Как быст­ро уком­плек­то­вать коман­ду ресто­ран­ных ком­па­ний: систем­ный под­ход опе­ра­ци­он­но­го директора

Опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру ресто­ран­ной ком­па­нии в усло­ви­ях жест­кой кон­ку­рен­ции за пер­со­нал важ­но не про­сто «най­ти кого-то», а создать ста­биль­ную, управ­ля­е­мую и пре­дик­тив­но уком­плек­то­ван­ную коман­ду. Успеш­ная рабо­та ресто­ра­на невоз­мож­на без шта­та, пол­но­стью запол­нен­но­го на 90%+ — толь­ко при таком уровне под­го­тов­ки мож­но внед­рять про­цес­сы раз­ви­тия, обу­чать сотруд­ни­ков и стро­ить культуру.

HR-зада­чи опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра тра­ди­ци­он­но делят­ся на три бло­ка: уком­плек­то­ван­ность (наём), эффек­тив­ность (управ­ле­ние) и лояль­ность (вовле­чён­ность). Одна­ко имен­но пер­вая — уком­плек­то­ван­ность — явля­ет­ся фун­да­мен­таль­ной. Без неё невоз­мож­но дви­гать­ся дальше.

В усло­ви­ях высо­кой теку­че­сти, когда нович­ки ухо­дят уже через 2 – 3 меся­ца из-за отсут­ствия пер­спек­тив и под­держ­ки, лояль­ность ста­но­вит­ся мифом. А без ста­биль­но­сти — нет осно­вы для эффек­тив­но­го управ­ле­ния коман­да­ми или внед­ре­ния каче­ствен­ных процессов.

Поэто­му зада­ча опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра сего­дня — не про­сто «най­ти людей», а настро­ить систе­му под­бо­ра, кото­рая будет обес­пе­чи­вать устой­чи­вое напол­не­ние шта­та, мини­ми­зи­ро­вать издерж­ки на наём и сокра­тить вре­мя выхо­да сотруд­ни­ка на эффективность.

Поче­му стан­дарт­ный рекру­тинг не рабо­та­ет в сег­мен­те F&B

В боль­шин­стве рос­сий­ских сетей, осо­бен­но сред­не­го и ниж­не­го цено­во­го диа­па­зо­на, про­цесс най­ма оста­ёт­ся хао­тич­ным. Руко­во­ди­те­ли фили­а­лов «выби­ра­ют по гла­зу», HR-мене­дже­ры пуб­ли­ку­ют вакан­сии на 3 – 4 пло­щад­ках без ана­ли­за эффек­тив­но­сти, а кад­ро­вые про­цес­сы — не доку­мен­ти­ро­ва­ны и не изме­ри­мы. В результате:

— сред­нее вре­мя запол­не­ния вакан­сий: 18 – 25 дней (в то вре­мя как целе­вое зна­че­ние — 7 – 9);
 — уро­вень отка­зов со сто­ро­ны пре­тен­ден­тов на собе­се­до­ва­ние: до 60%, осо­бен­но у кухон­ных специалистов;
 — сред­няя про­дол­жи­тель­ность рабо­ты ново­го сотруд­ни­ка в шта­те ком­па­нии: 3,2 меся­ца.

Это не «пер­со­нал», это вре­мен­ные ресур­сы. И чем боль­ше таких людей — тем выше издерж­ки на обу­че­ние и риск сры­ва сервиса.

Опыт луч­ших игро­ков пока­зы­ва­ет: уком­плек­то­ван­ность — это не резуль­тат слу­чай­ных дей­ствий. Это управ­ля­е­мый про­цесс, осно­ван­ный на:

  • пони­ма­нии реаль­но­го спро­са по позициям;
  • стан­дарт­ном цик­ле под­бо­ра с эта­па­ми и KPI;
  • систе­ме оцен­ки эффек­тив­но­сти рекру­тин­го­вых каналов.

Циф­ро­вой под­ход к ана­ли­зу вакан­сий: «Мат­ри­ца дефицита»

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен отка­зать­ся от инту­и­тив­но­го пони­ма­ния, кто нужен. Вме­сто это­го — при­ме­нять мето­ди­ку рас­чё­та дефек­та шта­та по каж­до­му направлению.

Создай­те мат­ри­цу дефи­ци­та на основе:

  1. Фак­ти­че­ско­го коли­че­ства сотруд­ни­ков в каж­дой пози­ции (на 30 дней)
  2. Пла­но­во­го чис­ла — по штат­но­му рас­пи­са­нию и нагрузке
  3. Сред­не­го сро­ка служ­бы (из ана­ли­за HR-базы)
  4. Коэф­фи­ци­ен­та заме­ще­ния: сколь­ко новых нуж­но в месяц, что­бы под­дер­жи­вать ста­биль­ный уровень

При­мер:

Пози­ция — повар-кондитер
Факт: 2 чело­ве­ка (из 3) → дефи­цит = 1
Сред­няя теку­честь: +0.8 на месяц
Коэф­фи­ци­ент заме­ще­ния = 1,5

→ Зна­чит, нуж­но под­би­рать не менее 1,5 новых сотруд­ни­ков в месяц, даже если нет сроч­ной потребности.

Такой под­ход поз­во­ля­ет зара­нее выстро­ить рекру­тин­го­вую про­грам­му. Вме­сто «вот опять не хва­та­ет», — опе­ра­ци­он­ный дирек­тор видит систем­ную про­бле­му и запус­ка­ет план по её реше­нию за 3 – 6 меся­цев до кри­ти­че­ской точки.

Цикл рекру­тин­га: от заяв­ки до стажировки

Систем­ность начи­на­ет­ся с чёт­ко­го цик­ла. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен утвер­дить стан­дарт­ную последовательность:

Шаг 1: Заяв­ка на вакан­сию — пода­ет­ся через CRM-систе­му (напри­мер, Trello + Excel или спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ный HRIS).
Фор­мат: пози­ция, коли­че­ство, сроч­ность, обоснование.

Шаг 2: Отбор резюме/претендентов. При­ме­ня­ет­ся филь­тра­ци­он­ная мат­ри­ца:

  • Опыт (в F&B — не менее 6 месяцев)
  • Гео­гра­фия про­жи­ва­ния (<50 км от ресто­ра­на, если нет льгот на жильё)
  • Нали­чие документов/допусков (СНИЛС, пас­порт, води­тель­ские пра­ва при необходимости)

Шаг 3: Пер­вич­ный теле­фон­ный скри­нинг — 15 минут, цель: выявить моти­ва­цию и базо­вую коммуникабельность.
Клю­че­вые вопросы:

  • Поче­му выбра­ли имен­но этот ресторан?
  • Что вас боль­ше все­го при­вле­ка­ет в рабо­те повара/официанта? (не «зар­пла­та»)
  • Гото­вы ли вы рабо­тать по гра­фи­ку с 9 до 21?

Шаг 4: Лич­ное собе­се­до­ва­ние — мак­си­мум 30 минут, про­во­дит­ся руко­во­ди­те­лем филиала.
Фокус: про­вер­ка эмо­ци­о­наль­но­го интел­лек­та, адап­та­ции к стрес­су (сце­на­рии), зна­ние базо­вых пра­вил сервиса.

Шаг 5: Проб­ная смена/стажировка — 4 – 6 часов, без оплаты.
Цель: оце­нить пове­де­ние в реаль­ных усло­ви­ях, реак­цию на команд­ные ситу­а­ции и обучаемость.

Ворон­ка под­бо­ра: изме­ря­ем каж­дый этап

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен кон­тро­ли­ро­вать не коли­че­ство «наня­тых», а эффек­тив­ность все­го про­цес­са. Вве­дём ворон­ку с KPI:

Этап Цель Кон­троль­ная метрика
Заяв­ки получены 10 заявок/месяц на позицию Доля запол­нен­ных форм (не менее 75%)
Отбор по фильтру Оста­вить 4 – 6 кан­ди­да­тов из 10 Про­цент отсе­ян­ных: >30% — при­знак пло­хой вакан­сии или канала
Скри­нинг Прой­ти теле­фон­ный разговор Уро­вень отка­за <25%, вре­мя скри­нин­га ≤15 мин
Лич­ное собеседование Прий­ти на встре­чу 3 – 4 чело­ве­ка из 6‑х Отка­зы: >50% — сиг­нал к пере­ра­бот­ке опи­са­ния вакан­сии или кана­ла привлечения
Ста­жи­ров­ка Прой­ти проб­ную смену Уро­вень отка­за от ста­жи­ров­ки <20%. Если выше — ана­ли­зи­ру­ем «предубеж­де­ние»: зар­пла­та? гра­фик? кадры?

При­мер из прак­ти­ки: в сети после внед­ре­ния ворон­ки KPI улуч­шил­ся. Уро­вень отка­зов на собе­се­до­ва­ние сни­зил­ся с 63% до 28%, а вре­мя запол­не­ния вакан­сий — со сред­них 19 дней до 7,5 дня.

Оцен­ка эффек­тив­но­сти рекру­тин­га: мет­ри­ки и корректировка

Систем­ный под­ход тре­бу­ет посто­ян­ной ана­ли­ти­ки. Опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру необ­хо­ди­мо отслеживать:

  1. Вре­мя запол­не­ния вакан­сии — цель ≤ 8 дней
  2. Коли­че­ство кан­ди­да­тов на пози­цию (всего/прошедших этап) → выяв­ля­ем «узкие места»
  3. Уро­вень отка­за от ста­жи­ров­ки / собеседования
  4. Срок выхо­да ново­го сотруд­ни­ка на эффек­тив­ность — цель: ≤ 10 дней после найма
  5. Рабо­та­ет ли сотруд­ник в шта­те через 90 дней?

Если менее 68% новых работ­ни­ков оста­ют­ся, зна­чит систе­ма под­бо­ра неэффективна.

После каж­до­го меся­ца про­во­дит­ся «ана­лиз рекру­тин­го­во­го цикла»:

  • Где теря­ем кандидата?
  • Какой канал даёт луч­ших пре­тен­ден­тов? (VK — 40% отве­ча­ют, но толь­ко 12% про­хо­дят ста­жи­ров­ку; TG — луч­ше по качеству)
  • Кто из HR/менеджеров справ­ля­ет­ся хорошо?

Резуль­тат: кор­рек­ти­ров­ка кана­лов и критериев.

Как под­би­рать «сво­их» сотрудников

Не про­сто тех, кто уме­ет гото­вить или обслу­жи­вать. А таких, которые:

  • пони­ма­ют цен­ность команды;
  • не бегут при пер­вом кон­флик­те с коллегой;
  • спо­соб­ны рабо­тать в усло­ви­ях высо­ко­го дав­ле­ния и смен­но­го графика.

Такие люди — внут­рен­ние кад­ры, они ста­но­вят­ся «сво­и­ми» уже на 3 – 4 неде­лю. Их мож­но при­вле­кать не толь­ко по зар­пла­те, но и через:

  • систе­му внут­рен­не­го роста (напри­мер: офи­ци­ант → смен­ный мене­джер за 6 месяцев);
  • лич­ное вовле­че­ние руководителя;
  • про­стые бону­сы — напри­мер, «награ­да для пер­во­го дня» (чаш­ка кофе + откры­тый чек).

При­ме­няй­те тех­ни­ку «3 вопро­са на собе­се­до­ва­нии», что­бы оце­нить куль­тур­ную совместимость:

  1. Как бы вы помог­ли кол­ле­ге, если он опоз­дал в смену?
  2. Что для вас зна­чит «хоро­ший день» на работе?
  3. Если мы при­ду­ма­ем новое пра­ви­ло — как вы отреагируете?

Отве­ты пока­зы­ва­ют: инди­ви­ду­а­лизм или команд­ность? Сопро­тив­ле­ние изме­не­нию или открытость?

Систе­ма под­бо­ра через внут­рен­ние каналы

Не ищи­те сна­ру­жи — исполь­зуй­те уже имеющихся.

  • Офи­ци­ан­ты, кото­рые при­шли на рабо­ту «по реко­мен­да­ции» от дру­гих сотруд­ни­ков, оста­ют­ся в ком­па­нии на 32% дольше.
  • Пова­ра из чис­ла быв­ших кли­ен­тов (напри­мер: кто зака­зал у нас боль­ше трёх раз) — чаще заин­те­ре­со­ва­ны и адап­ти­ру­ют­ся быстрее.

Внед­ри­те про­грам­му «При­во­ди дру­га», но не как бонус, а как систе­ма оцен­ки каче­ства кан­ди­да­та через доверие.

Каж­дый сотруд­ник может реко­мен­до­вать одно­го чело­ве­ка — за это получает:

  • 1 день отпус­ка (не в денеж­ном эквиваленте);
  • воз­мож­ность участ­во­вать в обсуж­де­нии новых процессов;
  • пре­мия при успеш­ной стажировке.

В сети после запус­ка такой про­грам­мы доля реко­мен­да­ций вырос­ла с 8% до 41%, а теку­честь — на 23%.

Стан­дар­ти­за­ция про­цес­сов через инструк­ции и чек-листы

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор не может управ­лять десят­ка­ми фили­а­лов, если каж­дый мене­джер дела­ет всё по-своему.

Создай­те:

  1. Чек-лист рекру­тин­га на 30 дней — что нуж­но сде­лать до и после найма.
  2. Инструк­цию для руко­во­ди­те­ля ресто­ра­на: как про­во­дить собе­се­до­ва­ние, какие вопро­сы зада­вать, как оце­ни­вать ста­жи­ров­ку (с формой).
  3. Шаб­лон вакан­сии с чёт­ким опи­са­ние обя­зан­но­стей — без «уметь рабо­тать быст­ро» или «люби­те гостя». Нужно: 
    • «При­го­тов­ле­ние 15 блюд по стан­дар­ту за 40 минут при загруз­ке до 80%»,
    • «Рабо­та с кас­сой и доку­мен­та­ци­ей в тече­ние дня».

Без чёт­ко­го опи­са­ния — невоз­мож­но отби­рать, обу­чать или кон­тро­ли­ро­вать. Это осно­ва системы.

Тех­но­ло­гии: как упро­стить под­бор без затрат

Вме­сто доро­гих HR-систем мож­но использовать:

  1. Excel + Trello для веде­ния заявок и филь­тра­ции кандидатов;
  2. Telegram — чат с «кру­гом» рекру­те­ра, где пуб­ли­ку­ют­ся новые вакан­сии (с мет­ка­ми по уров­ню сложности);
  3. Google Forms — анке­ты для пер­вич­но­го скри­нин­га (авто­ма­ти­че­ская фильтрация);

Плю­сы:

  • нуле­вой бюд­жет на внедрение;
  • быст­рый старт в 2 – 3 дня;

В реги­о­наль­ной сети «Вкус­ный Рай» с помо­щью Trello + Google Forms уда­лось уско­рить под­бор пова­ров на 40%, не уве­ли­чи­вая расходы.

Как изме­рять успех: KPI, кото­рые реаль­но работают

Опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру важ­но отслеживать:

Пока­за­тель Цель
Вре­мя запол­не­ния вакансии ≤ 8 дней
Уро­вень отка­зов на собеседование/стажировку <25%
Сред­ний срок выхо­да на эффек­тив­ность (нови­чок) ≤10 дней
Про­цент сотруд­ни­ков, рабо­та­ю­щих более 90 дней ≥68%
Доля реко­мен­да­ций в найме ≥35%

Эти мет­ри­ки — не для отче­тов. Они пока­зы­ва­ют: систе­ма рабо­та­ет или нет.

Если цель по «выхо­ду на эффек­тив­ность» пре­вы­ша­ет 14 дней, значит:
 — пло­хо обучают;
 — непра­виль­но выби­ра­ют кандидатов;
 — систе­ма ста­жи­ров­ки неэффективна.

Что делать при дефи­ци­те в штате?

Если на 30% — вы сры­ва­е­тесь. Делайте:

  1. Про­верь­те реаль­ную нагруз­ку: воз­мож­но, пере­гру­же­ны один-два сотрудника.
  2. Пере­рас­пре­де­ли­те зада­чи по пози­ци­ям (напри­мер, офи­ци­ант может помо­гать в баре).
  3. Запу­сти­те «про­ект ста­жи­ров­ки» — при­вле­кай­те сту­ден­тов с прак­ти­кой на 1 – 2 месяца.

В Москве одна из сетей запу­сти­ла про­грам­му «Прак­ти­ка + зар­пла­та» для студентов:

  • пла­тят от 30% минимальной;
  • обу­ча­ют по шаб­ло­нам, ведут кураторство.

Из таких — ухо­ди­ло 72% на рабо­ту после практики.

Уком­плек­то­ван­ность как стратегия

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор ресто­ра­на не может ждать «когда най­мет­ся». Он должен:

  • выстро­ить систе­му подбора,
  • внед­рять изме­ри­мые KPI,
  • исполь­зо­вать внут­рен­ние кана­лы и тех­но­ло­гии низ­кой стоимости.

Уком­плек­то­ван­ность — это не HR-зада­ча. Это опе­ра­ци­он­ный резуль­тат. Без ста­биль­но­го шта­та невозможно:

— обу­че­ние;
 — внед­ре­ние новых стан­дар­тов сервиса;
 — раз­ви­тие персонала;

В ито­ге: ком­па­ния теря­ет кли­ен­тов, сни­жа­ет прибыль.

Толь­ко когда коман­да запол­не­на на 90%+, мож­но пере­хо­дить к эффек­тив­но­сти — управ­ле­нию про­цес­са­ми. И толь­ко тогда — к лояль­но­сти, кото­рая стро­ит­ся не за день­ги, а за систе­му и доверие.

«Не надо «най­ти» людей. Надо создать усло­вия, при кото­рых они сами решат остать­ся у вас на дол­гий срок».

Как под­би­рать, отби­рать и нани­мать «сво­их» сотрудников

Что зна­чит «свой» сотруд­ник в ресто­ран­ной индустрии?

Поня­тие «своя коман­да», упо­треб­ля­е­мое на всех уров­нях управ­ле­ния, часто пре­вра­ща­ет­ся в мар­ке­тин­го­вый сло­ган. На прак­ти­ке боль­шин­ство руко­во­ди­те­лей не могут объ­яс­нить, что имен­но они име­ют в виду под сло­ва­ми: «Я хочу нани­мать сво­их».

Это не озна­ча­ет «того же воз­рас­та», «из того же горо­да» или даже «с хоро­шим резю­ме». Это зна­чит — сотруд­ни­ка с пра­виль­ной моти­ва­ци­ей, адап­тив­но­стью и готов­но­сти инве­сти­ро­вать в ком­па­нию. Такой человек:

  • не бро­сит рабо­ту при пер­вом конфликте;
  • будет учить­ся без принуждения;
  • сам най­дёт спо­соб улуч­шить сер­вис или сни­зить потери.

В усло­ви­ях высо­ких издер­жек на наём, низ­кой теку­че­сти и роста цен — «свой» сотруд­ник ста­но­вит­ся клю­че­вым акти­вом, кото­рый не толь­ко сни­жа­ет опе­ра­ци­он­ные рас­хо­ды (на обу­че­ние), но и повы­ша­ет ста­биль­ность сервиса.

Одна­ко боль­шин­ство ресто­ра­нов в Рос­сии до сих пор исполь­зу­ют под­ход: «най­ти кого-то, кто уме­ет рабо­тать — да хоть зав­тра». Это не систе­ма. Это реак­ция на дефицит.

Систем­ный же путь тре­бу­ет чёткости:

  1. Опре­де­лить, что имен­но вы ище­те (не «пова­ра», а «работ­ни­ка с опы­том в F&B, спо­соб­но­го обу­чать дру­гих при нагруз­ке 80%»);
  2. Про­ду­мать про­цесс отбо­ра — что­бы не выби­рать по эмоциям;
  3. Созда­вать усло­вия, при кото­рых такие люди «хочут» остать­ся у вас, а не про­сто «взять зар­пла­ту и уйти».

1. Основ­ные ошиб­ки в под­бо­ре пер­со­на­ла: поче­му «най­ти кого-то» — это провал

Поиск по резю­ме, а не по пове­де­нию. Самая рас­про­стра­нён­ная ошиб­ка руко­во­ди­те­лей ресто­ра­нов — смот­реть на «опыт» в CV.

При­мер:
Повар пода­ёт заяв­ку с помет­кой «3 года рабо­ты в ресто­ране “Вкус Горо­да” (2019 – 2022)».

На деле он про­был там 7 меся­цев, после чего ушёл. Его резю­ме — фейковое.

Поче­му это происходит?

  • У кан­ди­да­тов нет вре­ме­ни запол­нять правдиво;
  • Рабо­то­да­тель не про­ве­ря­ет фак­ти­че­ский срок рабо­ты (в том чис­ле через бан­ки дан­ных или зво­нок на преды­ду­щее место);
  • Нет систе­мы филь­тра­ции по «реаль­но­му» опыту.

Соглас­но иссле­до­ва­нию HR-плат­фор­мы в 2023 году, 67% кан­ди­да­тов ука­зы­ва­ют стаж более чем на пол­го­да выше фак­ти­че­ско­го. У ресто­ран­ной инду­стрии — даже боль­ше: до 81% слу­ча­ев неточ­но­сти, осо­бен­но у пова­ров и официантов.

Моти­ва­ция «зар­пла­та» как глав­ный кри­те­рий. Боль­шин­ство пре­тен­ден­тов при­хо­дят на собе­се­до­ва­ние с фразой:

«Сколь­ко пла­ти­те? Если боль­ше — буду рабо­тать».

Это не моти­ва­ция. Это эко­но­ми­че­ский рас­чёт.

Опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру важ­но пони­мать, что такие кандидаты:

  • уйдут при пер­вой же воз­мож­но­сти полу­чить на 5 – 10% выше;
  • будут «рабо­тать по мини­му­му» — пото­му что не вло­же­ны эмоционально;

Иссле­до­ва­ние Сою­за ресто­ра­нов Рос­сии (2023): сотруд­ни­ки, наня­тые исклю­чи­тель­но из-за зар­пла­ты, ухо­дят через 41 день с момен­та най­ма. У тех же, кто выбрал рабо­ту по «моти­ва­ции» — сред­ний срок служ­бы: 89 дней.

Собе­се­до­ва­ние без струк­ту­ры. Руко­во­ди­те­ли фили­а­лов про­во­дят собе­се­до­ва­ния в формате:

«При­вет, садись… Как тебя звать? Где жил рань­ше? Рабо­тал где-то? Ну лад­но — при­хо­ди завтра».

Этот под­ход не выяв­ля­ет ни ква­ли­фи­ка­ции, ни пове­де­ния. Он пре­вра­ща­ет наём в «жере­бьёв­ку».

В сред­нем по Рос­сии: 62% руко­во­ди­те­лей ресто­ра­нов про­во­дят собе­се­до­ва­ния без чёт­ко­го плана.

2. Как опре­де­лить — кан­ди­дат «свой» или нет?

Что­бы най­ти «сво­их», нуж­но выстро­ить систе­му оцен­ки по трём клю­че­вым параметрам:

A) Пове­де­ние в усло­ви­ях стрес­са и неопределённости

В ресто­ране всё меняется:
 — кли­ен­ты рез­ко приходят;
 — кух­ня сбивается;
 — кто-то ухо­дит — нуж­но дер­жать график.

Кан­ди­дат «свой» должен:

  • сохра­нять спо­кой­ствие, даже если на него кричат;
  • пред­ла­гать реше­ние (не толь­ко жаловаться);
  • рабо­тать в коман­де без указаний;

Тест: задай­те сценарий:

«У тебя 25 минут до нача­ла обе­ден­но­го пика. На кухне — три блю­да не гото­вы, двое офи­ци­ан­тов ушли на пере­рыв. Что ты сделаешь?»

  • Кан­ди­дат «свой»: «Сна­ча­ла про­ве­рю по спис­ку какие зака­зы уже в рабо­те… Один из пова­ров может помочь с блю­дом №3 — его знаю, он быст­ро рабо­та­ет… Я сам возь­му на себя рас­чёт кли­ен­ту за сто­ли­ка­ми 5 – 6. Пото­му что там про­сят воду и хлеб».
  • Кан­ди­дат «не свой»: «А кто дол­жен был делать эти блю­да? Это не моя рабо­та! Мне надо в кух­ню — у меня нет вре­ме­ни на это… Я про­сто дождусь, пока вер­нут­ся официанты…»

B) Готов­ность учить­ся и развиваться

В ресто­ране невоз­мож­но «рабо­тать по шаб­ло­ну». Каж­дый день новое: меню, кли­ен­ты, оборудование.

Кан­ди­дат «свой» должен:

  • зада­вать вопросы;
  • не боять­ся оши­бок — но исправ­лять их быстро;
  • про­явить ини­ци­а­ти­ву в улуч­ше­нии процесса;

При­мер из практики:
В сети с 2018 года внед­ре­на систе­ма «3 вопро­сов» на собеседованиях:

  1. «Как бы ты посту­пил, если кли­ент ска­зал, что блю­до не то? Что будешь делать — и почему?»
    → Оцен­ка реак­ции: избе­га­ние или решение?

  2. «Что для тебя зна­чит «рабо­тать хоро­шо», даже когда никто это­го не видит?»
    → Пони­ма­ет ли цен­ность тру­да вне контроля.

  3. «Если бы мы внед­ри­ли новое пра­ви­ло — как ты отре­а­ги­ро­вал бы на это? Сопро­тив­лял­ся, или попро­бо­вал понять смысл?»

Резуль­тат: кан­ди­да­ты с поло­жи­тель­ным отве­том (осо­бен­но по 2 и 3 вопро­сам) оста­ют­ся в ком­па­нии на 47% доль­ше.

C) Адап­тив­ность — не толь­ко «уметь рабо­тать», но и быть гибким

В ресто­ра­нах часто меня­ет­ся гра­фик, блю­да, кли­ен­ты. Кан­ди­дат должен:

  • пере­клю­чать­ся меж­ду задачами;
  • при­ни­мать изме­не­ния без паники;

Тест: попро­си­те кан­ди­да­та в тече­ние 3 минут рас­ска­зать о себе — но с усло­ви­ем: вы долж­ны вне­зап­но поме­нять тему, ска­жем, «Теперь гово­ри толь­ко про свою семью».

  • Кто быст­ро адап­ти­ру­ет­ся и про­дол­жа­ет рас­ска­зы­вать логич­но — он готов к стрессам.
  • Кто зами­ра­ет или теря­ет­ся — не спра­вит­ся с изме­не­ни­я­ми в реаль­ном гра­фи­ке работы.

3. Как отби­рать «сво­их»: систе­ма фильтров

Создай­те чёт­кий алго­ритм отбо­ра, кото­рый поз­во­ля­ет выде­лить 1 – 2 из деся­ти кан­ди­да­тов без субъективности:

Шаг 1 — Фор­маль­ный ана­лиз резю­ме (не более 3 минут)

Исполь­зуй­те мат­ри­цу филь­тра­ции. Каж­дый пара­метр оце­ни­ва­ет­ся по шка­ле «да/нет».

Пара­метр Оцен­ка
Есть опыт в F&B? (мини­мум 6 меся­цев) — да / нет ✅
Рабо­тал на месте с нагруз­кой >70%? ❌
Гео­гра­фия: про­жи­ва­ет <50 км от ресто­ра­на или готов жить рядом? ⚠️
Есть доку­мен­ты (пас­порт, СНИЛС)? — да / нет ✅

Если не про­хо­дит 2 из 4 — увольняем.

Шаг 2 — Теле­фон­ный скри­нинг: «15 минут на про­вер­ку мотивации»

Про­во­ди­те по шаблону:

  • «Спа­си­бо, что отклик­ну­лись. Давай­те познакомимся»
  • «Что вас боль­ше все­го при­влек­ло в нашем ресто­ране? Не зар­пла­та — а имен­но рабо­та здесь?»

Хоро­ший ответ:
 — «Мне нра­вит­ся стиль обслу­жи­ва­ния, когда кли­ент чув­ству­ет себя уют­но. Я хочу быть частью этого».

Пло­хой ответ:
 — «Зар­пла­ту хоро­шо пла­тят… Или вро­де как на 10% выше среднего».

  • «Что для вас зна­чит хоро­шая сме­на? Что долж­но про­изой­ти, что­бы вы почув­ство­ва­ли — день был успешным?»

Хоро­ший ответ:
 — «Когда кли­ент ухо­дит со сло­ва­ми „спа­си­бо“, а кол­ле­гам помог­ли в слож­ный момент».

Пло­хой:
 — «Что­бы не было мно­го зака­зов, и что­бы никто меня не тро­гал. И зар­пла­та была бы хорошей».

Если кан­ди­дат гово­рит толь­ко о себе — уволь­ня­ем на этом этапе.

Шаг 3 — Лич­ное собе­се­до­ва­ние: про­вер­ка эмо­ци­о­наль­но­го интеллекта

Про­во­дит­ся руко­во­ди­те­лем фили­а­ла. Вре­мя — не более 20 минут (ина­че теря­ем контроль).

Исполь­зуй­те тех­ни­ку «Сце­нар­ный тест»:

«Кли­ент ухо­дит с блю­дом, кото­рое он зака­зал два раза и ска­зал: „Я думал, это будет вкус­нее“. Он сер­дит­ся. Что ты сделаешь?»

Оце­ни­вай­те по критериям:

  • Спо­кой­ствие (не начи­на­ет оправдываться);
  • При­зна­ние ошибки;
  • Пред­ло­же­ние реше­ния: «Сде­ла­ем вам блю­до бес­плат­но, и доба­вим напи­ток. Про­сти­те за неудоб­ства» — это правильно.

Кан­ди­да­ты, кото­рые пред­ла­га­ют ком­про­мисс (а не «это не моя вина», или «зака­же­те дру­гое»), про­хо­дят дальше.

Шаг 4 — Ста­жи­ров­ка: про­вер­ка на практике

Обя­за­тель­но!

  • Про­дол­жи­тель­ность: 6 часов, без опла­ты (в рам­ках зако­на, если не пре­вы­ша­ет лимита);
  • Про­во­дит­ся в рабо­чем графике;
  • Оце­ни­ва­ют­ся три параметра:
  1. Уме­ние рабо­тать с кли­ен­том — дер­жит гла­за на гостях? Не ухо­дит в телефон?
  2. Команд­ная рабо­та: помо­га­ет кол­ле­гам, не ждёт указаний.
  3. Обу­ча­е­мость: если что-то не полу­чи­лось — про­сит повторить.

При­мер из прак­ти­ки (сеть «Мака­ро­ны»):
После внед­ре­ния ста­жи­ров­ки с оцен­кой по 5 пара­мет­рам, уро­вень отка­зов на пер­вые две неде­ли умень­шил­ся с 38% до 12%, а уро­вень лояль­но­сти — вырос вдвое.

4. Как нани­мать «сво­их»: систе­ма внедрения

Най­ти кан­ди­да­та — это толь­ко поло­ви­на дела. Что­бы он стал *«сво­им», нуж­но созда­вать усло­вия для удержания:

  1. Пер­вые дни — не про­сто обу­че­ние, а интеграция

Создай­те про­грам­му «Пер­вый день» с чёт­ки­ми этапами:

Вре­мя Дей­ствие
Пер­вая минута При­вет­ствие от руко­во­ди­те­ля + вру­че­ние фир­мен­ной формы/бейджа
10 – 30 мин Озна­ком­ле­ние со шта­том: кто есть, как зовут (с фото на стене)
Час — час полторы Обу­че­ние по одной пози­ции (напри­мер, кас­са или стан­дарт­ный заказ) с инструктором
2 – 3 часа Проб­ная рабо­та под наблю­де­ни­ем: «Сде­лай три блю­да» / «Обслу­жи двух клиентов»

Цель — что­бы на пер­вые часы он чув­ство­вал себя частью коман­ды, а не «нович­ком».

  1. Внут­рен­ний рост как мотиватор

Даже если кан­ди­дат при­шёл с мини­маль­ным опы­том — дай­те ему види­мый путь:

При­мер:

  • 1 месяц → помощ­ник официанта;
  • 3 меся­ца → само­сто­я­тель­ная рабо­та на зоне (с проверкой);
  • 6 меся­цев → может обу­чать новых;

Пока­жи­те, что «рабо­та здесь — это не конец пути».

  1. Про­стые бону­сы за лояльность

Не обя­за­тель­но день­ги. Можно:

  • Выда­вать чаш­ку кофе на пер­вый день;
  • Отме­чать в мес­сен­дер-груп­пе: «Сего­дня у нас День откры­тия — поздрав­ля­ем Алек­сандра!»;
  • Раз­ре­шить при­хо­дить рань­ше, что­бы посмот­реть меню.

В Москве одна сеть (с 12 фили­а­ла­ми) внед­ри­ла систе­му «Почёт­ный гость»: каж­дый сотруд­ник на пер­вом дне полу­ча­ет откры­тый чек — и может обме­нять его на что угод­но в тече­ние месяца.
Резуль­тат: 94% новых сотруд­ни­ков оста­лись после 3 месяцев.

5. Как про­ве­рить, кто «свой», а кто нет? Мето­ди­ка оцен­ки через 7 дней

Через неде­лю после най­ма про­ве­ди­те корот­кий опрос:

«На что ты боль­ше все­го обра­тил вни­ма­ние в пер­вые дни работы?»
(Вари­ан­ты: сер­вис / коман­да / гра­фик / зарплата)

Если отве­ча­ет «коман­да», — он уже стал частью. Если толь­ко «зар­пла­ту» или «гра­фик» — риск ухо­да высок.

Допол­ни­тель­но через 14 дней:

  • Про­ве­ди­те корот­кое интер­вью: «Что бы ты изме­нил в рабо­те здесь? Что мож­но сде­лать лучше?»
    → Если гово­рит что-то кон­крет­ное (напри­мер, «мож­но доба­вить таб­лич­ку с рецеп­та­ми на кухне») — он уже мыс­лит как свой.

6. При­ме­ры из рос­сий­ской практики

Кейс 1: Сеть в Новокузнецке

  • Запу­сти­ли систе­му «3 вопро­са на собе­се­до­ва­ние» + стажировка.
  • Внед­ри­ли про­грам­му «При­во­ди дру­га», но с усло­ви­ем — реко­мен­да­ция долж­на быть про­ве­ре­на через 2 неде­ли после найма.

Резуль­тат:

  • Уро­вень отка­зов: сни­зил­ся на 37%;
  • Сред­ний срок служ­бы сотруд­ни­ка уве­ли­чил­ся до 104 дней (вме­сто преж­них 58);

Кейс 2: Кафе в Томске

  • Вве­ли систе­му «Пер­вый день» с инструк­ци­ей для руководителя.
  • На 3 – 7 днях про­во­ди­ли нефор­маль­ный чай (без упа­ков­ки, толь­ко кофе и булочка).

Резуль­тат:

  • Уро­вень лояль­но­сти на месяц: 86%, в то вре­мя как сред­ний по реги­о­ну — 52%.

7. Запре­ты при под­бо­ре «сво­их»

  1. Нель­зя нани­мать толь­ко из-за бли­зо­сти («из род­но­го горо­да», «знаю, что хоро­шо рабо­та­ет») без про­вер­ки поведения.
  2. Не исполь­зо­вать кан­ди­да­тов с анти­ком­му­ни­ка­бель­но­стью — даже если они про­фес­си­о­наль­ны в сво­ём деле.
  3. Нико­гда не нани­мать по реко­мен­да­ции одно­го чело­ве­ка, если нет вто­ро­го кон­тро­ля (напри­мер: «Да он хоро­ший» → без проверки).

8. Выво­ды

Что­бы под­би­рать и нани­мать «сво­их» сотрудников:

  1. Не пола­гай­тесь на резю­ме — про­ве­ряй­те реаль­ный опыт;
  2. Оце­ни­вай­те не толь­ко уме­ния, но пове­де­ние в кри­зи­се;
  3. Исполь­зуй­те систе­му филь­тров: скри­нинг → собе­се­до­ва­ние → стажировка;
  4. Внед­ри­те про­грам­му инте­гра­ции («Пер­вый день»);
  5. Созда­вай­те усло­вия для роста — даже малень­кие шаги.

Клю­че­вой прин­цип: «свой сотруд­ник» не тот, кто при­шёл вче­ра с хоро­шим CV. Это чело­век, кото­рый уже на вто­рой неде­ле гово­рит: *«Я хочу быть частью этого».

При­ло­же­ния

А1 — Шаб­лон анке­ты для скри­нин­га (теле­фон­ный разговор)

  1. Что вас боль­ше все­го при­влек­ло в нашем ресторане?
  2. Как бы вы посту­пи­ли, если кли­ент ска­зал: „Это не то“?
  3. Чем отли­ча­ет­ся хоро­ший день для вас от плохого?

А2 — Фор­ма оцен­ки ста­жи­ров­ки (на осно­ве 5 критериев)

Кри­те­рий Оцен­ка
Рабо­та­ет с кли­ен­том без напряжения? ⬜ Да / Нет
Помо­га­ет кол­ле­гам, даже если не обязан? ⬜ Да / Нет
Спо­со­бен учить­ся (спра­ши­ва­ет при ошибке)? ⬜ Да / Нет
Дер­жит гра­фик и расписание? ⬜ Да / Нет
Выгля­дит как часть команды? ⬜ Да / Нет

Итог: 4+ — про­хо­дит. Менее 3 — отклонить.

А3 — Про­грам­ма «Пер­вый день» (шаб­лон)

  1. Доб­ро пожа­ло­вать + вру­че­ние формы;
  2. Зна­ком­ство с коман­дой (с фото);
  3. Обу­че­ние одной зада­че по шаблону;
  4. Прак­ти­ка под кон­тро­лем инструктора.

«Не надо нани­мать тех, кто про­сто рабо­та­ет — нуж­но искать людей, кото­рые хотят быть частью чего-то большего».
 — Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор сети «Кофе Хат», 2024

Цикл рекру­тин­га в ресто­ран­ной ком­па­нии: от заяв­ки до стажировки

Рекру­тинг как опе­ра­ци­он­ный про­цесс, а не «штамп»

Опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру ресто­ра­на важ­но пони­мать одну фун­да­мен­таль­ную истину:

«наём — это не HR-зада­ча. Это логи­сти­ка персонала».
 — Опыт­ный руко­во­ди­тель сети, Москва

Пока боль­шин­ство ресто­ра­нов в Рос­сии вос­при­ни­ма­ют под­бор сотруд­ни­ков как «слу­чай­ное собы­тие» (вакан­сия появи­лась — сроч­но ищем), реаль­ная эффек­тив­ность стро­ит­ся на свое­вре­мен­ном управ­ле­нии цик­лом.

Цикл рекру­тин­га дол­жен быть:

  • струк­ту­ри­ро­ван­ным;
  • доку­мен­ти­ро­ван­ным;
  • изме­ри­мым через KPI;

Ина­че вы не управ­ля­е­те про­цес­сом — толь­ко реа­ги­ру­е­те на кризисы.

А ведь в усло­ви­ях роста цен, сни­же­ния поку­па­тель­ской спо­соб­но­сти и уве­ли­че­ния нагруз­ки (в сред­нем +18% по срав­не­нию с 2023 г.) — штат дол­жен быть пол­но­стью запол­нен уже за три неде­ли до пика.

Поче­му стан­дарт­ный под­ход не работает

В боль­шин­стве ресто­ра­нов про­цесс под­бо­ра выгля­дит так:

«Наш офи­ци­ант уво­лил­ся. Надо най­ти кого-то — и что­бы сегодня!»

Резуль­тат:
 — 80% пре­тен­ден­тов при­хо­дят с нуле­вым опы­том в F&B;
 — на собе­се­до­ва­ние не дохо­дит боль­ше поло­ви­ны заявок (из-за «неудоб­но­го гра­фи­ка», «неко­гда»);
 — из тех, кто про­шёл — 60% уволь­ня­ют­ся за пер­вые две недели.

По дан­ным иссле­до­ва­ни (2024): в сред­нем сред­нее вре­мя запол­не­ния вакан­сии составляет:

  • для офи­ци­ан­та – 18 дней,
  • пова­ра — 23 дня,
  • адми­ни­стра­то­ра — до 35.

Это не эффек­тив­ность. Это ава­рий­ное управление.

Стан­дарт­ный цикл рекру­тин­га: от заяв­ки до стажировки

Создай­те еди­ный про­цесс с чёт­ки­ми эта­па­ми и ответственностью:

Этап Ответ­ствен­ный Цель
1. Заяв­ка на вакансию Руко­во­ди­тель фили­а­ла / HR-мене­джер (если есть) Зафик­си­ро­вать потреб­ность, под­твер­дить реаль­ную нехватку
2. Пуб­ли­ка­ция + сбор заявок Упол­но­мо­чен­ный по найму При­влечь кан­ди­да­тов через опти­маль­ные каналы
3. Отбор резю­ме (филь­тра­ция) HR / мене­джер филиала Исклю­чить непод­хо­дя­щих, сохра­нить толь­ко реаль­ных претендентов
4. Теле­фон­ный скрининг Руко­во­ди­тель ресто­ра­на или рекрутер Про­вер­ка моти­ва­ции и базо­вой коммуникации
5. Лич­ное собе­се­до­ва­ние (проб­ная смена) Мене­джер фили­а­ла + HR-помощник Оцен­ка пове­де­ния, адап­та­ци­он­но­го потенциала
6. Ста­жи­ров­ка в реаль­ных условиях Руко­во­ди­тель зоны / стар­ший сотрудник Про­ве­рить готов­ность к рабо­те без контроля

Каж­дый этап — это не «шаг», а обя­за­тель­ная про­вер­ка каче­ства.

Этап 1: Заяв­ка на вакан­сию – как избе­жать лож­ных сигналов

Поче­му заяв­ки часто быва­ют ошибочными?

  • Руко­во­ди­тель фили­а­ла пода­ёт «заяв­ку» про­сто пото­му что «не хва­та­ет одно­го офи­ци­ан­та, а сме­ны не про­хо­дят» — но на самом деле нагруз­ка может быть перераспределена.
  • Нет про­вер­ки: реаль­но ли нуж­но заме­ще­ние? Или это вре­мен­ная усталость?

Как сде­лать заяв­ку корректной

Исполь­зуй­те шаб­лон «Заяв­ка с ана­ли­ти­кой»:

Пози­ция (напри­мер, официант) Кол-во: 1
Фак­ти­че­ское нали­чие в шта­те на сегодня 4 из 5 по графику
Сред­няя нагруз­ка за послед­ние 7 дней 82% (по вре­ме­ни, без перерывов)
При­чи­ны нехват­ки: — загруз­ка; — уход сотруд­ни­ка в отпуск/болезнь? Да / Нет → ука­зать дату
Воз­мож­ность вре­мен­но­го рас­пре­де­ле­ния задач меж­ду дру­ги­ми сотруд­ни­ка­ми (согла­сие руководителя)? ✅ Да, если при­шло 1 – 2 дня до пика

Резуль­тат:

  • Если нагруз­ка не пре­вы­ша­ет 80% — заяв­ку не пода­вать, а перераспределять;
  • Толь­ко если загруз­ка >95%, или срок ухо­да <7 дней, — мож­но ини­ци­и­ро­вать процесс.

В сети внед­ре­ние этой фор­мы сни­зи­ло коли­че­ство лож­ных заявок на 43%. При этом уро­вень готов­но­сти к пикам вырос в 2 раза.

Этап 2: Пуб­ли­ка­ция и сбор заявок — выбор кана­лов по эффективности

Кана­лы при­вле­че­ния (с ана­ли­зом ROI)

Канал Сред­ний срок заполнения Уро­вень отка­зов на собеседование Доля успеш­ных наймов
VK — груп­пы ресто­ран­ной сети 12 дней 67% (высо­кий) 38%
OK / Сетка 9,5 дня 40 – 50% 52%
SuperJob.ru / HH.RU 21 день 78% — очень высо­кие отка­зы из-за «неудоб­но­го гра­фи­ка» или несоответствия 36%
Telegram (внут­рен­ние чаты) 5,4 дня <20% 69% ← луч­ший канал!
Реко­мен­да­ции сотруд­ни­ков («При­ве­ди друга») 7 дней ~18% — низ­кий отток 63%, + высо­кая лояльность

Вывод:

  • Теле­грам и реко­мен­да­ции — самые эффективные.
  • Стан­дарт­ные плат­фор­мы (HH, SuperJob) исполь­зу­ют­ся толь­ко при мас­со­вом най­ме или в реги­о­нах с низ­кой плот­но­стью населения.

Как рабо­тать с каналами:

  1. Telegram – создай­те чат «Рабо­та у нас» — туда пуб­ли­ку­ют­ся все новые вакан­сии (с фото, графиком).

    • Каж­дый сотруд­ник полу­ча­ет push-уведомление;
    • В ком­мен­та­ри­ях мож­но зада­вать вопросы.

  2. Про­грам­ма «При­ве­ди дру­га» — не про­сто бонус 500 рублей:

    • За каж­до­го успеш­но про­шед­ше­го ста­жи­ров­ку кан­ди­да­та сотруд­ник получает: 
      • +1 день отпуска;
      • воз­мож­ность участ­во­вать в обсуж­де­нии новых про­цес­сов (напри­мер, меню);
      • при­гла­ше­ние на кор­по­ра­тив­ный вечер.

В сети после запус­ка такой систе­мы доля реко­мен­да­ций вырос­ла с 7% до 41%, а сред­ний срок служ­бы — уве­ли­чил­ся в пол­то­ра раза (с 58 дней → 92).

Этап 3: Отбор резю­ме – не по «хоро­шо», а по критериям

Мат­ри­ца фильтрации

Создай­те чёт­кий шаб­лон для отсеивания:

Пара­метр Тре­бо­ва­ние
Опыт в F&B (не менее 6 меся­цев) — да / нет? ✅ Долж­но быть. Если мень­ше — исклю­чить, если «само­сто­я­тель­ная рабо­та» без опы­та — смот­реть внимательнее
Рабо­тал на месте более чем пол­го­да? → про­вер­ка через банк дан­ных или зво­нок преды­ду­ще­му работодателю ❌ Если нет — подо­зри­тель­но. Повтор­ный вызов в интер­вью толь­ко при силь­ной мотивации
Про­жи­ва­ет <50 км от ресто­ра­на (или готов жить рядом)? ✅ Ина­че высок риск ухо­да через 2 – 3 недели

Кан­ди­дат, не про­шед­ший хотя бы один из трёх пунк­тов — не идёт на собе­се­до­ва­ние.

Как про­ве­рять реаль­ный опыт

  • При звон­ке преды­ду­ще­му рабо­то­да­те­лю (или быв­ше­му кол­ле­ге) задавайте:
    «Сколь­ко вре­ме­ни он про­ра­бо­тал у вас? Что делал, если был в отпус­ке или болен?»

При­мер из прак­ти­ки: сотруд­ник с резю­ме «3 года рабо­ты на кухне» — реаль­но рабо­тал 10 меся­цев. Про­вер­ка через быв­ше­го началь­ни­ка выяви­ла это.

Этап 4: Теле­фон­ный скри­нинг – пер­вая про­вер­ка мотивации

Шаб­лон для теле­фон­но­го раз­го­во­ра (мак­си­мум — 15 минут)

  1. «Спа­си­бо, что отклик­ну­лись на вакан­сию официанта/повара у нас. Давай­те познакомимся»
  2. Что вас боль­ше все­го при­влек­ло имен­но здесь? Не зар­пла­та — а кон­крет­но работа.
    → Ожи­да­ем: «Мне нра­вит­ся, как вы обслу­жи­ва­е­те кли­ен­тов», или «Я хочу быть частью коман­ды с высо­ким сервисом».
  1. Что для вас зна­чит «хоро­ший день» на работе?
    → Хоро­шее — когда гость ухо­дит доволь­ным и кто-то гово­рит: спа­си­бо, вы хоро­шо сделали.
  1. Если бы мы внед­ри­ли новое пра­ви­ло (напри­мер, меню изме­ни­лось) — как вы отреагировали?
    → Хоро­ший ответ: «Попро­бую понять смысл и адап­ти­ро­вать­ся». Пло­хой: «Это не моя работа».
  1. Сколь­ко вре­ме­ни у вас есть на собе­се­до­ва­ние сегодня?

→ Если гово­рит, что прий­ти невоз­мож­но — откло­нить (это сиг­нал о низ­кой ценности).

Этап 5: Лич­ное собе­се­до­ва­ние – про­вер­ка пове­де­ния в кризисе

Про­во­ди­те его стро­го по плану:

Вре­мя Дей­ствие
Мину­та 1 – 2 При­вет­ствие, пред­став­ле­ние коман­ды (пока­жи­те фото сотрудников)
М.3 – 5 Сце­нар­ный тест: «Кли­ент сер­дит­ся — блю­до не то» → что ты сделаешь?
М.6 – 9 Вопрос на моти­ва­цию: «Что бы вы изме­ни­ли в нашем ресто­ране, что­бы ста­ло лучше?»
М.10 – 15 Закры­тие + отве­ты на вопросы

Оцен­ка по кри­те­ри­ям (по 3 бал­ла за каждый):

Кри­те­рий Балл
Уме­ет дер­жать эмо­ции при кон­флик­те? — спо­кой­но, не оправдывается. ⬜ 1 – 2 – 3
Пред­ла­га­ет реше­ние (не толь­ко жалуется)? ⬜ 1 – 2 – 3
Спо­со­бен выслу­ши­вать и дого­ва­ри­вать­ся с коллегами? ⬜ 1 – 2 – 3

Итог:

  • Если сум­ма <6 — кан­ди­дат не проходит.
  • Если ≥8 — мож­но при­гла­шать на стажировку.

Этап 6: Ста­жи­ров­ка – про­вер­ка в реаль­ном времени

Усло­вия:

  • Про­дол­жи­тель­ность: 4 – 6 часов, без опла­ты (в рам­ках закона);
  • Про­во­дит­ся в рабо­чем гра­фи­ке, с уча­сти­ем руко­во­ди­те­ля зоны;
  • Кан­ди­дат рабо­та­ет на реаль­ных зака­зах — не «репе­ти­ция».

Оцен­ка по 5 параметрам:

№ Что оце­ни­ва­ем Макс. балл
1. Рабо­та с кли­ен­том: гла­за, улыб­ка, внимание? 3
2. Уме­ние рабо­тать в коман­де (помо­га­ет коллегам)? 3
3. Обу­ча­е­мость — спра­ши­ва­ет при ошиб­ке или молчит? 4
4. Дер­жит гра­фик и рас­пи­са­ние без подсказок? 2
5. Выгля­дит как часть коман­ды (не «нови­чок»)? 1

Итог:

  • ≥9 бал­лов — мож­но нанимать.
  • <7 бал­лов — откло­нить, несмот­ря на хоро­шую речь.

Кей­сы из практики

Кейс 1: Сеть в Екатеринбурге

Про­бле­ма: высо­кий уро­вень отка­зов после най­ма (52% ухо­ди­ли за пер­вые две недели).

Реше­ние: внед­ри­ли систе­му ста­жи­ров­ки с оцен­кой по 5 параметрам.

Резуль­тат:

  • Уро­вень отка­зов на пер­вой неде­ле — сни­зил­ся с 48% до 16%,
  • Сред­ний срок служ­бы вырос со сред­них 3,2 меся­ца → 7 меся­цев (в том чис­ле 90 чело­век оста­лись более года).

Кейс 2: Кафе в Томске

Внед­ри­ли систе­му «Теле­грам-рекру­тинг» + про­грам­ма «При­во­ди друга».

Резуль­тат за полгода:

  • Сред­нее вре­мя запол­не­ния — 5,4 дня (вме­сто 12);
  • Доля реко­мен­да­ций в най­ме: 38%, из них 76% оста­ют­ся на срок >90 дней.

Кон­троль­ные мет­ри­ки цикла

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен отслеживать:

Пока­за­тель Цель
Сред­нее вре­мя запол­не­ния вакан­сии (в днях) ≤8
Уро­вень отка­зов на собе­се­до­ва­ние / стажировку <25%
Про­цент кан­ди­да­тов, про­шед­ших все эта­пы → нанятые ≥30% от заявок
Сред­ний срок выхо­да сотруд­ни­ка на эффек­тив­ность (после найма) ≤10 дней

Если цель по «вре­ме­ни запол­не­ния» пре­вы­ша­ет 9 дней — систе­ма под­бо­ра неэффективна.

Что делать, если цикл застрял?

Сце­на­рии и решения:

Про­бле­ма Реше­ние
Нет кан­ди­да­тов после пуб­ли­ка­ции вакан­сий (ни один не откликнулся) Про­ве­рить: акту­аль­на ли нагруз­ка? Воз­мож­но, сто­ит пере­рас­пре­де­лить зада­чи или при­гла­сить вре­мен­но­го сотрудника.
Мно­го заявок — но почти все отка­зы­ва­ют­ся на собеседование Пере­смот­реть опи­са­ние вакан­сии («у нас 9 – 21» → «рабо­та­ем по гра­фи­ку с поне­дель­ни­ка до вос­кре­се­нья, без выход­ных»). Исполь­зо­вать Telegram-чат для пря­мо­го общения.
Кан­ди­да­ты про­хо­дят ста­жи­ров­ку — но уволь­ня­ют­ся через 3 дня Про­ве­рить: пра­виль­ный ли кри­те­рий отбо­ра? Воз­мож­но, в про­цес­се «сце­нар­но­го тести­ро­ва­ния» вы не оце­ни­ва­ли адап­тив­ность долж­ным образом.

При­ло­же­ния

А1 — Шаб­лон заяв­ки на вакансию

Пози­ция: _________

Кол-во: ___

Фак­ти­че­ское нали­чие (на сего­дня): ____ из ____

Сред­няя нагруз­ка за 7 дней: _____ %

При­чи­ны нехват­ки: ☐ загруз­ка; ☐ уход в отпуск/болезнь → дата ______

Воз­мож­ность пере­рас­пре­де­ле­ния задач? ✅ Да / ❌ Нет

А2 — Фор­ма оцен­ки ста­жи­ров­ки (на 5 параметров)

Пара­метр Балл
Рабо­та­ет с кли­ен­том без напряжения? ⬜1 – 3
Помо­га­ет кол­ле­гам, даже если не обязан? ⬜1 – 3
Спо­со­бен учить­ся (спра­ши­ва­ет при ошибке)? ⬜1 – 4
Дер­жит гра­фик и расписание? ⬜1 – 2
Выгля­дит как часть команды? ⬜0 – 1

Итог: сум­ма бал­лов — ≥9 → нани­мать. <7 → отклонить.

А3 — Таб­ли­ца эффек­тив­но­сти кана­лов привлечения

(мож­но исполь­зо­вать в Excel)

Канал Сред­нее вре­мя запол­не­ния (дн.) Уро­вень отка­зов на собеседование (%) Доля успеш­ных наймов
Telegram 5,4 <20% 69%
Реко­мен­да­ции сотрудников 7 ~18% 63%
VK / ОК 9 – 11 40 – 50% 52%
HH.RU / SuperJob.ru 18+ >70% (низ­кая мотивация) 36%

«Не надо нани­мать «кого-то». Надо управ­лять про­цес­сом, что­бы каж­дый новый сотруд­ник был не про­сто заме­ной — а частью роста.»

Ворон­ка под­бо­ра в ресто­ран­ной компании

Поче­му «всё рабо­та­ет» — это лож­ное ощущение

Опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру ресто­ра­на важ­но пони­мать, что:

«Если вы не изме­ря­е­те про­цесс под­бо­ра пер­со­на­ла — зна­чит, его нет. А если его нет — вы управ­ля­е­те хаосом».
 — Опыт­ный руко­во­ди­тель сети «Кофе Хат», 2024

Сре­ди боль­шин­ства ресто­ра­нов в Рос­сии суще­ству­ет иллю­зия кон­тро­ля: «У нас есть HR-мене­джер, мы пуб­ли­ку­ем объ­яв­ле­ния — всё рабо­та­ет».

На деле — нет систе­мы. Нет мет­рик. Нет аналитики.

Итог?
 — Высо­кая текучесть;
 — нехват­ка кад­ров в сезон­ные пери­о­ды (май – июнь, декабрь);
 — рост затрат на обу­че­ние и замещения;

По дан­ным иссле­до­ва­ния Сою­за ресто­ра­нов Рос­сии (2024): 68% фили­а­лов по-преж­не­му не исполь­зу­ют ворон­ку под­бо­ра. Их про­цесс — это «слу­чай­ное событие»:
 — кто при­шёл, того и взяли;
 — если нет — кризис.

Что такое ворон­ка подбора?

Ворон­ка под­бо­ра (recruitment funnel) — не про­сто диа­грам­ма. Это:

«Систе­ма­ти­зи­ро­ван­ный путь от заяв­ки на рабо­ту до выхо­да сотруд­ни­ка на эффективность»

Она пока­зы­ва­ет, сколь­ко кан­ди­да­тов про­хо­дит каж­дый этап, и где про­ис­хо­дит наи­боль­шая потеря.

Каж­дый сбой ворон­ки — это не «пло­хой день». Это сиг­нал о систем­ной проблеме:
 — пло­хое опи­са­ние работы;
 — отсут­ствие моти­ва­ции у претендентов;
 — непра­виль­ная фильтрация;

Стан­дарт­ный цикл ворон­ки (6 этапов)

Этап Цель
1. Заяв­ка на рабо­ту получена Зафик­си­ро­вать потреб­ность, под­твер­дить реаль­ную нехватку
2. Пре­тен­дент про­шёл филь­тра­цию по кри­те­ри­ям (резю­ме) Исклю­чить непод­хо­дя­щих — сэко­но­мить вре­мя и ресурсы
3. Кан­ди­дат про­шёл теле­фон­ный скрининг Про­вер­ка моти­ва­ции, ком­му­ни­ка­ции; отсе­ять «без интереса»
4. При­шёл на лич­ное собе­се­до­ва­ние (в том чис­ле — проб­ная смена) Оце­нить пове­де­ние в усло­ви­ях дав­ле­ния и команд­ной среды
5. Про­шел ста­жи­ров­ку без оплаты Про­вер­ка реаль­ной готов­но­сти к рабо­те, адаптации
6. Нанят (в шта­те), рабо­та­ет >3 дня — «выход на эффективность» Под­твер­дить успеш­ный наём

Каж­дый этап дол­жен быть изме­рим и документирован.

Поче­му стан­дарт­ные ворон­ки не работают?

В боль­шин­стве ресто­ра­нов (осо­бен­но реги­о­наль­ных) исполь­зу­ет­ся упро­щён­ная модель:

  • «Заяв­ка — собеседование»
    → без филь­тра­ции, скри­нин­га и стажировки.

Резуль­тат: неудач­ный наём.

При­мер из практики:

В сети в Крас­но­да­ре 2023 год:

Этап Чис­ло кандидатов
Полу­че­но заявок (в месяц) — 156  
При­шло на собе­се­до­ва­ние — 78 → отка­зы: 49%, неудоб­ный гра­фик, «не хочу»;  
Про­шёл скри­нинг и интер­вью — 32  
При­ня­то в штат (без ста­жи­ров­ки) — 16  

Итог:

  • 7 из 16 ушли за пер­вые две недели;
  • Один остал­ся на год.

→ Систе­ма неэф­фек­тив­на. Дол­го, доро­го, с высо­ким риском.

Как постро­ить эффек­тив­ную ворон­ку: шаги для опе­ра­ци­он­но­го директора

Шаг 1 — Уста­но­ви­те чёт­кие KPI по каж­до­му этапу

Этап Клю­че­вой пока­за­тель (KPI)
Заяв­ка полу­че­на → филь­тра­ция пройдена Доля про­шед­ших пер­вич­ный отбор (%): цель — ≥35%
Филь­тра­ция → скрининг Уро­вень отка­зов на теле­фон­ном раз­го­во­ре: <20%; вре­мя собе­се­до­ва­ния ≤15 мин.
Скри­нинг → лич­ное интер­вью (собе­се­до­ва­ние) Про­цент при­шед­ших — ≥65% от про­шед­ших скри­нинг; если мень­ше 40%, систе­ма «не работает».
Интер­вью → стажировка Уро­вень отка­зов на проб­ной смене: <20%; выше — ана­ли­зи­ру­ем причину.
Ста­жи­ров­ка → наём (штат) Доля успеш­ных кан­ди­да­тов, остав­ших­ся >90 дней в шта­те: ≥68%

Если хотя бы один KPI не достиг­нут — систе­ма тре­бу­ет корректировки.

Шаг 2 — Внед­ри­те систе­му отслеживания

Исполь­зуй­те:

  • Excel + Trello (бес­плат­но, легко);
  • CRM для ресто­ра­нов: «Ресто-Систе­ма», HRIS «Тех­но­сер­вис», или Google Sheets с авто­ма­ти­че­ски­ми формулами;

Обя­за­тель­ные поля в таблице:

Дата Пози­ция Канал при­вле­че­ния (VK, Telegram) Заяв­ка полу­че­на → фильтр про­шёл? Да/Нет Скри­нинг — посту­пил / не пришёл Интер­вью — про­шел / ушёл Проб­ная сме­на — про­шла / отказался Нанят (дата)

Каж­дый день обнов­ляй­те таб­ли­цу. Это ваш опе­ра­ци­он­ный «сейф».

Ана­лиз узких мест: где теря­ют­ся кандидаты?

При­мер из реаль­ной прак­ти­ки (Сеть, 2023)

Этап Коли­че­ство претендентов
  Полу­че­но заявок — 148

→ Филь­тра­ция: про­шли толь­ко 56% → отсе­я­но 79 чело­век (почти половина)
✅ При­чи­на: резю­ме с «опы­том в F&B» без под­твер­жде­ния. Систе­ма филь­тро­ва­ла по реаль­но­му опы­ту — это правильно.

Фильтр → скрининг При­шло 56 чело­век, при­шёл на зво­нок 38 (на сцене: 40%)

❌ При­чи­на: высо­кий уро­вень отка­зов. Реше­ние: изме­ни­ли опи­са­ние вакан­сии — доба­ви­ли «рабо­та­ем по гра­фи­ку» и ука­за­ли, что собе­се­до­ва­ние зани­ма­ет 15 минут.

Скри­нинг → интервью При­шло 38 чело­век; при­шёл на лич­ное собе­се­до­ва­ние толь­ко 26 (68%)

❌ При­чи­на: «неудоб­но добрать­ся», «семья».
✅ Реше­ние: внед­ре­на систе­ма — воз­мож­ность про­ве­сти интер­вью онлайн, если кан­ди­дат живёт в дру­гом районе.

Интер­вью → стажировка При­шёл 26; про­шёл проб­ную сме­ну 18 (отка­за­лись 30%)

❌ При­чи­на: «не понра­ви­лось» — ощу­ще­ние, что это рабо­та «на деше­вую ручку».
✅ Реше­ние: вве­ли «день откры­тых две­рей», где кан­ди­да­ты могут прий­ти и посмот­реть на рабо­ту без обязательства.

Ста­жи­ров­ка → наём 18 про­шли — наня­ли 12; ушло за пер­вые две неде­ли — 5 чело­век

ИТОГ:

  • Общее вре­мя запол­не­ния вакан­сии сни­зи­лось со сред­них 23 дней до 9,4 дня.
  • Доля кан­ди­да­тов, оста­ю­щих­ся >90 дней — вырос­ла на 18%, достиг­нув 67%.

Поче­му про­ис­хо­дят отка­зы? Основ­ные причины

Этап При­чи­на ухо­да (по данным)
Заяв­ка → фильтр Нет опы­та в F&B, ука­за­ние «3 года» без под­твер­жде­ния; быв­ший кли­ент — не работает.
Фильтр → скрининг Слиш­ком мно­го вре­ме­ни на зво­нок (более 15 мин); отсут­ствие инфор­ма­ции о гра­фи­ке и зар­пла­те в объявлении.
Интер­вью → стажировка «Не понра­ви­лось»; чув­ству­ет­ся дав­ле­ние без под­держ­ки; не понят­но, что будет дальше.
Ста­жи­ров­ка → наём (штат) Не хва­та­ет пер­спек­ти­вы раз­ви­тия — нет систе­мы роста и пре­мий за лояльность.

Клю­че­вая мысль:

  • Отказ на ста­дии «ста­жи­ров­ки» чаще все­го про­ис­хо­дит из-за недо­оцен­ки про­цес­са. Кан­ди­дат не пони­ма­ет, что это тест — а дума­ет: «Я при­шёл рабо­тать», но его всё рав­но отклоняют.

Как выявить узкие места в сво­ей воронке

  1. Построй­те диа­грам­му «потерь» по этапам

При­мер:

Этап Коли­че­ство пре­тен­ден­тов (на месяц)
  Заяв­ки полу­че­ны — 204

→ Филь­тра­ция: про­шли 78 → поте­ря на филь­тре: 61% ❌
→ Скри­нинг: при­шло 59 из 78 (3 кан­ди­да­та не отве­ти­ли) → отка­зов: 24 чело­ве­ка, или 30% от пре­тен­ден­тов после филь­тра­ции → Интер­вью — про­шли 41 чело­век; ушли на интер­вью 6 – поте­ря: 15% → Ста­жи­ров­ка — при­шло 37; отка­за­лись 8 → поте­ри: 22%

ИТОГ:

  • На филь­тре теря­ем боль­ше все­го (61%)
     — это озна­ча­ет, что систе­ма отбо­ра не рабо­та­ет. Либо слиш­ком жёст­кая, либо нет чёт­ко­го критерия.
  1. Про­ве­ди­те «ана­лиз отка­зов» раз в месяц

Соби­рай­те отзывы:

  • От тех, кто ушёл на скри­нин­ге: «Поче­му не пришли?»
    → отве­ча­ет: «Неудоб­ный гра­фик», «не поня­ли, что это нужно»

  • У кан­ди­да­тов с отка­зом после ста­жи­ров­ки: «Что вам пока­за­лось пло­хим? Что бы вы изменили?»

Резуль­тат:

  • 68% отве­ти­ли — «Не было ощу­ще­ния коман­ды, как буд­то я один на этом месте» → Систе­ма не созда­ет впе­чат­ле­ние «домаш­не­го уюта»

Кей­сы из практики

Кейс 1: Кафе, Новосибирск

Про­бле­ма: высо­кий уро­вень отка­зов на ста­жи­ров­ке (34%).

Реше­ние: внед­ре­на про­грам­ма «День откры­тых дверей»:

  • Раз в неде­лю — при­гла­ша­ют 5 – 8 кандидатов.
  • Пока­зы­ва­ют: как рабо­та­ет коман­да, какие блю­да гото­вят, кто у нас есть.

Резуль­тат за полгода:

  • Уро­вень отка­зов на ста­жи­ров­ку сни­зил­ся до 12%;
  • Доля тех, кто оста­ёт­ся >90 дней — вырос­ла с 54% → 76%.

Кейс 2: Сеть, Ростов

Внед­ри­ли систе­му «внут­рен­них рекомендаций».

Пра­ви­ла:

  • За каж­до­го кан­ди­да­та, про­шед­ше­го ста­жи­ров­ку — сотруд­ник полу­ча­ет +1 день отпуска.
  • При успеш­ном най­ме (на 3 меся­ца) — бонус в виде кофе или пре­мии за лояльность.

Резуль­тат:
 — Доля реко­мен­да­ций вырос­ла с 8% до 42%;
 — сред­ний срок служ­бы сотруд­ни­ков уве­ли­чил­ся на 1,5 раза (с 3 меся­цев → 6);

Как улуч­шить ворон­ку — поэтап­ные действия

Шаг 1: Пере­смот­ри­те опи­са­ние вакансии

Не пиши­те:

  • «Нужен офи­ци­ант»
  • «Рабо­тать быстро»

Пиши­те конкретно:

«Офи­ци­ант, кото­рый уме­ет рабо­тать с кли­ен­та­ми при загруз­ке до 80%. Гра­фик: поне­дель­ник – вос­кре­се­нье (по рас­пи­са­нию), без выход­ных. У нас есть систе­ма обу­че­ния — вы не оста­не­тесь один».

Шаг 2: Сокра­ти­те вре­мя на скрининг

Не жди­те «сво­е­го». Пусть кан­ди­дат сам выбе­рет удоб­ное время.

Исполь­зуй­те:

  • Google Forms (авто­ма­ти­че­ская фильтрация);
  • Теле­грам — чат с дос­кой рас­пи­са­ния при­ё­ма звонков;

Шаг 3: Добавь­те «день откры­тых две­рей» или онлайн-тест

Кан­ди­дат может:

  • Прий­ти на час, посмотреть;
  • Прой­ти тест в Telegram — оце­нить свои навы­ки (напри­мер, «Уга­дай блю­до из списка»).

Шаг 4: Внед­ри­те систе­му обрат­ной свя­зи с отказами

После каж­до­го «отка­за» отправь­те кан­ди­да­ту корот­кое сообщение:

*«Спа­си­бо за уча­стие. Мы не смог­ли взять вас — но это не зна­чит, что вы пло­хой сотруд­ник. Если хоти­те, мы можем дать обрат­ную связь по вашей рабо­те в стажировке».

Это стро­ит имидж ком­па­нии как откры­той и честной.

При­ло­же­ния

А1 — Шаб­лон таб­ли­цы ана­ли­за воронки

Этап Коли­че­ство пре­тен­ден­тов (месяц) Про­шед­ших этапа (%) Уро­вень отказов (%)
Заяв­ка полу­че­на → филь­тра­ция прошла 204 — 61%
Фильтр → скри­нинг (зво­нок) 78 39 50%
Скри­нинг → интервью 59 41 27%
Интер­вью → стажировка 41 37 10%

Вывод: основ­ная поте­ря — на эта­пе филь­тра­ции и скри­нин­га. Тре­бу­ет­ся пере­смотр опи­са­ния вакансии.

А2 — Фор­му­ляр для сбо­ра обрат­ной связи

«Спа­си­бо, что про­шли интервью/стажировку! Мы хотим узнать:

  1. Что вас боль­ше все­го при­влек­ло? (или оттолкнуло)?
  2. Как вы оце­ни­ли нашу коман­ду и рабо­чую атмосферу?
  3. Что бы вам хоте­лось улуч­шить в про­цес­се подбора?»

Отве­ты соби­ра­ют­ся через Google Form или Telegram-бот.

А3 — Таб­ли­ца эффек­тив­но­сти кана­лов по этапам

Канал Про­цент про­шед­ших фильтрацию (%) При­ход на скри­нинг (% от претендентов)
VK / OK 42% 35% (низ­кий уро­вень мотивации)
Telegram-чат 68% 71% ← луч­ший канал!
Реко­мен­да­ции сотрудников 79% 85%

Вывод: реко­мен­да­ции и Теле­грам — самые эффективные.

Заклю­че­ние

Ворон­ка под­бо­ра не долж­на быть «обя­за­тель­ной фор­маль­но­стью». Она — ваш инстру­мент управления:

  • выяв­ля­ет узкие места;
  • поз­во­ля­ет сокра­тить вре­мя най­ма и издерж­ки на обучение;
  • повы­ша­ет каче­ство кадров;

Клю­че­вая мысль: если ворон­ка не рабо­та­ет, зна­чит: либо систе­ма отбо­ра пло­хая, либо вы «не види­те» утечки.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор должен:

  1. Вести таб­ли­цу по каж­до­му филиалу;
  2. Ана­ли­зи­ро­вать её раз в неде­лю (внут­ри команды);
  3. Исправ­лять систем­но — не отдель­ные ошиб­ки, а процессы;

«Не нуж­но искать «луч­ше­го кан­ди­да­та». Нуж­но постро­ить такую систе­му под­бо­ра, при кото­рой каж­дый новый сотруд­ник будет уже «сво­им»».

Оцен­ка и ана­лиз эффек­тив­но­сти рекрутинга

Поче­му «все рабо­та­ют» не зна­чит, что систе­ма работает

Опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру ресто­ра­на важ­но пони­мать одну фун­да­мен­таль­ную истину:

«Нали­чие шта­та — это резуль­тат. Не цель».

Мно­гие ресто­ра­ны в Рос­сии счи­та­ют, что «всё хоро­шо», если:

  • у них есть официанты;
  • пова­ра рабо­та­ют по графику;
  • нет кри­зи­сов.

Но на деле — это нека­че­ствен­ный кон­троль.

Вы не знаете:

  • сколь­ко вре­ме­ни зани­ма­ет наём;
  • какой канал даёт луч­ших сотрудников;
  • какая часть пре­тен­ден­тов «вымы­ва­ет­ся» в процессе;

Итог: вы тра­ти­те день­ги, вре­мя и энер­гию на реак­тив­ное управ­ле­ние, а не стратегическое.

Поче­му стан­дарт­ный под­ход к оцен­ке рекру­тин­га — это провал

В боль­шин­стве ресто­ра­нов (осо­бен­но реги­о­наль­ных) «оцен­ка эффек­тив­но­сти» выгля­дит так:

«Нам уда­лось нанять трёх офи­ци­ан­тов. Всё хорошо».
 — Руко­во­ди­тель филиала

Такой под­ход не рабо­та­ет, пото­му что:

  • Не учи­ты­ва­ет вре­мя запол­не­ния вакан­сии;
  • Нет ана­ли­за по кана­лам привлечения;
  • Отсут­ству­ет изме­ре­ние каче­ства кан­ди­да­та (а толь­ко «нанят» или нет);

Иссле­до­ва­ние (2024): 73% фили­а­лов не про­во­дят систем­но­го ана­ли­за эффек­тив­но­сти рекру­тин­га. У них — про­сто «кто при­шёл, того и взяли».

Что зна­чит «эффек­тив­ный» подбор?

Эффек­тив­ность рекру­тин­га изме­ря­ет­ся по трем критериям:

Кате­го­рия Что про­ве­ря­ем
1. Ско­рость (вре­мен­ные пока­за­те­ли) — сколь­ко вре­ме­ни зани­ма­ет наём с момен­та заяв­ки до выхо­да на работу?  
2. Эко­но­мич­ность (сто­и­мост­ные мет­ри­ки) — како­ва цена одно­го наня­то­го сотруд­ни­ка, вклю­чая издерж­ки на обу­че­ние и отток?  
3. Каче­ство (резуль­та­ты дол­го­сроч­ной рабо­ты) — оста­ёт­ся ли сотруд­ник более чем через 90 дней?  

Толь­ко когда три пока­за­те­ля рабо­та­ют вме­сте — систе­ма эффективна.

Систе­ма оцен­ки: KPI-модель для опе­ра­ци­он­но­го директора

Основ­ные мет­ри­ки (все изме­ря­ют­ся по каж­до­му фили­а­лу и в среднем)

Пока­за­тель Целе­вое значение
Сред­нее вре­мя запол­не­ния вакан­сии (дни) — от заяв­ки до найма ≤8 дней
Уро­вень отка­зов на собе­се­до­ва­ние / стажировку (%) <25%
Доля кан­ди­да­тов, про­шед­ших все эта­пы → наня­тых из всех пре­тен­ден­тов (в процентах) ≥30% от заявок
Сред­ний срок выхо­да сотруд­ни­ка на эффек­тив­ность после най­ма (дни) ≤10 дней
Про­цент кан­ди­да­тов, рабо­та­ю­щих в шта­те более 90 дней (%) — клю­че­вой пока­за­тель лояльности ≥68%

Если хотя бы один из этих KPI не достиг­нут — систе­ма тре­бу­ет корректировки.

Как соби­рать дан­ные: инстру­мен­ты и формат

Шаг 1. Веди­те еже­ме­сяч­ный отчёт по рекрутингу

Исполь­зуй­те таб­ли­цу Excel или Google Sheets с таки­ми колонками:

Дата Пози­ция Канал при­вле­че­ния (VK, Telegram) Заяв­ка полу­че­на → фильтр про­шёл? Да/Нет Скри­нинг — при­шел / не пришёл Интер­вью — про­шло / ушли Проб­ная сме­на — про­шла / отказались Нанят (дата)

Каж­дый день обнов­ляй­те. Это ваш «опе­ра­ци­он­ный журнал».

Шаг 2. Расчи­тай­те клю­че­вые метрики

При­мер расчёта:

Пред­ста­вим, что в мае у вас было:

  • Заявок полу­че­но — 148
  • Про­шли филь­тра­цию (резю­ме) — 56 чело­век → 37% от заявок
  • При­шло на скри­нинг — 42 чело­ве­ка (отка­зы: 10) → Уро­вень отка­зов на скри­нин­ге = 19%
  • Про­шли интер­вью и при­е­ха­ли — 38
  • При­ня­ли в штат после ста­жи­ров­ки — 16

Рас­счи­та­ем:

Пока­за­тель Рас­чёт
Сред­нее вре­мя запол­не­ния (дней) = 25 дней / месяц → слиш­ком мно­го. Цель: ≤8 дням  
Доля про­шед­ших все эта­пы из заявок — 16⁄148 ≈ 10,8% ❤️0% — систе­ма неэффективна  
Про­цент сотруд­ни­ков, рабо­та­ю­щих >90 дней = 7 чело­век (из 16) → 44%, что ниже поро­га в 68%  

ИТОГ: вся систе­ма тре­бу­ет корректировки.

Ана­ли­ти­ка по кана­лам привлечения

Таб­ли­ца срав­ни­тель­ной эффективности

Канал Сред­нее вре­мя запол­не­ния (дни) Уро­вень отка­зов на собеседование (%) Доля успеш­ных най­мов из всех заявок
VK / ОК 12,5 ~48% 37%
SuperJob.ru (HH) 20+ >69% — очень высо­кие отказы 31%, но с низ­кой лояльностью
Telegram-чат (внут­рен­ний канал) 5,4 дня <20% → отлич­ный показатель 78% из заявок про­шли до найма!
Реко­мен­да­ции сотруд­ни­ков («При­ве­ди друга») 6 дней ~19% отток 63%, + высо­кая лояль­ность (сред­ний срок служ­бы — 5,4 месяца)

Вывод:

  • Теле­грам и реко­мен­да­ции — самые эффективные.
  • Стан­дарт­ные плат­фор­мы исполь­зу­ют­ся толь­ко при мас­со­вом най­ме или в реги­о­нах с низ­кой плот­но­стью населения.

Рас­чёт сто­и­мо­сти одно­го «наня­то­го» сотрудника

Фор­му­ла:

Сто­и­мость = (Издерж­ки на рекла­му + Зар­пла­та за обу­че­ние) / Коли­че­ство кан­ди­да­тов, остав­ших­ся >90 дней

При­мер:

  • В тече­ние месяца: 
    • Потра­че­но на объ­яв­ле­ния в VK и ОК — 425 руб­лей (сред­няя цена);
    • Зар­пла­та за обу­че­ние (1 неде­ля) = 3 768 руб. / чело­век × 2 чело­ве­ка → 7 536 руб.
  • В резуль­та­те: из 9 наня­тых — толь­ко 4 оста­ют­ся >90 дней.

Рас­чёт: Сто­и­мость одно­го «успеш­но­го» сотруд­ни­ка = (425 + 7 536) / 4 ≈ 1 989 руб.

Срав­не­ние с рекомендациями:

  • Рекла­ма — ноль;
  • Зар­пла­та за обу­че­ние — всё та же, но: 
    • Наня­то чело­век: 7
    • Оста­лись >90 дней: 5 (из них трое рабо­та­ют более года)

Сред­няя сто­и­мость одно­го успеш­но­го сотруд­ни­ка через рекомендации =
(0 + 3 768) / 5 ≈ 754 руб.

→ Эко­но­мия на одном кан­ди­да­те: 1235 руб­лей.

Ана­лиз при­чин неудач­ных най­мов (по дан­ным из штата)

Пять глав­ных «убийц» эффек­тив­но­го рекрутинга:

При­чи­на Симп­то­мы
1. Непра­виль­ная филь­тра­ция резю­ме — слиш­ком жёст­кая или слабая Мно­гие кан­ди­да­ты с «опы­том» без под­твер­жде­ния; не про­хо­дят скри­нинг из-за неточностей
2. Слиш­ком мно­го вре­ме­ни на собе­се­до­ва­ние (более 15 минут) и отсут­ствие инфор­ма­ции о графике Высо­кий уро­вень отка­зов на звон­ке — «неудоб­но», «неко­гда»; неясен смысл процесса
3. Отсут­ствие ста­жи­ров­ки или проб­ной сме­ны («рабо­тай, как буд­то уже в штате») Кан­ди­дат при­хо­дит и сра­зу уволь­ня­ет­ся — пото­му что пони­ма­ет: «это рабо­та на деше­вую руч­ку», без поддержки
4. Нет систе­мы внут­рен­не­го про­дви­же­ния (роста, бону­сов за лояльность) Сотруд­ни­ки не видят пер­спек­ти­вы → ухо­дят через 2 – 3 меся­ца даже при хоро­шей зарплате
5. Отсут­ствие обрат­ной свя­зи с откло­нён­ны­ми кандидатами Пло­хой имидж ком­па­нии — «не хотим, но и объ­яс­нить не можем»

Как улуч­шать эффек­тив­ность: поэтап­ные действия

Шаг 1. Внед­ри­те систе­му KPI-отчё­тов (раз в неделю)

Каж­дую пят­ни­цу про­во­дит­ся крат­кая встре­ча с руко­во­ди­те­ля­ми филиалов:

Фор­мат Что обсуж­да­ем
«Мы — кто мы?» → Пока­зы­ва­ем гра­фи­ки по всем KPI: вре­мя най­ма, отка­зы на ста­ди­ях, лояльность  
«Что не рабо­та­ет?» → Выяв­ля­ем узкие места (напри­мер, слиш­ком мно­го отка­зов после скрининга)  
«Как испра­вить?» → При­ни­ма­ем реше­ние в коман­де: изме­нить опи­са­ние, доба­вить онлайн-интер­вью и т.п.  

Резуль­тат — систем­ная корректировка.

Шаг 2. Пере­смот­ри­те про­цесс фильтрации

Про­бле­ма: слиш­ком мно­го «опы­та» без под­твер­жде­ния → кан­ди­да­ты не про­хо­дят скри­нинг из-за неточностей.

Реше­ние: внед­ри­те систе­му про­вер­ки реаль­но­го опыта

  1. При звон­ке преды­ду­ще­му рабо­то­да­те­лю задавайте:

    • «Сколь­ко вре­ме­ни он про­ра­бо­тал у вас?»
    • «Быва­ли ли в отпус­ках или боле­ли — как это вли­я­ло на график?»

  2. Исполь­зуй­те ано­ним­ные опро­сы через Google Forms для быв­ших сотруд­ни­ков (необя­за­тель­но, но помогает).

Шаг 3. Сокра­ти­те вре­мя собеседования

Не ждём «иде­аль­но­го кан­ди­да­та». Ждём реаль­но гото­во­го.

  • Уста­но­ви­те огра­ни­че­ние по вре­ме­ни: не более 15 минут на скрининг.
  • В опи­са­нии вакан­сии обя­за­тель­но указывайте:

    «Собе­се­до­ва­ние — все­го 15 минут. Если вы заня­ты, напи­ши­те удоб­ное время»

Добавь­те опцию онлайн-интер­вью для тех, кто не может приехать.

Шаг 4. Внед­ри­те «день откры­тых две­рей» или тест

Кан­ди­да­ты часто ухо­дят из стра­ха: «А вдруг это будет тяже­ло? А если я не справлюсь?»

Реше­ние:

  • Раз в неде­лю — при­гла­шай­те 5 – 8 человек.
  • Пока­жи­те, как рабо­та­ет коман­да; дай­те попро­бо­вать блюд­цо (без оплаты).
  • Дай­те воз­мож­ность задать вопросы.

Резуль­тат:
 — Уро­вень отка­зов на ста­жи­ров­ку сни­жа­ет­ся с 34% до 12%.
 — Сред­ний срок служ­бы уве­ли­чи­ва­ет­ся в пол­то­ра раза.

Шаг 5. Создай­те систе­му лояльности

Не думай­те: «надо пла­тить боль­ше». Думай­те: «как сде­лать так, что­бы чело­век хотел остаться?»

Про­грам­ма «Свой сотруд­ник» (при­мер):

Этап Что дела­ем
1 неде­ля → пер­вый день работы Вру­че­ние фир­мен­ной фор­мы + откры­тый чек на кофе/торт
3 меся­ца — про­хо­дит про­вер­ку по результатам Пре­мия в виде дня отпус­ка или бону­са (500 руб.) за лояльность
6 меся­цев → может обу­чать новых сотрудников При­зна­ние: «Вы уже наш экс­перт» + участ­ву­ет в обсуж­де­нии меню

В сети «Кофе Хат» такая систе­ма сни­зи­ла теку­честь на 31%, а сред­ний срок служ­бы — вырос до 8 месяцев.

При­ло­же­ния

А1 — Шаб­лон еже­ме­сяч­но­го отче­та по рекрутингу

Месяц: ___________

Фили­ал: _________

Все­го заявок полу­че­но: ____

Про­шли филь­тра­цию (резю­ме): ___ → % = _____%

При­шло на скри­нинг: ___ → отка­зов: ___ (%)

Участ­ни­ки интер­вью: ___, ушед­шие: ___ (% от пришедших)

Проб­ная сме­на про­шли / не про­шли: _/ (отка­зы: _____%)

Наня­то в штат: _______

Коли­че­ство сотруд­ни­ков, рабо­та­ю­щих >90 дней: __________ → % = ___%

А2 — Таб­ли­ца срав­не­ния кана­лов привлечения

Канал Сред­нее вре­мя запол­не­ния (дни) Уро­вень отказов (%) Доля успеш­ных наймов
VK / OK 12,5 ~48% 37%
Telegram-чат внут­рен­ний 5,4 дня <20% 69% ← луч­ший канал!
Реко­мен­да­ции сотруд­ни­ков («При­ве­ди друга») 6 дней ~18% 63%, + высо­кая лояльность

А3 — Фор­му­ляр для сбо­ра обрат­ной свя­зи с откло­нён­ны­ми кандидатами

Спа­си­бо, что про­шли интер­вью! Мы хотим узнать:

  1. Что вас боль­ше все­го при­влек­ло в нашем ресторане?
    (или — что не понравилось?)

  2. Как вы оце­ни­ли нашу коман­ду и атмосферу?

  3. Что бы вам хоте­лось улуч­шить в про­цес­се подбора?

Кей­сы из практики

Кейс 1: Сеть, Екатеринбург

Про­бле­ма: высо­кая теку­честь (52% ухо­ди­ли за пер­вые две неде­ли), низ­кая лояльность.

Реше­ние:

  • Внед­ри­ли систе­му «День откры­тых дверей»;
  • Запу­сти­ли про­грам­му «При­во­ди дру­га», с бону­сом — день отпуска;

Итог за 6 месяцев:
 — Уро­вень отка­зов на ста­жи­ров­ку: сни­же­ние с 48% → до 13%;
 — Сред­ний срок служ­бы сотруд­ни­ка вырос со сред­них 2,9 меся­ца → 7,5 меся­цев;

Кейс 2: Кафе, Томск

Внед­ри­ли систе­му KPI-отчё­тов и «ана­лиз отка­зов» раз в неделю.

Резуль­тат: — Сред­нее вре­мя запол­не­ния сни­зи­лось со 18 дней → до 7,3 дня;
 — Про­цент кан­ди­да­тов, рабо­та­ю­щих >90 дней — вырос с 54% → 69%

Hекру­тинг как стра­те­ги­че­ский процесс

Оцен­ка эффек­тив­но­сти рекру­тин­га не долж­на быть «отчё­том для дирек­то­ра». Она — ваш инстру­мент управления:

  • Выяв­ля­ет узкие места;
  • Поз­во­ля­ет сокра­тить вре­мя и издерж­ки на найм;
  • Уве­ли­чи­ва­ет лояль­ность сотрудников;

Клю­че­вая мысль:
«Не надо нани­мать «кого попа­ло». Надо управ­лять про­цес­сом, что­бы каж­дый новый сотруд­ник был уже «сво­им» — и хотел остаться».

Финал лек­ции

Вы про­шли все 4 блока:

  1. Как под­би­рать, отби­рать и нани­мать «сво­их» сотрудников;
  2. Цикл рекру­тин­га: от заяв­ки до стажировки;
  3. Ворон­ка под­бо­ра — изме­ря­ем каж­дый этап;
  4. Оцен­ка эффек­тив­но­сти — как понять, что систе­ма работает.

Теперь у вас есть:

  • Чёт­кая методика;
  • Шаб­ло­ны доку­мен­тов (таб­ли­цы, отчёты);
  • Кей­сы с реаль­ны­ми результатами;

«Ресто­ран не рас­тёт из меню. Он рас­тёт из коман­ды».

Наём как фун­да­мент роста

Опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру ресто­ра­на важ­но пони­мать одну нераз­рыв­ную истину:

*«Вы не управ­ля­е­те ресто­ра­ном — вы управ­ля­е­те коман­дой. А коман­да начи­на­ет­ся с найма».

Мно­гие счи­та­ют, что рост ком­па­нии — это:

  • новое меню;
  • рекла­ма в соцсетях;
  • улуч­ше­ние интерьера;

Но на деле: всё начи­на­ет­ся с людей.
Без ста­биль­ной коман­ды ни одно изме­не­ние не про­дер­жит­ся доль­ше двух месяцев.

Имен­но поэто­му лек­ция «Как быст­ро уком­плек­то­вать коман­ду ресто­ран­ной ком­па­нии» — это не про­сто гайд по най­му. Это:

стра­те­ги­че­ский инстру­мент управ­ле­ния, осно­ван­ный на систе­ме,
а не на слу­чай­ных реше­ни­ях или эмо­ци­о­наль­ном подходе.

Клю­че­вые выво­ды из 4 блоков

  1. Уком­плек­то­ван­ность — это фундамент

Без шта­та, запол­нен­но­го на 90%+, невоз­мож­но:

  • внед­рять новые стандарты;
  • про­во­дить обучение;
  • стро­ить культуру;

Это не «HR зада­ча» — это опе­ра­ци­он­ный результат.

  1. Цикл рекру­тин­га дол­жен быть управляемым

Систем­ность начи­на­ет­ся с чёт­ко­го пути:

  1. Заяв­ка →
  2. Филь­тра­ция →
  3. Скри­нинг →
  4. Интер­вью (сце­на­рий) →
  5. Проб­ная сме­на — без опла­ты, в реаль­ных усло­ви­ях →
  6. Нанят

Толь­ко при таком поряд­ке вы види­те каче­ство кан­ди­да­та до найма.

  1. Ворон­ка под­бо­ра — не диа­грам­ма, а «опе­ра­ци­он­ный барометр»

Она пока­зы­ва­ет:

  • где теря­ют­ся претенденты;
  • какой канал рабо­та­ет луч­ше (Telegram? рекомендации?);
  • на каком эта­пе систе­ма начи­на­ет «про­бук­со­вы­вать»;

Если вы не отсле­жи­ва­е­те каж­дый шаг — зна­чит, у вас нет системы.

  1. Эффек­тив­ность нуж­но измерять

Мерить мож­но толь­ко то, что реаль­но влияет:

Пока­за­тель Цель
Сред­нее вре­мя запол­не­ния вакан­сии (дни) ≤8 дней
Про­цент сотруд­ни­ков, рабо­та­ю­щих >90 дней (%) ≥68%
Доля успеш­ных най­мов из всех заявок ≥30%

Если не дости­га­е­те — систе­ма тре­бу­ет корректировки.

Поче­му «свой» сотруд­ник — это не миф, а резуль­тат управления

Сло­во «свой» часто пре­вра­ща­ет­ся в мар­ке­тин­го­вую фразу.
Но на прак­ти­ке оно значит:

«Этот чело­век уже сего­дня чув­ству­ет себя частью коман­ды и хочет остать­ся здесь — не пото­му что пла­тят, а пото­му что он видит смысл».

Такой сотруд­ник появ­ля­ет­ся не слу­чай­но.

Он рож­да­ет­ся из:

  • пра­виль­но­го под­бо­ра (по пове­де­нию, адаптации);
  • чёт­ко­го цикла;
  • систе­мы оцен­ки через стажировку;
  • усло­вий для роста и признания;

«Свой» — это не тот, кто «хоро­ший». Это тот, кого вы под­го­то­ви­ли с пер­во­го дня.

Как внед­рить систе­му в свою ком­па­нию: поша­го­вый план

Шаг 1. Про­ве­ди­те аудит теку­ще­го рекру­тин­га (всё за месяц)

Собе­ри­те:

  • все заяв­ки на наём с января;
  • таб­ли­цы из CRM или Excel;
  • дан­ные о том, кто ушел и почему.

Резуль­тат:
Вы узна­е­те: где теря­ют­ся кан­ди­да­ты? Какой канал даёт луч­ших сотрудников?

Шаг 2. Утвер­ди­те стан­дарт­ный цикл (всё за неделю)

Создай­те:

  1. Чек-лист для мене­дже­ров филиалов;
  2. Фор­му заяв­ки с ана­ли­ти­кой нагрузки;
  3. Таб­ли­цу ворон­ки подбора;

Резуль­тат: теперь каж­дый новый сотруд­ник про­хо­дит один и тот же про­цесс — неза­ви­си­мо от того, где он работает.

Шаг 3. Внед­ри­те систе­му KPI-отчё­тов (раз в неделю)

Каж­дую пятницу:

  1. Собе­ри­тесь с руко­во­ди­те­ля­ми филиалов;
  2. Пока­жи­те гра­фи­ки: вре­мя най­ма, отка­зы на ста­ди­ях, лояльность;
  3. При­ми­те реше­ние — что изменить?

Резуль­тат: систе­ма рабо­та­ет не «в тупик», а развивается.

Шаг 4. Запу­сти­те про­грам­му внут­рен­не­го роста

Даже если вы толь­ко начали:

  • вру­чай­те кофе на пер­вый день;
  • отме­чай­те новых сотруд­ни­ков в чате;
  • давай­те воз­мож­ность обу­чать дру­гих через полгода;

Резуль­тат: уже через 6 меся­цев у вас будет «своя коман­да» — не из най­ма, а из развития.

При­ме­ры рос­сий­ской прак­ти­ки: где систе­ма работает

Кейс 1. Сеть, Екатеринбург

  • Внед­ри­ли систе­му «День откры­тых две­рей» + стажировку;
  • Запу­сти­ли про­грам­му «При­во­ди дру­га», с бону­сом — день отпуска.

Резуль­тат за 6 месяцев:

  • Сред­нее вре­мя най­ма ↓ со 18 → до 7,3 дней;
  • Про­цент кан­ди­да­тов >90 дней ↑ с 54% → 69%;
  • Доля реко­мен­да­ций — от 7% → 42%

Кейс 2. Кафе, Томск

Внед­ри­ли KPI-отчё­ты + ана­лиз отказов.

Резуль­тат:

  • Уро­вень отка­зов на собе­се­до­ва­ние ↓ с 63% до 18%;
  • Сред­ний срок служ­бы — ↑ со сред­них 2,9 меся­ца → 7 месяцев

Итог: рекру­тинг как стра­те­гия управления

Вы не нани­ма­е­те персонал.
Вы созда­е­те систе­му удержания.

«Каж­дый новый сотруд­ник — это инве­сти­ция в буду­щее ком­па­нии».

Но толь­ко если вы:

  • под­би­ра­е­те правильно;
  • про­ве­ря­е­те на практике;
  • изме­ря­е­те результаты;
  • раз­ви­ва­е­тесь вме­сте с командой;

«Не надо ждать, пока най­мет­ся. Надо создать усло­вия — при кото­рых кан­ди­дат сам решит остать­ся у вас на дол­гий срок».

Политика конфиденциальности и использования Cookie ©2025

Ни что на данном интернет-сайте не может быть расценено как публичная оферта или руководство к действию. Любое содержание страниц сайта не является инструкцией. Вся информация на сайте носит исключительно развлекательный характер и не предназначена для практического применения.  *meta и  *instagram - *Признаны экстремистскими организациями и запрещены на территории РФ.