Здрав­ствуй, мой малень­кий пред­при­ни­ма­тель без обра­зо­ва­ния юри­ди­че­ско­го лица, сего­дня мы под­верг­нем кри­ти­че­ско­му ана­ли­зу одну из самых извест­ных, но при этом, оче­вид­но, глу­бо­ко оши­боч­ных и даже вред­ных тео­рий в обла­сти управ­ле­ния пер­со­на­лом и орга­ни­за­ци­он­но­го пове­де­ния: двух­фак­тор­ную тео­рию моти­ва­ции Фре­де­ри­ка Герц­бер­га, тео­рия двух фак­то­ров явля­ет­ся само­сто­я­тель­ным дети­щем Герц­бер­га и имен­но её мы будем рас­смат­ри­вать, под­вер­гая сомне­нию каж­дую её осно­во­по­ла­га­ю­щую предпосылку.

Преж­де чем перей­ти к деталь­ной кри­ти­ке, корот­ко напом­ним суть тео­рии Герц­бер­га. Раз­ра­бо­тан­ная в кон­це 1950 х годов, эта тео­рия посту­ли­ру­ет, что фак­то­ры, вызы­ва­ю­щие удо­вле­тво­ре­ние от рабо­ты (моти­ва­то­ры), и фак­то­ры, вызы­ва­ю­щие неудо­вле­тво­ре­ние (гиги­е­ни­че­ские фак­то­ры), не явля­ют­ся про­ти­во­по­лож­ны­ми кон­ца­ми одно­го кон­ти­ну­у­ма, а пред­став­ля­ют собой две отдель­ные, неза­ви­си­мые шкалы.

Гиги­е­ни­че­ские фак­то­ры (Dissatisfiers): Это внеш­ние, кон­текст­ные фак­то­ры, свя­зан­ные с усло­ви­я­ми рабо­ты, но не с самой её сущ­но­стью. К ним отно­сят­ся: зар­пла­та, усло­вия тру­да, поли­ти­ка ком­па­нии, меж­лич­ност­ные отно­ше­ния с кол­ле­га­ми и руко­вод­ством, без­опас­ность рабо­ты. Герц­берг утвер­ждал, что при­сут­ствие этих фак­то­ров лишь предот­вра­ща­ет неудо­вле­тво­ре­ние, но не созда­ёт удо­вле­тво­ре­ния и не моти­ви­ру­ет к более высо­кой про­из­во­ди­тель­но­сти. Их отсут­ствие, напро­тив, ведёт к силь­но­му неудовлетворению.

Моти­ва­то­ры (Satisfiers): Это внут­рен­ние фак­то­ры, свя­зан­ные с содер­жа­ни­ем самой рабо­ты и лич­ным ростом. К ним отно­сят­ся: дости­же­ния, при­зна­ние, сама рабо­та, ответ­ствен­ность, про­дви­же­ние по служ­бе, воз­мож­но­сти для раз­ви­тия. Герц­берг пола­гал, что имен­но эти фак­то­ры спо­соб­ны вызы­вать удо­вле­тво­ре­ние, моти­ви­ро­вать к усер­дию и повы­шать про­из­во­ди­тель­ность. Их отсут­ствие не обя­за­тель­но при­во­дит к неудо­вле­тво­ре­нию, но лиша­ет воз­мож­но­сти испы­тать удо­вле­тво­ре­ние и высо­кую мотивацию.

Тео­рия Герц­бер­га, на пер­вый взгляд, кажет­ся инту­и­тив­но при­вле­ка­тель­ной и пред­ло­жи­ла новый взгляд на моти­ва­цию, отли­ча­ю­щий­ся от тра­ди­ци­он­но­го пред­став­ле­ния, что повы­ше­ние зар­пла­ты все­гда при­во­дит к моти­ва­ции. Одна­ко как мы пока­жем, её кажу­ща­я­ся про­сто­та скры­ва­ет глу­бо­кие мето­до­ло­ги­че­ские изъ­я­ны, эмпи­ри­че­скую несо­сто­я­тель­ность и, как след­ствие, прак­ти­че­скую вредоносность.

Нена­уч­ность тео­рии, отсут­ствие доказательств

Пер­вое и наи­бо­лее фун­да­мен­таль­ное обви­не­ние про­тив тео­рии Герц­бер­га заклю­ча­ет­ся в её нена­уч­но­сти и отсут­ствии систе­ма­ти­че­ских, вос­про­из­во­ди­мых эмпи­ри­че­ских дока­за­тельств, кото­рые мог­ли бы под­твер­дить её основ­ные поло­же­ния. Это не про­сто вопрос отсут­ствия под­твер­жде­ния, а вопрос о глу­бо­ких изъ­я­нах в мето­до­ло­гии, кото­рые при­ве­ли к пред­опре­де­лён­но­му результату.

Мето­до­ло­ги­че­ские недо­стат­ки основ­но­го иссле­до­ва­ния («Метод кри­ти­че­ских инци­ден­тов»): Основ­ное иссле­до­ва­ние, на кото­ром Герц­берг постро­ил свою тео­рию, исполь­зо­ва­ло так назы­ва­е­мый «метод кри­ти­че­ских инци­ден­тов». В ходе интер­вью сотруд­ни­ки про­си­ли опи­сать ситу­а­ции, когда они чув­ство­ва­ли себя «исклю­чи­тель­но хоро­шо» или «исклю­чи­тель­но пло­хо» на рабо­те, и при­чи­ны этих чувств.

• Субъ­ек­тив­ность и пред­взя­тость при­пи­сы­ва­ния (Attribution Bias): Это глав­ный камень пре­ткно­ве­ния. Люди склон­ны при­пи­сы­вать успе­хи (чув­ство «исклю­чи­тель­но хоро­шо») сво­им соб­ствен­ным уси­ли­ям, спо­соб­но­стям и внут­рен­ним фак­то­рам (дости­же­ния, при­зна­ние — то есть «моти­ва­то­рам»). В то же вре­мя, неуда­чи или чув­ство «исклю­чи­тель­но пло­хо» они часто объ­яс­ня­ют внеш­ни­ми обсто­я­тель­ства­ми, руко­вод­ством, поли­ти­кой ком­па­нии, зар­пла­той — то есть «гиги­е­ни­че­ски­ми фак­то­ра­ми». Это есте­ствен­ная пси­хо­ло­ги­че­ская пред­взя­тость, а не объ­ек­тив­ное отра­же­ние при­чин удо­вле­тво­ре­ния и неудо­вле­тво­ре­ния. Метод Герц­бер­га фак­ти­че­ски поощ­ря­ет и даже вынуж­да­ет респон­ден­тов демон­стри­ро­вать эту пред­взя­тость, созда­вая само­под­твер­жда­ю­щий­ся цикл. Полу­чен­ные резуль­та­ты явля­ют­ся арте­фак­том мето­да, а не дока­за­тель­ством суще­ство­ва­ния двух отдель­ных набо­ров факторов.

• При­мер: Если сотруд­ник полу­чил пре­мию за успеш­ный про­ект (моти­ва­тор), он ска­жет: «Я пре­крас­но себя чув­ство­вал, пото­му что моя рабо­та была при­зна­на, я достиг цели». Если ему уре­за­ли зар­пла­ту (гиги­е­на), он ска­жет: «Я чув­ство­вал себя ужас­но из-за неспра­вед­ли­вой поли­ти­ки ком­па­нии». Обе ситу­а­ции мог­ли бы быть ина­че интер­пре­ти­ро­ва­ны, но пред­взя­тость при­пи­сы­ва­ния дик­ту­ет такую формулировку.

• Огра­ни­чен­ность выбор­ки и отсут­ствие гене­ра­ли­за­ции: Пер­во­на­чаль­ные иссле­до­ва­ния Герц­бер­га про­во­ди­лись на весь­ма огра­ни­чен­ной выбор­ке инже­не­ров и бух­гал­те­ров в Питтс­бур­ге. Эти резуль­та­ты были экс­тра­по­ли­ро­ва­ны на весь рабо­та­ю­щий класс, что явля­ет­ся гру­бой мето­до­ло­ги­че­ской ошибкой.

• Спе­ци­фи­ка про­фес­сии: Инже­не­ры и бух­гал­те­ры зача­стую явля­ют­ся пред­ста­ви­те­ля­ми про­фес­сий, где важ­ны дости­же­ния, ана­ли­ти­че­ская рабо­та и про­фес­си­о­наль­ное мастер­ство. Их моти­ва­ция может суще­ствен­но отли­чать­ся от рабо­чих сбо­роч­но­го кон­вей­е­ра, учи­те­лей, меди­ков или обслу­жи­ва­ю­ще­го пер­со­на­ла, для кото­рых без­опас­ность, усло­вия тру­да и ста­биль­ная зар­пла­та могут играть гораз­до более цен­траль­ную роль, чем «само­ак­ту­а­ли­за­ция» в рам­ках работы.

• Куль­тур­ный кон­текст: Иссле­до­ва­ния про­во­ди­лись в кон­крет­ном куль­тур­ном кон­тек­сте США сере­ди­ны XX века. Моти­ва­ци­он­ные фак­то­ры могут суще­ствен­но раз­ли­чать­ся в дру­гих стра­нах, куль­ту­рах и эко­но­ми­че­ских системах.

• Отсут­ствие объ­ек­тив­ных мет­рик: Тео­рия Герц­бер­га стро­ит­ся исклю­чи­тель­но на субъ­ек­тив­ных отчё­тах. Отсут­ству­ют объ­ек­тив­ные изме­ре­ния про­из­во­ди­тель­но­сти, теку­че­сти кад­ров, про­гу­лов или дру­гих пока­за­те­лей, кото­рые мог­ли бы неза­ви­си­мо под­твер­дить связь меж­ду «моти­ва­то­ра­ми» и «гиги­е­ни­че­ски­ми фак­то­ра­ми» с реаль­ным пове­де­ни­ем и результативностью.

Невоз­мож­ность вос­про­из­ве­де­ния резуль­та­тов и опро­вер­же­ния в после­ду­ю­щих иссле­до­ва­ни­ях: После пуб­ли­ка­ции тео­рии Герц­бер­га мно­же­ство иссле­до­ва­те­лей пыта­лись вос­про­из­ве­сти его резуль­та­ты, исполь­зуя как ори­ги­наль­ный метод, так и дру­гие, более стро­гие, мето­до­ло­гии (напри­мер, опрос­ни­ки, шка­лы Ликер­та, фак­тор­ный ана­лиз). Подав­ля­ю­щее боль­шин­ство этих иссле­до­ва­ний не смог­ли под­твер­дить чёт­кое раз­де­ле­ние фак­то­ров на две неза­ви­си­мые категории.

• Гибрид­ный харак­тер фак­то­ров: Мно­го­чис­лен­ные иссле­до­ва­ния пока­за­ли, что один и тот же фак­тор может высту­пать как моти­ва­то­ром, так и гиги­е­ни­че­ским фак­то­ром, в зави­си­мо­сти от кон­тек­ста, инди­ви­ду­аль­ных раз­ли­чий и сте­пе­ни его выраженности.

• При­мер: Зар­пла­та. Герц­берг кате­го­рич­но отно­сил зар­пла­ту к гиги­е­ни­че­ским фак­то­рам. Одна­ко для чело­ве­ка, нахо­дя­ще­го­ся в тяжё­лом финан­со­вом поло­же­нии, повы­ше­ние зар­пла­ты будет мощ­ней­шим моти­ва­то­ром. Для высо­ко­опла­чи­ва­е­мо­го спе­ци­а­ли­ста, зар­пла­та выше опре­де­лён­но­го поро­га может стать гиги­е­ни­че­ским фак­то­ром (её отсут­ствие вызо­вет неудо­вле­тво­ре­ние, но даль­ней­шее повы­ше­ние не вызо­вет про­пор­ци­о­наль­но­го удо­вле­тво­ре­ния), но даже для него зна­чи­тель­ное уве­ли­че­ние зар­пла­ты может быть вос­при­ня­то как при­зна­ние и дости­же­ние, т. е. «моти­ва­тор». Иссле­до­ва­ния пока­за­ли, что низ­кая зар­пла­та явля­ет­ся силь­ным демо­ти­ва­то­ром, а высо­кая — серьёз­ным фак­то­ром удо­вле­тво­рён­но­сти и удержания.

• При­мер: Усло­вия тру­да. Пло­хие усло­вия тру­да, без­услов­но, вызы­ва­ют неудо­вле­тво­ре­ние (гиги­е­на). Но улуч­ше­ние усло­вий тру­да (напри­мер, созда­ние ком­форт­но­го офи­са с совре­мен­ным обо­ру­до­ва­ни­ем) может вос­при­ни­мать­ся как знак ува­же­ния, забо­ты ком­па­нии, что, без­услов­но, повы­ша­ет мораль­ный дух и даже мотивацию.

• Зави­си­мость от мето­да изме­ре­ния: Было пока­за­но, что резуль­та­ты, под­твер­жда­ю­щие тео­рию Герц­бер­га, чаще все­го полу­ча­лись при исполь­зо­ва­нии имен­но его «мето­да кри­ти­че­ских инци­ден­тов». При при­ме­не­нии дру­гих, менее пред­взя­тых мето­дов, чёт­кое раз­де­ле­ние исче­за­ло. Этот факт явля­ет­ся силь­ным аргу­мен­том в поль­зу того, что тео­рия явля­ет­ся арте­фак­том мето­ди­ки, а не отра­же­ни­ем объ­ек­тив­ной реальности.

Отсут­ствие тео­ре­ти­че­ско­го обос­но­ва­ния для раз­де­ле­ния: Герц­берг не предо­ста­вил убе­ди­тель­но­го пси­хо­ло­ги­че­ско­го или ней­ро­био­ло­ги­че­ско­го обос­но­ва­ния, поче­му чело­ве­че­ский мозг дол­жен обра­ба­ты­вать фак­то­ры удо­вле­тво­ре­ния и неудо­вле­тво­ре­ния по двум совер­шен­но раз­ным меха­низ­мам. Совре­мен­ная пси­хо­ло­гия моти­ва­ции, напро­тив, пред­ла­га­ет более инте­гри­ро­ван­ные моде­ли, где раз­лич­ные потреб­но­сти и фак­то­ры вза­и­мо­дей­ству­ют, обра­зуя слож­ную и дина­мич­ную систему.

В ито­ге с точ­ки зре­ния науч­ной стро­го­сти, тео­рия Герц­бер­га не выдер­жи­ва­ет кри­ти­ки. Её мето­до­ло­ги­че­ские осно­вы явля­ют­ся ущерб­ны­ми, а эмпи­ри­че­ское под­твер­жде­ние отсут­ству­ет в боль­шин­стве неза­ви­си­мых иссле­до­ва­ний. Это дела­ет её ско­рее инте­рес­ной исто­ри­че­ской гипо­те­зой, чем науч­но обос­но­ван­ной теорией.

Пере­хо­дя от мето­до­ло­ги­че­ских изъ­я­нов к кон­цеп­ту­аль­ным, мы обна­ру­жи­ва­ем, что тео­рия Герц­бер­га не про­сто недо­ка­за­на, но во мно­гих сво­их клю­че­вых поло­же­ни­ях явля­ет­ся абсо­лют­но лож­ной, посколь­ку про­ти­во­ре­чит здра­во­му смыс­лу, наблю­да­е­мой реаль­но­сти и более позд­ним, эмпи­ри­че­ски под­твер­ждён­ным тео­ри­ям мотивации.

Абсо­лют­ная лжи­вость тео­рии Мас­лоу – Герц­бер­га — Иска­жён­ное пред­став­ле­ние о при­ро­де чело­ве­че­ской мотивации

Тео­рия двух фак­то­ров моти­ва­ции Фре­де­ри­ка Герц­бер­га, несмот­ря на её исто­ри­че­ское вли­я­ние и кажу­щу­ю­ся про­сто­ту, при более глу­бо­ком ана­ли­зе пред­ста­ёт не про­сто как недо­ка­зан­ная гипо­те­за, но как кон­цеп­ция, чьи клю­че­вые поло­же­ния актив­но про­ти­во­ре­чат здра­во­му смыс­лу, наблю­да­е­мой реаль­но­сти и совре­мен­ным, эмпи­ри­че­ски под­твер­ждён­ным пред­став­ле­ни­ям о чело­ве­че­ской моти­ва­ции. Пере­хо­дя от потен­ци­аль­ных мето­до­ло­ги­че­ских изъ­я­нов, кото­рые мог­ли быть рас­смот­ре­ны ранее, к фун­да­мен­таль­ным кон­цеп­ту­аль­ным ошиб­кам, мы обна­ру­жи­ва­ем, что модель Герц­бер­га стра­да­ет от глу­бо­ко­го, иска­жён­но­го пони­ма­ния самой при­ро­ды дви­жу­щих сил чело­ве­ка в рабо­чей среде.

Иска­жён­ное пред­став­ле­ние о при­ро­де чело­ве­че­ской мотивации

Фун­да­мен­таль­ный про­счёт тео­рии Герц­бер­га заклю­ча­ет­ся в её попыт­ке све­сти слож­ней­ший фено­мен чело­ве­че­ской моти­ва­ции к упро­щён­ной, бинар­ной оппо­зи­ции. Чело­век — суще­ство неве­ро­ят­но слож­ное, чьи жела­ния, стрем­ле­ния и реак­ции не под­да­ют­ся столь жёст­кой категоризации.

Чрез­мер­ное упро­ще­ние: Недо­ста­точ­ность бинар­ной модели

Чело­ве­че­ская моти­ва­ция — это слож­ный, мно­го­гран­ный про­цесс, зави­ся­щий от инди­ви­ду­аль­ных осо­бен­но­стей, куль­тур­но­го кон­тек­ста, жиз­нен­ных обсто­я­тельств, лич­ност­ных цен­но­стей, уров­ня раз­ви­тия и мно­же­ства дру­гих фак­то­ров, кото­рые посто­ян­но вза­и­мо­дей­ству­ют и изме­ня­ют­ся. Тео­рия Герц­бер­га, раз­де­ляя все фак­то­ры на «гиги­е­ни­че­ские» (предот­вра­ща­ю­щие неудо­вле­тво­рён­ность) и «моти­ва­то­ры» (вызы­ва­ю­щие удо­вле­тво­рён­ность), сво­дит эту бес­край­нюю слож­ность к ригид­ной бинар­ной оппо­зи­ции. Она игно­ри­ру­ет дина­ми­ку и вза­и­мо­связь меж­ду раз­лич­ны­ми потреб­но­стя­ми и сти­му­ла­ми, созда­вая искус­ствен­ное раз­де­ле­ние там, где в реаль­но­сти суще­ству­ет кон­ти­ну­ум и слож­ная сеть при­чин­но-след­ствен­ных связей.

Это чрез­мер­ное упро­ще­ние ведёт к трём кри­ти­че­ским про­бле­мам, под­ры­ва­ю­щим любую пре­тен­зию тео­рии на уни­вер­саль­ность и истинность:

Инди­ви­ду­аль­ные раз­ли­чия: Гиги­е­ни­че­ские фак­то­ры и моти­ва­то­ры не уни­вер­саль­ны. Наи­бо­лее оче­вид­ное про­ти­во­ре­чие здра­во­му смыс­лу и наблю­да­е­мой реаль­но­сти — это игно­ри­ро­ва­ние Герц­бер­гом колос­саль­ных инди­ви­ду­аль­ных раз­ли­чий меж­ду людь­ми. Что явля­ет­ся «моти­ва­то­ром» для одно­го чело­ве­ка, может быть «гиги­е­ни­че­ским фак­то­ром» для дру­го­го, и наобо­рот. Пред­по­ла­гать, что суще­ству­ет уни­вер­саль­ный набор фак­то­ров, кото­рые все­гда и для всех людей будут либо исклю­чи­тель­но «гиги­е­ни­че­ски­ми», либо исклю­чи­тель­но «моти­ва­то­ра­ми», — зна­чит демон­стри­ро­вать глу­бо­кое непо­ни­ма­ние чело­ве­че­ской психологии.

Рас­смот­рим примеры:

• Моло­дой спе­ци­а­лист, толь­ко что окон­чив­ший уни­вер­си­тет, может ценить в первую оче­редь воз­мож­но­сти раз­ви­тия, обу­че­ния, слож­ные про­ек­ты, про­фес­си­о­наль­ный рост и при­зна­ние (что Герц­берг назвал бы «моти­ва­то­ра­ми»). Ста­биль­ная зар­пла­та, ком­форт­ный офис и базо­вые льго­ты (гиги­е­ни­че­ские фак­то­ры) для него важ­ны, но не явля­ют­ся глав­ны­ми дви­жу­щи­ми сила­ми. Он готов мирить­ся с мень­шей зар­пла­той ради быст­ро­го карьер­но­го старта.

• Роди­тель – оди­ноч­ка с несколь­ки­ми детьми, напро­тив, может ста­вить пре­вы­ше все­го ста­биль­ность дохо­да, раз­мер зара­бот­ной пла­ты, адек­ват­ный соци­аль­ный пакет, гиб­кий гра­фик и мини­маль­ный уро­вень стрес­са (мно­гие из кото­рых Герц­берг отнёс бы к «гиги­ене»). Воз­мож­но­сти для само­ре­а­ли­за­ции или про­дви­же­ния, хотя и жела­тель­ны, могут отхо­дить на вто­рой план перед насущ­ной потреб­но­стью обес­пе­чить семью. Для это­го чело­ве­ка высо­кая и ста­биль­ная зар­пла­та и адек­ват­ные усло­вия тру­да явля­ют­ся мощ­ней­ши­ми моти­ва­то­ра­ми к про­дол­же­нию рабо­ты, а их отсут­ствие — мгно­вен­ным демотиватором.

• Твор­че­ская лич­ность может быть моти­ви­ро­ва­на исклю­чи­тель­но сво­бо­дой само­вы­ра­же­ния и воз­мож­но­стью созда­вать нечто новое, тогда как финан­со­вая сто­ро­на вопро­са или усло­вия рабо­ты могут быть для неё второстепенными.

Тео­рия Герц­бер­га не предо­став­ля­ет ника­ко­го меха­низ­ма для учё­та этой кри­ти­че­ской вари­а­тив­но­сти, пыта­ясь нало­жить шаб­лон­ную клас­си­фи­ка­цию на бес­ко­неч­но раз­но­об­раз­ный чело­ве­че­ский опыт. Она утвер­жда­ет, что улуч­ше­ние гиги­е­ни­че­ских фак­то­ров нико­гда не при­ве­дёт к удо­вле­тво­рён­но­сти или моти­ва­ции, а лишь устра­нит неудо­вле­тво­рён­ность. Это про­ти­во­ре­чит реаль­но­сти, где повы­ше­ние зар­пла­ты или улуч­ше­ние усло­вий тру­да часто вос­при­ни­ма­ет­ся как пря­мая награ­да и мощ­ный сти­мул для мно­гих людей. Раз­ве высо­кая пре­мия не моти­ви­ру­ет? Раз­ве ком­форт­ное рабо­чее место не спо­соб­ству­ет более про­дук­тив­ной и счаст­ли­вой рабо­те? Отри­цать это зна­чит игно­ри­ро­вать повсе­днев­ный опыт мил­ли­о­нов работников.

Дина­ми­ка потреб­но­стей: Моти­ва­ци­он­ные фак­то­ры меня­ют­ся в тече­ние жиз­ни. Ещё один кри­ти­че­ский про­мах тео­рии Герц­бер­га заклю­ча­ет­ся в её ста­тич­но­сти, кото­рая абсо­лют­но не отра­жа­ет дина­ми­че­скую при­ро­ду чело­ве­че­ских потреб­но­стей и моти­ва­ции. Моти­ва­ци­он­ные фак­то­ры меня­ют­ся не толь­ко меж­ду людь­ми, но и внут­ри одно­го чело­ве­ка в тече­ние его жиз­ни, в зави­си­мо­сти от его опы­та, дости­же­ния опре­де­лён­ных целей, меня­ю­щих­ся жиз­нен­ных обсто­я­тельств и приоритетов.

• То, что моти­ви­ро­ва­ло в нача­ле карье­ры — воз­мож­ность обу­че­ния, быст­рый карьер­ный рост, полу­че­ние ново­го опы­та — может спу­стя годы отой­ти на вто­рой план, когда эти потреб­но­сти уже удовлетворены.

• На пике карье­ры, после дости­же­ния опре­де­лён­но­го финан­со­во­го и про­фес­си­о­наль­но­го уров­ня, чело­век может начать искать новые смыс­лы: воз­мож­ность настав­ни­че­ства, вли­я­ние на стра­те­гию ком­па­нии, соци­аль­ную ответ­ствен­ность или даже пере­ход в менее опла­чи­ва­е­мую, но более зна­чи­мую для него сфе­ру. На этом эта­пе «гиги­е­ни­че­ские» фак­то­ры, такие как базо­вая зар­пла­та, ста­но­вят­ся абсо­лют­но фоно­вы­ми, а «моти­ва­то­ры» трансформируются.

• С дру­гой сто­ро­ны, после серьёз­ных жиз­нен­ных потря­се­ний (болезнь, поте­ря близ­ких, эко­но­ми­че­ский кри­зис) даже очень успеш­ный чело­век может вре­мен­но или надол­го вер­нуть­ся к базо­вым «гиги­е­ни­че­ским» потреб­но­стям — ста­биль­но­сти, без­опас­но­сти, воз­мож­но­сти про­сто сохра­нить теку­щую рабо­ту и доход, делая их вновь мощ­ней­ши­ми стимулами.

Тео­рия Герц­бер­га не преду­смат­ри­ва­ет этой вре­мен­ной эво­лю­ции. Она пред­ла­га­ет фик­си­ро­ван­ную, неиз­мен­ную струк­ту­ру, кото­рая не спо­соб­на объ­яс­нить, поче­му один и тот же фак­тор может быть силь­ней­шим моти­ва­то­ром на одном эта­пе жиз­ни и лишь базо­вым ожи­да­ни­ем на дру­гом, или поче­му чело­век может «пере­рас­тать» одни моти­ва­то­ры, заме­няя их дру­ги­ми. Игно­ри­ро­ва­ние как инди­ви­ду­аль­ных, так и вре­мен­ных раз­ли­чий дела­ет тео­рию не про­сто огра­ни­чен­ной, но и абсо­лют­но непри­ме­ни­мой в реаль­ной прак­ти­ке управ­ле­ния пер­со­на­лом, тре­бу­ю­щей гиб­ко­го и адап­тив­но­го подхода.

Таким обра­зом, чрез­мер­ное упро­ще­ние, свой­ствен­ное тео­рии Герц­бер­га, явля­ет­ся не про­сто мето­до­ло­ги­че­ским недо­стат­ком, а кон­цеп­ту­аль­ной ошиб­кой, кото­рая иска­жа­ет фун­да­мен­таль­ное пони­ма­ние чело­ве­че­ской при­ро­ды. Она не толь­ко пред­ла­га­ет неубе­ди­тель­ную модель моти­ва­ции, но и вво­дит в заблуж­де­ние отно­си­тель­но спо­со­бов воз­дей­ствия на неё, отри­цая оче­вид­ные свя­зи меж­ду усло­ви­я­ми тру­да, опла­той и уров­нем вовле­чён­но­сти и удо­вле­тво­рён­но­сти сотрудников.

Бес­по­лез­ность и Вред При­ме­не­ния Уста­рев­ших Меха­ни­сти­че­ских Тео­рий в Прак­ти­ке Управ­ле­ния Персоналом

Итак, мой малень­кий пред­при­ни­ма­тель без обра­зо­ва­ния юри­ди­че­ско­го лица, этот пара­граф мы посвя­тим исклю­чи­тель­но важ­ной теме, кото­рая, несмот­ря на про­гресс в пони­ма­нии чело­ве­че­ско­го пове­де­ния и орга­ни­за­ци­он­ной дина­ми­ки, про­дол­жа­ет оста­вать­ся акту­аль­ной. Мы пого­во­рим о «бес­по­лез­но­сти и вре­де при­ме­не­ния опре­де­лён­ной тео­рии на прак­ти­ке управ­ле­ния пер­со­на­лом». Под этой «тео­ри­ей» будем рас­смат­ри­вать соби­ра­тель­ный образ уста­рев­ших, редук­ци­о­нист­ских, авто­ри­тар­ных или сугу­бо меха­ни­сти­че­ских под­хо­дов к управ­ле­нию людь­ми, кото­рые рас­смат­ри­ва­ют сотруд­ни­ка исклю­чи­тель­но как ресурс, инстру­мент или вин­тик в боль­шой про­из­вод­ствен­ной машине, игно­ри­руя его пси­хо­эмо­ци­о­наль­ные, соци­аль­ные и когни­тив­ные аспек­ты. Эту пара­диг­му мож­но назвать «тео­ри­ей чело­ве­ка – функ­ции» или «тео­ри­ей чело­ве­ка – машины».

В XX веке, осо­бен­но на ран­них эта­пах про­мыш­лен­ной рево­лю­ции и раз­ви­тия мас­со­во­го про­из­вод­ства, подоб­ные под­хо­ды, беру­щие своё нача­ло в науч­ном менедж­мен­те Фре­де­ри­ка Тей­ло­ра, кон­цеп­ци­ях управ­ле­ния Ген­ри Фор­да и даже неко­то­рых аспек­тах ран­ней бюро­кра­ти­че­ской моде­ли Мак­са Вебе­ра, сыг­ра­ли свою роль в нара­щи­ва­нии эффек­тив­но­сти и стан­дар­ти­за­ции про­цес­сов. Одна­ко мир изме­нил­ся. Совре­мен­ная эко­но­ми­ка, осно­ван­ная на зна­ни­ях, инно­ва­ци­ях, гиб­ко­сти и высо­кой кон­ку­рен­ции, тре­бу­ет прин­ци­пи­аль­но ино­го пони­ма­ния роли чело­ве­ка в орга­ни­за­ции. При­ме­не­ние прин­ци­пов «чело­ве­ка – маши­ны» в XXI веке ста­но­вит­ся не про­сто неэф­фек­тив­ным, но откро­вен­но вредоносным.

Этот раз­дел лек­ции будет постро­е­на сле­ду­ю­щим образом:

1. Опре­де­ле­ние и харак­те­ри­сти­ки «тео­рии чело­ве­ка – маши­ны»: Что имен­но мы критикуем?

2. Аргу­мен­ты в поль­зу бес­по­лез­но­сти: Поче­му этот под­ход боль­ше не рабо­та­ет в совре­мен­ном мире?

3. Аргу­мен­ты в поль­зу вре­да: Какие нега­тив­ные послед­ствия он несёт для сотруд­ни­ков, орга­ни­за­ций и обще­ства в целом?

4. Выво­ды и соболезнования.

1. Опре­де­ле­ние и Харак­те­ри­сти­ки «Тео­рии Чело­ве­ка – Машины»

Преж­де чем углуб­лять­ся в кри­ти­ку, давай­те чёт­ко опре­де­лим, о какой имен­но «тео­рии» идёт речь. «Тео­рия чело­ве­ка – маши­ны» — это не еди­ная, строй­ная кон­цеп­ция, а ско­рее сово­куп­ность прин­ци­пов и прак­тик, кото­рые харак­те­ри­зу­ют­ся следующим:

• Функ­ци­о­на­лизм и Дегу­ма­ни­за­ция: Сотруд­ник рас­смат­ри­ва­ет­ся как испол­ни­тель опре­де­лён­ных функ­ций, а не как целост­ная лич­ность со сво­и­ми потреб­но­стя­ми, моти­ва­ми, стрем­ле­ни­я­ми и эмо­ци­я­ми. Его цен­ность опре­де­ля­ет­ся исклю­чи­тель­но его спо­соб­но­стью выпол­нять задан­ные задачи.

• Чрез­мер­ная Спе­ци­а­ли­за­ция и Фраг­мен­та­ция Тру­да: Раз­де­ле­ние тру­да до мель­чай­ших, эле­мен­тар­ных опе­ра­ций, что лиша­ет сотруд­ни­ка воз­мож­но­сти видеть конеч­ный про­дукт сво­е­го тру­да и ощу­щать смысл сво­ей работы.

• Иерар­хич­ность и Цен­тра­ли­за­ция Кон­тро­ля: Жёст­кая вер­ти­каль­ная струк­ту­ра управ­ле­ния, где все реше­ния при­ни­ма­ют­ся свер­ху, а под­чи­нён­ные лишь выпол­ня­ют ука­за­ния. Основ­ной акцент дела­ет­ся на внеш­нем кон­тро­ле и надзоре.

• Моти­ва­ция Исклю­чи­тель­но Внеш­ни­ми Сти­му­ла­ми: Убеж­де­ние, что основ­ной (или един­ствен­ный) моти­ва­тор для сотруд­ни­ка — это день­ги, страх нака­за­ния или дру­гие мате­ри­аль­ные поощ­ре­ния. Внут­рен­ние моти­ва­то­ры (само­ре­а­ли­за­ция, при­зна­ние, инте­рес к рабо­те) игнорируются.

• Стан­дар­ти­за­ция и Уни­фи­ка­ция: Стрем­ле­ние к мак­си­маль­ной стан­дар­ти­за­ции всех про­цес­сов, уни­фи­ка­ции пове­де­ния и резуль­та­тов, подав­ле­ние инди­ви­ду­аль­но­сти и креативности.

• Низ­кое Дове­рие: Изна­чаль­ное недо­ве­рие к сотруд­ни­кам, пред­по­ло­же­ние об их лени, отсут­ствии ини­ци­а­ти­вы, необ­хо­ди­мо­сти посто­ян­но­го кон­тро­ля и стро­го­го регла­мен­ти­ро­ва­ния каж­до­го шага.

• Игно­ри­ро­ва­ние Пси­хо­со­ци­аль­ных Аспек­тов: Недо­оцен­ка или пол­ное игно­ри­ро­ва­ние таких фак­то­ров, как команд­ная рабо­та, кор­по­ра­тив­ная куль­ту­ра, эмо­ци­о­наль­ный интел­лект, стресс, баланс меж­ду рабо­той и лич­ной жизнью.

Эти прин­ци­пы, будучи про­дук­том сво­е­го вре­ме­ни, были наце­ле­ны на дости­же­ние мак­си­маль­ной пред­ска­зу­е­мо­сти, кон­тро­ля и эффек­тив­но­сти в усло­ви­ях мас­со­во­го про­из­вод­ства. Одна­ко они совер­шен­но не соот­вет­ству­ют вызо­вам совре­мен­но­го мира.

2. Бес­по­лез­ность При­ме­не­ния «Тео­рии Чело­ве­ка – Маши­ны» в Совре­мен­ной Прак­ти­ке Управ­ле­ния Персоналом

В совре­мен­ном мире, где пре­об­ла­да­ют сер­вис­ные, инфор­ма­ци­он­ные и кре­а­тив­ные инду­стрии, а так­же все более услож­ня­ют­ся про­из­вод­ствен­ные про­цес­сы, при­ме­не­ние под­хо­да «чело­ве­ка – маши­ны» ста­но­вит­ся откро­вен­но бес­по­лез­ным. Оно не при­но­сит ожи­да­е­мых резуль­та­тов, а зача­стую и вовсе тор­мо­зит развитие.

Неэф­фек­тив­ность в Эко­но­ми­ке Зна­ний и Инноваций

• Подав­ле­ние Кре­а­тив­но­сти и Инно­ва­ций: Жёст­кая стан­дар­ти­за­ция и цен­тра­ли­зо­ван­ный кон­троль уби­ва­ют любую ини­ци­а­ти­ву и твор­че­ское мыш­ле­ние. Сотруд­ни­ки, кото­рым пред­пи­са­но стро­го сле­до­вать инструк­ци­ям, не ищут новых реше­ний, не пред­ла­га­ют улуч­ше­ния и не экс­пе­ри­мен­ти­ру­ют. В резуль­та­те орга­ни­за­ция теря­ет кон­ку­рент­ное пре­иму­ще­ство в мире, где инно­ва­ции явля­ют­ся клю­че­вым фак­то­ром успеха.

• Неспо­соб­ность к Адап­та­ции и Гиб­ко­сти: Мир посто­ян­но меня­ет­ся. Рын­ки, тех­но­ло­гии, потре­би­тель­ские пред­по­чте­ния — все это тре­бу­ет быст­рой реак­ции и адап­та­ции. Орга­ни­за­ции, постро­ен­ные по прин­ци­пам «чело­ве­ка – маши­ны», с их гро­мозд­ки­ми иерар­хи­я­ми и дол­ги­ми цепоч­ка­ми при­ня­тия реше­ний, не спо­соб­ны опе­ра­тив­но реа­ги­ро­вать на внеш­ние изме­не­ния. Они ста­но­вят­ся негиб­ки­ми и медлительными.

• Низ­кое Каче­ство Реше­ний: Если все реше­ния при­ни­ма­ют­ся свер­ху, а испол­ни­те­ли лише­ны пра­ва голо­са и ини­ци­а­ти­вы, то каче­ство этих реше­ний стра­да­ет. Руко­во­ди­те­ли на вер­шине иерар­хии могут не обла­дать пол­ной инфор­ма­ци­ей о ситу­а­ции «на зем­ле», а отсут­ствие обрат­ной свя­зи сни­жа­ет их спо­соб­ность при­ни­мать адек­ват­ные решения.

• Огра­ни­че­ние Раз­ви­тия Чело­ве­че­ско­го Капи­та­ла: Под­ход, рас­смат­ри­ва­ю­щий сотруд­ни­ка как функ­цию, не под­ра­зу­ме­ва­ет инве­сти­ций в его раз­ви­тие, обу­че­ние, повы­ше­ние ква­ли­фи­ка­ции, если это не свя­за­но напря­мую с теку­щей функ­ци­ей. В резуль­та­те орга­ни­за­ция лиша­ет­ся воз­мож­но­сти нара­щи­вать свой чело­ве­че­ский капи­тал — глав­ный актив XXI века.

Про­вал в Моти­ва­ции и Вовлечённости

• Игно­ри­ро­ва­ние Внут­рен­ней Моти­ва­ции: Совре­мен­ные иссле­до­ва­ния (напри­мер, тео­рия само­де­тер­ми­на­ции Деси и Рай­а­на) пока­зы­ва­ют, что поми­мо внеш­них поощ­ре­ний, важ­ней­шую роль игра­ют внут­рен­няя моти­ва­ция: стрем­ле­ние к мастер­ству, авто­но­мии и смыс­лу. «Тео­рия чело­ве­ка – маши­ны» пол­но­стью игно­ри­ру­ет эти фак­то­ры, опи­ра­ясь исклю­чи­тель­но на кнут и пряник.

• Эффект «Тихо­го Уволь­не­ния» (Quiet Quitting): Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют себя вин­ти­ка­ми, их вовле­чен­ность пада­ет до мини­му­ма. Они выпол­ня­ют ров­но тот объ­ём рабо­ты, кото­рый от них тре­бу­ет­ся, не про­яв­ляя ини­ци­а­ти­вы, не инве­сти­руя эмо­ци­о­наль­но в свою рабо­ту. Это при­во­дит к сни­же­нию про­из­во­ди­тель­но­сти, каче­ства и общей эффек­тив­но­сти, даже если внешне все выгля­дит «нор­маль­но».

• Отсут­ствие Смыс­ла и Цели: Раз­де­ле­ние тру­да до мель­чай­ших опе­ра­ций лиша­ет сотруд­ни­ка воз­мож­но­сти видеть конеч­ный про­дукт и пони­мать, как его труд впи­сы­ва­ет­ся в общую кар­ти­ну. Отсут­ствие смыс­ла в рабо­те — мощ­ней­ший демо­ти­ва­тор, кото­рый при­во­дит к апа­тии и отстранению.

Низ­кая Про­дук­тив­ность и Качество

• Ошиб­ки и Брак: Чрез­мер­ный кон­троль и страх нака­за­ния могут при­ве­сти к сокры­тию оши­бок, вме­сто их ана­ли­за и исправ­ле­ния. Сотруд­ни­ки боят­ся сооб­щать о про­бле­мах, что может при­ве­сти к их эска­ла­ции и серьёз­ным послед­стви­ям для каче­ства про­дук­ции или услуг.

• Сни­же­ние Про­из­во­ди­тель­но­сти из-за Отсут­ствия Ини­ци­а­ти­вы: Как уже было ска­за­но, отсут­ствие воз­мож­но­сти вли­ять на про­цесс, пред­ла­гать улуч­ше­ния и решать про­бле­мы на сво­ём уровне при­во­дит к тому, что сотруд­ни­ки пере­ста­ют при­ла­гать допол­ни­тель­ные уси­лия. Про­из­во­ди­тель­ность ста­но­вит­ся лишь мини­маль­но допустимой.

• Высо­кая Теку­честь Кад­ров: Неудо­вле­тво­рён­ность усло­ви­я­ми тру­да, отсут­ствие воз­мож­но­стей для роста и раз­ви­тия, чув­ство дегу­ма­ни­за­ции — все это застав­ля­ет цен­ных сотруд­ни­ков искать новое место рабо­ты, что вле­чёт за собой высо­кие затра­ты на под­бор и обу­че­ние новых кадров.

3. Вред При­ме­не­ния «Тео­рии Чело­ве­ка – Маши­ны» в Прак­ти­ке Управ­ле­ния Персоналом

Поми­мо сво­ей бес­по­лез­но­сти, уста­рев­шие меха­ни­сти­че­ские под­хо­ды к управ­ле­нию пер­со­на­лом нано­сят пря­мой и зна­чи­тель­ный вред — как отдель­ным сотруд­ни­кам, так и орга­ни­за­ции в целом, а в более широ­ком смыс­ле — и обществу.

Вред для Сотрудников

• Пси­хо­ло­ги­че­ское и Эмо­ци­о­наль­ное Выго­ра­ние: Посто­ян­ный стресс от чрез­мер­но­го кон­тро­ля, отсут­ствие авто­но­мии, ощу­ще­ние бес­смыс­лен­но­сти тру­да, страх нака­за­ния — все это при­во­дит к хро­ни­че­ско­му стрес­су, эмо­ци­о­наль­но­му выго­ра­нию, тре­вож­но­сти и депрес­сии. Сотруд­ни­ки теря­ют инте­рес не толь­ко к рабо­те, но и к жиз­ни в целом.

• Дегу­ма­ни­за­ция и Отчуж­де­ние: Когда чело­век рас­смат­ри­ва­ет­ся как ресурс, его лич­ность игно­ри­ру­ет­ся. Это порож­да­ет чув­ство отчуж­де­ния от соб­ствен­но­го тру­да, от кол­лег, от орга­ни­за­ции. Сотруд­ник пере­ста­ёт ощу­щать себя частью чего – то боль­ше­го, вос­при­ни­мая рабо­ту как тяж­кую повинность.

• Огра­ни­че­ние Раз­ви­тия и Само­ре­а­ли­за­ции: «Тео­рия чело­ве­ка – маши­ны» не пред­по­ла­га­ет лич­ност­но­го и про­фес­си­о­наль­но­го роста, если он не свя­зан с узкой функ­ци­ей. Это лиша­ет людей воз­мож­но­сти раз­ви­вать свои талан­ты, при­об­ре­тать новые навы­ки, стре­мить­ся к само­ре­а­ли­за­ции — одной из базо­вых чело­ве­че­ских потреб­но­стей (по Маслоу).

• Поте­ря Досто­ин­ства и Ува­же­ния: Посто­ян­ный над­зор, недо­ве­рие и кон­троль под­ры­ва­ют чув­ство соб­ствен­но­го досто­ин­ства сотруд­ни­ка. Он чув­ству­ет себя неком­пе­тент­ным, непол­но­цен­ным, недо­стой­ным доверия.

• Про­бле­мы со Здо­ро­вьем: Стресс, выго­ра­ние и нездо­ро­вая рабо­чая сре­да напря­мую свя­за­ны с ухуд­ше­ни­ем физи­че­ско­го здо­ро­вья — сер­деч­но – сосу­ди­сты­ми забо­ле­ва­ни­я­ми, про­бле­ма­ми с пище­ва­ре­ни­ем, нару­ше­ни­я­ми сна и иммунитета.

Вред для Организации

• Ток­сич­ная Кор­по­ра­тив­ная Куль­ту­ра: Чрез­мер­ный кон­троль и отсут­ствие дове­рия порож­да­ют атмо­сфе­ру стра­ха, доно­си­тель­ства, интриг и недо­ве­рия меж­ду кол­ле­га­ми. Сотруд­ни­ки не сотруд­ни­ча­ют, а кон­ку­ри­ру­ют за бла­го­склон­ность началь­ства, что раз­ру­ша­ет коман­ду и подав­ля­ет здо­ро­вую коммуникацию.

• Репу­та­ци­он­ные Поте­ри: Орга­ни­за­ции, извест­ные сво­им жёст­ким, бес­че­ло­веч­ным отно­ше­ни­ем к сотруд­ни­кам, стал­ки­ва­ют­ся с серьёз­ны­ми репу­та­ци­он­ны­ми поте­ря­ми. Они не могут при­влечь талант­ли­вых спе­ци­а­ли­стов, их поки­да­ют луч­шие кад­ры, а обще­ствен­ное мне­ние фор­ми­ру­ет­ся нега­тив­но. В эпо­ху соци­аль­ных сетей такая инфор­ма­ция рас­про­стра­ня­ет­ся очень быстро.

• Уве­ли­че­ние Издер­жек: Высо­кая теку­честь кад­ров — это огром­ные затра­ты на под­бор, адап­та­цию и обу­че­ние новых сотруд­ни­ков. Сни­же­ние про­из­во­ди­тель­но­сти, уве­ли­че­ние коли­че­ства оши­бок, рост забо­ле­ва­е­мо­сти и свя­зан­ный с этим боль­нич­ный — все это ведёт к пря­мым финан­со­вым потерям.

• Судеб­ные Иски и Юри­ди­че­ские Про­бле­мы: Несо­блю­де­ние тру­до­во­го зако­но­да­тель­ства, экс­плу­а­та­ция, дис­кри­ми­на­ция, пло­хое отно­ше­ние к сотруд­ни­кам могут при­ве­сти к доро­го­сто­я­щим судеб­ным искам и серьёз­ным юри­ди­че­ским последствиям.

• Сни­же­ние Каче­ства Обслу­жи­ва­ния Кли­ен­тов: Недо­воль­ные, демо­ти­ви­ро­ван­ные сотруд­ни­ки не спо­соб­ны обес­пе­чить высо­кий уро­вень обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов. Их апа­тия и без­раз­ли­чие пере­да­ют­ся кли­ен­там, что при­во­дит к поте­ре лояль­но­сти и нега­тив­ным отзывам.

• Под­рыв Дове­рия и Лояль­но­сти: Отсут­ствие дове­рия со сто­ро­ны руко­вод­ства к сотруд­ни­кам зер­каль­но отра­жа­ет­ся на отно­ше­нии послед­них. Сотруд­ни­ки не дове­ря­ют руко­вод­ству, не лояль­ны к ком­па­нии и гото­вы поки­нуть её при пер­вой возможности.

Соци­аль­но – Эко­но­ми­че­ский Вред

• Эро­зия Соци­аль­но­го Капи­та­ла: Широ­кое рас­про­стра­не­ние меха­ни­сти­че­ских под­хо­дов в эко­но­ми­ке может при­ве­сти к эро­зии соци­аль­но­го капи­та­ла, когда люди теря­ют дове­рие не толь­ко к сво­им рабо­то­да­те­лям, но и к инсти­ту­там в целом.

• Уси­ле­ние Соци­аль­но­го Нера­вен­ства: Кон­цен­тра­ция вла­сти и богат­ства в руках неболь­шой груп­пы управ­лен­цев при одно­вре­мен­ной экс­плу­а­та­ции низ­ко­ква­ли­фи­ци­ро­ван­но­го тру­да может усу­губ­лять соци­аль­ное и эко­но­ми­че­ское неравенство.

• Ухуд­ше­ние Каче­ства Жиз­ни: Широ­кое рас­про­стра­не­ние выго­ра­ния и стрес­са сре­ди тру­до­спо­соб­но­го насе­ле­ния сни­жа­ет общее каче­ство жиз­ни, при­во­дит к росту затрат на здра­во­охра­не­ние и сни­же­нию про­дол­жи­тель­но­сти жизни.

4. Выво­ды

Поми­мо пере­чис­лен­но­го суще­ству­ет ещё мно­же­ство нега­тив­ных про­яв­ле­ния тако­го «менедж­мен­та чело­ве­че­ских ресур­сов». Но всё это. мой малень­кий пред­при­ни­ма­тель без обра­зо­ва­ния юри­ди­че­ско­го лица, для тебя «не в коня корм», ведь твоя цель «сру­бить бала» на ресто­ран­ном биз­не­се. И вот как «выжать» мак­си­мум из тех, кто по тво­е­му мне­нию «ваще рабо­тать не хочет»?

Люди не хотят рабо­тать, они хотят зара­ба­ты­вать. И что­бы зара­ба­ты­вать, они гото­вы рабо­тать. Вот такая «заго­гу­ли­на, мой малень­кий пред­при­ни­ма­тель без обра­зо­ва­ния юри­ди­че­ско­го лица. И какой же из все­го это­го напра­ши­ва­ет­ся вывод? а очень про­стой и очевидный.

Дабы наём­ные работ­ни­ки были усерд­ны в рабо­те, необ­хо­ди­мо заклю­чать сни­ми совер­ше­но чест­ную сдел­ку, сдел­ку в том смыс­ле, что в Тру­до­вом Дого­во­ре не «поча­со­вую став­ку» про­пи­сы­вать. а мак­си­маль­но чест­но и чёт­ко обос­но­ван­ную став­ку за сдель­ную рабо­ту. И сте­реть­ся, тебе, мой малень­кий пред­при­ни­ма­тель без обра­зо­ва­ния юри­ди­че­ско­го лица необ­хо­ди­мо имен­но к внед­ре­нию сдель­ной опла­ты труда.

При такой систе­ме работ­ник может видеть кон­крет­ные циф­ры и и пла­ни­ро­вать свой «прак­сис», а не терять­ся в догад­ках, «кинет» или не «кинет» «хозя­ин» на запла­ту. Ведь при оклад­ной и поча­со­вой систе­ме опла­ты очень лег­ко обви­нять работ­ни­ка в нера­ди­во­сти и тре­бо­вать «выда­вать на-гора поболь­ше да понажористей».

Так что запом­ни, ты про­го­ришь не пото­му, что твой «фуд­кост» слиш­ком боль­шой, и не пото­му, что непра­виль­но выбрал юнит сво­ей эко­но­ми­ки, а пото­му, что обма­ны­ва­ешь сво­их работ­ни­ков и недо­пла­чи­ва­ешь ими чест­но заработанное.