Спра­воч­ник Опе­ра­ци­он­но­го Дирек­то­ра. «Исполь­зо­ва­ние Персонала»

В совре­мен­ной ресто­ран­ной инду­стрии эффек­тив­ное управ­ле­ние чело­ве­че­ски­ми ресур­са­ми явля­ет­ся клю­че­вым фак­то­ром успе­ха, опре­де­ля­ю­щим не толь­ко финан­со­вую устой­чи­вость заве­де­ния, но и его дол­го­сроч­ную кон­ку­рен­то­спо­соб­ность. В кон­тек­сте опе­ра­ци­он­ной дея­тель­но­сти одно­го из наи­бо­лее слож­ных, мно­го­гран­ных и дина­мич­ных аспек­тов явля­ет­ся исполь­зо­ва­ние пер­со­на­ла — про­цесс, при кото­ром кад­ры не про­сто нани­ма­ют­ся или рас­пре­де­ля­ют­ся по долж­но­стям, но актив­но вклю­ча­ют­ся во все эта­пы про­из­вод­ствен­ной цепоч­ки с целью дости­же­ния стра­те­ги­че­ских целей предприятия.

Этот спра­воч­ник пред­став­ля­ет собой деталь­ную лек­цию для опе­ра­ци­он­ных дирек­то­ров и руко­во­ди­те­лей ресто­ран­но­го биз­не­са. Он охва­ты­ва­ет всё мно­го­об­ра­зие вопро­сов, свя­зан­ных с исполь­зо­ва­ни­ем пер­со­на­ла — от фун­да­мен­таль­ных поня­тий до прак­ти­че­ско­го при­ме­не­ния в усло­ви­ях реаль­но­го ресторана.

Мате­ри­ал струк­ту­ри­ро­ван по прин­ци­пу «от тео­рии к прак­ти­ке», что поз­во­ля­ет не толь­ко осво­ить кон­цеп­ции, но и при­ме­нять их на опе­ра­ци­он­ном уровне. Цель — создать у мам­ки­но­го биз­не­сме­на систем­ное пони­ма­ние исполь­зо­ва­ния пер­со­на­ла как стра­те­ги­че­ско­го инстру­мен­та управления.

---

Поня­тие «Исполь­зо­ва­ние Пер­со­на­ла» в ресто­ран­ной сфере

Под исполь­зо­ва­ни­ем пер­со­на­ла пони­ма­ет­ся орга­ни­за­ция и опти­маль­ное при­ме­не­ние тру­до­вых ресур­сов с целью дости­же­ния целей орга­ни­за­ции, обес­пе­чи­вая при этом высо­кое каче­ство обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов, эффек­тив­ность опе­ра­ций и устой­чи­вость бизнеса.

В кон­тек­сте ресто­ра­на это означает:

• Пра­виль­ный под­бор кадров;
• Раци­о­наль­ное рас­пре­де­ле­ние обя­зан­но­стей меж­ду сотрудниками;
• Опти­ми­за­ция рабо­че­го времени;
• Моти­ва­ция пер­со­на­ла на дости­же­ние клю­че­вых пока­за­те­лей (KPI);
• Обес­пе­че­ние непре­рыв­но­сти и ста­биль­ной рабо­ты всех под­раз­де­ле­ний: кух­ни, бара, зала, склада.

Исполь­зо­ва­ние — это не про­сто рас­пре­де­ле­ние задач, а про­цесс син­те­за чело­ве­че­ско­го потен­ци­а­ла со стра­те­ги­ей биз­не­са. Оно предполагает:

• Систем­ный подход;
• Учёт инди­ви­ду­аль­ных осо­бен­но­стей сотрудников;
• Дол­го­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние роста и раз­ви­тия персонала.

Исто­ри­че­ский контекст

Исполь­зо­ва­ние чело­ве­че­ских ресур­сов как отдель­но­го направ­ле­ния управ­ле­ния нача­ло фор­ми­ро­вать­ся в кон­це XIX — нача­ле XX века, когда появи­лись пер­вые тео­рии науч­ной орга­ни­за­ции тру­да (Фре­де­рик Тей­лор). Одна­ко толь­ко с раз­ви­ти­ем систем менедж­мен­та и появ­ле­ния кон­цеп­ции «чело­ве­че­ских ресур­сов» в 1950 – 70‑е годы, тер­мин исполь­зо­ва­ние пер­со­на­ла полу­чил своё совре­мен­ное значение.

В ресто­ран­ной сфе­ре исполь­зо­ва­ние кад­ров транс­фор­ми­ро­ва­лось от про­сто­го рас­пре­де­ле­ния обя­зан­но­стей (напри­мер: «один — на бар, дру­гой — в зал») до слож­ных систем управ­ле­ния людь­ми с применением:

• Ана­ли­за производительности;
• Клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти пер­со­на­ла (KPI);
• Систем оцен­ки компетенций;
• Инте­гра­ции HR и опе­ра­ци­он­но­го менеджмента.

Сего­дня в Рос­сии, как и во всём мире, ресто­ра­ны всё чаще исполь­зу­ют ана­ли­ти­че­ские плат­фор­мы, циф­ро­вые систе­мы пла­ни­ро­ва­ния рабо­че­го вре­ме­ни, CRM-систе­мы с эле­мен­та­ми HRM — что­бы не про­сто «назна­чать», а эффек­тив­но исполь­зо­вать персонал.

Клю­че­вые харак­те­ри­сти­ки исполь­зо­ва­ния персонала

Харак­те­ри­сти­ка	Опи­са­ние
Целе­на­прав­лен­ность	Пер­со­нал исполь­зу­ет­ся не про­сто для выпол­не­ния задач, а с учё­том стра­те­ги­че­ских целей заве­де­ния. Напри­мер: повы­ше­ние сред­не­го чека через обу­че­ние бар­ме­нов про­да­жам «бонус-допол­не­ний».
Гиб­кость	Систе­мы исполь­зо­ва­ния пер­со­на­ла долж­ны адап­ти­ро­вать­ся к изме­не­ни­ям спро­са, сезон­но­сти и пико­вых нагру­зок. Напри­мер: вре­мен­ные сотруд­ни­ки в празд­нич­ные дни или смен­ная систе­ма для рабо­ты по гра­фи­ку «день/ночь».
Опти­ми­за­ция	Мини­маль­ное коли­че­ство избы­точ­ных рабо­чих мест при мак­си­маль­ной про­из­во­ди­тель­но­сти (напри­мер, устра­не­ние пере­ра­бо­ток и простоя).
Инте­гра­ция с дру­ги­ми процессами	Исполь­зо­ва­ние пер­со­на­ла тес­но свя­за­но с логи­сти­кой, мар­ке­тин­гом, финан­со­вым кон­тро­лем. Напри­мер: рас­пи­са­ние бар­ме­нов зави­сит от гра­фи­ка реклам­ных акций и поста­вок ингредиентов.
Устой­чи­вость	Про­дол­жи­тель­ное исполь­зо­ва­ние одно­го пер­со­на­ла в одном направ­ле­нии (напри­мер, опыт­ный шеф-повар) сни­жа­ет рис­ки оши­бок, повы­ша­ет каче­ство продукции.

Раз­ли­чие меж­ду исполь­зо­ва­ни­ем и управ­ле­ни­ем персоналом

Этот нюанс кри­ти­че­ски важен для опе­ра­ци­он­но­го директора.

Поня­тие	Опи­са­ние
Управ­ле­ние персоналом	Широ­кий тер­мин, охва­ты­ва­ю­щий все аспек­ты вза­и­мо­дей­ствия с сотруд­ни­ка­ми: найм, адап­та­ция, моти­ва­ция, обу­че­ние, уволь­не­ния. Это — про­цесс в целом.
Исполь­зо­ва­ние персонала	Узкая функ­ция внут­ри управ­ле­ния, направ­лен­ная на реаль­ное при­ме­не­ние сотруд­ни­ков для дости­же­ния кон­крет­ных опе­ра­ци­он­ных резуль­та­тов: выпол­нить сме­ну без про­сто­ев, обра­бо­тать 150 зака­зов за час и т.д.

При­мер:

• Управ­ле­ние пер­со­на­лом — про­ве­сти собе­се­до­ва­ние на пози­цию официанта.
• Исполь­зо­ва­ние пер­со­на­ла — рас­пре­де­лить это­го офи­ци­ан­та меж­ду сто­ли­ка­ми так, что­бы мак­си­ми­зи­ро­вать ско­рость обслу­жи­ва­ния и уро­вень удо­вле­тво­рён­но­сти клиентов.

Таким обра­зом: управ­ле­ние — это про­цесс; исполь­зо­ва­ние — резуль­тат при­ме­не­ния управ­лен­че­ских реше­ний в усло­ви­ях реаль­ной рабо­ты заведения.

---

Фун­да­мен­таль­ные прин­ци­пы эффек­тив­но­го исполь­зо­ва­ния персонала

Прин­цип соот­вет­ствия ком­пе­тен­ций и задач (Ком­пе­тент­ность)

Суть это­го пра­ви­ла — каж­дый сотруд­ник дол­жен выпол­нять ту рабо­ту, для кото­рой он под­го­тов­лен.

В ресто­ране это означает:

• Шеф-повар рабо­та­ет на кухне;
• Офи­ци­ант не участ­ву­ет в при­го­тов­ле­нии блюд (кро­ме исключений);
• Бар­мен — толь­ко с напит­ка­ми и алко­голь­ны­ми изде­ли­я­ми, если нет спе­ци­аль­но­го разрешения.

Несо­от­вет­ствие при­во­дит к:

• Паде­нию качества;
• Росту оши­бок;
• Низ­кой моти­ва­ции сотруд­ни­ков («я не умею это делать»).

При­мер из практики:

В одном сред­нем ресто­ране в Москве был зафик­си­ро­ван слу­чай, когда моло­дой офи­ци­ант вме­сто пода­чи блю­да открыл холо­диль­ник и начал сам гото­вить салат. Это при­ве­ло к:

• Сры­ву гра­фи­ка приготовления;
• Повре­жде­нию ингре­ди­ен­тов (неко­то­рые были остав­ле­ны на столе);
• Пре­тен­зии кли­ен­та: «Вы не офи­ци­ант, вы повар?»
• Уволь­не­ние сотрудника.

Вывод: исполь­зо­ва­ние пер­со­на­ла без учё­та ком­пе­тен­ций — ката­стро­фа для сер­ви­са и репу­та­ции заведения.

нагруз­ки (Опти­маль­ная загрузка)

Это прин­цип, опре­де­ля­ю­щий, что:

Каж­дый сотруд­ник дол­жен быть нагру­жен на уровне, соот­вет­ству­ю­щем его воз­мож­но­стям без пере­гру­за и про­стоя.

Раз­ли­ча­ют три состояния:

Сте­пень нагрузки	Опи­са­ние
Недо­за­груз­ка (про­стой)	Работ­ник не занят — теря­ет­ся ресурс. При­мер: один офи­ци­ант в зале, когда за сто­ла­ми сидит 30 чело­век и кли­ен­ты ждут заказа.
Опти­маль­ная загрузка	Сотруд­ник рабо­та­ет эффек­тив­но без уста­ло­сти. Рабо­та­ет «в поток».
Пере­груз­ка (срыв)	Чело­век не может спра­вить­ся с нагруз­кой — рас­тёт стресс, ошиб­ки, паде­ние каче­ства сер­ви­са и риск отрав­ле­ния персонала.

Мето­ди­ка оцен­ки загруженности:

Индекс про­из­во­ди­тель­но­сти сотруд­ни­ка (IPS)

IPS = Коли­че­ство выпол­нен­ных задач за сме­ну / Пла­но­вое коли­че­ство задач

При­мер:

• Пла­ни­ро­ва­лось: 20 зака­зов в час;
• Офи­ци­ант выпол­нил — 18;
• IPS = 0.9 → недозагрузка.

Если IPS > 1,5 (напри­мер, 36 зака­зов за час при плане 24), зна­чит пере­гру­жен­ность высо­ка и тре­бу­ет­ся кор­рек­ти­ров­ка гра­фи­ка или добав­ле­ние помощника.

Совет опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра: Веди­те жур­нал загруз­ки по каж­до­му сотруд­ни­ку. Срав­не­ние IPS на раз­ных сме­нах помо­га­ет выявить пико­вые нагруз­ки, избы­точ­ные кад­ры и недо­ис­поль­зо­ван­ные ресурсы.

Прин­цип дифференциации

Не все работ­ни­ки оди­на­ко­вы по опы­ту, уров­ню зна­ний или спо­соб­но­стям. Исполь­зо­ва­ние пер­со­на­ла долж­но учи­ты­вать инди­ви­ду­аль­ные раз­ли­чия:

• Нович­ки — на поддержке;
• Опыт­ные сотруд­ни­ки — в ответ­ствен­ных пози­ци­ях (напри­мер: мене­джер смены);
• Спе­ци­а­ли­сты по про­дук­ту — обу­ча­ют других.

При­мер дифференциации:

Долж­ность	Уро­вень опыта	Роль исполь­зо­ва­ния
Офи­ци­ант 1 год	Млад­ший	Под­держ­ка, рабо­та с малы­ми груп­па­ми (до 4 чел.)
Офи­ци­ант 3 года + сер­ти­фи­кат по винам	Сред­ний	Про­да­жа алко­го­ля и блюд-бону­сов; кон­суль­ти­ро­ва­ние гостей
Шеф-офи­ци­ан­т/стар­ший офи­ци­ант (5 лет)	Высо­кий	Управ­ле­ние сме­ной, рас­пре­де­ле­ние задач

Резуль­тат: повы­ша­ет­ся каче­ство обслу­жи­ва­ния и сни­жа­ет­ся веро­ят­ность ошибки.

Прин­цип балан­са меж­ду стан­дар­та­ми и гибкостью

Стан­дар­ти­за­ция — осно­ва каче­ства в ресто­ране (напри­мер: «налог на чай» = 10 мл, позы офи­ци­ан­та при пода­че). Одна­ко слиш­ком жёст­кая стан­дар­ти­за­ция при­во­дит к меха­ни­че­ско­му испол­не­нию без эмоций.

Исполь­зо­ва­ние пер­со­на­ла требует:

• Чёт­ких стан­дар­тов (для качества);
• Гиб­кой адап­та­ции под ситу­а­цию (напри­мер: помощь кли­ен­ту с детьми, нестан­дарт­ный заказ).

Баланс: Сле­до­вать пра­ви­лам — но быть гото­вым на «чело­ве­че­ский выход» при необходимости.

Кейс: Офи­ци­ант уви­дел, что ребе­нок 5 лет пла­чет. Вме­сто того что­бы про­сто отне­сти ему кот­ле­ту с кар­тош­кой по стан­дарт­но­му меню, он спро­сил: «Ты хочешь моро­же­ное?» — и при­нёс его бесплатно.

Резуль­тат:

• Кли­ент остал­ся доволен;
• Повы­ше­ние лояль­но­сти семьи к ресто­ра­ну (они вер­ну­лись через 2 недели);
• Ника­ко­го нару­ше­ния пра­вил: моро­же­ное не было в меню, но это был «бонус», а не ошибка.

Вывод: гиб­кость — часть эффек­тив­но­го исполь­зо­ва­ния пер­со­на­ла. Не нуж­но подав­лять ини­ци­а­ти­ву сотруд­ни­ка ради стандарта.

---

Систе­мы рас­пре­де­ле­ния обязанностей

Метод «Смен­ный режим» (Shift-based System)

Один из самых рас­про­стра­нён­ных под­хо­дов в ресто­ра­нах, осо­бен­но при высо­кой нагруз­ке и сезонности.

Основ­ные элементы:

• Раз­де­ле­ние смен: утро / день / вечер / ночь;
• Назна­че­ние сотруд­ни­ков на опре­де­лён­ную сме­ну (напри­мер: бар­мен — толь­ко вечер);
• Систе­ма «пере­крёст­ных» гра­фи­ков при пико­вых нагрузках.

Плю­сы:

• Про­гно­зи­ру­е­мость;
• Упро­ща­ет пла­ни­ро­ва­ние кад­ро­вой политики;
• Лег­ко кон­тро­ли­ро­вать посе­ща­е­мость и выпол­не­ние KPI;

Мину­сы:

• Риск «без­де­я­тель­но­сти» в низ­кие часы (напри­мер: бар­мен рабо­та­ет с 18 до 23, но после 20 — почти нет заказов);
• Слож­ность адап­та­ции к вне­пла­но­вым событиям.

Реше­ние: исполь­зо­вать систе­му «гиб­кой нагруз­ки». Например:

• В выход­ные вече­ром доба­вить вре­мен­но­го бар­ме­на (под­ряд­чик, студент).
• При­ме­нять тайм-тре­кинг: если в 21.00 нет зака­зов — сокра­тить вре­мя рабо­ты на 3 часа.

Метод «Груп­по­вой рас­пре­де­ле­ния» по зонам

Раз­де­ле­ние пер­со­на­ла по тер­ри­то­ри­ям или функциям:

Зона	Ответ­ствен­ные
Кух­ня (фри­ка­дель­ки)	Повар, помощ­ник пова­ра, кули­нар­ный ассистент
Бар / напитки	Бар­мен + соме­лье (если есть)
Зал (обслу­жи­ва­ние)	Офи­ци­ан­ты — по сто­ли­кам или участкам
Склад и логистика	Мене­джер скла­да, кладовщик

Пре­иму­ще­ства:

• Чёт­кое раз­де­ле­ние ответственности;
• Упро­ща­ет кон­троль каче­ства (напри­мер: про­вер­ка готов­но­сти блюд по зоне);
• Поз­во­ля­ет быст­ро реа­ги­ро­вать на сбои.

При­мер: если в кухне задер­жи­ва­ет­ся пода­ча, мож­но выявить — кто имен­но отве­чал за кон­крет­ный этап? Один из пова­ров или систе­ма контроля?

Недо­стат­ки:

• Риск «замкну­тых зон»: сотруд­ни­ки не помо­га­ют другим;
• Труд­но адап­ти­ро­вать­ся к вне­зап­но­му росту нагруз­ки в одной части заведения.

Реше­ние: про­во­дить еже­не­дель­ные тре­нин­ги по пере­крёст­ной под­го­тов­ке. Напри­мер, офи­ци­ант дол­жен уметь при­ни­мать зака­зы на баре (при необ­хо­ди­мо­сти), а бар­мен — раз­но­сить напит­ки в зал при загрузке.

Метод «Команд­но­го под­хо­да» по проектам

При­ме­ня­ет­ся для вре­мен­ных собы­тий: фести­ва­ли, пре­зен­та­ции, ново­год­ние ужи­ны, корпоративы.

Прин­цип:

• Фор­ми­ру­ет­ся коман­да из сотруд­ни­ков раз­ных подразделений;
• Каж­дый выпол­ня­ет зада­чу в рам­ках про­ек­та (напри­мер: «сбор­ка празд­нич­но­го стола»);
• После завер­ше­ния — раз­бор и ана­лиз эффек­тив­но­сти команд­ной работы.

При­мер: кор­по­ра­тив на 100 чело­век. Фор­ми­ру­ет­ся команда:

• Кух­ня — при­го­тов­ле­ние основ­ных блюд;
• Зал — обслу­жи­ва­ние, накры­тие сто­лов (вклю­чая декор);
• Бар — напит­ки и «бар-микс» по тема­ти­ке события.

Пре­иму­ще­ства:

• Повы­ше­ние спло­чён­но­сти коллектива;
• Раз­ви­тие меж­дис­ци­пли­нар­ных навы­ков у персонала;

Важ­но: после меро­при­я­тия про­ве­сти «пост­мор­тем» — раз­бор оши­бок, успе­хов и пред­ло­же­ний по оптимизации.

---

Управ­ле­ние рабо­чи­ми места­ми (Workplace Optimization)

Что такое рабо­чее место в ресторане?

Рабо­чее место — это не толь­ко физи­че­ское про­стран­ство, но систе­ма вза­и­мо­дей­ствия меж­ду чело­ве­ком и про­цес­сом.

Вклю­ча­ет:

• Функ­ци­о­наль­ность оборудования;
• Рас­по­ло­же­ние инстру­мен­тов (ножи, бокалы);
• Доступ к инфор­ма­ции (меню, зака­зы в систе­ме POS);
• Усло­вия тру­да: осве­щён­ность, тем­пе­ра­ту­ра, шум.

Прин­ци­пы опти­ми­за­ции рабо­чих мест

Пра­ви­ло	Опи­са­ние
Эрго­но­ми­ка	Стул дол­жен быть удоб­ным; высо­та сто­леш­ни­цы — по росту сотруд­ни­ка (не ниже/выше 90 см).
Доступ­ность инструментов	Ножи, тарел­ки и сал­фет­ки долж­ны нахо­дить­ся в пре­де­лах дося­га­е­мо­сти. Напри­мер: на пол­ке рядом с рабо­чим местом офи­ци­ан­та — стой­ка для бокалов.
Циф­ро­вая поддержка	Исполь­зо­ва­ние POS-систем, мобиль­ных тер­ми­на­лов (напри­мер: iPads) поз­во­ля­ет сотруд­ни­кам не ходить к стой­ке; зака­зы авто­ма­ти­че­ски пере­да­ют­ся на кухню.
Сни­же­ние «вре­ме­ни в движении»	Каж­дое лиш­нее пере­ме­ще­ние — поте­ря вре­ме­ни и энергии.

При­мер:

• Рань­ше: офи­ци­ант, при­няв­ший заказ у сто­ла (на 10‑м месте), дол­жен был прой­ти к стой­ке на пер­вом этаже.
• Теперь: он исполь­зу­ет iPad — вво­дит заказ → авто­ма­ти­че­ски посту­па­ет на кух­ню и бар.

Эко­но­мия вре­ме­ни: до 2 минут сме­ны, что при 50 офи­ци­ан­тах за день = 6 часов эко­но­мии рабо­че­го дня!

Мето­ди­ка «Пото­ко­вой рабо­ты» (Flow-based Work)

Суть: орга­ни­зо­вать про­цесс так, что­бы сотруд­ник выпол­нял зада­чу без остановки.

При­мер — при­го­тов­ле­ние блю­да на кухне:

1. Повар берёт ингре­ди­ен­ты с пола →
2. Мой­ка воды в раковине →
3. Наре­за­ет →
4. Ста­вит на плиту →
5. Под­жи­га­ет и гото­вит (без перерыва) →
6. Отправ­ля­ет­ся к подаче.

Нет оста­но­вок — поток не пре­ры­ва­ет­ся, вре­мя мини­маль­но, каче­ство высокое.

При­ме­не­ние в зале:

• Офи­ци­ант при­хо­дит с тележ­кой (на кото­рой уже есть блюда) →
• Под­но­сит к сто­ли­ку и начи­на­ет пода­вать без пауз;
• После ухо­да — сра­зу берёт сле­ду­ю­щий заказ.

Резуль­тат: уве­ли­че­ние коли­че­ства обслу­жен­ных гостей на 15 – 20%.

---

Мето­ды оцен­ки эффек­тив­но­сти исполь­зо­ва­ния персонала

Клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти (KPI)

Основ­ные KPI для исполь­зо­ва­ния персонала:

Пока­за­тель	Фор­му­ла	Цель
Сред­нее вре­мя обслу­жи­ва­ния одно­го столика	Вре­мя от зака­за до выстав­ле­ния счё­та / коли­че­ство посе­ти­те­лей за час	Мини­ми­зи­ро­вать (иде­ал: 30 мин на груп­пу из 4)
Коли­че­ство завер­шён­ных задач в смене	Коли­че­ство при­ня­тых, обра­бо­тан­ных и достав­лен­ных заказов	Рост — при­рост эффективности
Уро­вень оши­бок (ошиб­ки блюд/напитков)	Кол-во невер­но подан­но­го това­ра / общее чис­ло продаж	Сни­жать до 0.5% от всех заказов
Пока­за­тель теку­че­сти кадров	Уво­лив­ши­е­ся за месяц ×100 / сред­нее коли­че­ство сотрудников	Цель: <8% в год (для ресто­ран­но­го бизнеса)

При­мер:

• За сме­ну 5 офи­ци­ан­тов обслу­жи­ли 24 столика.
• Сред­нее вре­мя — 36 минут на груп­пу из четы­рёх чело­век → хоро­шее зна­че­ние для сред­не­го ресторана.

Метод «Кон­троль­ный гра­фик» (Audit Sheet)

Еже­не­дель­ная фор­ма, в кото­рую заносятся:

• ФИО сотруд­ни­ка;
• Сме­на и вре­мя работы;
• Коли­че­ство обслу­жен­ных столиков;
• Ошиб­ки;
• При­ме­ча­ния: кто помо­гал? Что было не так?

Пре­иму­ще­ство: поз­во­ля­ет выявить систем­ные про­бле­мы (напри­мер, один офи­ци­ант все­гда дела­ет ошиб­ку с кок­тей­ля­ми) и вовре­мя про­ве­сти обучение.

Систе­ма «Белых паль­то» — метод оцен­ки по кли­ент­ским отзывам

Суть: внеш­ний наблю­да­тель («белое паль­то») сидит за сто­ли­ком, не участ­вуя в обслу­жи­ва­нии, и фиксирует:

• Ско­рость реак­ции официанта;
• Уро­вень вни­ма­ния к клиенту;
• Каче­ство пода­чи блюд;
• Пове­де­ние сотруд­ни­ков (напри­мер: гру­бое общение).

При­мер отзыва:

«Офи­ци­ант при­шёл через 8 минут после зака­за, но не уточ­нил — какой сок в кок­тей­ле. Ска­зал «всё рав­но» и поста­вил без вопросов».

Эта инфор­ма­ция исполь­зу­ет­ся для кор­рек­ти­ров­ки исполь­зо­ва­ния пер­со­на­ла: напри­мер, если сотруд­ник часто «забы­ва­ет» про дета­ли зака­за → про­ве­сти инди­ви­ду­аль­ное обучение.

---

Инстру­мен­ты циф­ро­вой поддержки

Систе­мы управ­ле­ния пер­со­на­лом (HRM)

Плат­фор­ма	Воз­мож­но­сти
Workday	Учёт рабо­че­го вре­ме­ни, KPI, обу­че­ние, отпус­ка; инте­гра­ция с финансами
Zoho People	Бес­плат­ная вер­сия доступ­на; авто­ма­ти­че­ское рас­пре­де­ле­ние задач по графику
1С:Зарплата и управ­ле­ние пер­со­на­лом (по РФ)	Учёт зар­плат, отпус­ков, боль­нич­ных — в соот­вет­ствии с законодательством

При­ме­не­ние:

• Авто­ма­ти­че­ское рас­пре­де­ле­ние сотруд­ни­ков по графикам;
• Опо­ве­ще­ния при неяв­ке или опоз­да­нии на работу.

POS-систе­мы и их роль

POS (Point of Sale) — цен­траль­ный узел в исполь­зо­ва­нии персонала:

Функ­ция	Как помо­га­ет
Авто­ма­ти­че­ская пере­да­ча зака­зов кухне/бару	Сокра­ще­ние вре­ме­ни ожи­да­ния; сни­же­ние ошибок
Кон­троль по сотруд­ни­кам (кто при­нял, кто подал)	Выяв­ле­ние «забыв­чи­вых» или мед­лен­ных сотрудников
Инте­гра­ция с CRM — учи­ты­ва­ет пред­по­чте­ния клиентов	Пер­со­нал может пред­ла­гать пер­со­ни­фи­ци­ро­ван­ные блюда

При­мер:

• Кли­ент 3 раза зака­зал «Капу­чи­но» → систе­ма пред­ла­га­ет офи­ци­ан­ту: «Мож­но при­не­сти капу­чи­но? Он любит его!»

---

Прак­ти­че­ское при­ме­не­ние в реаль­ных ресторанах

При­мер из прак­ти­ки №1 — Модер­ни­за­ция кух­ни и персонала

Про­бле­ма: высо­кая теку­честь, низ­кая про­из­во­ди­тель­ность на кухне.

Реше­ния:

1. Внед­ре­ние систе­мы «пото­ка»:
   • Рабо­чие места раз­не­се­ны по эта­пам приготовления;
2. Обу­че­ние пова­ров — мето­ди­ка 5‑минутных инструк­ций («как пра­виль­но наре­зать мор­ковь за 30 секунд»);
3. Вве­де­ние KPI: «вре­мя от зака­за до готов­но­сти блю­да не более 18 минут».

Резуль­тат через 4 месяца:

• Сред­нее вре­мя при­го­тов­ле­ния — сни­зи­лось на 27%;
• Коли­че­ство оши­бок в кухне — упа­ло со 105 до 36 за месяц;
• Теку­честь пер­со­на­ла — сни­зи­лась с 8% до 4,5%.

При­мер из прак­ти­ки №2 — Гиб­кий гра­фик и «чело­ве­че­ская нагрузка»

Зада­ча: под­дер­жи­вать высо­кое каче­ство сер­ви­са в выход­ные дни без пере­груз­ки сотрудников.

Реше­ние:

• Внед­рён гибрид­ный режим: 
  • Стан­дарт­ная сме­на — до 10 часов;
  • При пике (вече­ром) — добав­ля­ют­ся вре­мен­ные бари­ста и офи­ци­ан­ты из под­ряд­ных компаний.
• Исполь­зу­ет­ся систе­ма «пре­ду­пре­жде­ния пере­груз­ки»: если за час было более 5 зака­зов на одно­го сотруд­ни­ка → авто­ма­ти­че­ски уве­дом­ле­ние менеджеру.

Резуль­тат:

• Коли­че­ство жалоб кли­ен­тов — снизилось;
• Уро­вень удо­вле­тво­рён­но­сти гостей вырос (по опро­сам) — до +23%.

---

Ошиб­ки опе­ра­ци­он­ных дирек­то­ров при исполь­зо­ва­нии персонала

Частые ошиб­ки:

Ошиб­ка	Послед­ствия
Исполь­зо­ва­ние одно­го и того же сотруд­ни­ка на раз­ных долж­но­стях без под­го­тов­ки (напри­мер, офи­ци­ант учит­ся гото­вить блюда)	Паде­ние каче­ства; риск травм; кон­флик­ты с дру­ги­ми сотрудниками.
Недо­ста­точ­ное пла­ни­ро­ва­ние нагру­зок по сезон­но­сти и праздникам	Пере­груз­ка в празд­ни­ки → отток пер­со­на­ла, ошиб­ки заказов.
Отсут­ствие обрат­ной свя­зи для сотруд­ни­ков (напри­мер: «ты не спра­вил­ся» без объяснения)	Поте­ря моти­ва­ции; сни­же­ние каче­ства работы.

Реко­мен­да­ция:

Веди­те жур­нал «оши­бок и уро­ков» — раз в неде­лю про­во­ди­те 15-минут­ный бри­финг с коман­дой: «Что пошло не так? Что мож­но испра­вить завтра?»

---

Исполь­зо­ва­ние пер­со­на­ла — это не про­сто рас­пре­де­ле­ние задач, а слож­ная, мно­го­мер­ная систе­ма управ­ле­ния людь­ми на уровне опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­сти. Оно требует:

• Глу­бо­ко­го пони­ма­ния спе­ци­фи­ки ресторана;
• Систем­но­го под­хо­да к пла­ни­ро­ва­нию и анализу;
• Непре­рыв­но­го обу­че­ния персонала;
• Исполь­зо­ва­ние циф­ро­вых инстру­мен­тов для контроля.

Для опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра — это клю­че­вой навык, определяющий:

• Каче­ство сервиса,
• При­быль­ность заведения,
• Устой­чи­вость биз­не­са в усло­ви­ях кон­ку­рен­ции и изме­не­ний рынка.

«Когда пер­со­нал исполь­зу­ет­ся пра­виль­но — он не про­сто рабо­та­ет. Он ста­но­вит­ся частью мар­ки, про­дви­га­ет каче­ство и пре­вра­ща­ет­ся из рас­ход­но­го ресур­са в стра­те­ги­че­ский актив».

---

При­ло­же­ния

А1: Шаб­лон жур­на­ла оцен­ки эффек­тив­но­сти сотруд­ни­ков (недель­ный)

Дата	Сотруд­ник	Зона рабо­ты	Кол-во обслу­жен­ных гостей	Ошиб­ки	При­ме­ча­ния
05.04	Ива­нов А.И.	Бар	67	2	Забыл про соль в коктейле

А2: При­мер гра­фи­ка «гиб­кой нагруз­ки» (на выходные)

Вре­мя	Долж­ность	Кол-во чело­век
18.00 – 20.30	Офи­ци­ан­ты	+2
20.30 – 24.00	Бар­ме­ны	+1 (вре­мен­ный)

---

Сло­варь терминов

• KPI — клю­че­вой пока­за­тель эффективности.
• POS — точ­ка про­даж, систе­ма кас­со­во­го обслуживания.
• IPS — индекс про­из­во­ди­тель­но­сти сотрудника.
• Теку­честь пер­со­на­ла — про­цент уво­лив­ших­ся за период.