кость в раз­лич­но­го рода рас­че­тах и поис­ке опти­маль­ных вари­ан­тов реше­ний. Уже дав­но хозяй­ствен­ни­ки и эко­но­ми­сты высту­па­ют за сокра­ще­ние чис­ла оце­ноч­ных пока­за­те­лей. Но мно­го­лет­ние поис­ки обоб­щен­ных кри­те­ри­ев, как извест­но, к замет­ным сдви­гам не при­ве­ли. Поток бумаг в раз­лич­ные инстан­ции даже воз­рос. Но сто­ит ли опа­сать­ся мно­же­ства пока­за­те­лей, раз­лич­ных отче­тов и спра­вок, когда у нас есть ЭВМ, спо­соб­ная в счи­тан­ные секун­ды выдать любую инфор­ма­цию? Пожа­луй, не стоит.

Управ­ле­ние как целе­на­прав­лен­ное воз­дей­ствие субъ­ек­та на объ­ект может решить любую про­бле­му в слу­чае, если:

про­бле­ма подроб­но и все­сто­ронне опи­са­на циф­ро­вы­ми зада­ча­ми по соот­вет­ству­ю­щим пери­о­дам вре­ме­ни (сут­ки, месяц, год, пяти­лет­ка и т. д.), уров­ням управ­ле­ния (НПО, НПК, цех, отдел, бригада);

сбор и обра­бот­ка с помо­щью ЭВМ циф­ро­вой инфор­ма­ции с пре­вра­ще­ни­ем ее в зада­чи, важ­ней­шие из кото­рых оце­ни­ва­ют­ся по напря­жен­но­сти и все в целом по достиг­ну­тым результатам;

ведет­ся авто­ма­ти­че­ский обсчет полу­чен­ных оце­нок; осу­ществ­ля­ет­ся обя­за­тель­ное воз­дей­ствие их на объ­ект (через пре­мию, льго­ты и т. д.);

каж­дая циф­ро­вая зада­ча пол­но­стью обес­пе­че­на хоро­шо сба­лан­си­ро­ван­ны­ми меро­при­я­ти­я­ми (ресур­са­ми).

Суще­ствен­ным пре­иму­ще­ством авто­ма­ти­зи­ро­ван­но­го управ­ле­ния явля­ет­ся и воз­мож­ность манев­ра, т. е. под­дер­жа­ния необ­хо­ди­мо­го дина­миз­ма. Если в дру­гих отрас­лях сего­дня толь­ко про­ис­хо­дит соеди­не­ние нау­ки с про­из­вод­ством, то в элек­тро­ни­ке, при­бо­ро­стро­е­нии и неко­то­рых дру­гих отрас­лях она с само­го нача­ла ста­но­вит­ся осно­вой производства.

Самое труд­ное во внед­ре­нии про­грамм­но-целе­во­го мето­да рабо­ты — это, пожа­луй, при­вить людям навы­ки рабо­ты по-ново­му, пре­одо­леть орга­ни­за­ци­он­ную инерт­ность. Порой счи­та­ет­ся, что осво­ить про­из­вод­ство какой-нибудь круп­ной маши­ны — дело слож­ное, мно­го­лет­нее и тре­бу­ю­щее опре­де­лен­ных затрат в отли­чие от пере­стро­ек хозяй­ствен­но­го меха­низ­ма. Жизнь же пока­зы­ва­ет, что уни­каль­ные маши­ны мы созда­ем быст­рее, чем пре­одо­ле­ва­ем неорганизованность.

Необ­хо­ди­мо оста­но­вить­ся на мето­дах оцен­ки дея­тель­но­сти под­раз­де­ле­ний НПО. До внед­ре­ния опи­сан­ной систе­мы рабо­ту каж­до­го под­раз­де­ле­ния пред­при­я­тия оце­ни­ва­ли в основ­ном по тому, как оно справ­ля­ет­ся с пла­ном. Выпол­нил цех план — зна­чит, рабо­тал хоро­шо. На этом и успо­ка­и­ва­лись. Но вот одна­жды попы­та­лись про­ве­рить, како­ва в этом цехе глас­ность соци­а­ли­сти­че­ско­го сорев­но­ва­ния. Даже выбо­роч­ная про­вер­ка выяви­ла уди­ви­тель­ные вещи: рабо­чие не зна­ли не толь­ко о том, какое место в сорев­но­ва­нии зани­ма­ет их цех, но даже с кем они сорев­ну­ют­ся, хотя соци­а­ли­сти­че­ские обя­за­тель­ства име­ли все рабо­чие. Отве­ты пока­за­ли пол­ное отсут­ствие глас­но­сти тру­до­вого состя­за­ния, а зна­чит, и целе­во­го режи­ма управ­ле­ния в цехе. Такой вывод был сде­лан вопре­ки бумаж­ным дока­за­тель­ствам обрат­но­го, пред­при­ня­тых началь­ни­ком цеха и мест­ко­мом. Ста­ло ясно, что управ­лять свер­ху толь­ко с помо­щью пла­но­вых зада­ний мало­эф­фек­тив­но. Необ­хо­ди­мо добить­ся, что­бы цех имел свою целе­вую ком­плекс­ную про­грам­му раз­ви­тия, охва­ты­ва­ю­щую все сто­ро­ны его дея­тель­но­сти: и про­из­вод­ствен­ную, и эко­но­ми­че­скую, и социальную.

Было уста­нов­ле­но, что все цехи и отде­лы явля­ют­ся основ­ны­ми хоз­рас­чет­ны­ми зве­нья­ми НПО. Их ЦКП были состав­ле­ны по еди­но­му образ­цу, при­ня­то­му в объ­еди­не­нии. Ста­ло воз­мож­ным управ­ле­ние ими путем выбо­роч­ной про­вер­ки в опре­де­лен­ные пери­о­ды на рабо­чих местах.

• 10.4.    О ТРУДНОСТЯХ

Не хоте­лось бы, что­бы созда­лось впе­чат­ле­ние, буд­то вся эта рабо­та про­во­ди­лась и про­во­дит­ся в объ­еди­не­нии глад­ко. Слож­но­стей еще очень мно­го. Понят­но, что про­стым сли­я­ни­ем трех объ­еди­не­ний моно­лит­но­го, еди­но­го орга­низ­ма не полу­чить. По-раз­но­му были вос­при­ня­ты и лише­ние юри­ди­че­ских прав всех пред­при­я­тий, вошед­ших в НПО, и цен­тра­ли­за­ция управ­лен­че­ских служб с высво­бож­де­ни­ем боль­шо­го чис­ла слу­жа­щих, и рез­кая пере­ори­ен­та­ция иссле­до­ва­тель­ской тема­ти­ки в науч­ных под­раз­де­ле­ни­ях. Были оби­жен­ные. Мно­гие спо­соб­ные руко­во­ди­те­ли ушли на дру­гие пред­при­я­тия. Так, напри­мер, из быв­ше­го ПО «Элек­трон­при­бор» ушли сра­зу все заме­сти­те­ли гене­раль­но­го дирек­то­ра и мно­гие веду­щие спе­ци­а­ли­сты — все­го 19 человек.

К этим труд­но­стям нуж­но при­ба­вить еще одну, и самую глав­ную,— основ­ной про­из­вод­ствен­ной базой ново­го объ­еди­не­ния оста­ва­лось ПО «Ленин­град­ский элек­тро­ме­ха­ни­че­ский завод» — пред­при­я­тие неко­гда креп­кое, но в один­на­дца­той пяти­лет­ке утра­тив­шее свои пере­до­вые пози­ции. Каче­ство выпус­ка­е­мой про­дук­ции и ее тех­ни­че­ский уро­вень ока­за­лись настоль­ко низ­ки­ми, что с вве­де­ни­ем Зако­на о каче­стве сам ее выпуск был серьез­но затруднен.

Суще­ству­ет поня­тие «реак­тив­ный метод управ­ле­ния» I Оно весь­ма точ­но харак­те­ри­зу­ет стиль рабо­ты отдель­ных руко­во­ди­те­лей. Реак­тив­ный метод сво­дит­ся к реак­ции руко­во­ди­те­ля на наи­бо­лее эмо­ци­о­наль­ные сиг­на­лы (инфор­ма­цию) вне зави­си­мо­сти от ее при­о­ри­те­тов. Реак­тив­ный метод управ­ле­ния нанес пред­при­я­ти­ям, вошед­шим в состав НПО, наи­бо­лее ощу­ти­мый удар в науч­ных под­раз­де­ле­ни­ях, где до сих пор дела «хро­ма­ют на обе ноги». Самое уяз­ви­мое здесь то, что поте­ря­ны кад­ры и пер­спек­ти­вы. И тут уж без целе­вых ком­плекс­ных про­грамм по всем направ­ле­ни­ям раз­ви­тия объ­еди­не­ния про­сто было не обойтись.

• ¹    Мориссей Дж. Целе­вое управ­ле­ние орга­ни­за­ци­ей. М.: Совет­ское радио, 1979.

Итак, орга­ни­зо­вав в тяже­лей­ших усло­ви­ях новое объ­еди­не­ние, парт­кон­фе­рен­ция НПО реши­ла испра­вить поло­же­ние дел с помо­щью про­грамм­но-целе­во­го, пре­ду­пре­ди­тель­но­го режи­ма управ­ле­ния. При этом руко­вод­ством НПО и парт­ко­мом были допу­ще­ны ошиб­ки, широ­ко осве­щен­ные в печа­ти 1 Лик­ви­да­ция их осу­ществ­ля­лась с уча­сти­ем выше­сто­я­щих орга­нов, допу­стив­ших вме­сте с устра­не­ни­ем при­чин оши­бок и свер­ты­ва­ние про­грамм­но-целе­вых мето­дов управ­ле­ния. Такие дей­ствия явля­ют­ся оче­ред­ным забе­га­ни­ем впе­ред, вызван­ным жела­ни­ем за пол­то­ра года испра­вить все недо­стат­ки, нако­пив­ши­е­ся за 10 — 15 лет.

Спра­вед­ли­во­сти ради необ­хо­ди­мо счи­тать эти ошиб­ки резуль­та­том огром­ной слож­но­сти самой про­бле­мы — орга­ни­за­ции про­из­вод­ства элек­трон­ных систем чис­ло­во­го про­грамм­но­го управ­ле­ния стан­ка­ми. И нуж­но отдать долж­ное кол­лек­ти­ву быв­ше­го ПО «ЛЭМЗ», вошед­ше­го в состав НПО «Элек­трон­маш», кото­рый в апре­ле 1987 г. сдал Меж­ве­дом­ствен­ной комис­сии СЧПУ, соот­вет­ству­ю­щую выс­шей кате­го­рии каче­ства. Это пер­вый боль­шой резуль­тат про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния, поз­во­ля­ю­щий сде­лать вывод, что вер­нуть­ся к это­му спо­со­бу управ­ле­ния в НПО необходимо.

• ¹    Стру­гам Я. Б. Пра­ви­ла игры, кото­рая воз­ник­ла на фоне пере­строй­ки в объ­еди­не­нии «Электронмаш>//Ленинградская прав­да. 1987. 25 июня; Гера­си­мов В., Деми­дов Н. Испы­та­ние долж­но-стью­//­Прав­да. 1987. 10 авгу­ста; Уро­ки одно­го кон­флик­та//­Ле­нин-град­ская прав­да. 1987. 28 августа.

Раз­дел III.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ — УСЛОВИЕ УСПЕШНОГО ОСВОЕНИЯ ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ

• 11.    ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПОДЧИНЕННЫХ

В совер­шен­ство­ва­нии управ­ле­ния пред­при­я­ти­я­ми на базе про­грамм­но-целе­во­го под­хо­да важ­ную роль могут играть кон­суль­тан­ты по управ­ле­нию. В раз­ных пуб­ли­ка­ци­ях на эту тему мно­ги­ми авто­ра­ми изло­же­ны прин­ци­пы сов­мест­ной рабо­ты руко­во­ди­те­лей и кон­суль­тан­тов. Поэто­му име­ет­ся опре­де­лен­ная опас­ность повто­ре­ния уже доволь­но ясных положений.

В гла­ве под­чер­ки­ва­ет­ся, во-пер­вых, имен­но вза­и­мо­дей­ствие — наи­выс­шая фор­ма сотруд­ни­че­ства. Вза­и­мо­дей­ствие — это боль­ше, чем сотруд­ни­че­ство или сов­мест­ная рабо­та, или вза­и­мо­от­но­ше­ние. Это поло­жи­тель­ное вли­я­ние сво­и­ми дей­стви­я­ми на парт­не­ра и посто­ян­ная обрат­ная связь. Это — актив­ное вме­ша­тель­ство со сто­ро­ны кон­суль­тан­та в реаль­ные управ­лен­че­ские про­цес­сы и посто­ян­ная кор­рек­ти­ров­ка сво­е­го пове­де­ния в ходе это­го вме­ша­тель­ства как со сто­ро­ны руко­во­ди­те­ля, так и со сто­ро­ны консультанта.

Во-вто­рых, в гла­ве сде­ла­на попыт­ка учесть спе­ци­фи­ку вза­и­мо­дей­ствия руко­во­ди­те­лей и кон­суль­тан­тов в усло­ви­ях про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния. Дело в том, что к насто­я­ще­му вре­ме­ни в народ­ном хозяй­стве име­ет­ся уже мно­же­ство про­грамм, кото­рые дохо­дят и до пред­при­я­тий. С дру­гой сто­ро­ны, на каж­дом пред­при­я­тии име­ет­ся мно­же­ство про­грамм, хотя их часто так не назы­ва­ют, а суще­ству­ют они в виде раз­ных орг­тех­ме­ро­при­я­тий и дру­гих доку­мен­тов. В таких усло­ви­ях вза­и­мо­дей­ствие руко­во­ди­те­ля и кон­суль­тан­та заклю­ча­ет­ся во мно­гом в выяс­не­нии мето­до­ло­ги­че­ско­го и мето­ди­че­ско­го содер­жа­ния ука­зан­но­го подхода.

В‑третьих, выде­ля­ют­ся во вза­и­мо­дей­ствии неко­то­рые эле­мен­ты этой систе­мы, а имен­но: пер­вая встре­ча руко­во­ди­те­ля и кон­суль­тан­та, их сов­ме­сти­мость, неко­то­рые прин­ци­пы вза­и­мо­дей­ствия, результативность.

• 11.1.    ПЕРВАЯ ВСТРЕЧА

В иде­а­ле пер­вая встре­ча меж­ду руко­во­ди­те­лем и кон­суль­тан­та­ми выгля­дит при­мер­но так. Руко­во­ди­тель, зная свои про­бле­мы и пони­мая, что он нуж­да­ет­ся в помо­щи, начи­на­ет искать кон­суль­тан­тов. О потен­ци­аль­ных кон­суль­тан­тах, помощ­ни­ках он может узнать, напри­мер, на кур­сах повы­ше­ния ква­ли­фи­ка­ции, на науч­но-прак­ти­че­ских кон­фе­рен­ци­ях, из лите­ра­ту­ры, через дру­гих руко­во­ди­те­лей и т. д. Затем руко­во­ди­тель выяс­ня­ет, какие из име­ю­щих­ся кон­суль­тан­тов могут ему помочь. После это­го руко­во­ди­тель выби­ра­ет двух-трех кон­суль­тан­тов (или груп­пу), если тако­вые име­ют­ся, выяс­ня­ет, где они рань­ше рабо­та­ли и чего доби­лись. Бесе­дуя с кон­суль­тан­та­ми-кан­ди­да­та­ми столь же обсто­я­тель­но, как и при выбо­ре руко­во­ди­те­ля клю­че­во­го под­раз­де­ле­ния, выби­ра­ет наи­бо­лее под­хо­дя­ще­го кон­суль­тан­та или груп­пу для реше­ния опре­де­лен­ной про­бле­мы. Если про­бле­ма слож­ная, то до заклю­че­ния окон­ча­тель­но­го дого­во­ра в рам­ках пред­ва­ри­тель­но­го дого­во­ра кон­суль­тан­ту пред­ла­га­ет­ся про­ве­сти экс­пресс-диа­гно­сти­ку и на базе это­го уточ­нить содер­жа­ние сов­мест­ной работы.

Уже при пер­вой встре­че начи­на­ет­ся вза­и­мо­дей­ствие — обе сто­ро­ны актив­но пока­зы­ва­ют себя. Ста­но­вит­ся ясным* насколь­ко обе сто­ро­ны ком­пе­тент­ны в про­грамм­но-целе­вом управлении.

Для того что­бы достичь сов­мест­но­го успе­ха, ини­ци­а­то­ром кон­суль­ти­ро­ва­ния, в том чис­ле пер­вой встре­чи, дол­жен быть руко­во­ди­тель. Поэто­му, осо­бен­но на насто­я­щем эта­пе раз­ви­тия управ­лен­че­ско­го кон­суль­ти­ро­ва­ния, чрез­вы­чай­но важ­но боль­ше рекла­ми­ро­вать уме­ние име­ю­щих­ся кон­суль­тан­тов и соот­вет­ству­ю­щих орга­ни­за­ций пока­зать свою дея­тель­ность, кон­суль­тан­ты долж­ны воз­дер­жи­вать­ся от воз­вы­ше­ния каких-то отдель­ных под­хо­дов и мето­дов и ста­рать­ся дать как можио более пол­ное пред­став­ле­ние о возможностях

раз­ных спо­со­бов, а так­же осве­щать опыт дру­гих кон­суль­тан­тов. Так, напри­мер, бюл­ле­тень обще­ства «Зна­ние» «НТР, про­бле­мы и реше­ния» при­вел 13 адре­сов, назы­вая соот­вет­ству­ю­щие орга­ни­за­ции кон­суль­та­ци­он­ны­ми цен­тра­ми ’. Меж­от­рас­ле­вой инсти­тут повы­ше­ния ква­ли­фи­ка­ции руко­во­ди­те­лей и спе­ци­а­ли­стов народ­но­го хозяй­ства ЭССР и Эстон­ской науч­но-иссле­до­ва­тель­ский инсти­тут науч­но-тех­ни­че­ской инфор­ма­ции выпу­сти­ли несколь­ко бро­шюр для руко­во­ди­те­лей, где объ­яс­ня­ют­ся раз­ные вопро­сы управ­лен­че­ско­го консультирования.

В дей­стви­тель­но­сти пер­вая встре­ча не может пока еще так выгля­деть, как это изло­же­но выше. При­чи­на в том, что до послед­не­го вре­ме­ни в СССР не было про­фес­си­о­наль­ных кон­суль­тан­тов, пол­но­стью зани­ма­ю­щих­ся толь­ко кон­суль­ти­ро­ва­ни­ем по управ­ле­нию. Име­ю­щи­е­ся спе­ци­а­ли­сты, зани­ма­ю­щи­е­ся кон­суль­ти­ро­ва­ни­ем, сами выби­ра­ли темы и объ­ек­ты, часто дей­ство­ва­ли в режи­ме хоз­до­го­вор­ной иссле­до­ва­тель­ской рабо­ты, мини­ми­зи­ро­ва­ли актив­ное взаимодействие.

В 1987 г. в Эстон­ской ССР появи­лись пер­вые хоз­рас­чет­ные кон­суль­та­ци­он­ные орга­ни­за­ции, кото­рые нача­ли ока­зы­вать услу­ги руко­во­ди­те­лям по про­фи­лю сво­ей спе­ци­а­ли­за­ции. Рес­пуб­ли­кан­ская комис­сия по совер­шен­ство­ва­нию управ­ле­ния, пла­ни­ро­ва­ния и хозяй­ствен­но­го меха­низ­ма утвер­ди­ла Поло­же­ние о малом хоз­рас­чет­ном пред­при­я­тии по кон­суль­ти­ро­ва­нию, кото­рое регла­мен­ти­ру­ет дея­тель­ность кон­суль­тан­тов. У руко­во­ди­те­лей появи­лась реаль­ная воз­мож­ность вза­и­мо­дей­ство­вать с про­фес­си­о­наль­ны­ми консультантами.

• 11.2.    СОВМЕСТИМОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ И КОНСУЛЬТАНТА

Осно­ва вза­и­мо­дей­ствия, кото­рая выяс­ня­ет­ся уже при пер­вой встре­че,— сов­ме­сти­мость руко­во­ди­те­ля и кон­суль­тан­та. С точ­ки зре­ния руко­во­ди­те­ля, важ­нее все­го про­фес­си­о­на­лизм кон­суль­тан­та. Если за осно­ву кон­суль­ти­ро­ва­ния берет­ся про­грамм­но-целе­вой под­ход, мож­но гово­рить о трех уров­нях про­фес­си­о­на­лиз­ма консультанта.

Во-пер­вых, кон­суль­тант (или кон­суль­тан­ты) долж­ны раз­би­рать­ся в стра­те­гии кон­суль­ти­ру­е­мо­го пред­приятия, так как это явля­ет­ся фоном, общим ори­ен­ти­ром про­грамм­но-целе­во­го подхода.

¹ НТР, про­бле­мы и реше­ния. 1986. № 6.

Во-вто­рых, кон­суль­тант дол­жен хоро­шо вла­деть мето­до­ло­ги­ей и мето­ди­кой про­грамм­но-целе­во­го под­хо­да, т. е. быть спе­ци­а­ли­стом в этом вопросе.

В‑третьих, кон­суль­тант дол­жен вла­деть содер­жа­тель­ной сто­ро­ной созда­ва­е­мых про­грамм, т. е. быть спе­ци­а­ли­стом в кон­крет­ных обла­стях управ­ле­ния (основ­ное про­из­вод­ство, вспо­мо­га­тель­ное про­из­вод­ство, кад­ро­вые и соци­аль­ные вопро­сы, эко­но­ми­ка и т. д.).

В одном лице вряд ли удаст­ся най­ти кон­суль­тан­та, зна­ю­ще­го все выше­ска­зан­ное. Поэто­му необ­хо­ди­ма груп­по­вая кон­суль­та­ция, и вопрос о вза­и­мо­дей­ствии кон­суль­тан­та и руко­во­ди­те­ля пере­хо­дит в вопрос о вза­и­мо­дей­ствии несколь­ких кон­суль­тан­тов и руко­во­ди-телей. Хоро­шим при­ме­ром тако­го реше­ния явля­ет­ся кон­суль­ти­ро­ва­ние на Пав­ло­дар­ском трак­тор­ном заво­де, про­ве­ден­ное Инсти­ту­том эко­но­ми­ки и орга­ни­за­ции про­мыш­лен­но­го про­из­вод­ства Сибир­ско­го отде­ле­ния Ака­де­мии наук СССР. Сов­ме­сти­мо­стью или несов­ме­сти­мо­стью объ­яс­ня­ет­ся во мно­гом и то, поче­му один и тот же кон­суль­тант удач­но дей­ству­ет на одном пред­при­я­тии и может про­ва­лить­ся на дру­гом ана­ло­гич­ном предприятии.

Важ­ны­ми фак­то­ра­ми сов­ме­сти­мо­сти руко­во­ди­те­ля и кон­суль­тан­та явля­ют­ся воз­раст, поло­же­ние и опыт кон­суль­тан­та. Наи­луч­шие пред­по­сыл­ки для успеш­но­го вза­и­мо­дей­ствия воз­ни­ка­ют, когда по этим харак­те­ри­сти­кам кон­суль­тант и руко­во­ди­тель нахо­дят­ся при­мер­но на одном уровне.

С точ­ки зре­ния кон­суль­тан­та, важ­нее все­го целе­вая ори­ен­та­ция руко­во­ди­те­ля. Она может быть раз­ной. Напри­мер: 1) с пре­об­ла­да­ни­ем стрем­ле­ния к дости­же­нию успе­ха; 2). с пре­об­ла­да­ни­ем стрем­ле­ния к предот­вра­ще­нию неуда­чи; 3) с урав­но­ве­шен­ны­ми обо­и­ми стрем­ле­ни­я­ми; 4) с отсут­стви­ем цели (стрем­ле­ний). Удач­но мож­но кон­суль­ти­ро­вать, если пер­вый руко­во­ди­тель отно­сит­ся к пер­во­му или тре­тье­му типу.

В про­цес­се кон­суль­ти­ро­ва­ния, во вза­и­мо­дей­ствии кон­суль­тан­ты долж­ны иметь в виду тако­го рода раз­но­об­ра­зие сво­их парт­не­ров-руко­во­ди­те­лей, выби­рая раз­ную так­ти­ку в ходе рабо­ты. Так, если руко­во­ди­тель отно­сит­ся к пер­во­му типу, то основ­ное вни­ма­ние во вза­и­мо­дей­ствии нуж­но уде­лять гене­ри­ро­ва­нию кон­струк­тив­ных целей. Если же руко­во­ди­тель отно­сит­ся к чет­вер­то­му типу, то основ­ное вни­ма­ние кон­суль­тан­та направ­ля­ет­ся на повы­ше­ние моти­ва­ции партнера.

• 11.3.    НЕКОТОРЫЕ ПРИНЦИПЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Кон­суль­ти­ро­ва­ние может быть резуль­та­тив­ным толь­ко в том слу­чае, если вза­и­мо­дей­ствие инте­ре­су­ет обе сто­ро­ны и это достав­ля­ет удо­вле­тво­ре­ние как руко­во­ди­те­лю, так и кон­суль­тан­ту. Нуж­но иметь в виду, что зна­ния кон­суль­тан­та об орга­ни­за­ции по срав­не­нию со зна­ни­я­ми людей, кото­рые тру­дят­ся там дли­тель­ное вре­мя, срав­ни­тель­но малы. Работ­ни­ки пред­при­я­тия в про­цес­се кон­суль­ти­ро­ва­ния не толь­ко отве­ча­ют на вопро­сы и зада­ют их кон­суль­тан­ту, но и выска­зы­ва­ют свои мне­ния, допол­ня­ю­щие или кор­рек­ти­ру­ю­щие реко­мен­да­ции кон­суль­тан­та. Чем тес­нее кон­суль­тант может рабо­тать с руко­во­ди­те­ля­ми, тем успеш­нее резуль­та­ты рабо­ты. В этой сов­мест­ной дея­тель­но­сти прин­ци­пи­аль­но важ­но полу­чить синер­ги­че­ский (пре­вы­ша­ю­щий про­стую сум­му отдель­ных уси­лий) эффект; такой эффект дости­га­ет­ся в резуль­та­те актив­ной сов­мест­ной работы.

С точ­ки зре­ния окон­ча­тель­но­го резуль­та­та не так важ­но, кто пер­вым под­нял вопрос или подал исход­ную идею — кон­суль­тант или руко­во­ди­тель. Самое глав­ное — раз­ра­бот­ка идеи до такой сте­пе­ни, что­бы ста­ло воз­мож­ным ее прак­ти­че­ское осу­ществ­ле­ние. Схе­ма удач­но­го вза­и­мо­дей­ствия сво­дит­ся при­мер­но к сле­ду­ю­ще­му: кон­суль­тант адап­ти­ру­ет­ся к руко­во­ди­те­лю в пре­де­лах 90%, руко­во­ди­тель адап­ти­ру­ет­ся к кон­суль­тан­ту в пре­де­лах 10%.

Зада­ча кон­суль­тан­та — помочь так нала­дить рабо­ту руко­во­ди­те­лей, что­бы они сами уви­де­ли, в каком направ­ле­нии нуж­но совер­шен­ство­вать управ­ле­ние. Кон­суль­тант рабо­та­ет наи­бо­лее эффек­тив­но в том слу­чае, если ему уда­ет­ся стать на пред­при­я­тии «вооду­шев­ля­ю­щим нача­лом» и убе­дить руко­во­ди­те­лей в том, что они вполне спо­соб­ны нахо­дить новые реше­ния и реа­ли­зо­вать их в производстве.

Для кон­суль­та­ци­он­ной дея­тель­но­сти чрез­вы­чай­но важен соци­аль­но-куль­тур­ный облик пред­при­я­тия. Хоро­шие реше­ния для пред­при­я­тия в одном реги­оне могут ока­зать­ся толь­ко удо­вле­тво­ри­тель­ны­ми или даже непри­ем­ле­мы­ми для тако­го же пред­при­я­тия в дру­гом реги­оне. Мето­да, кото­рый бы был пана­це­ей от всех бед, не суще­ству­ет. Даже для двух под­раз­де­ле­ний одной и той же орга­ни­за­ции нель­зя давать оди­на­ко­вые реко­мен­да­ции по раз­ре­ше­нию сход­ных проблем.

Ядром совре­мен­но­го кон­суль­ти­ро­ва­ния явля­ет­ся внед­ре­ние управ­лен­че­ских нов­шеств, изме­не­ние систе­мы управ­ле­ния. Про­грамм­но-целе­вой под­ход тре­бу­ет про­ве­де­ния мно­гих меро­при­я­тий. Без актив­но­го уча­стия руко­во­ди­те­лей нель­зя про­ве­сти в жизнь ни одно­го меро­при­я­тия. Нуж­но при этом пони­мать, что все раз­ра­бо­тан­ные реше­ния, а так­же суще­ству­ю­щие состо­я­ния име­ют свои поло­жи­тель­ные и отри­ца­тель­ные сто­ро­ны. На прак­ти­ке орга­ни­за­ци­он­ные изме­не­ния явля­ют­ся таки­ми же тру­до­ем­ки­ми и доро­го­сто­я­щи­ми, как и тех­ни­че­ские и про­из­вод­ствен­ные. Нам толь­ко кажет­ся, что орга­ни­за­ци­он­ные изме­не­ния ниче­го не стоят.

Глав­ные труд­но­сти кон­суль­та­ци­он­ной дея­тель­но­сти заклю­ча­ют­ся в пре­одо­ле­нии инер­ции, при­вы­чек руко­во­ди­те­лей, кото­рым адре­со­ва­ны пред­ло­же­ния о пере­строй­ке работы.

Пре­одо­леть инер­цию нель­зя разо­вой акци­ей — реше­ни­ем любо­го уров­ня. Тре­бу­ет­ся доволь­но дли­тель­ная рабо­та, поэтап­ное внед­ре­ние реко­мен­да­ций. Поэтап­ное внед­ре­ние хоро­шо раз­ра­бо­тан­ной систе­мы дает воз­мож­ность руко­во­ди­те­лям посте­пен­но свык­нуть­ся с про­из­вод­ствен­ны­ми изме­не­ни­я­ми, ана­ли­зи­ро­вать пер­вые успе­хи внед­ре­ния, наблю­дать реаль­ные резуль­та­ты уже на ран­них эта­пах и, таким обра­зом, убеж­дать­ся в дей­ствен­но­сти тео­рии и реаль­но­сти полу­че­ния выгод для орга­ни­за­ции, пусть даже вна­ча­ле незна­чи­тель­ных, и, нако­нец, при­ни­мать окон­ча­тель­ные реше­ния об исполь­зо­ва­нии неко­то­рых воз­мож­но­стей систе­мы после того, как будет накоп­лен доста­точ­ный опыт.

Кон­суль­тан­там все­гда нуж­но пом­нить, что внед­ре­но будет толь­ко то, что вос­при­ня­то руко­во­ди­те­лем. Эту про­стую исти­ну ино­гда, к сожа­ле­нию, забы­ва­ют не толь­ко кон­суль­тан­ты, но и целые ведом­ства. Доста­точ­но вспом­нить, сколь­ко хоро­ших реко­мен­до­ван­ных почи­нов не уда­лось внед­рить. Не удаст­ся внед­рить и про­грамм­но-целе­вой под­ход, если его толь­ко реко­мен­до­вать или даже расхвалить.

Соблю­де­ние прин­ци­пов вза­и­мо­дей­ствия и про­ду­ман­но­го про­ве­де­ния эта­па внед­ре­ния не гаран­ти­ру­ет успе­ха в каж­дом слу­чае. Так, на одном круп­ном объ­еди­не­нии г. Тал­лин­на кон­суль­тан­ты с меня­ю­щим­ся соста­вом ста­ра­тель­но пыта­лись решать про­бле­мы орга­ни­за­ции про­из­вод­ства, повы­ше­ния каче­ства, нехват­ки рабо­чих кад­ров. Более или менее уда­лось решить толь­ко кад­ро­вые про­бле­мы. Слиш­ком ком­плекс­ны­ми, не толь­ко от объ­еди­не­ния зави­ся­щи­ми ока­за­лись про­бле­мы про­из­вод­ства и каче­ства. Доволь­но тес­ное вза­и­мо­дей­ствие кон­суль­тан­тов с выс­ши­ми руко­во­ди­те­ля­ми не дало ощу­ти­мых результатов.

Обоб­щая опыт про­ве­ден­ных кон­суль­та­ци­он­ных работ при раз­ра­бот­ке и внед­ре­нии отрас­ле­вых про­грамм по повы­ше­нию каче­ства про­дук­ции в Эстон­ской ССР, мож­но ска­зать, что кон­суль­тан­там часто при­хо­ди­лось состав­лять дета­ли­зи­ро­ван­ные про­грам­мы дей­ствий по внед­ре­нию, раз­ра­ба­ты­вать соот­вет­ству­ю­щие пись­мен­ные инструк­ции, про­ек­ти­ро­вать и вво­дить новые фор­мы доку­мен­та­ции, обу­чать пер­со­нал, ана­ли­зи­ро­вать выяв­ля­ю­щи­е­ся в про­цес­се внед­ре­ния недо­стат­ки пред­ло­жен­ных реше­ний и т. д. При этом, когда уда­ва­лось все это делать в тес­ном вза­и­мо­дей­ствии с руко­во­ди­те­ля­ми, резуль­та­ты были луч­ше, и наоборот.

• 11.4.    О РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

В резуль­та­те вза­и­мо­дей­ствия руко­во­ди­те­ля и кон­суль­тан­та на пред­при­я­тии или в объ­еди­не­нии что-то долж­но улуч­шать­ся: напри­мер, повы­сить­ся Про­из­во­ди­тель­ность тру­да, или исполь­зо­ва­ние про­из­вод­ствен­ных мощ­но­стей, или сотруд­ни­че­ство меж­ду под­раз­де­ле­ни­я­ми, или тру­до­вая мораль работ­ни­ков и т. д. Эти изме­не­ния могут отра­зить­ся в эко­но­ми­че­ских пока­за­те­лях непо­сред­ствен­но и быст­ро, но они могут про­яв­лять­ся так­же кос­вен­но и по исте­че­нии опре­де­лен­но­го вре­ме­ни. Но хочет­ся под­черк­нуть, что пер­во­сте­пен­ное зна­че­ние име­ют прак­ти­че­ские резуль­та­ты, а не тео­ре­ти­че­ские под­хо­ды или объ­ем пред­став­лен­ных пред­ло­же­ний. Корот­кий раз­го­вор или выво­ды на несколь­ких стра­ни­цах могут дать руко­во­ди­те­лю боль­ше, чем объ­ем­ный отчет или дли­тель­ные кур­сы повы­ше­ния ква­ли­фи­ка­ции. Важ­но и то, что кон­суль­тант пере­да­ет свои выво­ды и реко­мен­да­ции руко­во­ди­те­лю не в кон­це дого­во­ра, а посте­пен­но. Их мож­но исполь­зо­вать, не дожи­да­ясь окон­ча­тель­но­го отчета.

Наи­бо­лее удач­ли­вы­ми в послед­нее вре­мя были эстон­ские кон­суль­тан­ты в реше­нии раз­но­го рода кад­ро­вых про­блем на пред­при­я­ти­ях и в объ­еди­не­ни­ях рес­пуб­ли­ки. Мож­но выде­лить неко­то­рые «сек­ре­ты» успеха. Во-пер­вых, в этой обла­сти дей­ству­ет ряд опыт­ных кон­суль­тан­тов, кото­рые созда­ют пред­по­сыл­ки для истин­но­го вза­и­мо­дей­ствия. Во-вто­рых, кад­ро­вые про­бле­мы доволь­но ост­ры и, таким обра­зом, нуж­да­ют­ся в быст­ром реше­нии, и поэто­му руко­во­ди­те­ли актив­но ищут кон­так­ты с кон­суль­тан­та­ми. В‑третьих, мно­гие руко­во­ди­те­ли про­шли в тече­ние послед­них лет раз­ные кур­сы повы­ше­ния ква­ли­фи­ка­ции, где чита­лись лек­ции и про­во­ди­лись семи­на­ры о путях реше­ния кад­ро­вых про­блем и, таким обра­зом, полу­чи­ли хоро­шую под­го­тов­ку для исполь­зо­ва­ния помо­щи кон­суль­тан­тов. В про­цес­се кон­суль­ти­ро­ва­ния нала­жи­ва­лось тес­ное вза­и­мо­дей­ствие кон­суль­тан­тов не толь­ко с выс­ши­ми руко­во­ди­те­ля­ми, но и со спе­ци­а­ли­ста­ми отде­лов кад­ров, линей­ны­ми руко­во­ди­те­ля­ми, рабочими.

В про­цес­се кон­суль­та­ци­он­ной рабо­ты мно­гим кон­суль­тан­там уда­ет­ся достичь в орга­ни­за­ции ста­ту­са «сво­е­го чело­ве­ка». Часто быва­ет так, что дого­вор кон­ча­ет­ся, но сотруд­ни­че­ство, даже актив­ное вза­и­мо­дей­ствие меж­ду кон­суль­тан­том и руко­во­ди­те­лем про­дол­жа­ет­ся. «Сво­их кон­суль­тан­тов» име­ют неко­то­рые эстон­ские пред­при­я­тия и объ­еди­не­ния: «Агро», Тал­линн­ская спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ная авто­ба­за, Тар­тус­кий опыт­но-ремонт­ный завод и др. Такие отно­ше­ния явля­ют­ся хоро­шей базой для буду­щих сов­мест­ных работ.

Обоб­щая выше­из­ло­жен­ное, пред­ла­га­ем руко­во­ди­те­лям кон­крет­ные сове­ты по совер­шен­ство­ва­нию вза­и­мо­дей­ствия с кон­суль­тан­та­ми в ходе при­ме­не­ния про­грамм­но-целе­вых мето­дов управления.

• 1.    Опре­де­ляй­те про­бле­мы, кото­рые необ­хо­ди­мо решать, при­ме­няя про­грамм­но-целе­вые мето­ды и исполь­зуя услу­ги консультантов.

• 2.    Най­ди­те под­хо­дя­ще­го кон­суль­тан­та или консультантов.

• 3.    Если про­бле­мы слож­ные или недо­ста­точ­но ясна пер­спек­ти­ва при­ме­не­ния про­грамм­но-целе­вых мето­дов, пред­ла­гай­те про­ве­де­ние кон­суль­тан­та­ми пред­ва­ри­тель­ной диа­гно­стй­ки предприятия.

• 4.    На осно­ве диа­гно­сти­ки опре­де­ляй­те вме­сте с кон­суль­тан­та­ми цели и содер­жа­ние сов­мест­ной работы.

• 5.    Составь­те вме­сте с кон­суль­тан­та­ми план про­ве­де­ния рабо­ты, выде­ли­те эта­пы, уточ­ни­те затра­ты, ожи­да­е­мые резуль­та­ты, потом заклю­чай­те договор.

• 6.    Объ­яс­ни­те всем, кого это каса­ет­ся, при­чи­ны при­вле­че­ния кон­суль­тан­тов, про­ин­фор­ми­руй­те пер­со­нал о

харак­те­ре дея­тель­но­сти кон­суль­тан­тов, о предо­став­ля­е­мых ими услугах.

• 7.    Назначь­те кого-либо из работ­ни­ков основ­ным посред­ни­ком меж­ду руко­вод­ством и консультантами.

• 8.    Создай­те при необ­хо­ди­мо­сти спе­ци­аль­ные рабо­чие груп­пы, кото­рые будут рабо­тать под руко­вод­ством консультантов.

• 9.    Вся­че­ски под­дер­жи­вай­те тес­ное посто­ян­ное вза­и­мо­дей­ствие меж­ду кон­суль­тан­та­ми и руководителями.

• 10.    Пери­о­ди­че­ски заслу­ши­вай­те отче­ты о резуль­та­тах рабо­ты кон­суль­тан­тов, о пред­сто­я­щих пла­нах деятельности.

• 11.    Про­ве­ряй­те, соот­вет­ству­ют ли достиг­ну­тые резуль­та­ты утвер­жден­ным целям работы.

• 12.    Сле­ди­те за ходом внед­ре­ния и после заклю­че­ния дого­во­ра обоб­щай­те опыт вза­и­мо­дей­ствия с кон­суль­тан­та­ми (для его исполь­зо­ва­ния в сле­ду­ю­щих договорах).

• 12.    ИЗ ОПЫТА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Один из самых рас­про­стра­нен­ных и самых вред­ных недо­стат­ков управ­ле­ния — «реак­тив­ный» стиль: управ­лен­че­ские воз­дей­ствия сле­ду­ют за сбо­я­ми. Этот стиль управ­ле­ния несрав­нен­но менее эффек­ти­вен, чем упре­жда­ю­щий, пер­спек­тив­ный. Но как перей­ти от одно­го сти­ля к дру­го­му? Очень труд­но, почти невоз­мож­но… без помо­щи извне (или без заме­ны руководства).

Объ­еди­не­ние «Пав­ло­дар­ский трак­тор­ный завод» (ПТЗ) обра­ти­лось к кон­суль­тан­там по управ­ле­нию за помо­щью в тот момент, когда «реак­тив­ный» стиль при­вел к кри­ти­че­ской эко­но­ми­че­ской ситу­а­ции. План по важ­ней­шим номен­кла­тур­ным пози­ци­ям не выпол­нял­ся; рит­мич­ность про­из­вод­ства была очень низ­кой, а теку­честь кад­ров очень высо­кой — при­мер­но в два раза выше, чем в любом дру­гом трак­то­ро­стро­и­тель­ном объ­еди­не­нии; каче­ство про­дук­ции и эко­но­ми­че­ские пока­за­те­ли не толь­ко были на низ­ком уровне, но, что осо­бен­но пло­хо, про­дол­жа­ли доволь­но быст­ро ухуд­шать­ся. Руко­во­ди­те­ли всех ран­гов почти бес­пре­рыв­но засе­да­ли: либо иска­ли выход из оче­ред­но­го ЧП, либо полу­ча­ли накач­ку. «Реак­тив­ный» стиль стал нор­мой, привычкой.

В прин­ци­пе мож­но ска­зать„ что на ПТЗ в резуль­та­те сов­мест­ных уси­лий кон­суль­тан­тов и работ­ни­ков объ­еди­не­ния было осу­ществ­ле­но все­го «одно» меро­при­я­тие — пере­ход на дру­гой стиль управ­ле­ния при этом же руко­вод­стве объ­еди­не­ния. Доба­вим: непо­сле­до­ва­тель­ный, непо­все­мест­ный пере­ход, но вряд ли мож­но ожи­дать сра­зу же ино­го. Если же подроб­нее оха­рак­те­ри­зо­вать все про­ис­шед­шее, то нуж­но пред­ста­вить ком­плекс­ную про­грам­му раз­ви­тия ПТЗ, орга­ни­за­цию ее раз­ра­бот­ки и реа­ли­за­ции и мно­гое дру­гое. В кон­це кон­цов все све­лось к заслу­жив­шим скеп­ти­че­ское отно­ше­ние меро­при­я­ти­ям орг­тех­пла­на, пла­на по новой тех­ни­ке или НОТ — подоб­ным преж­ним, но по‑н о в о м у выра­бо­тан­ным и выпол­няв­шим­ся. Поэто­му и эффект от них был иной.

• 12.1.    НЕКОТОРЫЕ ПОДРОБНОСТИ И РЕЗУЛЬТАТЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Объ­еди­не­ние ПТЗ кон­суль­ти­ро­ва­ла боль­шая груп­па спе­ци­а­ли­стов, сфор­ми­ро­ван­ная Инсти­ту­том эко­но­ми­ки и орга­ни­за­ции про­мыш­лен­но­го про­из­вод­ства (ИЭиОПП) СО АН СССР на усло­ви­ях хоз­до­го­во­ра сто­и­мо­стью 80 тыс. руб.

В янва­ре — апре­ле 1982 г. был про­ве­ден доволь­но обшир­ный ана­лиз поло­же­ния дел на ПТЗ (в его состав тогда вхо­ди­ло четы­ре заво­да). В этой рабо­те участ­во­ва­ли со сто­ро­ны кон­суль­тан­тов более 40 чело­век, в том чис­ле работ­ни­ки вось­ми пред­при­я­тий: ЗИЛа, КамА­За, Урал­элек­тро­тя­ж­ма­ша и др. и четы­рех отрас­ле­вых инсти­ту­тов. Науч­ным руко­во­ди­те­лем всей рабо­ты был ака­де­мик А. Г. Аган­бе­гян. Со сто­ро­ны заказ­чи­ка в ана­ли­зе участ­во­ва­ло все руко­вод­ство объ­еди­не­ния: писа­ли ана­ли­ти­че­ские запис­ки по уста­нов­лен­ной фор­ме, запол­ня­ли спе­ци­аль­ные анке­ты. Кро­ме того, был про­ве­ден анкет­ный опрос кол­лек­ти­ва объ­еди­не­ния; от всех кате­го­рий тру­дя­щих­ся полу­че­но более 2,2 тыс. анкет, в кото­рых содер­жа­лись и пред­ло­же­ния по улуч­ше­нию отдель­ных направ­ле­ний дея­тель­но­сти ПТЗ. Ото­брав наи­бо­лее эффек­тив­ные и лег­ко реа­ли­зу­е­мые пред­ло­же­ния (в том чис­ле вне­сен­ные кон­суль­тан­та­ми), прак­ти­че­ски сра­зу же ста­ли полу­чать эффект.

В нача­ле 1982 г.— по реко­мен­да­ци­ям кон­суль­тан­тов и с их помо­щью — руко­во­ди­те­ли ПТЗ посе­ти­ли три пере­до­вых пред­при­я­тия стра­ны с целью изу­че­ния опы­та управ­ле­ния про­из­вод­ством, соци­аль­ны­ми про­цес­са­ми и дру­ги­ми сто­ро­на­ми дея­тель­но­сти пред­при­я­тия. Сила­ми кон­суль­та­ци­он­ной груп­пы про­чи­тан спе­ци­аль­но под­го­тов­лен­ный цикл лекций.

Нача­лась мно­го­сто­рон­няя пере­строй­ка систе­мы управ­ле­ния объ­еди­не­ни­ем. Инстру­мен­том этой пере­строй­ки ста­ла ком­плекс­ная про­грам­ма раз­ви­тия ПТЗ, состо­я­щая из четы­рех целе­вых и трех обес­пе­чи­ва­ю­щих про­грамм. Руко­во­ди­те­ли каж­дой созда­ли совет про­грам­мы из 10 — 15 чело­век. Кон­суль­тан­ты помо­га­ли в постро­е­нии «дере­вьев целей и про­блем», в отлад­ке систе­мы управ­ле­ния про­грам­ма­ми (для это­го была раз­ра­бо­та­на и про­ве­де­на спе­ци­аль­ная дело­вая игра).

Начи­ная с октяб­ря 1982 г. все про­грам­мы были обсуж­де­ны и в основ­ном утвер­жде­ны на сове­те объ­еди­не­ния и пар­тий­но-хозяй­ствен­ных акти­вах. Нача­лось выпол­не­ние меро­при­я­тий дол­го­сроч­ной части про­грамм (крат­ко­сроч­ной — с фев­ра­ля). Кон­суль­тан­ты участ­во­ва­ли в этом про­цес­се в 1982 г. и в нача­ле 1983 г.

Воз­вра­ща­ясь к вопро­су о сти­ле управ­ле­ния, заме­тим, что прак­ти­че­ским шагом к его изме­не­нию на ПТЗ послу­жи­ло отвле­че­ние в тече­ние 1982 и частич­но 1983 года все­го выс­ше­го руко­вод­ства объ­еди­не­ни­ем (гене­раль­но­го дирек­то­ра, его заме­сти­те­лей и помощ­ни­ков, заме­сти­те­лей глав­но­го инже­не­ра, мно­гих началь­ни­ков отде­лов и дру­гих руко­во­ди­те­лей) от опе­ра­тив­ных дел на обсуж­де­ние раз­лич­ных пер­спек­тив­ных про­блем, на осво­е­ние мето­ди­ки постро­е­ния «дере­вьев про­блем и целей», на раз­ра­бот­ку про­грамм, их про­па­ган­ду, слу­ша­ние лек­ций и уча­стие в дело­вой игре и т. д. Как пра­ви­ло, все это дела­лось в пер­вые две неде­ли янва­ря, мая, июня, июля, авгу­ста и октяб­ря 1982 г. В общей слож­но­сти каж­дый руко­во­ди­тель толь­ко в 1982 г. око­ло двух меся­цев (из 11 рабо­чих) зани­мал­ся тем, чем совсем не зани­мал­ся в преды­ду­щие годы ’. Про­ис­хо­ди­ло это в основ­ном тогда, когда на завод при­ез­жа­ли кон­суль­тан­ты (по 20 — 30 чело­век), сво­е­го рода «тол­ка­чи» пере­строй­ки управ­ле­ния. И, как отме­ча­ли руко­во­ди­те­ли объ­еди­не­ния, столь мно­го вни­ма­ния программам —

• ¹    Отме­тим пара­док­саль­ный — с точ­ки зре­ния усто­яв­ших­ся взгля­дов — резуль­тат: пер­вым след­стви­ем отвле­че­ния выс­ше­го руко­вод­ства от опе­ра­тив­ных дел ста­ло выпол­не­ние пла­на по объ­е­му про­дук­ции и номен­кла­ту­ре, повы­ше­ние рит­мич­но­сти про­из­вод­ства — по пока­за­те­лям, харак­те­ри­зу­ю­щим эффек­тив­ность опе­ра­тив­но­го управления.

Изме­не­ния неко­то­рых важ­ней­ших пока­за­те­лей рабо­ты ПО «Пав­ло­дар­ский трак­тор­ный завод» (в %)

Пока­за­те­ли Годы 1980 — 1981 1982 – 1983 1984 – 1985 Выпол­не­ние пла­на по выпус­ку: товар­ной продукции … 101 100 101 трак­то­ров .….. 98 100 100 запас­ных частей .… 65 103 100 Удель­ный вес про­дук­ции, выпу­щен­ной: за пер­вые дека­ды месяца 12 20 15 за тре­тьи дека­ды месяца 60 50 55 за тре­тьи дека­ды по отно­ше­нию к пер­вым (раз) 5,0 2,5 3,7 Изме­не­ние чис­ла при­ня­тых рекламаций *.…. + 75 -32 -35 Изме­не­ние потерь от брака * + 43 -13 + 8 Изме­не­ние затрат на 1 руб. товар­ной продукции * . . + 0,9 -2,3 -2,5 Изме­не­ние фондоотдачи * — 7,4 + Н,1 + 8,7 Теку­честь кад­ров рабочих . . 27 21 16 * Уве­ли­че­ние ( + ), умень­ше­ние ( —) по срав­не­нию с преды­ду­щи­ми

дву­мя годами.

«бумаж­но­му делу», никак не поощ­ряв­ше­му­ся мини­стер­ством,— было уде­ле­но в зна­чи­тель­ной мере пото­му, что под эти­ми реко­мен­да­ци­я­ми сто­я­ла под­пись ака­де­ми­ка А. Г. Аганбегяна.

За 1982 — 1983 гг. суще­ствен­но улуч­ши­лись все основ­ные пока­за­те­ли рабо­ты ПТЗ, глав­ное же — про­изо­шел пере­лом тен­ден­ции: от отри­ца­тель­ной к поло­жи­тель­ной. ПТЗ по ряду глав­ных тех­ни­ко-эко­но­ми­че­ских пока­за­те­лей вышел на сред­не­от­рас­ле­вой уро­вень. Основ­ное было сде­ла­но (табл. 12.1).

В соот­вет­ствии с рас­че­том, сде­лан­ным эко­но­ми­че­ски­ми служ­ба­ми ПТЗ, уже в 1982 г., т. е. толь­ко за один пер­вый год реа­ли­за­ции реко­мен­да­ций, полу­че­на эко­но­мия более 2 млн. руб., в 25 — 30 боль­ше затрат на УК (на долю кон­суль­тан­тов отне­се­на поло­ви­на эффекта).

После 1983 г. тем­пы улуч­ше­ния рабо­ты ПТЗ ста­ли падать, а по неко­то­рым пока­за­те­лям (напри­мер, рит­мич­ность, поте­ри от бра­ка) дина­ми­ка вер­ну­лась к нега­тив­ной, хотя и более замед­лен­ны­ми тем­па­ми. Связи

с кон­суль­тан­та­ми ста­ли эпи­зо­ди­че­ски­ми. Надо ска­зать, что руко­вод­ство ПТЗ пред­ла­га­ло ИЭ и ОПП СО АН СССР заклю­чить новый дого­вор — на еще более заман­чи­вых для инсти­ту­та усло­ви­ях. Дого­вор не был заклю­чен и пото­му, что для ака­де­ми­че­ско­го инсти­ту­та УК все же не явля­ет­ся про­филь­ным делом, и пото­му, что к это­му вре­ме­ни уже осу­ществ­ля­лась ана­ло­гич­ная, хотя и менее мас­штаб­ная, помощь несколь­ким дру­гим предприятиям.

Из этих несколь­ких дру­гих выде­лим два «труд­ных» предприятия.

Омско­му Сиб­за­во­ду им. Бор­цов рево­лю­ции с 1984 г. ока­зы­ва­лась кон­суль­та­ци­он­ная помощь в раз­ра­бот­ке целе­вых про­грамм. Рабо­та велась на осно­ве дого­во­ра о твор­че­ском содру­же­стве. Хотя за про­шед­шее вре­мя в той или иной мере раз­ра­бо­та­ны и частич­но реа­ли­зо­ва­ны три про­грам­мы и дела на заво­де пошли луч­ше, гово­рить о насто­я­щем успе­хе УК, пола­га­ем, нельзя.

В 1985 г. груп­па кон­суль­тан­тов, состав­лен­ная из сотруд­ни­ков ИЭ и ОПП СО АН СССР и при­вле­чен­ных работ­ни­ков трех пред­при­я­тий и инсти­ту­тов Бар­на­у­ла, по прось­бе тогдаш­не­го руко­вод­ства Бар­на­уль­ско­го заво­да гор­но-руд­но­го обо­ру­до­ва­ния в тече­ние неде­ли про­ве­ла ана­лиз рабо­ты пред­при­я­тия, при­чин серьез­ных недо­стат­ков прак­ти­че­ски во всех основ­ных направ­ле­ни­ях дея­тель­но­сти: поло­же­ние дел оце­ни­ва­лось как суще­ствен­но более тяже­лое, чем, к при­ме­ру, на Сиб­за­во-де или ПТЗ. Кон­суль­тан­ты при­шли к выво­ду, что без заме­ны несколь­ких руко­во­ди­те­лей выс­ше­го уров­ня изме­нить поло­же­ние нель­зя. Кро­ме того, был дан ряд реко­мен­да­ций, преду­смат­ри­ва­ю­щих корен­ные пре­об­ра­зо­ва­ния в орга­ни­за­ции, мето­дах, струк­ту­ре управ­ле­ния заво­дом, отдель­ны­ми цеха­ми и участ­ка­ми. К сожа­ле­нию, реко­мен­да­ции никак не реа­ли­зо­ва­лись в тече­ние года после это­го, и ситу­а­ция на заво­де усу­гу­би­лась. В 1986 г. при­шлось менять уже почти все руко­вод­ство пред­при­я­ти­ем. Новые руко­во­ди­те­ли нача­ли реа­ли­зо­вы­вать мно­гие меро­при­я­тия, кото­рые кон­суль­тан­ты реко­мен­до­ва­ли год назад.

Хотим осо­бо отме­тить, что вооб­ще-то мы запре­ща­ем себе давать сове­ты по сня­тию с постов тех или иных руко­во­ди­те­лей. Счи­та­ем, что это не дело кон­суль­тан­тов. Тем более что про­ще все­го давать имен­но такие сове­ты. На ПТЗ (и на Сиб­за­во­де) ни одной такой рекомен­да­ции не пред­ла­га­лось; наобо­рот, настой­чи­во реко­мен­до­ва­ли неко­то­рое вре­мя не пере­ме­щать нико­го из руко­во­ди­те­лей. Но быва­ют исклю­че­ния из пра­вил, когда без кад­ро­вых замен все осталь­ные изме­не­ния про­сто невоз­мож­ны. Такие исклю­че­ния будут касать­ся, види­мо, глав­ным обра­зом отста­ю­щих пред­при­я­тий и организаций.

• 12.2.    О ПРАКТИКЕ ОРГАНИЗАЦИИ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

На пред­при­я­ти­ях граж­дан­ской авиа­ции (ГА), каза­лось бы, дале­ких от про­мыш­лен­но­сти, «реак­тив­ный» стиль управ­ле­ния рас­про­стра­нен в еще боль­шей мере. Объ­ек­тив­но пред­по­сы­лок к это­му предо­ста­точ­но: напри­мер, неопре­де­лен­ность пове­де­ния внеш­ней сре­ды (пого­да, сбои в постав­ках топ­ли­ва), тре­бо­ва­ния к высо­кой надеж­но­сти и мобиль­но­сти тех­ни­че­ских средств. В резуль­та­те управ­лен­че­ский пер­со­нал пред­при­я­тий «раз­ме­ни­ва­ет­ся» на текуч­ку ана­ло­гич­но про­мыш­лен­но­му и не мень­ше его нуж­да­ет­ся во внеш­ней кон­суль­та­ци­он­ной помощи.

Не каса­ясь подроб­но кон­крет­ных при­ме­ров управ­лен­че­ско­го кон­суль­ти­ро­ва­ния в ГА, заме­тим, что име­ет­ся опыт его про­ве­де­ния сила­ми одно­го из реги­о­наль­ных цен­тров НОТ (ЦНОТ), рас­по­ло­жен­но­го в Ново­си­бир­ске и обслу­жи­ва­ю­ще­го пред­при­я­тия отрас­ли на Ура­ле, в Сиби­ри и на Даль­нем Восто­ке. Нам пред­став­ля­ет­ся целе­со­об­раз­ным более подроб­но оста­но­вить­ся здесь не столь­ко на при­ме­рах и резуль­та­тив­но­сти УК (тем более, что об этом уже было ска­за­но выше), сколь­ко на орга­ни­за­ци­он­ных аспек­тах управ­лен­че­ско­го кон­суль­ти­ро­ва­ния, вве­ден­но­го в прак­ти­ку ЦНОТ. Напом­ним, что эти цен­тры при их созда­нии еще более 20 лет назад были заду­ма­ны в каче­стве «фирм», при­зван­ных помо­гать пред­при­я­ти­ям в совер­шен­ство­ва­нии орга­ни­за­ци­он­но-управ­лен­че­ской дея­тель­но­сти. Со вре­ме­нем ЦНОТ, как и мно­гие ведом­ствен­ные НИИ и КБ, пре­вра­ти­лись в при­дат­ки отрас­ле­вых мини­стерств. Удель­ный вес рабо­ты ЦНОТ непо­сред­ствен­но на про­из­вод­ство гораз­до ниже так назы­ва­е­мой «отрас­ле­вой тема­ти­ки», т. е. затрат на раз­ра­бот­ку типо­вых реше­ний и разо­вых зада­ний министерств.

Не явля­ют­ся исклю­че­ни­ем и ЦНОТ ГА. ЦНОТ, рас­по­ло­жен­ный в Ново­си­бир­ске, обслу­жи­ва­ет пред­приятия реги­о­на, кото­рые вслед­ствие отда­лен­но­сти не изба­ло­ва­ны вни­ма­ни­ем отрас­ле­вых НИИ. В этих усло­ви­ях руко­во­ди­те­ли и спе­ци­а­ли­сты зача­стую вынуж­де­ны зани­мать­ся само­де­я­тель­но­стью в реше­нии про­блем управ­ле­ния производством.

С дру­гой сто­ро­ны, руко­во­ди­те­ли ино­гда про­сто не зна­ют, куда и к кому обра­щать­ся за помо­щью по этим вопросам.

Руко­вод­ству­ясь этим, в нача­ле 1985 г. ЦНОТ офи­ци­аль­но ввел в прак­ти­ку управ­лен­че­ское кон­суль­ти­ро­ва­ние пред­при­я­тий по раз­лич­ным вопро­сам их дея­тель­но­сти. Ранее, в 1983 — 1984 гг., отдель­ны­ми спе­ци­а­ли­ста­ми ЦНОТ про­во­ди­лось инди­ви­ду­аль­ное кон­суль­ти­ро­ва­ние пред­при­я­тий по про­бле­мам совер­шен­ство­ва­ния орг­струк­тур, пере­смот­ра орга­ни­за­ци­он­но-пра­во­вой доку­мен­та­ции под­раз­де­ле­ний, их вза­и­мо­дей­ствия и др. С 1985 г. в УК было вовле­че­но боль­шин­ство сотруд­ни­ков цен­тра с уче­том их спе­ци­а­ли­за­ции и опы­та рабо­ты. Сфе­ры и фор­мы УК за 1985 — 1987 гг. пре­тер­пе­ли неко­то­рые изме­не­ния, что явля­ет­ся совер­шен­но есте­ствен­ным про­цес­сом: меня­ют­ся зада­чи руко­во­ди­те­лей пред­при­я­тий и само­го цен­тра в свя­зи с пере­строй­кой, рас­тет ква­ли­фи­ка­ция как про­из­вод­ствен­ни­ков, так и кон­суль­тан­тов, меня­ют­ся усло­вия дея­тель­но­сти и мно­гое дру­гое. Если пер­вые шаги упо­ря­до­чен­но­го УК направ­ля­лись в сто­ро­ну толь­ко кол­лек­тив­ных форм орга­ни­за­ции и сти­му­ли­ро­ва­ния тру­да, то с 1987 г. пред­при­я­ти­ям предо­став­ля­ет­ся гораз­до более широ­кий спектр кон­суль­та­ци­он­ных услуг. В част­но­сти: совер­шен­ство­ва­ние орг­струк­тур и про­цес­сов управ­ле­ния, нор­ми­ро­ва­ния и мате­ри­аль­но­го сти­му­ли­ро­ва­ния работ­ни­ков, изыс­ка­ние резер­вов для пере­хо­да на новые усло­вия опла­ты труда.

Опыт УК в усло­ви­ях ЦНОТ пока­зал, что эти орга­ни­за­ции потен­ци­аль­но пред­рас­по­ло­же­ны к тако­го рода дея­тель­но­сти и могут со вре­ме­нем пере­ра­с­ти в кон­суль­та­ци­он­ные фир­мы эво­лю­ци­он­ным путем. При этом поправ­ка на спе­ци­фи­ку отрас­ли не име­ет прак­ти­че­ско­го значения.

Рабо­та по УК в Ново­си­бир­ске орга­ни­зо­ва­на сле­ду­ю­щим обра­зом. Еже­год­но до всех управ­ле­ний и пред­при­я­тий реги­о­на дово­дит­ся инфор­ма­ци­он­ный про­спект. В про­спек­те содер­жит­ся инфор­ма­ция об основ­ных сфе­рах, видах, фор­мах, регла­мен­те и усло­ви­ях кон­суль­ти­ро­ва­ния, при­во­дит­ся адрес, теле­фо­ны руководства

Вза­и­мо­связь видов и форм кон­суль­ти­ро­ва­ния, про­во­ди­мо­го ЦНОТ (Ново­си­бирск) Фор­мы консультирования

Виды кон­суль­ти­ро­ва­ния заоч­ные в поме­ще­нии центра выезд­ные ком­плекс­ные

Экс­пер­ти­за раз­ра­бо­тан­ной или внед­ря­е­мой на пред­при­я­тии докумен-

тации .….….. X X X X Разъ­яс­не­ния мето­ди­че­ско­го харак­те­ра по запросам .….. X X X X Оцен­ка усло­вий пред­при­я­тий для внед­ре­ния типо­вых реше­ний или опы­та дру­гих предприятий … _ _ X X Адап­та­ция типо­вых реше­ний на предприятии .…… — — X X Диа­гно­сти­ка состо­я­ния дел на предприятии .…… — — X X Реко­мен­да­ции по совер­шен­ство­ва­нию орга­ни­за­ции и управления — — X X Уча­стие в раз­ра­бот­ке и внед­ре­нии ново­вве­де­ний, не име­ю­щих аналогов .….…..     X X Инфор­ма­ция о воз­мож­но­сти исполь­зо­ва­ния опы­та дру­гих предприятий .….…. X X X X

ЦНОТ с ука­за­ни­ем спе­ци­а­ли­за­ции по сфе­рам консультирования.

На усло­ви­ях кон­суль­ти­ро­ва­ния ЦНОТ есть смысл оста­но­вить­ся подроб­ней: невоз­мож­ность или неце­ле­со­об­раз­ность реше­ния вопро­са толь­ко сила­ми пред­при­я­тий; заин­те­ре­со­ван­ность и лич­ное уча­стие в сотруд­ни­че­стве с ЦНОТ руко­вод­ства пред­при­я­тия (под­раз­де­ле­ния); реше­ние орга­ни­за­ци­он­ных вопро­сов внед­ре­ния сила­ми пред­при­я­тия; инфор­ми­ро­ва­ние ЦНОТ об исполь­зо­ва­нии и фак­ти­че­ской эффек­тив­но­сти УК.

Как пра­ви­ло, состав­ля­ют­ся дого­во­ры на рабо­ты по кол­лек­тив­ным фор­мам орга­ни­за­ции тру­да, атте­ста­ции рабо­чих мест, орг­струк­ту­рам и тех­но­ло­гии управ­ле­ния, новым систе­мам сти­му­ли­ро­ва­ния. Выпол­не­ние дого­во­ра акти­ру­ет­ся на пред­при­я­тии, реже — в ЦНОТ. Важ­но пер­со­ни­фи­ци­ро­вать кон­суль­та­цию и с точ­ки зре­ния про­фес­си­о­наль­ной ответ­ствен­но­сти спе­ци­а­ли­ста, и для ана­ли­за резуль­та­тив­но­сти УК. В даль­ней­шем для раз­ви­тия управ­лен­че­ско­го кон­суль­ти­ро­ва­ния этот учет будет поле­зен, хотя и сей­час он поз­во­ля­ет о мно­гом судить и застав­ля­ет над мно­гим заду­мать­ся. Напри­мер, о доле работ по УК.

Так, вза­и­мо­связь видов и форм УК, про­во­ди­мо­го ЦНОТ, пока­зы­ва­ет огра­ни­чен­ные воз­мож­но­сти «каби­нет­но­го кон­суль­ти­ро­ва­ния» (табл. 12.2). Как пока­за­ла прак­ти­ка, она огра­ни­чи­ва­ет­ся экс­пер­ти­зой доку­мен­та­ции, разъ­яс­не­ни­я­ми мето­ди­че­ско­го харак­те­ра и инфор­ма­ци­ей о пере­до­вом опы­те. В то же вре­мя удель­ный вес таких кон­суль­та­ций отно­си­тель­но велик, что харак­те­ри­зу­ет уро­вень спро­са, про­дик­то­ван­но­го несо­вер­шен­ством орга­ни­за­ци­он­но-эко­но­ми­че­ской доку­мен­та­ции и систе­мы обра­ще­ния и рас­про­стра­не­ния пере­до­во­го опыта.

Управ­лен­че­ское кон­суль­ти­ро­ва­ние, про­во­ди­мое ЦНОТ, соче­та­ет ока­за­ние помо­щи руко­во­ди­те­лям и спе­ци­а­ли­стам в при­вяз­ке типо­вых реше­ний к мест­ным усло­ви­ям и содей­ствие в пере­но­се удач­но­го опы­та одних пред­при­я­тий на дру­гие. Здесь, как пра­ви­ло, нет мето­ди­че­ских про­блем. Есть про­бле­мы раз­де­ле­ния тру­да кли­ен­тов и кон­суль­тан­тов, зави­ся­щие от жела­ния и спо­соб­но­сти руко­во­ди­те­лей и спе­ци­а­ли­стов пере­стро­ить­ся и изме­нить суще­ству­ю­щую ситу­а­цию в управ­ле­нии или орга­ни­за­ции труда.

Более слож­ным явля­ет­ся УК реше­ния ори­ги­наль­ных про­блем. Тех­но­ло­ги­че­ски здесь, как и в ака­де­ми­че­ском инсти­ту­те, соче­та­ет­ся кон­суль­ти­ро­ва­ние экс­пер­та­ми и кон­суль­ти­ро­ва­ние по про­цес­су. При­чем пре­об­ла­да­ет вто­рая фор­ма УК с при­ме­не­ни­ем мето­дов груп­по­вой работы.

По ини­ци­а­ти­ве ЦНОТ ГА (Ново­си­бирск) в отрас­ле­вых орга­нах в кон­це 1988 г. решен вопрос о пере­во­де цен­тра на пол­ный хоз­рас­чет и само­оку­па­е­мость с при­да­ни­ем ему ста­ту­са внед­рен­че­ско-кон­суль­та­ци­он­ной организации.

• 12.3.    ДВЕ ОПАСНОСТИ СОВРЕМЕННОГО ПЕРИОДА КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Глав­ная опас­ность для ново­го дела — его про­фа­на­ция. Слиш­ком мно­го таких при­ме­ров (из кибер­не­ти­ки, из АСУ, из инфор­ма­ти­ки и т. д.), что­бы мож­но было игно­ри­ро­вать эту опасность.

Сей­час, в пери­од ста­нов­ле­ния УК в нашей стране, очень важ­но, на каких прин­ци­пах нач­нет раз­ви­вать­ся новое направ­ле­ние дея­тель­но­сти. Об этом ведут­ся дис­кус­сии Они пока­зы­ва­ют, что суще­ствен­но раз­нят­ся не толь­ко обла­сти при­ло­же­ния и тех­но­ло­гия УК, но и пони­ма­ние сущ­но­сти это­го дела. У нас на гла­зах идет интен­сив­ный про­цесс при­об­ще­ния к УК все новых и новых людей. Про­ис­хо­дит, как мы оце­ни­ва­ем, деваль­ва­ция толь­ко еще ста­но­вя­ще­го­ся на ноги явле­ния — управ­лен­че­ско­го кон­суль­ти­ро­ва­ния. Выска­зы­ва­ют­ся такие мне­ния: кон­суль­ти­ро­ва­ни­ем зани­ма­лись мно­гие и дав­но, толь­ко не назы­ва­ли его так и не при­чис­ля­ли себя к кон­суль­тан­там; теперь же, когда этой дея­тель­но­сти дано имя, все, что тре­бу­ет­ся соот­вет­ству­ю­щим людям,— заявить о том, что они этим самым УК и занимаются.

Мы не исклю­ча­ем, что неко­то­рые име­ют пра­во все это ска­зать. Но это надо под­твер­дить ссыл­кой на прак­ти­ку. Как нам пред­став­ля­ет­ся, сей­час осо­бо важ­но рас­ска­зы­вать имен­но об опы­те: и для того, что­бы дру­гие мог­ли вос­поль­зо­вать­ся чем-то, и для того, что­бы, при­хо­дя к тем или иным выво­дам, опи­рать­ся преж­де все­го на соб­ствен­ный опыт. Хотим здесь так­же под­черк­нуть, что наш опыт мы не счи­та­ем каким-то образ­цо­вым, при­ме­ром для непре­мен­но­го под­ра­жа­ния. Более того, если каким-то обра­зом будут все же сфор­му­ли­ро­ва­ны обя­за­тель­ные кри­те­рии УК и выяс­нит­ся, что наша дея­тель­ность не соот­вет­ству­ет или не пол­но­стью соот­вет­ству­ет всем этим обя­за­тель­ным кри­те­ри­ям, то мы гото­вы при­знать, что то, чем мы зани­ма­лись и зани­ма­ем­ся, не явля­ет­ся УК.

Управ­лен­че­ское кон­суль­ти­ро­ва­ние нахо­дит­ся в ста­дии ста­нов­ле­ния (несмот­ря на то, что в Эсто­нии, напри­мер, им нача­ли зани­мать­ся 20 лет назад), и, конеч­но, рано еще делать окон­ча­тель­ные выво­ды. Рано уже пото­му, что УК ведет­ся у нас повсе­мест­но на диле­тант­ском, люби­тель­ском уровне — и так будет до тех пор, пока эта дея­тель­ность не про­фес­си­о­на­ли­зи­ру­ет­ся, т. е. пока не появят­ся спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ные орга­ни­за­ции — кон­суль­та­ци­он­ные фир­мы или не будет уза­ко­не­на эта функ­ция (спе­ци­аль­ность, про­фес­сия кон­суль­тан­та по управ­ле­нию) . Под­твер­жде­ни­ем тако­го выво­да явля­ет­ся и чис­ло тех, кто счи­тал себя кон­суль­тан­та­ми до 1988 г.—их несколь­ко десят­ков, в луч­шем слу­чае око­ло сот­ни на всю нашу страну.

• ¹    В печа­ти — в основ­ном в жур­на­ле «ЭКО». См.» напри­мер: «Как раз­ви­вать­ся консультированию?»//ЭКО. 1986. № 10.

Но УК у нас будет отли­чать­ся от той же дея­тель­но­сти в дру­гих стра­нах при­мер­но в той же мере, в какой отли­ча­ет­ся от дру­гих наша эко­но­ми­че­ская систе­ма. Те прак­ти­че­ские шаги по ста­нов­ле­нию УК, кото­рые сей­час дела­ют­сй у нас, могут спо­соб­ство­вать тому, что­бы оно с само­го нача­ла утвер­жда­лось как серьез­ное и весь­ма полез­ное дело, а могут и надол­го Затор­мо­зить это дело из-за его профанации.

Зная, как сей­час раз­ви­ва­ет­ся управ­лен­че­ское кон­суль­ти­ро­ва­ние, мы хотим предо­сте­речь от двух опас­но­стей для ста­нов­ле­ния это­го ново­го для нашей стра­ны вида деятельности.

Нуж­но гово­рить о раз­но­об­ра­зии форм УК с неко­то­рым пре­уве­ли­че­ни­ем, даже о шко­лах УК: тал­линн­ской, мос­ков­ской, ново­си­бир­ской. В зави­си­мо­сти от в общем-то слу­чай­ных фак­то­ров: лич­но­сти людей, заняв­ших­ся УК, орга­ни­за­ций, в кото­рых они рабо­та­ют, и т. п., сфор­ми­ро­вал­ся опре­де­лен­ный опыт УК и на его базе — моде­ли этой дея­тель­но­сти. Есть в этом опы­те и моде­лях что-то общее, но, пожа­луй, боль­ше раз­ли­чий. И мы счи­та­ем, что это хоро­шо. Чем раз­но­об­раз­нее под­хо­ды к УК, его фор­мы, осо­бен­но сей­час, в нача­ле пути, тем луч­ше для УК, его будущего.

Опас­ность же заклю­ча­ет­ся в попыт­ках навя­зать одну модель УК как глав­ную или даже един­ствен­но пра­виль­ную. Хотя каж­дый кон­суль­тант в сво­ей прак­ти­че­ской дея­тель­но­сти спе­ци­а­ли­зи­ру­ет­ся по отно­си­тель­но узко­му кру­гу про­блем и в огра­ни­чен­ной тех­но­ло­гии кон­суль­ти­ро­ва­ния (и мы тоже), не сле­ду­ет объ­яв­лять дру­гие про­бле­мы и тех­но­ло­гии невер­ны­ми или заве­до­мо менее предпочтительными.

Из все­го ска­зан­но­го вовсе не выте­ка­ет вывод, что ника­ких огра­ни­че­ний УК, ника­ких кри­те­ри­ев его каче­ства нет. На наш взгляд, такие огра­ни­че­ния есть, и это не про­ти­во­ре­чит пер­во­му тези­су: необ­хо­ди­мо­сти дать воз­мож­ность раз­ви­вать­ся раз­ным направ­ле­ни­ям, раз­ным шко­лам УК. Глав­ный кри­те­рий — поль­за. Эффект в первую оче­редь эко­но­ми­че­ский. Под­счи­тан­ный эффект, сопо­став­лен­ный с затра­та­ми, свя­зан­ны­ми с УК, когда резуль­та­ты мно­го­крат­но пре­вы­ша­ют затра­ты. Мы не видим дру­го­го спо­со­ба, кро­ме вве­де­ния это­го кри­те­рия, для того, что­бы защи­тить УК от профанации.

С нашей точ­ки зре­ния, долж­но насто­ра­жи­вать чрез­мер­ное (счи­та­ем — несколь­ко одно­бо­кое) увле­че­ние при УК диа­гно­за­ми, экс­пресс-ана­ли­зом. Несо­мнен­но, ана­лиз нужен. Без него нель­зя про­во­дить ника­ко­го УК. Но сам по себе ана­лиз мало что меня­ет. Это лишь началь­ная ста­дия тех изме­не­ний в управ­ле­нии, ради кото­рых осу­ществ­ля­ет­ся УК. И ста­дия эта мало чем отли­ча­ет­ся от той помо­щи, кото­рую издав­на ока­зы­ва­ла про­из­вод­ству нау­ка и из-за малой прак­ти­че­ской эффек­тив­но­сти кото­рой, соб­ствен­но, и воз­ник­ло УК как явле­ние. Увле­че­ние и огра­ни­че­ние УК толь­ко ста­ди­ей диа­гно­за, когда за несколь­ко дней обслу­жи­ва­ет­ся одно пред­при­я­тие, а то и несколь­ко сра­зу, так­же может при­ве­сти к про­фа­на­ции УК. Эффек­тив­ность такой помо­щи под­счи­тать нель­зя, а вред может быть нане­сен боль­шой. Вред не от каж­до­го отдель­но­го диа­гно­за, а от того, по како­му рус­лу ока­за­лось направ­лен­ным УК.

Мы счи­та­ем, что избе­жать или хотя бы умень­шить вли­я­ние этих опас­но­стей совре­мен­но­го пери­о­да раз­ви­тия УК мож­но, если откры­то ука­зы­вать на них имен­но сей­час, пока они не успе­ли утвер­дить­ся, стать нормой.

Хотим выде­лить три важ­ней­ших, по наше­му мне­нию, и явля­ю­щих­ся спор­ны­ми прин­ци­па УК в нашей стране в насто­я­щее время.

Во-пер­вых, УК долж­но иметь, как пра­ви­ло, эко­но­ми­че­ский эффект, под­счи­тан­ный и согла­со­ван­ный обе­и­ми сто­ро­на­ми, заказ­чи­ка­ми и кон­суль­тан­та­ми. Исклю­че­ния долж­ны спе­ци­аль­но оправдываться.

Во-вто­рых, в каче­стве гене­раль­но­го направ­ле­ния УК при­нять помощь отста­ю­щим пред­при­я­ти­ям, в первую оче­редь убы­точ­ным и низкорентабельным.

В‑третьих, ори­ен­ти­ро­вать­ся в основ­ном на дли­тель­ные сро­ки (пол­го­да, год и боль­ше) сов­мест­ной интен­сив­ной дея­тель­но­сти кон­суль­тан­тов и работ­ни­ков пред­при­я­тий (орга­ни­за­ций).

Совре­мен­ная прак­ти­ка УК идет, к сожа­ле­нию, пре­иму­ще­ствен­но по дру­го­му пути. И эта прак­ти­ка обос­но­вы­ва­ет­ся тео­ре­ти­че­ски. Часто не при­ни­ма­ет­ся ни один из назван­ных прин­ци­пов. При этом ссы­ла­ют­ся, с одной сто­ро­ны, на опыт запад­ных кон­суль­та­ци­он­ных фирм, а с дру­гой сто­ро­ны — на то, что наши заказ­чи­ки вполне удо­вле­тво­ре­ны той кон­суль­та­ци­он­ной помо­щью, кото­рая им ока­зы­ва­ет­ся. Нам пред­став­ля­ют­ся эти аргу­мен­ты недо­ста­точ­ны­ми, и ниже мы попро­бу­ем их опровергнуть.

• 12.4.    ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Тот ли это вопрос, из-за кото­ро­го надо ломать копья? Не доста­точ­но ли, как и в капи­та­ли­сти­че­ских стра­нах, огра­ни­чить­ся мне­ни­ем заказ­чи­ка о полез­но­сти рабо­ты консультанта?

Знать мне­ние заказ­чи­ка, конеч­но, очень важ­но. Но явно недо­ста­точ­но. Об этом гово­рит вся мно­го­лет­няя прак­ти­ка хозяй­ствен­ных дого­во­ров меж­ду нау­кой и пред­при­я­ти­я­ми. Дого­во­ры опла­чи­ва­лись, обе сто­ро­ны жали друг дру­гу руки, но все зна­ли, что закон­чен­ная рабо­та не будет иметь ника­ко­го или почти ника­ко­го прак­ти­че­ско­го зна­че­ния. Эко­но­ми­че­ский эффект, даже ожи­да­е­мый, даже по дого­во­рам тех­ни­че­ско­го харак­те­ра не под­счи­ты­вал­ся. Впро­чем, ино­гда под­счи­ты­вал­ся, но и это мало что меня­ло. Пред­при­я­тию в общем не жал­ко было потра­тить день­ги на нау­ку, более того, оно обя­за­но было их потра­тить, т. е. ока­зы­ва­лось заин­те­ре­со­ван­ным в любом рас­хо­до­ва­нии средств по соот­вет­ству­ю­щей ста­тье. Так сти­му­ли­ро­ва­лась без­от­вет­ствен­ность обе­их сторон.

А что гово­рить о рабо­тах, выпол­няв­ших­ся по дого­во­рам о твор­че­ском содру­же­стве? В них тем более нет речи о рас­че­те эко­но­ми­че­ско­го эффек­та. Это отно­сит­ся и к рабо­там, выпол­няв­шим­ся нами. Уди­ви­тель­но и зна­ме­на­тель­но, что пер­вы­ми про­тив такой прак­ти­ки высту­пи­ли имен­но заказ­чи­ки. Так, гене­раль­ный дирек­тор ПО «Актюб­рент­ген» И. П. Шку­рен­ко не раз гово­рил: «Я цели­ком за чет­кие и жест­кие хоз­до­го­вор­ные отно­ше­ния и с нау­кой, и с кон­суль­тан­та­ми, при кото­рых сред­ства тра­тят­ся из при­бы­ли пред­при­я­тия. Вот тогда руко­во­ди­тель будет при­дир­чи­вей оце­ни­вать резуль­та­ты рабо­ты и, соот­вет­ствен­но, рачи­тель­нее рас­хо­до­вать деньги.

А то, что дает­ся бес­плат­но, и вос­при­ни­ма­ет­ся соответственно» ’.

Заме­тим: кон­суль­та­ци­он­ную помощь Актюб­рент­ген полу­чил от ИЭ и ОПП СО АН СССР (груп­па кон­суль­тан­тов была сфор­ми­ро­ва­на редак­ци­ей «ЭКО» в 1979 г.). Эта помощь была ком­плекс­ной и име­ла опре­де­лен­ные поло­жи­тель­ные послед­ствия, по оцен­ке дирек­то­ра и мно­гих дру­гих работ­ни­ков объ­еди­не­ния ’. Кон­суль­тан­ты общей чис­лен­но­стью око­ло 20 чело­век несколь­ко раз выез­жа­ли в Актю­бинск. Но вся рабо­та выпол­ня­лась бес­плат­но. Эко­но­ми­че­ский эффект от нее не под­счи­ты­вал­ся. Это был пер­вый опыт.

¹ Шку­рен­ко И. П. Взгляд со стороны//ЭКО. 1983. № 5.

8 Под ред. А. Г. Аган­бе­гя­на 225

Зато на ПТЗ обя­за­тель­ность рас­че­та эко­но­ми­че­ско­го эффек­та от УК была с само­го нача­ла запи­са­на в дого­во­ре, и это обсто­я­тель­ство, несо­мнен­но, спо­соб­ство­ва­ло тому, что УК завер­ши­лось ощу­ти­мы­ми прак­ти­че­ски­ми результатами.

Мы убеж­де­ны, что УК надо вести, как пра­ви­ло, на стро­гой хоз­до­го­вор­ной осно­ве (разу­ме­ет­ся, могут быть и ред­кие исклю­че­ния). При этом сто­ить УК долж­но доро­го — сопо­ста­ви­мо с его сто­и­мо­стью за рубе­жом (к при­ме­ру, за один день рабо­ты одно­го кон­суль­тан­та заказ­чик пла­тит до 1 тыс. дол­ла­ров), но и эффект давать боль­шой — в несколь­ко раз пре­вы­ша­ю­щий затра­ты ².

И эта зада­ча — давать высо­кий и реаль­ный эко­но­ми­че­ский эффект — вста­ет перед УК (как и перед дру­ги­ми фор­ма­ми свя­зи нау­ки и про­из­вод­ства) осо­бен­но ост­ро после пере­хо­да пред­при­я­тий на само­фи­нан­си­ро­ва­ние. Кон­суль­та­ци­он­ные услу­ги долж­ны опла­чи­вать­ся за счет при­бы­ли, остав­ля­е­мой в рас­по­ря­же­нии пред­при­я­тия, тем более в ожи­да­нии того, что рас­хо­ды оку­пят­ся сто­ри­цей. Если реко­мен­да­ции кон­суль­тан­тов ока­жут­ся бес­по­лез­ны­ми или мало­по­лез­ны­ми, несмот­ря на актив­ную их реа­ли­за­цию, то часть убыт­ков долж­ны покры­вать кон­суль­тан­ты, что будет преду­смат­ри­вать­ся в дого­во­ре. И наобо­рот, чем боль­ше эффект от УК, тем выше будет опла­че­но УК. В обо­их слу­ча­ях пред­по­ла­га­ет­ся обя­за­тель­ность рас­че­та эко­но­ми­че­ско­го эффекта.

Извест­но, что УК име­ет три основ­ных эта­па: диа­гноз — реко­мен­да­ции — внед­ре­ние. Пер­вые два сами по себе эффек­та создать не могут, он появит­ся толь­ко тогда, когда пред­при­я­тие при­мет реко­мен­да­ции и реа­ли­зу­ет их — само­сто­я­тель­но или при уча­стии кон­суль­тантов. Если кон­суль­тан­ты во внед­ре­нии не участ­ву­ют, то, во-пер­вых, рез­ко пада­ет веро­ят­ность того, что реко­мен­да­ции вооб­ще будут реа­ли­зо­ва­ны, а, во-вто­рых, если и будут реа­ли­зо­ва­ны, то в непол­ной мере и не наи­луч­шим обра­зом. По наше­му убеж­де­нию, кон­суль­тан­ты долж­ны участ­во­вать хотя бы в нача­ле внед­ре­ния реко­мен­да­ций. Сколь­ко воз­ни­ка­ет на этом эта­пе непред­ви­ден­ных труд­но­стей, пока­зы­ва­ет опыт осво­е­ния новой тех­ни­ки. А осво­ить управ­лен­че­ские ново­вве­де­ния — с этим, види­мо, согла­сят­ся все — не про­ще, а труднее.

Часто при­во­дят­ся воз­ра­же­ния про­тив это­го со ссыл­ка­ми на зару­беж­ный опыт. Да, там обыч­но кон­суль­та­ци­он­ная фир­ма во внед­ре­нии реко­мен­да­ций не участ­ву­ет. Но там и сти­му­лы дру­гие: кон­ку­рен­ция — такой жест­кий фак­тор, кото­рый заста­вит внед­рить реко­мен­да­ции. Вер­но и то, что рас­чет эко­но­ми­че­ско­го эффек­та УК за рубе­жом не явля­ет­ся забо­той самих кон­суль­тан­тов — нет поэто­му и обще­при­ня­тых мето­дик рас­че­та. Но из это­го не сле­ду­ет, что эффект вооб­ще не рас­счи­ты­ва­ет­ся и что его не нуж­но рас­счи­ты­вать и нам. Доба­вим: рабо­та внут­рен­них кон­суль­тан­тов, кото­рых име­ют все круп­ней­шие фир­мы (они ред­ко поль­зу­ют­ся услу­га­ми внеш­них кон­суль­тан­тов), оце­ни­ва­ет­ся эко­но­ми­че­ским эффек­том. И этот эффект доволь­но боль­шой: отно­ше­ние резуль­та­тов к затра­там состав­ля­ет в раз­ных отрас­лях от 3:1 до 15:1 *.

Спор­ны­ми в свя­зи с этим нам пред­став­ля­ют­ся выво­ды о том, что «резуль­та­тив­ность кон­суль­та­ци­он­ной дея­тель­но­сти не име­ет чет­ко выра­жен­ных коли­че­ствен­ных кри­те­ри­ев. В запад­ных кон­суль­та­ци­он­ных фир­мах такая зада­ча прак­ти­че­ски и не ста­вит­ся» ². Подоб­ные заяв­ле­ния мож­но най­ти во мно­гих дру­гих рабо­тах, даже во Вре­мен­ных мето­ди­че­ских реко­мен­да­ци­ях для опре­де­ле­ния эко­но­ми­че­ской эффек­тив­но­сти управ­лен­че­ско­го кон­суль­ти­ро­ва­ния, кото­рые пред­ла­га­ют делать рас­че­ты «в неко­то­рых слу­ча­ях» не обя­за­тель­но ³.

• 12.5.    ПОМОГАТЬ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ОТСТАЮЩИМ

Опыт поко­ле­ний нас учит: бро­сать зер­но нуж­но в под­го­тов­лен­ную поч­ву. Самый хоро­ший уче­ник — это уче­ник бла­го­дар­ный, и учи­те­лю с ним зани­мать­ся инте­рес­нее. А если учесть еще эко­но­ми­че­ские кри­те­рии, то нуж­но доба­вить, что риск не полу­чить эффект при вло­же­нии средств в отстав­ше­го несрав­нен­но боль­ше, чем в передового.

В этом одна из глав­ных при­чин того, поче­му кон­суль­та­ци­он­ные фир­мы на Запа­де име­ют дело в первую оче­редь с пре­успе­ва­ю­щи­ми кор­по­ра­ци­я­ми. У послед­них в целом все хоро­шо, но состо­я­ние како­го-то участ­ка дея­тель­но­сти (напри­мер, повы­ше­ния ква­ли­фи­ка­ции опре­де­лен­ной кате­го­рии пер­со­на­ла) неудо­вле­тво­ри­тель­но. Созда­вать спе­ци­аль­ный аппа­рат, кото­рый решил бы эту зада­чу, эко­но­ми­че­ски неце­ле­со­об­раз­но, а кон­суль­тан­ты имен­но в этой обла­сти спо­соб­ны дать непло­хие реко­мен­да­ции. Каков эко­но­ми­че­ский эффект тако­го УК? Неяс­но. Он и не счи­та­ет­ся. Заказ­чик реко­мен­да­ции кон­суль­тан­тов при­нял — это и есть пока­за­тель успеш­но­сти УК.

Могут ли быть в наших усло­ви­ях ана­ло­гич­ные запро­сы? Да. Зна­чит, этим и дру­ги­ми част­ны­ми вопро­са­ми и нуж­но зани­мать­ся нашим кон­суль­тан­там? Нет. Точ­нее, преж­де все­го не этим. Сего­дня надо отка­зы­вать­ся от реше­ния таких вопро­сов, даже если, навер­ное, смог­ли бы помочь.

Все, кто про­явил себя как кон­суль­тант и стал изве­стен в таком каче­стве, зна­ют, что к ним одно­вре­мен­но обра­ща­ют­ся за помо­щью несколь­ко, неред­ко несколь­ко десят­ков заказ­чи­ков. А удо­вле­тво­рить могут толь­ко поло­ви­ну, тре­тью, деся­тую часть запро­сов. Пока услу­ги кон­суль­тан­тов дефи­цит­ны (поче­му? — ответ на этот вопрос совсем не бес­спор­ный), у кон­суль­тан­тов есть хоро­шая воз­мож­ность выби­рать. Кри­те­рий выбо­ра дол­жен быть преж­де все­го эко­но­ми­че­ский: обес­пе­че­ние роста дохо­дов у заказ­чи­ка, сни­же­ние издер­жек, тру­до­за­трат и т. п. Резер­вов, т. е. и воз­мож­но­сти полу­че­ния отно­си­тель­но высо­ких резуль­та­тов, боль­ше все­го на отста­ю­щих пред­при­я­ти­ях. Им нуж­но отдать пред­по­чте­ние сре­ди про­чих. Это целе­со­об­раз­но и с народ­но­хо­зяй­ствен­ной точ­ки зрения ’.

• ¹    Мы не отри­ца­ем воз­мож­ность лик­ви­да­ции убы­точ­ных пред­при­я­тий, но пола­га­ем, что такие реше­ния будут все же ред­ки­ми. Может быть, даже идти на такое реше­ние сле­ду­ет толь­ко после того, как и под­клю­че­ние кон­суль­тан­тов не дало жела­е­мых результатов.

Но отста­ю­щие в зна­чи­тель­ной мере пото­му и явля­ют­ся тако­вы­ми, что они застой­ны, что в кол­лек­ти­ве не сфор­ми­ро­ва­на потреб­ность в пере­ме­нах, что у них мал инно­ва­ци­он­ный потен­ци­ал. По этой при­чине ред­кие из них обра­ща­ют­ся за кон­суль­та­ци­он­ны­ми услу­га­ми. В новой эко­но­ми­че­ской ситу­а­ции их долж­но быть больше.

С удо­вле­тво­ре­ни­ем кон­ста­ти­ру­ем, что сре­ди обра­ще­ний за помо­щью к кон­суль­тан­там в послед­ние два года вырос­ла доля просьб, отно­ся­щих­ся к акти­ви­за­ции пер­со­на­ла пред­при­я­тий. Помочь решить эти вопро­сы отста­ю­щим отно­си­тель­но лег­че бла­го­да­ря тому, что мож­но опе­реть­ся на опыт пере­до­ви­ков, бла­го­да­ря тому, что орга­ни­зо­ван Все­со­юз­ный клуб дирек­то­ров про­мыш­лен­ных пред­при­я­тий и Клуб коман­ди­ров авиа­про­из­вод­ства. Сре­ди чле­нов клу­бов мно­го пере­до­вых руко­во­ди­те­лей, извест­ных в стране, удо­сто­ен­ных зва­ния Героя Соци­а­ли­сти­че­ско­го Тру­да и дру­гих отли­чий. Каж­дый из этих руко­во­ди­те­лей внед­рил на сво­их пред­при­я­ти­ях мно­го ново­го в управ­ле­нии, часто спе­ци­фич­но­го — в соот­вет­ствии со спе­ци­фи­кой отрас­лей. Но если попы­тать­ся най­ти что-то общее, что объ­еди­ня­ет всех пере­до­вых руко­во­ди­те­лей, то это будет осо­бое отно­ше­ние к соци­аль­ной сфе­ре управ­ле­ния. Мно­гие вооб­ще пре­иму­ще­ствен­но здесь сосре­до­то­чи­ли свои уси­лия: на под­дер­жа­нии опре­де­лен­но­го, мож­но ска­зать, семей­но­го пси­хо­ло­ги­че­ско­го кли­ма­та в кол­лек­ти­ве (хотим выде­лить В. В. Соло­вье­ву — гене­раль­но­го дирек­то­ра Тирас­поль­ско­го швей­но­го объ­еди­не­ния), на созда­нии усло­вий повы­шен­ной ком­форт­но­сти на про­из­вод­стве и в быту для сво­их работ­ни­ков (здесь выде­лить одно­го-дво­их труд­но, и все же мы назо­вем А. Н. Куз­не­цо­ва — дирек­то­ра Крас­но­яр­ско­го метал­лур­ги­че­ско­го заво­да и И. И. Под­ков­ку — гене­раль­но­го дирек­то­ра Омско­го хлоп­ча­то­бу­маж­но­го объ­еди­не­ния «Восток»), на ком­плек­се мер по закреп­ле­нию ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных кад­ров ИТР (как это дела­ет гене­раль­ный дирек­тор ПО «Актюб-рент­ген» И. П. Шку­рен­ко, у кото­ро­го основ­ной костяк спе­ци­а­ли­стов — выпуск­ни­ки сто­лич­ных вузов), на поста­нов­ке в каче­стве глав­ной цели всей систе­мы управ­ле­ния пред­при­я­ти­ем созда­ния кол­лек­ти­ва еди­но­мыш­лен­ни­ков (эта целе­вая уста­нов­ка заво­е­вы­ва­ет все больше сто­рон­ни­ков как на пред­при­я­ти­ях про­мыш­лен­но­сти, так и ГА).

Мы рабо­та­ли и с пере­до­вы­ми пред­при­я­ти­я­ми, и с отста­ю­щи­ми и по соб­ствен­но­му опы­ту зна­ем, насколь­ко лег­че рабо­тать с пер­вы­ми и насколь­ко вели­ка опас­ность неуда­чи при кон­суль­ти­ро­ва­нии вто­рых. Инно­ва­ци­он­ный потен­ци­ал — не абстрак­ция, а весь­ма прак­ти­че­ская кате­го­рия. От это­го потен­ци­а­ла зави­сит успеш­ность дея­тель­но­сти орга­ни­за­ции Уве­ре­ны, что его уве­ли­че­ние — одна из важ­ней­ших задач руко­во­ди­те­лей любой орга­ни­за­ции. Но если он низок и про­дол­жа­ет пони­жать­ся, то как изме­нить эту ситу­а­цию? Помощь кон­суль­тан­тов здесь может быть неоце­ни­ма. Помощь ана­ли­зом и реко­мен­да­ци­я­ми, авто­ри­те­том (нет про­ро­ка в сво­ем оте­че­стве) в каче­стве ката­ли­за­то­ра перемен.

Кста­ти, одна из самых боль­ших труд­но­стей раз­ра­бот­ки реко­мен­да­ций отста­ю­щим пред­при­я­ти­ям — най­ти выход из «закол­до­ван­но­го кру­га», точ­нее — из мно­же­ства кру­гов. У отста­ю­щих обыч­но пло­хо по всем основ­ным направ­ле­ни­ям дея­тель­но­сти, но брать­ся за все сра­зу нель­зя, нуж­но искать участ­ки про­ры­ва, опре­де­лять при­о­ри­те­ты. Их нахож­де­ние и опре­де­ле­ние инди­ви­ду­аль­ны для каж­до­го пред­при­я­тия. Как и отве­ты на мно­гие дру­гие вопро­сы. Поэто­му-то и нуж­но УК и недо­ста­точ­ны самые умные книги.

Да, с отста­ю­щи­ми труд­но рабо­тать. Но в то же вре­мя не будет луч­шей рекла­мы УК, луч­ше­го дока­за­тель­ства его необ­хо­ди­мо­сти, чем демон­стра­ция его воз­мож­но­стей помочь решить труд­ней­шую про­бле­му — выве­де­ния отста­ю­щих в сред­ние, а может быть, и в передовые.

• 12.6.    О КРИТЕРИЯХ УСПЕШНОСТИ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

В газе­те «НТР: про­бле­мы и реше­ния», № 6 за 1986 г. опуб­ли­ко­ва­на под­бор­ка мате­ри­а­лов по УК. В ней при­ве­де­ны адре­са 5 мос­ков­ских, 3 тал­линн­ских и 6 орга­ни­за­ций из 5 дру­гих горо­дов, где зани­ма­ют­ся УК (спе­ци­а­ли­за­ция кон­суль­та­ци­он­ных цен­тров не ука­за­на). Даже если доба­вить к это­му спис­ку еще несколь­ко не назван­ных орга­ни­за­ций, осу­ществ­ля­ю­щих УК, в том чис­ле из

• ¹    Лузин А. Е. Управ­лен­че­ское кон­суль­ти­ро­ва­ние и повы­ше­ние инно­ва­ци­он­но­го потен­ци­а­ла предприятия//Управление науч­но-тех­ни­че­ским про­грес­сом на пред­при­я­тии. Ново­си­бирск: Нау­ка, 1986.

Ново­си­бир­ска, то все рав­но их очень мало. Потреб­ность в них в сот­ни, тыся­чи раз боль­ше нали­чия. Таких орга­ни­за­ций в каж­дом област­ном цен­тре долж­но быть несколь­ко, в буду­щем — несколь­ко десят­ков. Кон­суль­та­ци­он­ные услу­ги еще дол­го, види­мо, будут в дефиците.

В такой ситу­а­ции нам видит­ся при­мер­но такая модель отбо­ра зака­зов на УК для заклю­че­ния договора.

В орга­ни­за­цию, гото­вую ока­зы­вать кон­суль­та­ци­он­ные услу­ги и нако­пив­шую соот­вет­ству­ю­щий опыт, посту­па­ет опре­де­лен­ное коли­че­ство зака­зов. Все заяв­ки изу­ча­ют­ся с непре­мен­ным выез­дом к заказ­чи­ку, из них для удо­вле­тво­ре­ния на бли­жай­ший год отби­ра­ет­ся какая-то часть. Основ­ных кри­те­ри­ев отбо­ра четыре:

• 1.    Настой­чи­вость прось­бы пер­во­го руко­во­ди­те­ля о помо­щи. Как пока­зы­ва­ет наш опыт и опыт дру­гих кон­суль­тан­тов, до тре­ти, а ино­гда до поло­ви­ны успе­ха УК зави­сит от этого.

• 2.    Нали­чие в колл­лек­ти­ве пред­при­я­тия-заказ­чи­ка опре­де­лен­но­го коли­че­ства людей, гото­вых к пере­ме­нам, к актив­ной под­держ­ке в этом деле пер­во­го руководителя.

• 3.    Про­бле­ма, тре­бу­ю­щая реше­ния, такая, опыт реше­ния кото­рой накоп­лен консультантами.

• 4.    Мож­но пред­ви­деть боль­шой эко­но­ми­че­ский эффект УК в слу­чае его успеха.

Обе­им сто­ро­нам кон­суль­та­ци­он­но­го про­цес­са нуж­но настро­ить­ся на непро­стую, дли­тель­ную кро­пот­ли­вую рабо­ту, резуль­та­ты кото­рой во мно­гом зави­сят от пси­хо­ло­ги­че­ских факторов.

Без вза­и­мо­до­ве­рия, вза­и­мо­по­ни­ма­ния, посто­ян­но­го актив­но­го вза­и­мо­дей­ствия кон­суль­тан­тов и заказ­чи­ков при лиди­ру­ю­щей роли послед­них не может быть успе­ха УК.

• 13.    УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ В КАПИТАЛИСТИЧЕСКИХ СТРАНАХ

Управ­лен­че­ское кон­суль­ти­ро­ва­ние (УК), сфор­ми­ро­вав­ше­е­ся как спе­ци­фи­че­ский род про­фес­си­о­наль­ной дея­тель­но­сти в Соеди­нен­ных Шта­тах Аме­ри­ки еще 80 лет назад, с тече­ни­ем вре­ме­ни пре­вра­ти­лось в важ­ней­шую состав­ля­ю­щую систе­мы управ­ле­ния капи­та­ли­сти­че­ским про­из­вод­ством. По име­ю­щим­ся дан­ным, чис­ло кон­суль­тан­тов по управ­ле­нию в таких стра­нах, как США и Япо­ния, пре­вы­си­ло 50 тыс. и про­дол­жа­ет расти.

За послед­ние 20 лет емкость аме­ри­кан­ско­го кон­суль­та­ци­он­но­го рын­ка вырос­ла более чем в 3 раза и в насто­я­щее вре­мя пре­вы­ша­ет 3 млрд. долл. О важ­но­сти инсти­ту­та кон­суль­тан­тов гово­рит тот факт, что в прак­ти­ке утвер­дил­ся такой новый пока­за­тель, как «кон­суль­тан­то-воору­жен­ность», харак­те­ри­зу­ю­щий коли­че­ство кон­суль­тан­тов сре­ди насе­ле­ния стра­ны. Выяс­не­но, что этот пока­за­тель тес­но свя­зан с тем­па­ми НТП. Так, в Япо­нии он наи­выс­ший — один кон­суль­тант на 2,5 тыс. жите­лей, затем в США — один на 4,5 тыс., в Запад­ной Евро­пе— один на 12 тыс. жите­лей. Одна­ко Запад­ная Евро­па пыта­ет­ся навер­стать раз­рыв — тем­пы при­ро­ста кон­суль­та­ци­он­ной актив­но­сти состав­ля­ют сей­час 30 % в год.

В усло­ви­ях обост­ря­ю­щей­ся кон­ку­рент­ной борь­бы кон­суль­та­ци­он­ные услу­ги рас­смат­ри­ва­ют­ся не как рос­кошь, а как необ­хо­ди­мость. «Пре­зи­дент ком­па­нии может решить, что он доста­точ­но умен, что­бы обой­тись без помо­щи кон­суль­тан­та, но в один пре­крас­ный момент он будет вынуж­ден рас­стать­ся со сво­и­ми иллю­зи­я­ми, уви­дев, что его кон­ку­рент вдруг вырвал­ся впе­ред подоб­но раке­те» ¹. УК неред­ко трак­ту­ют как при­вод­ной ремень меж­ду тео­ри­ей и прак­ти­кой управ­ле­ния. Одна­ко, на наш взгляд, это пре­умень­ше­ние роли кон­суль­тан­тов, актив­но участ­ву­ю­щих в раз­ви­тии управ­лен­че­ских кон­цеп­ций. Спе­ци­фи­ка тео­рии управ­ле­ния состо­ит в том, что она фор­ми­ру­ет­ся не в каби­нет­ной тиши, а на прак­ти­ке, в про­цес­се реше­ния кон­крет­ных про­блем. Кон­суль­тан­ты, поми­мо пере­но­са тео­рии в прак­ти­ку, осу­ществ­ля­ют в про­цес­се рабо­ты на объ­ек­тах сбор пере­до­во­го опы­та, состав­ля­ю­ще­го осно­ву новых управ­лен­че­ских кон­цеп­ций. Мно­гие наи­бо­лее прак­тич­ные кон­цеп­ции управ­ле­ния были раз­ра­бо­та­ны кон­суль­тан­та­ми по управ­ле­нию (управ­ле­ние по целям, систе­ма РЕКТ и т. д.). Наи­бо­лее попу­ляр­ные кни­ги по про­бле­мам совер­шен­ство­ва­ния управ­ле­ния напи­са­ны так­же кон­суль­тан­та­ми. Фир­мы УК актив­но участ­ву­ют в под­го­тов­ке и повы­ше­нии ква­ли­фи­ка­ции кад­ров руко­во­ди­те­лей. Посто­ян­ная связь кон­суль­тан­тов с прак­ти­кой поз­во­ля­ет им доби­вать­ся в этой сфе­ре луч­ших резуль­та­тов, чем ака­де­ми­че­ским инсти­ту­там и шко­лам биз­не­са. Рабо­та в каче­стве кон­суль­тан­та в моло­дые годы поз­во­ли­ла мно­гим в даль­ней­шем под­нять­ся на выс­ший уро­вень управ­ле­ния круп­ней­ши­ми корпорациями.

• 13.1.    СТАНОВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Рас­смат­ри­вая исто­рию раз­ви­тия УК в раз­лич­ных стра­нах, мож­но выде­лить ряд объ­ек­тив­ных и субъ­ек­тив­ных фак­то­ров, ска­зав­ших­ся в наи­боль­шей сте­пе­ни на судь­бе это­го института.

Преж­де все­го сле­ду­ет отме­тить, что раз­ви­тие УК непо­сред­ствен­но свя­за­но с раз­ви­ти­ем и про­фес­си­о­на­ли­за­ци­ей управ­лен­че­ской дея­тель­но­сти. Потреб­ность в УК логи­че­ски воз­ни­ка­ет лишь после того, когда осо­зна­на важ­ность совер­шен­ство­ва­ния управ­ле­ния и тре­бу­ют­ся эффек­тив­ные инстру­мен­ты для его осу­ществ­ле­ния. Осно­во­по­лож­ни­ки капи­та­ли­сти­че­ско­го «науч­но­го управ­ле­ния» — Фре­де­рик Тей­лор, Ген­ри Гантт, Фрэнк Б. Гил­брет, Лили­ан Гил­брет, Хорейс Хэту­эй, Сэн­форд Том­сон, Хар­ринг­тон Эмер­сон одно­вре­мен­но были и пер­вы­ми кон­суль­тан­та­ми. Их иссле­до­ва­ния нераз­рыв­но свя­зы­ва­лись с прак­ти­кой управ­ле­ния. Науч­ные прин­ци­пы фор­ми­ро­ва­лись в про­цес­се изу­че­ния прак­ти­ки, апро­би­ро­ва­лись и отта­чи­ва­лись в реаль­ных про­из­вод­ствен­ных усло­ви­ях. Есте­ствен­ным жела­ни­ем каж­до­го иссле­до­ва­те­ля было обес­пе­че­ние широ­ко­го исполь­зо­ва­ния их идей на прак­ти­ке. Вско­ре иссле­до­ва­те­ли убе­ди­лись, что внед­ре­ние науч­ных идей в прак­ти­ку — зада­ча не менее слож­ная и тру­до­ем­кая, чем их фор­ми­ро­ва­ние. В про­цес­се тира­жи­ро­ва­ния сво­их науч­ных идей пио­не­ры науч­но­го управ­ле­ния начи­на­ют отра­ба­ты­вать инстру­мен­та­рий УК. Осо­зна­ет­ся важ­ность оцен­ки уров­ня готов­но­сти орга­ни­за­ции к вос­при­я­тию нов­шеств, раз­ра­ба­ты­ва­ют­ся при­е­мы «пере­сад­ки идей» управ­лен­че­ско­му пер­со­на­лу орга­ни­за­ции, фор­ми­ру­ет­ся тех­ни­ка пре­одо­ле­ния пси­хо­ло­ги­че­ских барье­ров. Кон­суль­та­ци­он­ное «ноу-хау» фор­ми­ру­ет базу для созда­ния пер­вых кон­суль­та­ци­он­ных фирм и про­фес­си­о­на­ли­за­ции управ­лен­че­ской кон­суль­та­ци­он­ной деятельности.

В 20 — 30‑е годы созда­ют­ся кон­суль­та­ци­он­ные фир­мы, кото­рым суж­де­но было стать флаг­ма­на­ми кон­суль­та­ци­он­но­го биз­не­са. Сре­ди них «Урвик Орр», «Мак­кин-зи», «Буз Ален энд Гамиль­тон», «А. Т. Кер­ней». У каждой из фирм свой почерк, свой тща­тель­но засек­ре­чен­ный под­ход к реше­нию про­блем, свой инструментарий.

Имея раз­лич­ные под­хо­ды, кон­суль­тан­ты тем не менее кон­цен­три­ру­ют свое вни­ма­ние на еди­ной груп­пе про­блем, наи­бо­лее акту­аль­ных для дан­но­го эта­па раз­ви­тия про­мыш­лен­но­сти. Так, в пери­од, пред­ше­ству­ю­щий вто­рой миро­вой войне, основ­ные уси­лия кон­суль­тан­тов сосре­до­то­чи­ва­лись на про­бле­мах цехо­во­го уров­ня, и в первую оче­редь на поис­ке резер­вов роста про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да и сни­же­ния себе­сто­и­мо­сти про­дук­ции. Неуди­ви­тель­но, что в тот пери­од кон­суль­тан­ты по управ­ле­нию в основ­ном были извест­ны как «экс­пер­ты по про­из­во­ди­тель­но­сти». Кри­зис тей­ло­риз­ма серьез­но пошат­нул тех­но­кра­ти­че­скую базу экс­пер­тов по про­из­во­ди­тель­но­сти. Дея­тель­ность кон­суль­тан­тов, ори­ен­ти­ро­ван­ная глав­ным обра­зом на поиск путей мак­си­ми­за­ции при­бы­лей за счет повы­ше­ния интен­сив­но­сти тру­да, вызы­ва­ла недо­воль­ство рабо­чих и неред­ко выли­ва­лась в заба­стов­ки. Во мно­гих слу­ча­ях проф­со­ю­зы наста­и­ва­ли на вклю­че­нии в кол­лек­тив­ные дого­во­ры пунк­та, запре­ща­ю­ще­го руко­вод­ству при­вле­че­ние кон­суль­тан­тов для раци­о­на­ли­за­ции производства.

В 20‑е годы Элтон Мэйо на базе сво­их экс­пе­ри­мен­тов в Торне зало­жил осно­ву иссле­до­ва­ний и кон­суль­ти­ро­ва­ния в обла­сти чело­ве­че­ских вза­и­мо­от­но­ше­ний. Прин­ци­пы, раз­ра­бо­тан­ные Мэйо, поз­во­ли­ли сфор­ми­ро­вать новую стра­те­гию УК, бази­ру­ю­щу­ю­ся на уче­те чело­ве­че­ской пси­хо­ло­гии. В 30 — 40‑е годы центр вни­ма­ния руко­вод­ства ком­па­ний сме­ща­ет­ся на про­бле­мы, свя­зан­ные с фор­ми­ро­ва­ни­ем стра­те­гии кор­по­ра­ций, их орга­ни­за­ци­он­ным постро­е­ни­ем. Соот­вет­ствен­но транс­фор­ми­ру­ет­ся и про­филь УК. Кон­суль­тан­ты все боль­ше отхо­дят от про­блем, непо­сред­ствен­но свя­зан­ных с совер­шен­ство­ва­ни­ем тех­но­ло­гии и орга­ни­за­ции про­из­вод­ства, к про­бле­мам дове­де­ния про­дук­ции до потре­би­те­ля. Начи­на­ет акти­ви­зи­ро­вать­ся их дея­тель­ность в финан­си­ро­ва­нии и стра­те­ги­че­ском планировании.

Объ­ек­тив­ную потреб­ность ста­нов­ле­ния инсти­ту­та кон­суль­тан­тов по управ­ле­нию под­твер­жда­ет факт появ­ле­ния кон­суль­та­ци­он­ных отде­лов и служб в орга­ни­за­ци­ях, непо­сред­ствен­но не зани­ма­ю­щих­ся про­бле­ма­ми совер­шен­ство­ва­ния управ­ле­ния. Наи­бо­лее пока­за­тель­ны в этой свя­зи кон­суль­та­ци­он­ные фир­мы по управ­ле­нию — про­дукт посте­пен­ной транс­фор­ма­ции инже­нер­ных кон­суль­та­ци­он­ных фирм, кото­рые актив­но дей­ство­ва­ли уже в кон­це XIX — нача­ле XX сто­ле­тия. Обес­пе­чи­вая тех­ни­че­ское про­ек­ти­ро­ва­ние новых и рекон­струк­цию суще­ству­ю­щих про­из­водств, эти про­ект­ные орга­ни­за­ции нача­ли ощу­щать необ­хо­ди­мость раз­ра­бот­ки вопро­сов орга­ни­за­ции тру­да и управ­ле­ния. Сна­ча­ла в их шта­те появ­ля­ют­ся отдель­ные спе­ци­а­ли­сты по вопро­сам управ­ле­ния, затем — под­раз­де­ле­ния, кото­рые в ряде слу­ча­ев начи­на­ют доми­ни­ро­вать и фор­ми­ро­вать осно­ву для окон­ча­тель­но­го пере­хо­да ком­па­нии к кон­суль­та­ци­он­ной дея­тель­но­сти. Отго­ло­сок быв­шей инже­нер­ной спе­ци­а­ли­за­ции таких фирм — нали­чие в их струк­ту­ре отде­ла отрас­ле­вой спе­ци­а­ли­за­ции. Предо­став­ляя кон­суль­та­ци­он­ные услу­ги широ­ко­му кру­гу пред­при­я­тий, такие фир­мы тем не менее пред­по­чи­та­ют кли­ен­тов из «сво­ей» отрас­ле­вой группы.

Если вхож­де­ние в кон­суль­та­ци­он­ную дея­тель­ность при­ве­ло к пол­ной транс­фор­ма­ции ряда инже­нер­ных фирм, то вхож­де­ние в эту сфе­ру бух­гал­тер­ских фирм выли­лось лишь в рас­ши­ре­ние спек­тра предо­став­ля­е­мых ими услуг. Бух­гал­тер­ские фир­мы полу­чи­ли широ­кое рас­про­стра­не­ние в нача­ле XX сто­ле­тия; их основ­ная зада­ча — реви­зия финан­со­вой дея­тель­но­сти пред­при­я­тий и орга­ни­за­ций. Полу­чен­ные отче­ты явля­ют­ся офи­ци­аль­ны­ми доку­мен­та­ми, предо­став­ля­е­мы­ми орга­ни­за­ци­я­ми в госу­дар­ствен­ные финан­со­вые орга­ны. Неред­ко финан­со­вая реви­зия при­во­ди­ла к вскры­тию мно­гих управ­лен­че­ских про­блем, для реше­ния кото­рых кли­ент готов был при­гла­сить кон­суль­тан­тов по управ­ле­нию. Неуди­ви­тель­но, что мно­гие бух­гал­тер­ские фир­мы ско­ро осо­зна­ли потен­ци­аль­ную воз­мож­ность повы­ше­ния сво­их дохо­дов за счет орга­ни­за­ции отде­лов по УК. В насто­я­щее вре­мя лишь одна бух­гал­тер­ская фир­ма «Артур Андер­сен» за кон­суль­та­ци­он­ные услу­ги в обла­сти управ­ле­ния еже­год­но полу­ча­ет доход в 480 млн. долл.

Прак­ти­ка пока­зы­ва­ет, что тем­пы раз­ви­тия управ­лен­че­ско­го кон­суль­ти­ро­ва­ния в зна­чи­тель­ной сте­пе­ни могут зави­сеть от госу­дар­ствен­ной поли­ти­ки в этой обла­сти. Так, есть все осно­ва­ния счи­тать, что рас­цвет УК в США в 1940 — 1946 гг. свя­зан не толь­ко и не столь­ко с рас­ши­ре­ни­ем дело­вой актив­но­сти, как с предо­став­лен­ным про­из­вод­ствен­ным ком­па­ни­ям пра­вом вклю­чать затра­ты на при­вле­че­ние кон­суль­тан­тов в себе­сто­и­мость про­дук­ции, про­из­во­ди­мой по пра­ви­тель­ствен­ным зака­зам. Ста­нов­ле­ние УК в Япо­нии в после­во­ен­ный пери­од так­же в зна­чи­тель­ной сте­пе­ни свя­за­но с госу­дар­ствен­ны­ми дотациями.

• 13.2.    СТАТУС КОНСУЛЬТАНТА, РОЛИ И ТИПЫ ВЫПОЛНЯЕМЫХ РАБОТ

«Ни при каких усло­ви­ях не при­вле­кай­те кон­суль­тан­тов. Это люди, кото­рые про­сят у вас часы для того, что­бы ска­зать вам кото­рый час, и ухо­дят, забыв их вер­нуть»,— при­зы­вал Роберт Тун­сент в сво­ей попу­ляр­ной кни­ге «Вверх по адми­ни­стра­тив­ной лест­ни­це». Мину­ло 15 лет с момен­та выхо­да пер­во­го изда­ния кни­ги, чис­ло кон­суль­тан­тов в мире почти удво­и­лось, но недо­ве­рие к ним по-преж­не­му суще­ству­ет. Мно­гие руко­во­ди­те­ли не без осно­ва­ния счи­та­ют: если я за 30 лет не смог разо­брать­ся в делах мое­го пред­при­я­тия, то как может сде­лать это чело­век со сто­ро­ны в тече­ние двух недель? И несмот­ря на это, прак­ти­че­ски ни одна серьез­ная пере­строй­ка кор­по­ра­ций не обхо­дит­ся без вызо­ва кон­суль­тан­тов. Внеш­них кон­суль­тан­тов при­гла­ша­ют даже в тех слу­ча­ях, когда име­ют­ся соб­ствен­ные силь­ные служ­бы внут­рен­них кон­суль­тан­тов. Чем это объ­яс­нить? Как пред­став­ля­ет­ся, цен­ность кон­суль­та­ци­он­ных услуг в зна­чи­тель­ной сте­пе­ни объ­яс­ня­ет­ся спе­ци­фи­че­ским ста­ту­сом кон­суль­тан­та и набо­ром его ролей.

Основ­ное пре­иму­ще­ство кон­суль­тан­тов свя­за­но с уни­каль­ной воз­мож­но­стью при выпол­не­нии рабо­ты для кли­ент­ной орга­ни­за­ции соби­рать и обоб­щать име­ю­щий­ся у нее опыт реше­ния управ­лен­че­ских про­блем. Этот прак­ти­че­ский опыт и состав­ля­ет осно­ву реко­мен­да­ций кон­суль­тан­тов. Чем шире круг кли­ент­ных орга­ни­за­ций, для кото­рых рабо­та­ет кон­суль­та­ци­он­ная фир­ма, тем, как пра­ви­ло, более цен­ны ее реко­мен­да­ции. Прак­ти­ка запад­ных кон­суль­тан­тов, в част­но­сти, пока­зы­ва­ет, что наи­бо­лее неожи­дан­ные и ради­каль­ные реше­ния обес­пе­чи­ва­ют­ся при пере­но­се опы­та на пред­при­я­тия раз­лич­ной отрас­ле­вой специализации.

На вто­рое место по зна­чи­мо­сти хоте­лось бы поста­вить фак­тор, про­ти­во­ре­ча­щий выше­на­зван­но­му,— кон­фи­ден­ци­аль­ность услуг. Хотя кон­суль­тан­ты и рас­про­стра­ня­ют опыт, тем не менее они осу­ществ­ля­ют это таким обра­зом, что ни орга­ни­за­ция, в кото­рой этот опыт внед­ря­ет­ся, ни орга­ни­за­ция, из кото­рой этот опыт был взят, об этом не дога­ды­ва­ют­ся. Транс­план­ти­ру­е­мые идеи ока­зы­ва­ют­ся пол­но­стью обез­ли­чен­ны­ми и, как пра­ви­ло, допол­ня­ют­ся новы­ми эле­мен­та­ми. Труд­но пере­оце­нить зна­че­ние кон­фи­ден­ци­аль­но­сти. На том или ином эта­пе сво­ей дея­тель­но­сти руко­во­ди­тель попадает

в такие ситу­а­ции, когда ему необ­хо­ди­мо помыс­лить вслух, поде­лить­ся с кем-либо, кому он может пол­но­стью дове­рять. Кодекс кон­суль­тан­тов обя­зы­ва­ет их не раз­гла­шать ни при каких усло­ви­ях то, что они узна­ли в кли-ент­ной орга­ни­за­ции. Кон­суль­тан­ты не име­ют пра­ва без согла­сия руко­вод­ства кли­ент­ной орга­ни­за­ции пуб­ли­ко­вать или даже выпус­кать из сво­их рук мате­ри­а­лы и отче­ты по про­де­лан­ной работе.

Тре­тий момент, кото­рый любят рекла­ми­ро­вать кон­суль­тан­ты,— объ­ек­тив­ность. Дей­стви­тель­но, для это­го име­ют­ся опре­де­лен­ные осно­ва­ния: кон­суль­тант неза­ви­сим от кли­ент­ной орга­ни­за­ции, он не вовле­чен в ее фор­маль­ную и нефор­маль­ную струк­ту­ры, лег­ко выяв­ля­ет про­бле­мы, так как с ними не свык­ся как рабо­та­ю­щий в этой орга­ни­за­ции, и т. д. Одна­ко, по-види­мо­му, не сле­ду­ет пре­уве­ли­чи­вать зна­чи­мость это­го фак­то­ра. Каж­дый кон­суль­тант не лишен опре­де­лен­но­го субъ­ек­ти­виз­ма. В силу сво­ей спе­ци­а­ли­за­ции или каких-либо дру­гих при­чин у него созна­тель­но или под­со­зна­тель­но воз­ни­ка­ет склон­ность пере­оце­ни­вать опре­де­лен­ные фак­то­ры и недо­оце­ни­вать дру­гие. Так, напри­мер, если это инже­нер, то он име­ет склон­ность пере­оце­ни­вать зна­че­ние тех­ни­че­ских, а социо­лог — соци­аль­ных фак­то­ров. В этой свя­зи жиз­нен­ность и эффек­тив­ность реко­мен­да­ций опре­де­ля­ют­ся тем, насколь­ко пра­виль­но он выбрал для себя роль, игра­е­мую в про­цес­се УК.

В пуб­ли­ка­ци­ях мож­но най­ти боль­шое коли­че­ство клас­си­фи­ка­ций ролей, испол­ня­е­мых кон­суль­тан­та­ми. Обоб­щая и упро­щая, мож­но в пер­вом при­бли­же­нии выде­лить две основ­ные роли: экс­перт и спе­ци­а­лист по инно­ва­ци­он­но­му процессу.

Тра­ди­ци­он­но кон­суль­тан­ты по управ­ле­нию высту­па­ли в роли экс­пер­тов, т. е. высо­ко­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных спе­ци­а­ли­стов в той или иной обла­сти управ­ле­ния и орга­ни­за­ции. Их при­вле­че­ние обыч­но свя­зы­ва­лось с тем, что в орга­ни­за­ции воз­ник­ла про­бле­ма, для реше­ния кото­рой тре­бо­ва­лись зна­ния и опыт, отсут­ству­ю­щие в орга­ни­за­ции. Это пере­строй­ка орга­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ры, внед­ре­ние новых форм опла­ты тру­да, реше­ние кон­фликт­ной ситу­а­ции в управ­лен­че­ском звене и т. д. Зада­ча экс­пер­та — выда­ча кон­крет­ных реко­мен­да­ций. Пра­во руко­вод­ства кли­ент­ной орга­ни­за­ции — внед­рить их пол­но­стью, частич­но или отверг­нуть. Прак­ти­ка про­шлых деся­ти­ле­тий пока­зы­ва­ет, что по край­ней мере поло­ви­на этих реко­мен­да­ций кон­суль­тан­тов так и оста?

валась нев­нед­рен­ной. Тому целый ряд при­чин. Во-пер­вых, спе­ци­фи­ка управ­лен­че­ских про­блем заклю­ча­ет­ся в том, что, как пра­ви­ло, не суще­ству­ет одно­го «опти­маль­но­го» реше­ния. Его успеш­ность зави­сит в боль­шой сте­пе­ни от того, насколь­ко орга­ни­за­ция гото­ва вос­при­нять дан­ное нов­ше­ство, во-вто­рых, кон­суль­тант-экс­перт не в состо­я­нии дать ком­плекс­ную оцен­ку ситу­а­ции в целом и кон­цен­три­ру­ет­ся на про­бле­мах, вхо­дя­щих в сфе­ру его спе­ци­а­ли­за­ции. Нема­ло­ва­жен и пси­хо­ло­ги­че­ский фак­тор, свя­зан­ный с вос­при­я­ти­ем пер­со­на­лом кли­ент­ной орга­ни­за­ции реко­мен­да­ций кон­суль­тан­тов. Не вовле­чен­ные в про­цесс выра­бот­ки реко­мен­да­ций работ­ни­ки кли­ент­ной орга­ни­за­ции отно­сят­ся к реко­мен­да­ци­ям кон­суль­тан­та насто­ро­жен­но и неред­ко бой­ко­ти­ру­ют их внедрение.

Неудо­вле­тво­рен­ность кли­ент­ных орга­ни­за­ций услу­га­ми экс­пер­тов, стрем­ле­ние кон­суль­тан­тов повы­сить внед­ря­е­мость реко­мен­да­ций при­ве­ли к тому, что в тече­ние послед­них двух деся­ти­ле­тий все более попу­ляр­ной ста­но­вит­ся каче­ствен­но отлич­ная модель УК — кон­суль­ти­ро­ва­ние по про­цес­су. В этом слу­чае кон­суль­тант видит основ­ную цель в ока­за­нии содей­ствия орга­ни­за­ции в моби­ли­за­ции соб­ствен­но­го потен­ци­а­ла для ана­ли­за, выра­бот­ки реше­ний и внед­ре­ния в жизнь. Исход­ной базой для дея­тель­но­сти кон­суль­тан­та — ката­ли­за­то­ра изме­не­ний слу­жит следующее:

реко­мен­да­ции долж­ны бази­ро­вать­ся на глу­бо­ком зна­нии кон­крет­ной ситу­а­ции в организации;

успех внед­ре­ния может быть обес­пе­чен лишь путем пол­но­го вовле­че­ния пер­со­на­ла орга­ни­за­ции в выра­бот­ку и реа­ли­за­цию нововведения;

руко­вод­ство орга­ни­за­ции долж­но глу­бо­ко осо­знать важ­ность ново­вве­де­ния и ока­зы­вать пол­ную под­держ­ку в его осуществлении.

В отли­чие от экс­пер­та, кото­рый выда­ет реко­мен­да­ции, «ката­ли­за­тор» в основ­ном занят тем, что зада­ет вопро­сы. Про­во­дя мно­го­чис­лен­ные интер­вью и наблю­де­ния на всех иерар­хи­че­ских уров­нях орга­ни­за­ции, кон­суль­тант пыта­ет­ся не толь­ко выявить суще­ству­ю­щие про­бле­мы, но и полу­чить отве­ты на целый ряд дру­гих, не менее важ­ных вопро­сов: о пси­хо­ло­ги­че­ском кли­ма­те в орга­ни­за­ции; един­стве мне­ний по сущ­но­сти про­блем; рас­ста­нов­ке сил сто­рон­ни­ков и про­тив­ни­ков инно­ва­ции; шан­сах того, что ново­вве­де­ние будет в кон­це кон­цов внедрено.

Зада­вая вопро­сы, кон­суль­тант тем самым направ­ля­ет мыш­ле­ние пер­со­на­ла на ана­лиз и реше­ние про­блем. Даже в том слу­чае, если реше­ние исхо­дит от него само­го, он стре­мит­ся, что­бы сло­жи­лось впе­чат­ле­ние, что идея роди­лась в самой организации.

Харак­тер­но, что у спе­ци­а­ли­стов по управ­ле­нию как за рубе­жом, так и в нашей стране суще­ству­ют раз­ные точ­ки зре­ния на пред­по­чти­тель­ность той или иной роли, в кото­рой дол­жен высту­пать кон­суль­тант. В целом пред­став­ля­ет­ся пра­во­мер­ным кон­ста­ти­ро­вать, что выбор роли дол­жен опре­де­лять­ся кон­крет­ной ситу­а­ци­ей в дан­ной орга­ни­за­ции, сро­ком пре­бы­ва­ния кон­суль­тан­та в орга­ни­за­ции, уров­нем готов­но­сти орга­ни­за­ции к вос­при­я­тию ново­вве­де­ний и т. д. Быст­рое и эффек­тив­ное реше­ние про­блем обес­пе­чи­ва­ет­ся сли­я­ни­ем уси­лий кон­суль­тан­тов-диа­гно­стов (дже­не­ра­ли­стов) с уси­ли­я­ми кон­суль­тан­тов-экс­пер­тов. Поэто­му все чаще кон­суль­тан­ты дей­ству­ют не в оди­ноч­ку, а ком­плекс­ны­ми целе­вы­ми бри­га­да­ми. Послед­нее вре­мя все более осо­зна­ет­ся важ­ность уча­стия в этих бри­га­дах кон­суль­тан­тов-отрас­ле­ви­ков, т. е. спе­ци­а­ли­стов, глу­бо­ко раз­би­ра­ю­щих­ся в спе­ци­фи­ке той или иной отрасли.

Прак­ти­ка послед­них деся­ти­ле­тий пока­зы­ва­ет, что кли­ент­ные орга­ни­за­ции ста­но­вят­ся более тре­бо­ва­тель­ны­ми к кон­суль­тан­там. Все реже они доволь­ству­ют­ся отче­та­ми и все чаще ожи­да­ет­ся, что до того, как кон­суль­тант поки­нет орга­ни­за­цию, про­изой­дут опре­де­лен­ные изме­не­ния. Поэто­му кон­суль­тан­ты моди­фи­ци­ру­ют свою тра­ди­ци­он­ную стра­те­гию. Так, все шире исполь­зу­ет­ся так­ти­ка, полу­чив­шая назва­ние «саля­ми». Соглас­но этой так­ти­ке про­цесс внед­ре­ния прак­ти­че­ски накла­ды­ва­ет­ся на про­цесс диа­гно­сти­ки и выра­бот­ки реко­мен­да­ций. Круп­ные про­бле­мы раз­ре­за­ют­ся на мно­го­чис­лен­ные «лом­ти­ки» — мик­ро­про­бле­мы, кото­рые реша­ют­ся кли­ент­ной орга­ни­за­ци­ей с помо­щью кон­суль­тан­тов на ходу. Такой под­ход поз­во­ля­ет зна­чи­тель­но повы­сить инно­ва­ци­он­ный потен­ци­ал орга­ни­за­ции за счет роста уве­рен­но­сти работ­ни­ков кли­ент­ной орга­ни­за­ции в соб­ствен­ных силах, накоп­ле­ния опы­та в диа­гно­сти­ке и в реше­нии про­блем. У кон­суль­тан­тов откры­ва­ет­ся воз­мож­ность луч­ше уви­деть истин­ное лицо орга­ни­за­ции, кото­рое, как счи­та­ет­ся, может быть позна­но лишь в про­цес­се перестройки.

За после­во­ен­ный пери­од про­изо­шли зна­чи­тель­ные изме­не­ния как при­о­ри­тет­ных сфер дея­тель­но­сти консуль­тан­тов, так и типов выпол­ня­е­мых ими работ. В целом про­ис­шед­шие изме­не­ния чет­ко кор­ре­спон­ди­ру­ют­ся со сме­ще­ни­ем цен­тра вни­ма­ния руко­вод­ства кор­по­ра­ций к тем или иным про­бле­мам орга­ни­за­ции и управ­ле­ния. Так, в пер­вое деся­ти­ле­тие после вто­рой миро­вой вой­ны кон­суль­тан­ты в основ­ном зани­ма­ют­ся кон­крет­ны­ми про­бле­ма­ми поис­ка путей повы­ше­ния эффек­тив­но­сти тру­да рабо­чих и слу­жа­щих. В 60‑е годы центр при­ло­же­ния их сил все боль­ше сме­ща­ет­ся в сто­ро­ну реше­ния управ­лен­че­ских про­блем, в это вре­мя осо­бен­но часто кон­суль­тан­ты при­вле­ка­ют­ся для внед­ре­ния систе­мы управ­ле­ния по целям. Что каса­ет­ся струк­тур­ных пере­стро­ек, то широ­ко прак­ти­ку­ет­ся пере­ход к «отде­лен­че­ской» струк­ту­ре с авто­ном­ны­ми «цен­тра­ми при­бы­лей». При­об­ре­та­ет попу­ляр­ность кон­цеп­ция мар­ке­тин­га, и кон­суль­тан­ты неза­мед­ли­тель­но вво­дят в сфе­ру предо­став­ля­е­мых услуг ока­за­ние содей­ствия фир­мам в орга­ни­за­ции мар­ке­тин­го­вых служб, обу­че­ние пер­со­на­ла мето­дам изу­че­ния рын­ка, орга­ни­за­цию реклам­ных ком­па­ний и т. д. Посте­пен­но фор­ми­ру­ет­ся элит­ная груп­па кон­суль­тан­тов, высту­па­ю­щих в роли кон­фи­ден­ци­аль­ных совет­чи­ков руко­во­ди­те­лей круп­ных кор­по­ра­ций. В 70‑е годы прак­ти­че­ски удва­и­ва­ет­ся чис­ло кон­суль­та­ций по «раз­ви­тию пер­со­на­ла», боль­шин­ство кон­суль­та­ци­он­ных фирм созда­ют под­раз­де­ле­ния, зани­ма­ю­щи­е­ся вопро­са­ми созда­ния инфор­ма­ци­он­ных систем.

Для вто­рой поло­ви­ны 70‑х годов харак­те­рен быст­рый рост сер­вис­ных орга­ни­за­ций и высо­ко тех­ни­че­ски осна­щен­ных малых ком­па­ний. Появ­ля­ет­ся боль­шое коли­че­ство кон­суль­та­ци­он­ных фирм, спе­ци­а­ли­зи­ру­ю­щих­ся на ока­за­нии помо­щи дан­ным орга­ни­за­ци­ям. К нача­лу 80‑х годов при­о­ри­тет­ны­ми сфе­ра­ми УК ока­зы­ва­ют­ся: стра­те­ги­че­ское пла­ни­ро­ва­ние, «управ­лен­че­ское раз­ви­тие», под­бор управ­лен­че­ских кад­ров и систе­мы по элек­трон­ной обра­бот­ке информации.

Мода на стра­те­ги­че­ское пла­ни­ро­ва­ние при­шла в Евро­пу из США, и кон­суль­тан­ты в этой сфе­ре ока­зы­ва­ют фир­мам мно­же­ство услуг, обу­чая пер­со­нал тех­ни­ке пла­ни­ро­ва­ния, раз­ме­ще­нию ресур­сов, оцен­ке рыноч­ной ситу­а­ции, спо­со­бам раз­ви­тия экс­порт­но­го потен­ци­а­ла, фор­ми­ро­ва­нию инве­сти­ци­он­ной поли­ти­ки. «Управ­лен­че­ское раз­ви­тие» яви­лось сле­ду­ю­щим шагом после «раз­ви­тия пер­со­на­ла». Оно вклю­ча­ет целую сово­куп­ность мер, наце­лен­ных на раз­ви­тие спо­соб­но­стей руко­во­дя­щих кад­ров луч­ше исполь­зо­вать «чело­ве­че­ские ре-

Таб­ли­ца 13.1

Про­цент­ное рас­пре­де­ле­ние дохо­дов австра­лий­ских кон­суль­тан­тов от выпол­нен­ных ими работ в 1983 — 1984 гг.¹ (в %)

Стра­те­гия и поли­ти­ка кор­по­ра­ций 10,5

Пла­ни­ро­ва­ние 1,8

Мар­ке­тинг 4,2

Про­из­вод­ство 3,8

Финан­со­вые и адми­ни­стра­тив­ные служ­бы 12,4

Чело­ве­че­ский фак­тор 36,5

Инфор­ма­ци­он­ные про­бле­мы и ЭВМ 22,2

Раз­ра­бот­ка про­ек­тов и управ­ле­ние ими 7,5

Дру­гие 1,1

Ито­го 100,0 % биз­не­са при­бли­жа­ет­ся к 2 млрд, долл., что состав­ля­ет при­мер­но ’/з часть емко­сти кон­суль­та­ци­он­но­го рынка.

Круп­ные кон­суль­та­ци­он­ные фир­мы спо­соб­ны пред­ло­жить зна­чи­тель­но более раз­но­об­раз­ные услу­ги, неже­ли малые. Одна­ко дан­ное пре­иму­ще­ство на прак­ти­ке часто обо­ра­чи­ва­ет­ся серьез­ны­ми финан­со­вы­ми поте­ря­ми для круп­ной ком­па­нии, стал­ки­ва­ю­щей­ся с про­бле­мой обес­пе­че­ния пол­ной загруз­ки кон­суль­тан­тов раз­лич­ной спе­ци­а­ли­за­ции. Спе­ци­фи­ка УК под­ра­зу­ме­ва­ет фор­ми­ро­ва­ние малых, высо­ко­ко­ор­ди­ни­ро­ван­ных команд кон­суль­тан­тов-спе­ци­а­ли­стов во гла­ве с лиде­ром-дже­не­ра-листом. Эффек­тив­ный раз­мер такой коман­ды — от 4 — 5 до 8 — 10 чело­век. Если чис­ло кон­суль­тан­тов в фир­ме пре­вы­ша­ет кри­ти­че­ский раз­мер, то, как пра­ви­ло, в ней спон­тан­но фор­ми­ру­ет­ся несколь­ко авто­ном­ных малых групп и ока­зы­ва­ет­ся весь­ма затруд­ни­тель­но обес­пе­чить коор­ди­на­цию и вза­и­мо­дей­ствие этих групп, име­ю­щих тен­ден­цию к само­изо­ля­ции на базе фор­ми­ро­ва­ния соб­ствен­ной куль­ту­ры и про­ти­во­по­став­ле­ния себя дру­гим груп­пам. Неред­ко ранее успеш­ная малая ком­па­ния, пере­рас­тая опре­де­лен­ный раз­мер, ока­зы­ва­ет­ся на гра­ни раз­ва­ла вслед­ствие низ­кой управ­ля­е­мо­сти. Даже сверх­круп­ные кон­суль­та­ци­он­ные фир­мы типа «Мак­кин­зи» (в ней 1250 кон­суль­тан­тов) — по сути дела кон­гло­ме­ра­ты авто­ном­ных отде­ле­ний с чис­лом рабо­та­ю­щих, не пре­вы­ша­ю­щим обо­зна­чен­ную кри­ти­че­скую циф­ру. У «Мак­кин­зи» еже­год­ная теку­честь кад­ров состав­ля­ет 15 — 20%. В фир­ме дей­ству­ет поли­ти­ка, полу­чив­шая назва­ние «Про­дви­гай­ся вверх или покинь». После 3 — 5 лет пре­бы­ва­ния в фир­ме реша­ет­ся судь­ба кон­суль­тан­та: или ему дают воз­мож­ность перей­ти в ранг руко­во­ди­те­ля опе­ра­ций, или он дол­жен поки­нуть компанию.

Успех любой про­фес­си­о­наль­ной дея­тель­но­сти в зна­чи­тель­ной сте­пе­ни опре­де­ля­ет­ся фор­ма­ми коор­ди­на­ции и вза­и­мо­дей­ствия как отдель­ных про­фес­си­о­на­лов, так и орга­ни­за­ций, в кото­рых они рабо­та­ют. При­знан­ной фор­мой коопе­ра­ции про­фес­си­о­на­лов явля­ют­ся доб­ро­воль­ные сою­зы — ассо­ци­а­ции. Пер­вая «Ассо­ци­а­ция инже­не­ров-кон­суль­тан­тов по управ­ле­нию» была орга­ни­зо­ва­на в США в 1930 г. При­чи­ной воз­ник­но­ве­ния ассо­ци­а­ции яви­лось стрем­ле­ние ряда кон­суль­та­ци­он­ных фирм отме­же­вать­ся от быст­ро­рас­ту­щей армии, как они счи­та­ли, неква­ли­фи­ци­ро­ван­ных кон­суль­тан­тов, поро­ча­щих про­фес­сию. Кро­ме того, ассо­ци­а­ция рас­смат­ри­ва­лась как орган по рекла­ме и про­дви­же­нию услуг ее членов.

Не менее слож­ным ока­зал­ся вопрос о ква­ли­фи­ка­ции кон­суль­тан­тов. В США отдель­ны­ми ассо­ци­а­ци­я­ми неод­но­крат­но пред­при­ни­ма­лись попыт­ки вве­сти систе­му про­вер­ки зна­ний кон­суль­тан­тов и выда­чи соот­вет­ству­ю­щих дипло­мов. Одна­ко эта прак­ти­ка так и не полу­чи­ла широ­ко­го рас­про­стра­не­ния. Опыт таких стран, как Кана­да и Австрия, пока­зы­ва­ет, что без пра­ви­тель­ствен­но­го вме­ша­тель­ства этот вопрос нико­гда не будет решен. В неко­то­рых про­вин­ци­ях Кана­ды и в Австрии вве­де­на систе­ма, в соот­вет­ствии с кото­рой зани­мать­ся УК могут лишь лица, полу­чив­шие лицен­зию после про­хож­де­ния соот­вет­ству­ю­щих испы­та­ний, орга­ни­зу­е­мых ком­пе­тент­ной комиссией.

В насто­я­щее вре­мя прак­ти­че­ски в каж­дой стране капи­та­ли­сти­че­ско­го мира, а так­же в боль­шин­стве раз­ви­ва­ю­щих­ся стран име­ют­ся одна или несколь­ко наци­о­наль­ных ассо­ци­а­ций кон­суль­тан­тов по управ­ле­нию, все боль­шую попу­ляр­ность заво­е­вы­ва­ют меж­ду­на­род­ные реги­о­наль­ные ассо­ци­а­ции. Ассо­ци­а­ции ста­ли более откры­ты­ми, в них могут вхо­дить и консультанты-одиночки.

В мире сей­час десят­ки тысяч лиц, име­ну­ю­щих себя кон­суль­тан­та­ми по управ­ле­нию. Есть ли осно­ва­ния гово­рить, что УК может быть отне­се­но к раз­ря­ду спе­ци­фи­че­ской про­фес­си­о­наль­ной дея­тель­но­сти? Ана­лиз суще­ству­ю­щей ситу­а­ции поз­во­ля­ет дать поло­жи­тель­ный ответ. Суще­ству­ет объ­ек­тив­ная потреб­ность в инсти­ту­те кон­суль­тан­тов по управ­ле­нию. Спе­ци­фи­че­ский ста­тус кон­суль­тан­та, инстру­мен­та­рий, кото­рым он рас­по­ла­га­ет, исполь­зу­е­мые тех­ни­ка и мето­ды поз­во­ля­ют ему решать зада­чи, кото­рые не под силу дру­гим спе­ци­а­ли­стам. УК под­ра­зу­ме­ва­ет нали­чие ком­плек­са лич­ност­ных дан­ных, спе­ци­аль­но­го обра­зо­ва­ния и прак­ти­че­ско­го опыта.

Базис­ное обра­зо­ва­ние кон­суль­тан­тов варьи­ру­ет­ся в зна­чи­тель­ных пре­де­лах. Если до 70‑х годов кон­суль­тан­ты в основ­ном были инже­не­ра­ми, то в послед­ние годы в их чис­ле все боль­ше социо­ло­гов, соци­о­пси­хо­ло­гов, пси­хо­ло­гов, эко­но­ми­стов и спе­ци­а­ли­стов по финан­сам. По край­ней мере 50 % из них име­ют сте­пень маги­стра или док­то­ра наук. Обя­за­тель­ное тре­бо­ва­ние к кон­суль­тан­там — нали­чие двух-четы­рех­лет­не­го опы­та прак­ти­че­ской рабо­ты. Ряды кон­суль­тан­тов круп­ных кон­суль­та­ци­он­ных фирм в основ­ном попол­ня­ют­ся за счет выпуск­ни­ков веду­щих школ биз­не­са. Так, 20% выпуск­ни­ков Гар­вард­ской шко­лы биз­не­са нани­ма­ет­ся кон­суль­тацион­ны­ми фир­ма­ми. Дале­ко не каж­до­му выпуск­ни­ку дела­ет­ся такое пред­ло­же­ние, и если уж дела­ет­ся, то, как пра­ви­ло, отка­зов не быва­ет. Осно­ва­ни­ем тому несколь­ко при­чин. Во-пер­вых, высо­кий пре­стиж кон­суль­та­ци­он­ной рабо­ты, во-вто­рых, выпуск­ник будет зара­ба­ты­вать в кон­суль­та­ци­он­ной фир­ме боль­ше, неже­ли в какой-либо дру­гой орга­ни­за­ции. Не менее важен и тре­тий фак­тор: мно­гие выпуск­ни­ки школ биз­не­са рас­смат­ри­ва­ют рабо­ту в кон­суль­та­ци­он­ной фир­ме как трам­плин, кото­рый помо­жет ока­зать­ся им навер­ху той или иной кор­по­ра­ции. Рабо­тая для широ­ко­го кру­га кли­ент­ных орга­ни­за­ций, кон­суль­тан­ты в силу сво­е­го поло­же­ния име­ют воз­мож­ность уста­но­вить пря­мые кон­так­ты с выс­шим руко­вод­ством корпорации.

Обще­при­ня­тым счи­та­ет­ся, что для того, что­бы стать кон­суль­тан­том, необ­хо­ди­мо полу­чить ком­плекс спе­ци­аль­ных зна­ний и навы­ков. Ста­жер, при­шед­ший на рабо­ту в малую кон­суль­та­ци­он­ную фир­му, полу­ча­ет допол­ни­тель­ные зна­ния в основ­ном в про­цес­се рабо­ты в паре с опыт­ным кон­суль­тан­том. Кро­ме того, кон­суль­та­ци­он­ная фир­ма по воз­мож­но­сти направ­ля­ет его на крат­ко­сроч­ные кур­сы, орга­ни­зу­е­мые круп­ны­ми кон­суль­та­ци­он­ны­ми фир­ма­ми и шко­ла­ми биз­не­са. Толь­ко через пол­то­ра-два года кон­суль­та­ци­он­ные фир­мы дове­ря­ют кон­суль­тан­ту само­сто­я­тель­ную рабо­ту. В послед­ние годы кон­суль­та­ци­он­ные фир­мы уде­ля­ют осо­бое вни­ма­ние обес­пе­че­нию непре­рыв­но­го повы­ше­ния ква­ли­фи­ка­ции кон­суль­тан­тов. На это ассиг­ну­ют­ся зна­чи­тель­ные сред­ства — 20 — 30% годо­во­го дохо­да, и неред­ко сум­ма, затра­чи­ва­е­мая на одно­го кон­суль­тан­та, дости­га­ет 2 тыс. долл, в год.

Добить­ся успе­хов в кон­суль­та­ци­он­ной дея­тель­но­сти уда­ет­ся лишь тем, кто, поми­мо тео­ре­ти­че­ских зна­ний как в целом по про­бле­мам орга­ни­за­ции управ­ле­ния, так и по про­бле­мам УК, рас­по­ла­га­ет ком­плек­сом спе­ци­фи­че­ских лич­ност­ных качеств: высо­кой ком­му­ни­ка­бель­но­стью, уме­ни­ем сози­да­тель­но слу­шать, ини­ци­а­тив­но­стью, спо­соб­но­стью выдер­жать напря­жен­ный темп рабо­ты в тече­ние про­дол­жи­тель­но­го пери­о­да вре­ме­ни и т. д. Не уди­ви­тель­но поэто­му, что кон­курс в веду­щих кон­суль­та­ци­он­ных фир­мах состав­ля­ет несколь­ко десят­ков, а ино­гда и сотен чело­век на одно место. Но даже из тща­тель­но ото­бран­ных кан­ди­да­тов око­ло 50% поки­да­ют кон­суль­та­ци­он­ную фир­му в тече­ние пер­вых трех лет. По мере уско­ре­ния науч­но-тех­ни­че­ско­го про­грес­са, усложнения орга­ни­за­ци­он­ных про­блем, роста запро­сов кли­ент­ных орга­ни­за­ций ожи­да­ет­ся уже­сто­че­ние тре­бо­ва­ний, предъ­яв­ля­е­мых к работ­ни­кам этой новой профессии.

* * *

Озна­ком­ле­ние с основ­ны­ми тен­ден­ци­я­ми раз­ви­тия инсти­ту­та кон­суль­тан­тов по управ­ле­нию в капи­та­ли­сти­че­ских стра­нах дает нам осно­ва­ние сфор­му­ли­ро­вать неко­то­рые реко­мен­да­ции о путях раз­ви­тия УК в нашей стране и исполь­зо­ва­ния зару­беж­но­го опы­та в этой сфе­ре. По-види­мо­му, самый важ­ный вывод заклю­ча­ет­ся в том, что УК явля­ет­ся необ­хо­ди­мым и исклю­чи­тель­но важ­ным эле­мен­том совре­мен­ной систе­мы управ­ле­ния про­из­вод­ством. Потреб­ность в УК ощу­ща­ет­ся осо­бен­но силь­но в про­цес­се корен­ных пере­стро­ек хозяй­ствен­но­го меха­низ­ма. Отсут­ствие раз­ви­то­го инсти­ту­та кон­суль­тан­тов может отри­ца­тель­но ска­зать­ся на каче­стве пере­строй­ки и на сро­ках ее осуществления.

Наше серьез­ное отста­и­ва­ние в дан­ной сфе­ре долж­но по воз­мож­но­сти ком­пен­си­ро­вать­ся как за счет широ­ко­го пере­но­са зару­беж­но­го опы­та, так и за счет обоб­ще­ния и попу­ля­ри­за­ции опы­та, накоп­лен­но­го совет­ски­ми кон­суль­тан­та­ми. Сле­ду­ет пере­ве­сти на рус­ский язык наи­бо­лее важ­ные моно­гра­фии и учеб­ные посо­бия по УК, издан­ные за рубе­жом. В ряде соци­а­ли­сти­че­ских стран накоп­лен пози­тив­ный опыт при­вле­че­ния запад­ных кон­суль­тан­тов для выпол­не­ния работ на мест­ных пред­при­я­ти­ях. При этом в каче­стве базис­но­го выдви­га­ет­ся усло­вие уча­стия мест­ных кон­суль­тан­тов в дан­ных рабо­тах. В ходе сов­мест­ной рабо­ты созда­ют­ся наи­бо­лее бла­го­при­ят­ные воз­мож­но­сти для пере­но­са и апро­ба­ции запад­но­го опы­та. Осо­бо полез­ны­ми могут ока­зать­ся услу­ги запад­ных кон­суль­тан­тов при созда­нии сов­мест­ных пред­при­я­тий с уча­сти­ем ино­стран­ных фирм на тер­ри­то­рии СССР и за рубежом.

По-види­мо­му, целе­со­об­раз­но рас­смот­реть вопрос о созда­нии в СССР сов­мест­ных с запад­ны­ми кон­суль­та­ци­он­ных фирм.

Ост­ро ощу­ща­ет­ся необ­хо­ди­мость изу­чить весь ком­плекс про­блем: юри­ди­че­ских, финан­со­вых, орга­ни­за­ци­он­ных, соци­аль­ных, свя­зан­ных с фор­ми­ро­ва­ни­ем бла­го­при­ят­ной поч­вы для раз­ви­тия управ­лен­че­ско­го кон­суль­ти­ро­ва­ния. Сле­ду­ет преду­смот­реть воз­мож­ность созда­ния раз­лич­ных орга­ни­за­ци­он­ных форм, вклю­чая коопе­ра­ти­вы и инди­ви­ду­аль­ную тру­до­вую деятельность.

• 14.    ЧТО МЫ ЖДЕМ

ОТ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

В совре­мен­ных усло­ви­ях ста­но­вит­ся насущ­ной необ­хо­ди­мость созда­ния и отлад­ки на каж­дом пред­при­я­тии дей­ствен­но­го хозяй­ствен­но­го меха­низ­ма, рабо­та­ю­ще­го в усло­ви­ях интен­си­фи­ка­ции про­из­вод­ствен­ных, управ­лен­че­ских и соци­аль­но-эко­но­ми­че­ских про­цес­сов. Про­бле­мы такой слож­но­сти невоз­мож­но ква­ли­фи­ци­ро­ван­но решить без серьез­ной помо­щи со сто­ро­ны ака­де­ми­че­ских, отрас­ле­вых, науч­ных и про­ект­ных орга­ни­за­ций, пере­до­вых пред­при­я­тий стра­ны. Инте­гра­ция все­го ново­го и пере­до­во­го ста­но­вит­ся пер­во­сте­пен­ной зада­чей любо­го предприятия.

На Перм­ском теле­фон­ном заво­де хоро­шо осо­зна­ли, что для реше­ния совре­мен­ных мно­го­ас­пект­ных про­блем руко­во­ди­те­лям пред­при­я­тия как нико­гда нужен ком­пе­тент­ный посред­ник — высо­ко­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ный спе­ци­а­лист или уче­ный (либо груп­па спе­ци­а­ли­стов), спо­соб­ный поре­ко­мен­до­вать, как эффек­тив­но при­ме­нить на прак­ти­ке дости­же­ния фун­да­мен­таль­ной и отрас­ле­вой нау­ки, про­грес­сив­ный опыт. В соот­вет­ствии с этим мы так опре­де­ли­ли роль управ­лен­че­ско­го кон­суль­ти­ро­ва­ния на нашем пред­при­я­тии: диа­гно­сти­ка про­блем, поиск идей и гото­вых апро­би­ро­ван­ных реше­ний в нау­ке, обоб­ще­ние опы­та пере­до­вых пред­при­я­тий и при­ме­не­ние его на практике.

В соот­вет­ствии с этим для аппа­ра­та управ­ле­ния заво­дом была огра­ни­зо­ва­на кон­суль­та­ция одним из кон­суль­тан­тов СО АН СССР В. Д. Репи­ным, руко­во­ди­те­лем и участ­ни­ком целе­во­го управ­лен­че­ско­го кон­суль­ти­ро­ва­ния, про­ве­ден­но­го на Пав­ло­дар­ском трак­тор­ном заво­де. Дан­ные кон­суль­тан­том реко­мен­да­ции, мето­ди­ка и мате­ри­а­лы по кон­суль­ти­ро­ва­нию помог­ли создать на пред­при­я­тии целый ряд целе­вых ком­плекс­ных про­грамм (ЦКП) и схе­мы управ­ле­ния ими.

Одна из заим­ство­ван­ных про­грамм — ЦКП «Рит-мич­ность-90» — лег­ла в осно­ву рабо­ты не толь­ко наше­го пред­при­я­тия, но и всех пред­при­я­тий мини­стер­ства, и пер­вые поло­жи­тель­ные резуль­та­ты ее внед­ре­ния полу­че­ны уже в 1986 г.

Нель­зя ска­зать, что заим­ство­ва­ние и пере­да­ча передово­го опы­та — для пред­при­я­тия что-то новое. Перм­ский теле­фон­ный завод — голов­ное пред­при­я­тие в стране по про­из­вод­ству або­нент­ской теле­фон­ной тех­ни­ки. В целом это совре­мен­ное, мно­го­но­мен­кла­тур­ное круп­но­се­рий­ное про­из­вод­ство с еже­год­ным обнов­ле­ни­ем 12 — 15% изго­тов­ля­е­мой про­дук­ции. На про­тя­же­нии мно­гих лет пред­при­я­тие было и оста­ет­ся ини­ци­а­то­ром мно­гих почи­нов как в отрас­ли, так и в стране, охот­но заим­ству­ет про­грес­сив­ный опыт дру­гих пред­при­я­тий, актив­но про­па­ган­ди­ру­ет и рас­про­стра­ня­ет свой опыт, регу­ляр­но про­во­дит семи­на­ры, науч­но-прак­ти­че­ские кон­фе­рен­ции, орга­ни­зу­ет кур­сы и ста­жи­ров­ку спе­ци­а­ли­стов. Пред­при­я­тие было пио­не­ром при­ме­не­ния функ­ци­о­наль­ной музы­ки при рабо­те на кон­вей­е­ре; систе­мы пла­ни­ро­ва­ния соци­аль­но-эко­но­ми­че­ско­го раз­ви­тия кол­лек­ти­ва; созда­ния сове­та кол­лек­ти­ва заво­да на осно­ве функ­ци­о­наль­ных сове­тов и коор­ди­на­ци­он­но­го сове­та и т. д. На пред­при­я­тии функ­ци­о­ни­ру­ет целый ком­плекс систем авто­ма­ти­зи­ро­ван­но­го управ­ле­ния типа АСУ пред­при­я­ти­ем, АСУ цехом, АСУ-ГАП, АСТПП (авто­ма­ти­зи­ро­ван­ная систе­ма тех­но­ло­ги­че­ской под­го­тов­ки про­из­вод­ства), САПР, СААРС (систе­ма авто­ма­ти­зи­ро­ван­ной атте­ста­ции руко­во­ди­те­лей и спе­ци­а­ли­стов). Но сего­дня это­го мало.

На оче­ре­ди сто­ят такие слож­ные, ком­плекс­ные про­бле­мы, как постро­е­ние еди­ной инте­гри­ро­ван­ной АСУ пред­при­я­ти­ем; посте­пен­ный пере­ход цехов, служб и все­го пред­при­я­тия в целом на пол­ный хоз­рас­чет; созда­ние на пред­при­я­тии сове­та тру­до­во­го кол­лек­ти­ва с даль­ней­шим раз­ви­ти­ем рабо­че­го само­управ­ле­ния на осно­ве бри­гад­ных форм орга­ни­за­ции тру­да и рас­ши­ре­ния прав тру­дя­щих­ся в управ­ле­нии предприятием.

С 1987 г. на пред­при­я­тии вве­де­на госу­дар­ствен­ная приемка.

Важ­ное усло­вие успеш­но­го хода работ — нали­чие в кол­лек­ти­ве еди­ных взгля­дов по всем основ­ным вопро­сам, посто­ян­ное попол­не­ние зна­ний, систем­ный под­ход к про­бле­мам, дело­вая под­держ­ка ини­ци­а­то­ров и нова­то­ров цен­ных начи­на­ний. В этом мы так­же ждем помо­щи от кон­суль­тан­тов. Для упо­ря­до­че­ния сто­я­щих перед пред­при­я­ти­ем про­блем, обна­ру­же­ния скры­тых недо­стат­ков в про­из­вод­ствен­ной орга­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ре пред­при­я­тия, раз­ви­тия на пред­при­я­тии ком­плек­са раз­ра­бо­ток по тех­но­ло­ги­че­ским про­цес­сам управ­ле­ния нами был при­гла­шен в каче­стве кон­суль­тан­та начальник

отде­ла про­це­дур управ­ле­ния КамА­За В. С. Рапо­порт. Им сов­мест­но со спе­ци­а­ли­ста­ми отде­ла социо­ло­гии тру­да, подо­т­рас­ле­вым отде­лом СОУП, отде­лом АСУП про­ве­ден экс­пресс-ана­лиз про­блем пред­при­я­тия и наме­че­ны пути для их реше­ния на осно­ве постро­е­ния «дере­ва проблем».

Инте­граль­ным пока­за­те­лем бла­го­по­лу­чия и нор­маль­но­го состо­я­ния пред­при­я­тия по резуль­та­там экс­пресс-ана­ли­за ока­за­лась рит­мич­ность, рас­чет кото­рой ведет­ся в двух направ­ле­ни­ях. Одна сто­ро­на — рав­но­мер­ность выпус­ка про­дук­ции и выпол­не­ние дого­вор­ных обя­за­тельств и поста­вок, дру­гая сто­ро­на — это устой­чи­вость рабо­ты всех под­раз­де­ле­ний пред­при­я­тия с син­хро­ни­за­ци­ей всех мате­ри­аль­ных, инфор­ма­ци­он­ных и управ­лен­че­ских про­цес­сов. Послед­ние 2 — 3 года коэф­фи­ци­ент рит­мич­но­сти на нашем заво­де колеб­лет­ся от квар­та­ла к квар­та­лу на уровне 0,85 — 0,9. Замет­но сокра­ти­лись стра­хо­вые и обо­рот­ные заде­лы по все­му тех­но­ло­ги­че­ско­му цик­лу, на уровне 80 — 85% нахо­дит­ся их ком­плект­ность (что явля­ет­ся низ­ким для серий­но­го пред­при­я­тия с корот­ким цик­лом про­из­вод­ства). В этой обста­нов­ке важ­но добить­ся пере­ори­ен­та­ции руко­во­ди­те­лей и ИТР с теку­щих задач на пер­спек­ти­ву, сфор­ми­ро­вать общую тех­ни­че­скую поли­ти­ку и еди­ный взгляд на управ­ле­ние и орга­ни­за­цию про­из­вод­ства. Все это поз­во­лит изба­вить­ся от слу­ча­ев штур­мов­щи­ны, кото­рая заде­ва­ет всех — от рабо­че­го, инже­не­ра до руко­во­ди­те­ля пред­при­я­тия, дез­ор­га­ни­зу­ет про­из­вод­ство, вли­я­ет отри­ца­тель­но на каче­ство про­дук­ции, ведет к теку­че­сти кадров.

Теперь мы зна­ем, что попыт­ки тоталь­но­го внед­ре­ния боль­шо­го ком­плек­са меро­при­я­тий даже через такую про­грес­сив­ную фор­му, как целе­вые ком­плекс­ные про­грам­мы, бес­пер­спек­тив­ны без созна­тель­но­го объ­еди­не­ния уси­лий внут­ри пред­при­я­тия и поло­жи­тель­но­го вли­я­ния извне. Поэто­му кон­суль­тант дол­жен уметь «вжить­ся» в про­бле­мы пред­при­я­тия, рабо­тать с ним в посто­ян­ном кон­так­те и доста­точ­но дол­гое вре­мя, доби­ва­ясь прак­ти­че­ско­го осу­ществ­ле­ния сво­их рекомендаций.

Кро­ме реше­ния задач по пере­строй­ке хозяй­ствен­но­го меха­низ­ма пред­при­я­тия, общих задач раз­ви­тия пред­при­я­тия, мы нуж­да­ем­ся в глу­бо­кой диа­гно­сти­ке всей систе­мы про­из­вод­ствен­но-хозяй­ствен­ной дея­тель­но­сти пред­при­я­тия, эффек­тив­но­сти дей­ству­ю­щих систем и струк­тур управ­ле­ния, сте­пе­ни вза­и­мо­дей­ствия руко­во­ди­те­лей и коллективов.

В усло­ви­ях рас­ши­ре­ния демо­кра­тии на про­из­вод­стве, раз­ви­тия социо­ло­ги­че­ских мето­дов управ­ле­ния кол­лек­ти­ва­ми все воз­рас­та­ю­щее зна­че­ние при­об­ре­та­ет отдел социо­ло­гии и пси­хо­ло­гии тру­да. Пят­на­дца­ти­лет­ний опыт рабо­ты этой служ­бы не толь­ко исполь­зу­ет­ся внут­ри пред­при­я­тия, но и пере­да­ет­ся дру­гим пред­при­я­ти­ям на осно­ве кон­суль­та­ци­он­но-мето­ди­че­ских услуг. По наше­му убеж­де­нию, эти служ­бы долж­ны раз­ви­вать­ся на предприятиях.

Кро­ме того, с целью повы­ше­ния ответ­ствен­но­сти за дости­же­ние тре­бу­е­мо­го уров­ня эффек­тив­но­сти от внед­ре­ния реко­мен­да­ций, раз­ра­ба­ты­ва­е­мых таки­ми служ­ба­ми, как наш подо­т­рас­ле­вой отдел совер­шен­ство­ва­ния орга­ни­за­ции управ­ле­ния и орга­ни­за­ции про­из­вод­ства, пред­ла­га­ет­ся изме­нить основ­ные направ­ле­ния работ и струк­ту­ру подо­т­рас­ле­во­го отде­ла, при­дав ему ста­тус кон­суль­та­ци­он­но­го цен­тра подо­т­рас­ли по вопро­сам управ­ле­ния и орга­ни­за­ции про­из­вод­ства. В основ­ные направ­ле­ния работ отде­ла управ­лен­че­ско­го кон­суль­ти­ро­ва­ния будут вхо­дить: кон­суль­ти­ро­ва­ние по вопро­сам управ­ле­ния и орга­ни­за­ции про­из­вод­ства; ока­за­ние мето­ди­че­ской и прак­ти­че­ской помо­щи по вво­ду в дей­ствие типо­вых поло­же­ний, орг­про­ек­тов, тех­но­ло­ги­че­ских про­це­дур управ­ле­ния, систем опе­ра­тив­но-дис­пет­чер­ско­го управ­ле­ния; орга­ни­за­ция пере­под­го­тов­ки спе­ци­а­ли­стов сред­не­го зве­на управ­ле­ния про­из­вод­ством на крат­ко­сроч­ных ста­ци­о­нар­ных или выезд­ных кур­сах повы­ше­ния ква­ли­фи­ка­ции; орга­ни­за­ция ста­жи­ров­ки орга­ни­за­то­ров про­из­вод­ства на пере­до­вых пред­при­я­ти­ях отрас­ли и базо­вом пред­при­я­тии и т. д.

Све­жий взгляд со сто­ро­ны, науч­ный инстру­мен­та­рий, зна­ние пере­до­вой прак­ти­ки долж­ны помочь руко­во­ди­те­лям пред­при­я­тий постро­ить про­грам­му дей­ствий, при­ме­нить мето­ды про­грамм­но-целе­во­го под­хо­да, под­го­то­вить кол­лек­тив пред­при­я­тия к гря­ду­щим пере­ме­нам. Общим кри­те­ри­ем эффек­тив­но­сти тако­го ком­плекс­но­го управ­лен­че­ско­го кон­суль­ти­ро­ва­ния дол­жен быть пере­лом небла­го­при­ят­ных тен­ден­ций раз­ви­тия пред­при­я­тия. Орга­ни­за­ция сов­мест­ных дей­ствий внеш­них и внут­рен­них кон­суль­тан­тов и пред­ста­ви­те­лей пред­при­я­тия — важ­ная сто­ро­на дела, и поэто­му сле­ду­ет мак­си­маль­но осво­бо­дить веду­щих спе­ци­а­ли­стов пред­при­я­тия от текуч­ки и обес­пе­чить им усло­вия нова­тор­ской дея­тель­ности в рам­ках созда­ва­е­мых шта­бов или рабо­чих групп.

Мы наме­ре­ны в даль­ней­шем под­дер­жи­вать посто­ян­ные кон­так­ты со спе­ци­а­ли­ста­ми и кон­суль­тан­та­ми веду­щих инсти­ту­тов и пред­при­я­тий стра­ны, таких, как Сибир­ское отде­ле­ние АН СССР, Авто­ВАЗ и др., наме­ре­ны рас­ши­рить круг внеш­них и внут­рен­них консультантов.

Наде­ем­ся, что и кон­суль­тан­ты по вопро­сам управ­ле­ния сде­ла­ют все, что­бы каж­дая встре­ча с ними, в какой бы фор­ме она ни про­во­ди­лась, име­ла наи­боль­шую эффек­тив­ность, при­во­ди­ла к при­ме­не­нию реко­мен­да­ций на прак­ти­ке, посто­ян­но обо­га­ща­лась фор­ма­ми и мето­да­ми иссле­до­ва­ния и ана­ли­за, мак­си­маль­но опи­ра­лась на пере­до­вой науч­ный и про­из­вод­ствен­ный опыт. Счи­та­ем, что наста­ло вре­мя най­ти и уза­ко­нить в мас­шта­бе стра­ны ту юри­ди­че­скую осно­ву, на кото­рой долж­ны стро­ить­ся вза­и­мо­от­но­ше­ния пред­при­я­тия и кон­суль­тан­та, нужен доку­мент, регу­ли­ру­ю­щий пра­ва, обя­зан­но­сти и ответ­ствен­ность сторон.

ЛИТЕРАТУРА ¹

Аган­бе­гян А. Г. Управ­ле­ние соци­а­ли­сти­че­ски­ми пред­при­я­ти­я­ми. М.: Эко­но­ми­ка, 1979.

Азбу­ка управ­лен­че­ско­го консультирования//Консультирование управ­ле­ния про­из­вод­ством. Тал­лин: Эст­НИ­ИН­ТИ, 1981.

«Актюб­рент­ген»: три года после консультирования//ЭКО. 1983. № 5.

Завод — гла­за­ми консультантов//ЭКО. 1980. № 3.

Зыков Ю. А., Сте­па­но­ва Т. А. Ком­плекс­ные про­грам­мы науч­но-тех­ни­че­ско­го про­грес­са: (Мето­ди­че­ские вопро­сы фор­ми­ро­ва­ния и реа­ли­за­ции). М.: Нау­ка, 1977.

Кинг У., Кли­ланд Д. Стра­те­ги­че­ское пла­ни­ро­ва­ние и хозяй­ствен­ная поли­ти­ка. М.: Про­гресс, 1982.

Кунц Г., О’Доннел С. Управ­ле­ние: систем­ный и ситу­а­ци­он­ный ана­лиз управ­лен­че­ских функ­ций. М.: Про­гресс, 1981.

Лопу­хин М. М. ПАТТЕРН — метод пла­ни­ро­ва­ния и про­гно­зи­ро­ва­ния. М.: Совет­ское радио, 1971.

Мака­ров И. М., Соко­лов В. Б., Абра­мов А. Л. Целе­вые ком­плекс­ные про­грам­мы. М.: Зна­ние, 1980.

Миль­нер Б. 3., Евен­ко Л. И., Рапо­порт В. С. Систем­ный под­ход к орга­ни­за­ции управ­ле­ния. М.: Эко­но­ми­ка, 1983.

Мори­сей Дж. Целе­вое управ­ле­ние орга­ни­за­ци­ей. М.: Совет­ское радио, 1979.

Науч­но-тех­ни­че­ский про­гресс: про­грамм­ный под­ход. М.: Мысль, 1981.

Опыт при­ме­не­ния про­грамм­но-целе­во­го под­хо­да к управ­ле­нию пред-при­я­ти­я/­Под ред. А. Г. Аган­бе­гя­на, В. Д. Речи­на. Ново­си­бирск: ИЭ и ОПП СО АН СССР, 1984.

Орга­ни­за­ци­он­ные струк­ту­ры управ­ле­ния про­из­вод­ством. М.: Эко­но­ми­ка, 1975.

Орга­ни­за­ция управ­ле­ния круп­ным про­мыш­лен­ным ком­плек­сом: (Опыт КамА­За) М.: Эко­но­ми­ка, 1977.

Попов Г. X., Косов Н. С. Про­грамм­но-целе­вой метод в управ­ле­нии и пла­ни­ро­ва­нии. М.: Эко­но­ми­ка, 1980.

Поспе­лов Г. С., Ири­ков В. А., Кури­лов А. Е. Про­це­ду­ры и алго­рит­мы фор­ми­ро­ва­ния ком­плекс­ных про­грамм. М.: Нау­ка, 1985.

Прин­ци­пы и мето­ды фор­ми­ро­ва­ния струк­тур управ­ле­ния орга­ни­за­ци­я­ми и целе­вы­ми про­грам­ма­ми. М.: ВНИИСИ, 1978.

Про­грамм но-целе­вое управ­ле­ние соци­а­ли­сти­че­ским про­из­вод­ством: (Вопро­сы тео­рии и прак­ти­ки). М.: Эко­но­ми­ка, 1980.

Про­грамм­но-целе­вой под­ход в управ­ле­нии пред­при­я­ти­я­ми и объ­еди­не­ни­я­ми: (Мето­до­ло­гия и прак­ти­ка применения)/Под ред. А. Г. Аган­бе­гя­на, В. Д. Речи­на, Ново­си­бирск: ИЭ и ОПП СО АН СССР, 1984.

Рад­чен­ко П. И. Совер­шен­ство­ва­ние меха­низ­ма управ­ле­ния науч­но-про­из­вод­ствен­ным объ­еди­не­ни­ем. Л.: Маши­но­стро­е­ние, 1983.

Семе­нов В. Я. Про­грамм­но-целе­вое управ­ле­ние тех­ни­че­ским про­грес­сом на пред­при­я­тии. М.: Эко­но­ми­ка, 1978.

Систем­ный под­ход к управ­ле­нию объ­еди­не­ни­ем: (Опыт «Уралэлектро-тяжмаша»)//ЭКО. 1975. № 6.

Совер­шен­ство­ва­ние систе­мы управ­ле­ния про­из­вод­ствен­ным объ­еди­не­ни­ем: (Опыт «Урал­элек­тро­тя­ж­ма­ша»). М.: Эко­но­ми­ка, 1975.

Там­бов­цев В. Л., Тихо­ми­ров А. А. Орга­ни­за­ция управ­ле­ния ком­плекс­ны­ми про­грам­ма­ми. М.: Изд-во МГУ, 1982.

Тыч­ков Ю. И. Инфор­ма­ци­он­ные систе­мы управ­ле­ния про­мыш­лен­ным пред­при­я­ти­ем. Ново­си­бирск: Нау­ка, 1982.

Управ­ле­ние науч­но-тех­ни­че­ским про­грес­сом на пред­при­я­тии. Ново­си­бирск: Нау­ка, 1986.

Целе­вые ком­плекс­ные про­грам­мы раз­ви­тия про­из­вод­ства: (Мето­ди­че­ские вопросы)/Под ред. Н. И. Ива­но­ва. Киев: Нау­ко­ва дум­ка, 1986.

Юкс­вя­рав Р. К., Хаба­кук М. Я., Лей­манн Я. А. Управ­лен­че­ское кон­суль­ти­ро­ва­ние: тео­рия и прак­ти­ка. М.: Эко­но­ми­ка, 1988.

Янг С. Систем­ное управ­ле­ние орга­ни­за­ци­ей. М.: Совет­ское радио, 1972.

Янч Э. Про­гно­зи­ро­ва­ние науч­но-тех­ни­че­ско­го про­грес­са. М.: Про­гресс, 1974.

ОГЛАВЛЕНИЕ

От редак­то­ров 3

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОГО ПОДХОДА  7

• 1.    Эко­но­ми­че­ская рефор­ма в СССР — необ­хо­ди­мое усло­вие повы­ше­ния эффек­тив­но­сти рабо­ты пред­при­я­тий 7

• 1.1.    Суть стра­те­гии пере­строй­ки 7

• 1.2.    Глав­ные ито­ги пер­вых трех лет пере­строй­ки  .…12

• 1.3.    Интен­си­фи­ка­ция — основ­ное тре­бо­ва­ние эко­но­ми­ки . .22

• 1.4.    Рефор­ма управ­ле­ния 26

• 1.5.    Поче­му пере­строй­ка в эко­но­ми­ке шла мед­лен­но .…33

• 2.    Пере­строй­ка систе­мы управ­ле­ния: раз­ви­тие про­грамм­но­це­ле­во­го подхода 

• 2.1.    Новые тре­бо­ва­ния к орга­ни­за­ции управ­ле­ния пред­при­я­ти­ем и объ­еди­не­ни­ем 37

• 2.2.    Сущ­ность и осо­бен­но­сти при­ме­не­ния про­грамм­но­це­ле­во­го под­хо­да к управ­ле­нию орга­ни­за­ци­ей  …42

• 2.3.    Изме­не­ние эко­но­ми­че­ских отно­ше­ний при реа­ли­за­ции про­грамм­но-целе­во­го под­хо­да 50

• 2.4.    Изме­не­ние сти­ля рабо­ты и про­бле­мы внед­ре­ния новых форм и мето­дов управ­ле­ния 56

• 3.    Мето­до­ло­гия и орга­ни­за­ция раз­ра­бот­ки ком­плекс­ной про­грам­мы раз­ви­тия пред­при­я­тия 64

• 3.1. Глав­ные цели пред­при­я­тия 65

• 3.2. Коли­че­ствен­ное выра­же­ние целей 68

• 3.3. «Дере­во целей»  70

• 3.4.    Обес­пе­чи­ва­ю­щие про­грам­мы и под­про­грам­мы. «Дере­во целей» и «дере­во про­блем» 71

• 3.5.    Крат­ко­сроч­ная и дол­го­сроч­ная части про­грам­мы . .74

• 3.6.    КПР цехов 76

• 3.7.    Поря­док раз­ра­бот­ки КПР и неко­то­рые дру­гие мето­до­ло­ги­че­ские вопро­сы 77

• 3.8.    Руко­во­ди­тель про­грам­мы, совет и штаб при нем …81

• 3.9.    КПР состав­ле­на, если 83

• 4.    При­ме­не­ние целе­во­го под­хо­да к управ­ле­нию про­из­вод­ством в фир­мах США 86

• 4.1.    Орга­ни­за­ция про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния …88

• 4.2.    Систе­мы «стра­те­ги­че­ско­го управ­ле­ния» 94

• 4.3.    Коопе­ра­тив­но-целе­вая фор­ма 97

• 4.4.    Про­бле­мы и эво­лю­ция систем целе­во­го управ­ле­ния 99

РАЗ ДЕ Л II. ОПЫТ ПРЕДПРИЯТИЙ  107

• 5.    Про­грам­мы раз­ви­тия пред­при­я­тия (опыт Нико­ла­ев­ско­го про­из­вод­ствен­но­го объ­еди­не­ния по выпус­ку сма­зоч­но­го оборудования) 

• 5.1.    Прак­ти­че­ская цен­ность про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния пред­при­я­ти­ем 107

• 5.2.    Цели и содер­жа­ние про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния 109

• 5.3.    Про­грам­ма «Смаз­ка» 114

• 5.4.    Про­грам­ма «Под­ряд» 116

• 6.    Про­грамм­но-целе­вой под­ход как инстру­мент реше­ния слож­ных про­блем иа предприятии 

• 6.1.    Как мы осва­и­ва­ли про­грамм­но-целе­вой под­ход …122

• 6.2.    Эта­пы раз­ра­бот­ки целе­вой про­грам­мы 126

• 6.3.    Управ­ле­ние целе­вы­ми про­грам­ма­ми 134

• 6.4.    Сти­му­ли­ро­ва­ние работ по ЦП и их идео­ло­ги­че­ское обес­пе­че­ние 138

• 6.5.    Основ­ные выво­ды 140

• 7.    Раз­ра­бот­ка и реа­ли­за­ция ком­плекс­ной про­грам­мы раз­ви­тия ПО «Пав­ло­дар­ский трак­тор­ный завод» 

• 7.1.    Ком­плекс­ная про­грам­ма раз­ви­тия объ­еди­не­ния на 1982 — 1985 гг 14 3

• 7.2.    Целе­вая ком­плекс­ная про­грам­ма раз­ви­тия объ­еди­не­ния на две­на­дца­тую пяти­лет­ку 147

• 7.3.    Состав ком­плекс­ной про­грам­мы раз­ви­тия объ­еди­не­ния на две­на­дца­тую пяти­лет­ку 148

• 7.4.    Крат­кое содер­жа­ние целе­вых ком­плекс­ных про­грамм 151

• 7.5.    Орга­ни­за­ция раз­ра­бот­ки целе­вых ком­плекс­ных про­грамм 160

• 8.    Стра­те­гия раз­ви­тия пред­при­я­тия и про­грамм­но-целе­вое управление 

• 8.1.    Целе­вая ком­плекс­ная про­грам­ма — стра­те­ги­че­ский доку­мент 163

• 8.2.    Сете­вые мето­ды — в осно­ву мето­до­ло­гии раз­ра­бот­ки целе­вых науч­но-тех­ни­че­ских про­грамм 167

• 8.3.    Неко­то­рые прак­ти­че­ские труд­но­сти раз­ра­бот­ки ЦКП и опыт их пре­одо­ле­ния 172

• 9.    Инте­гри­ро­ван­ная систе­ма управ­ле­ния — осно­ва про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния науч­но-тех­ни­че­ским про­грес­сом (опыт НПО «Крио­ген­маш»  

• 9.1.    Общая тео­рия систем — мето­до­ло­ги­че­ская осно­ва ИСУ НПО 177

• 9.2.    Систе­ма моде­лей, исполь­зу­е­мая в ИСУ НПО .…181

• 10.    Про­грамм­но-целе­вой метод управ­ле­ния НПО (орга­ни­за­ци­он­ный аспект)  190

ЮЛ. Науч­но-про­из­вод­ствен­ные ком­плек­сы 190

• 10.2.    Про­дол­же­ние пере­строй­ки управ­ле­ния НПО. Совер­шен­ство­ва­ние пла­ни­ро­ва­ния 194

• 10.3.    Кон­троль, оцен­ка и воз­дей­ствие на испол­ни­те­лей 199

• 10.4.    О труд­но­стях 203

  РАЗДЕЛ III. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВА

НИЕ — УСЛОВИЕ УСПЕШНОГО ОСВОЕНИЯ ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВ

ЛЕНИЯ  205

• 11. Вза­и­мо­дей­ствие руко­во­ди­те­лей и консультантов

• 11.1.    Пер­вая встре­ча 206

• 11.2.    Сов­ме­сти­мость руко­во­ди­те­ля и кон­суль­тан­та .…207

• 11.3.    Неко­то­рые прин­ци­пы вза­и­мо­дей­ствия 209

• 11.4.    О резуль­та­тив­но­сти кон­суль­ти­ро­ва­ния 211

• 12. Из опы­та управ­лен­че­ско­го кон­суль­ти­ро­ва­ния 213

• 12.1.    Неко­то­рые подроб­но­сти и резуль­та­ты кон­суль­ти­ро­ва­ния 214

• 12.2.    О прак­ти­ке орга­ни­за­ции кон­суль­ти­ро­ва­ния .…218

• 12.3.    Две опас­но­сти совре­мен­но­го пери­о­да кон­суль­ти­ро­ва­ния 221

• 12.4.    Эко­но­ми­че­ская эффек­тив­ность кон­суль­ти­ро­ва­ния . .225

• 12.5.    Помо­гать преж­де все­го отста­ю­щим 228

• 12.6.    О кри­те­ри­ях успеш­но­сти кон­суль­ти­ро­ва­ния .…230

• 13.    Управ­лен­че­ское кон­суль­ти­ро­ва­ние в капи­та­ли­сти­че­ских странах 

• 13.1.    Ста­нов­ле­ние и раз­ви­тие управ­лен­че­ско­го кон­суль­ти­ро­ва­ния 233

• 13.2.    Ста­тус кон­суль­тан­та, роли и типы выпол­ня­е­мых работ 236

• 13.3.    Про­фес­сия — кон­суль­тант по управ­ле­нию 241

• 14.    Что мы ждем от управ­лен­че­ско­го консультирования .…

Лите­ра­ту­ра 251

Про­из­вод­ствен­ная

Аган­бе­гян Абел Гезе­вич, Рапо­порт Вла­ди­мир Саму­и­ло­вич, Речин Вла­ди­мир Давы­до­вич и др.

Клуб дирек­то­ров про­грамм­но-целе­во­го управ­ле­ния предприятиями

Зав. редак­ци­ей А С Воронин

Мл. редак­тор А М Урва­че­ва Худож. редак­тор Е. А. Ильин Техн, редак­то­ры А. В. Кузют­ки­на, А. А. Благовещенская

Кор­рек­тор Э. И. Пас­ка­ло­ва Оформ­ле­ние худож­ни­ка В. Б. Исаевой

ИБ № 3463

Сда­но в набор 18.01.89. Под­пи­са­но в печать 04.08.89. А02004. Фор­мат 84Х108”/з2. Бума­га кн.-журн. Гар­ни­ту­ра лите­ра­тур­ная. Высо­кая печать. Усл. печ. л. 13,44÷13,65 усл. кр.-отт. Уч.-изд. л. 14,47

Тираж 50 000 экз. Зак. 30. Цена 80 к. Изд. № 6842.

Изда­тель­ство «Эко­но­ми­ка»

121864, Москва, Береж­ков­ская наб., 6.

Ленин­град­ская типо­гра­фия № 2 голов­ное пред­при­я­тие орде­на Тру­до­во­го Крас­но­го Зна­ме­ни Ленин­град­ско­го объ­еди­не­ния «Тех­ни­че­ская кни­га» им. Евге­нии Соко­ло­вой при Госу­дар­ствен­ном коми­те­те СССР по печа­ти 198052, г. Ленин­град, Л‑52, Измай­лов­ский про­спект, 29.