Путь к уве­ли­че­нию выруч­ки ресторана

В мире ресто­ран­но­го биз­не­са, где кон­ку­рен­ция рас­тет с каж­дым днем, спо­соб­ность эффек­тив­но про­да­вать ста­но­вит­ся не про­сто жела­е­мым навы­ком, а кри­ти­че­ски важ­ным эле­мен­том успе­ха. Одна­ко, как пока­зы­ва­ет прак­ти­ка, мно­гие заве­де­ния упус­ка­ют из виду один из клю­че­вых рыча­гов уве­ли­че­ния при­бы­ли – обу­че­ние сво­е­го пер­со­на­ла тех­ни­кам актив­ных про­даж. Зача­стую, офи­ци­ан­ты вос­при­ни­ма­ют­ся как испол­ни­те­ли, чья основ­ная зада­ча – при­нять заказ и подать блю­да. Такой под­ход, к сожа­ле­нию, при­во­дит к упу­щен­ным воз­мож­но­стям, сни­же­нию сред­не­го чека и, как след­ствие, к недо­по­лу­чен­ной выруч­ке и прибыли.

Основ­ная про­бле­ма заклю­ча­ет­ся в том, что про­цесс про­да­жи в ресто­ране часто оста­ет­ся неуправ­ля­е­мым. Мене­дже­ры и управ­ля­ю­щие ред­ко уде­ля­ют долж­ное вни­ма­ние раз­ви­тию навы­ков офи­ци­ан­тов в обла­сти про­даж, не ана­ли­зи­руя сам цикл этих про­даж. А ведь имен­но в нем кро­ет­ся ключ к рас­кры­тию пол­но­го потен­ци­а­ла каж­до­го сотруд­ни­ка и, соот­вет­ствен­но, ваше­го биз­не­са. Цикл актив­ной про­да­жи вклю­ча­ет в себя несколь­ко важ­ных эта­пов: глу­бо­кое пони­ма­ние типо­ло­гии гостя и моти­ва­ции его посе­ще­ния, вла­де­ние тех­ни­ка­ми про­даж офи­ци­ан­том, а так­же уме­ние рабо­тать с воз­ра­же­ни­я­ми. Когда эти ком­по­нен­ты отсут­ству­ют или раз­ви­ты недо­ста­точ­но, про­да­жи в ресто­ране ста­но­вят­ся делом слу­чай­но­сти, а не систем­ной работы.

В резуль­та­те, вме­сто того что­бы исполь­зо­вать офи­ци­ан­тов как амбас­са­до­ров брен­да и актив­ных участ­ни­ков про­цес­са уве­ли­че­ния выруч­ки, они оста­ют­ся лишь испол­ни­те­ля­ми, не исполь­зу­ю­щи­ми свои воз­мож­но­сти на пол­ную мощь. Это ведет к стаг­на­ции, а то и спа­ду финан­со­вых пока­за­те­лей, даже при нали­чии отлич­ной кух­ни и при­ят­ной атмосферы.

Эта лек­ция для мам­ки­ных биз­не­сме­нов при­зва­на изме­нить этот под­ход. Мы погру­зим­ся в прак­ти­че­ские мето­ды постро­е­ния эффек­тив­ной систе­мы акти­ва­ции про­даж в вашем ресто­ране. Мы не будем гово­рить о абстракт­ных тео­ри­ях, а сосре­до­то­чим­ся на кон­крет­ных, при­ме­ни­мых на прак­ти­ке при­е­мах, кото­рые помо­гут вашим офи­ци­ан­там стать насто­я­щи­ми экс­пер­та­ми в искус­стве продажи.

Эта лек­ция пред­на­зна­че­на для:

• Управ­ля­ю­щих ресто­ра­на­ми: для тех, кто несет пря­мую ответ­ствен­ность за финан­со­вые пока­за­те­ли заве­де­ния и ищет пути их улучшения.
• Мене­дже­ров ресто­ра­нов: для тех, кто еже­днев­но рабо­та­ет с пер­со­на­лом и может напря­мую внед­рять новые методики.
• Тре­нинг-мене­дже­ров: для спе­ци­а­ли­стов, чья зада­ча – раз­ви­тие и обу­че­ние коман­ды, повы­ше­ние ее про­фес­си­о­наль­но­го уровня.

Что мы будем внедрять:

В рам­ках дан­ной лек­ции мы раз­бе­рем поша­го­вую схе­му внед­ре­ния куль­ту­ры актив­ных про­даж в вашем ресто­ране. Мы прой­дем через сле­ду­ю­щие клю­че­вые этапы:

1. Мет­ри­ки про­даж у офи­ци­ан­тов: Как пра­виль­но изме­рять эффек­тив­ность про­даж и какие пока­за­те­ли дей­стви­тель­но важ­ны для оцен­ки рабо­ты офи­ци­ан­та. Мы научим­ся ста­вить дости­жи­мые цели и отсле­жи­вать прогресс.
2. Схе­ма акти­ва­ции про­даж в ресто­ране: Постро­им ком­плекс­ный план дей­ствий, кото­рый охва­тит все аспек­ты про­цес­са – от пер­вич­ной встре­чи гостя до финаль­но­го предложения.
3. Как обу­чать офи­ци­ан­тов цик­лу актив­ной про­да­жи: Раз­ра­бо­та­ем эффек­тив­ные про­грам­мы обу­че­ния, кото­рые помо­гут офи­ци­ан­там осво­ить все сту­пе­ни цик­ла, начи­ная с выяв­ле­ния потреб­но­стей гостя и закан­чи­вая фор­ми­ро­ва­ни­ем импуль­са к покупке.
4. Как моти­ви­ро­вать сотруд­ни­ков на про­да­жу: Про­да­жи – это не толь­ко навы­ки, но и жела­ние. Мы рас­смот­рим раз­лич­ные систе­мы моти­ва­ции, как мате­ри­аль­ной, так и нема­те­ри­аль­ной, кото­рые будут вдох­нов­лять ваших офи­ци­ан­тов на дости­же­ние высо­ких результатов.

Гото­вы ли вы пре­вра­тить каж­до­го ваше­го офи­ци­ан­та в цен­но­го про­дав­ца, спо­соб­но­го не про­сто выпол­нить заказ, но и уве­ли­чить сред­ний чек, повы­сить лояль­ность гостей и, как след­ствие, выве­сти ваш ресто­ран на новый уро­вень при­быль­но­сти? Тогда эта лек­ция – ваш пер­вый шаг на этом пути.

Роль цик­ла про­даж в рабо­те ресторана

В ресто­ран­ном биз­не­се цикл про­даж — это важ­ней­шая систе­ма, кото­рая поз­во­ля­ет пер­со­на­лу мак­си­ми­зи­ро­вать при­быль и повы­шать каче­ство обслу­жи­ва­ния гостей. Одна­ко мно­гим заве­де­ни­ям не уда­ет­ся внед­рить эффек­тив­ную систе­му про­даж из-за отсут­ствия струк­ту­ри­ро­ван­но­го обу­че­ния и кон­тро­ля со сто­ро­ны руко­вод­ства. Цикл про­даж состо­ит из несколь­ких клю­че­вых ком­по­нен­тов, кото­рые офи­ци­ан­ты долж­ны пра­виль­но пони­мать и при­ме­нять, что­бы успеш­но осу­ществ­лять допол­ни­тель­ные и пере­крест­ные про­да­жи. К ним отно­сят­ся опре­де­ле­ние типа­жа гостя, выяв­ле­ние при­чин его визи­та, при­ме­не­ние эффек­тив­ных мето­дов про­даж и рабо­та с потен­ци­аль­ны­ми воз­ра­же­ни­я­ми. Без чёт­ко­го пони­ма­ния этих аспек­тов офи­ци­ан­ты часто зани­ма­ют пас­сив­ную пози­цию и про­сто выпол­ня­ют зака­зы, не участ­вуя актив­но в про­цес­се про­даж. Это не толь­ко огра­ни­чи­ва­ет при­быль­ность ресто­ра­на, но и сни­жа­ет потен­ци­ал для выстра­и­ва­ния зна­чи­мых отно­ше­ний с клиентами.

Пер­вым шагом в цик­ле про­даж явля­ет­ся опре­де­ле­ние типо­ло­гии гостей, то есть раз­де­ле­ние кли­ен­тов на кате­го­рии в зави­си­мо­сти от их пред­по­чте­ний, поку­па­тель­ских при­вы­чек и пово­дов для посе­ще­ния ресто­ра­на. Напри­мер, неко­то­рые гости могут быть огра­ни­че­ны в бюд­же­те и отда­вать пред­по­чте­ние недо­ро­гим блю­дам, в то вре­мя как дру­гие могут быть поклон­ни­ка­ми изыс­кан­ных блюд и высо­кой кух­ни. Опре­де­лив эти типо­ло­гии, офи­ци­ан­ты могут адап­ти­ро­вать свои реко­мен­да­ции в соот­вет­ствии с ожи­да­ни­я­ми каж­до­го гостя, что повы­ша­ет веро­ят­ность допол­ни­тель­ных про­даж. Одна­ко во мно­гих ресто­ра­нах этот аспект упус­ка­ет­ся из виду, что при­во­дит к стан­дарт­но­му обслу­жи­ва­нию, не учи­ты­ва­ю­ще­му кон­крет­ные потреб­но­сти кли­ен­тов. Если офи­ци­ан­ты не уме­ют рас­по­зна­вать эти типы, они упус­ка­ют воз­мож­ность пред­ло­жить допол­ни­тель­ные блю­да или пре­ми­аль­ные опции, кото­рые мог­ли бы улуч­шить впе­чат­ле­ния гостей и уве­ли­чить при­быль ресторана.

Вто­рой важ­ный ком­по­нент — пони­ма­ние моти­вов гостя при покуп­ке. Неза­ви­си­мо от того, при­шел ли гость на празд­ник, в обыч­ный ресто­ран или на дело­вую встре­чу, его наме­ре­ния вли­я­ют на про­цесс при­ня­тия реше­ния. Кли­ент, при­шед­ший по осо­бо­му слу­чаю, может быть более вос­при­им­чив к пред­ло­же­ни­ям пре­ми­ум-клас­са, таким как обслу­жи­ва­ние с бутыл­кой вина или фир­мен­ные блю­да от шеф-пова­ра, в то вре­мя как посто­ян­ный кли­ент может оце­нить инди­ви­ду­аль­ные реко­мен­да­ции, осно­ван­ные на преды­ду­щих зака­зах. В ресто­ра­нах, где офи­ци­ан­ты не про­хо­дят над­ле­жа­щую под­го­тов­ку по про­да­жам, им часто не хва­та­ет пони­ма­ния того, как раз­ли­чать эти моти­вы, что при­во­дит к упу­щен­ным воз­мож­но­стям для про­даж. Неспо­соб­ность понять наме­ре­ния гостя не толь­ко вли­я­ет на при­быль ресто­ра­на, но и сни­жа­ет каче­ство обслу­жи­ва­ния, посколь­ку гость может уйти, не полу­чив желаемого.

Отсут­ствие обу­че­ния мето­дам про­даж меша­ет офи­ци­ан­там пред­ла­гать допол­ни­тель­ные блю­да в убе­ди­тель­ной, но веж­ли­вой мане­ре. Эффек­тив­ные мето­ды про­даж, такие как допол­ни­тель­ные про­да­жи, пере­крест­ные про­да­жи и наво­дя­щие вопро­сы, направ­ле­ны на то, что­бы нена­вяз­чи­во пред­ло­жить гостям более доро­гие пози­ции в меню или допол­ни­тель­ные про­дук­ты. Одна­ко, если офи­ци­ан­тов не обу­ча­ют этим стра­те­ги­ям, они могут либо навя­зы­вать свои услу­ги слиш­ком агрес­сив­но, что может про­из­ве­сти нега­тив­ное впе­чат­ле­ние, либо не решать­ся пред­ло­жить что-то поми­мо стан­дарт­но­го меню. Такое пас­сив­ное пове­де­ние часто обу­слов­ле­но отсут­стви­ем руко­вод­ства со сто­ро­ны мене­дже­ров, посколь­ку эффек­тив­ность про­даж зача­стую зави­сит от лич­ной ини­ци­а­ти­вы сотруд­ни­ков, а не от струк­ту­ри­ро­ван­но­го процесса.

Нако­нец, уме­ние рабо­тать с воз­ра­же­ни­я­ми — важ­ней­ший навык в про­цес­се про­даж. Гости могут про­яв­лять нере­ши­тель­ность или сопро­тив­лять­ся, когда им пред­ла­га­ют более доро­гие това­ры или допол­ни­тель­ные услу­ги. Хоро­шо обу­чен­ный офи­ци­ант зна­ет, как решить эти про­бле­мы: он выслу­ша­ет мне­ние гостя, предо­ста­вит соот­вет­ству­ю­щие обос­но­ва­ния и пред­ло­жит аль­тер­на­ти­вы. Одна­ко во мно­гих ресто­ра­нах сотруд­ни­ки не зна­ют, как реа­ги­ро­вать на воз­ра­же­ния, что при­во­дит к упу­щен­ным про­да­жам и потен­ци­аль­но­му недо­воль­ству клиентов.

Учи­ты­вая эти слож­но­сти, ста­но­вит­ся оче­вид­ным, что цикл про­даж дол­жен быть клю­че­вым эле­мен­том обу­че­ния офи­ци­ан­тов. Без необ­хо­ди­мых инстру­мен­тов и зна­ний для актив­ных про­даж ресто­ра­нам слож­но опти­ми­зи­ро­вать свои дохо­ды и предо­став­лять услу­ги, соот­вет­ству­ю­щие ожи­да­ни­ям гостей. Вклю­чив эти клю­че­вые ком­по­нен­ты в струк­ту­ри­ро­ван­ную про­грам­му обу­че­ния, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут быть уве­ре­ны, что их пер­со­нал хоро­шо под­го­тов­лен к рабо­те в усло­ви­ях слож­ной дина­ми­ки про­даж в сфе­ре обслуживания.

Клю­че­вые ком­по­нен­ты цик­ла про­даж в ресто­ран­ном бизнесе

Что­бы эффек­тив­но орга­ни­зо­вать цикл про­даж в ресто­ране, офи­ци­ан­ты долж­ны быть обу­че­ны трём основ­ным навы­кам: пони­мать тип гостей, опре­де­лять моти­вы, побуж­да­ю­щие их прий­ти в ресто­ран, и вла­деть тех­ни­ка­ми про­даж. Каж­дый из этих ком­по­нен­тов игра­ет важ­ную роль в фор­ми­ро­ва­нии впе­чат­ле­ния гостей и мак­си­ми­за­ции при­бы­ли. Одна­ко во мно­гих заве­де­ни­ях этим аспек­там не уде­ля­ет­ся долж­но­го вни­ма­ния при обу­че­нии, что при­во­дит к неста­биль­но­му обслу­жи­ва­нию и упу­щен­ным воз­мож­но­стям для про­даж. Струк­ту­ри­ро­ван­ный под­ход к обу­че­нию офи­ци­ан­тов дол­жен вклю­чать в себя эти аспек­ты, что­бы пер­со­нал мог вза­и­мо­дей­ство­вать с гостя­ми в соот­вет­ствии с их пред­по­чте­ни­я­ми, повы­шать каче­ство обслу­жи­ва­ния и уве­ли­чи­вать прибыль.

Пони­ма­ние типо­ло­гии гостей необ­хо­ди­мо для пер­со­на­ли­зи­ро­ван­но­го обслу­жи­ва­ния и эффек­тив­ных допол­ни­тель­ных про­даж. Гостей мож­но раз­де­лить на кате­го­рии в зави­си­мо­сти от раз­лич­ных фак­то­ров, вклю­чая их поку­па­тель­ские при­выч­ки, часто­ту посе­ще­ния ресто­ра­нов и пред­по­чте­ния в отно­ше­нии опре­де­лен­ных видов блюд или напит­ков. Напри­мер, одни кли­ен­ты могут быть люби­те­ля­ми при­клю­че­ний и про­бо­вать новые блю­да, в то вре­мя как дру­гие могут быть при­вер­жен­ца­ми опре­де­лен­но­го брен­да и отда­вать пред­по­чте­ние зна­ко­мым блю­дам. Зная эти типо­ло­гии, офи­ци­ан­ты могут адап­ти­ро­вать свои реко­мен­да­ции и общать­ся с гостя­ми так, что­бы это нахо­ди­ло отклик у каж­до­го из них. Такой уро­вень пер­со­на­ли­за­ции не толь­ко улуч­ша­ет впе­чат­ле­ния гостей, но и повы­ша­ет веро­ят­ность допол­ни­тель­ных про­даж. Одна­ко во мно­гих ресто­ра­нах при обу­че­нии офи­ци­ан­тов этот аспект игно­ри­ру­ет­ся, что при­во­дит к исполь­зо­ва­нию уни­вер­саль­но­го под­хо­да, кото­рый не поз­во­ля­ет эффек­тив­но вза­и­мо­дей­ство­вать с раз­ны­ми сег­мен­та­ми гостей.

Поми­мо опре­де­ле­ния типа гостя, важ­но пони­мать, поче­му он при­шёл в ресто­ран, что­бы предо­ста­вить ему обслу­жи­ва­ние, соот­вет­ству­ю­щее его ожи­да­ни­ям. Неза­ви­си­мо от того, при­шёл ли гость отпразд­но­вать какое-то собы­тие, поужи­нать с дело­вы­ми парт­нё­ра­ми или про­сто быст­ро и недо­ро­го пере­ку­сить, его наме­ре­ния вли­я­ют на про­цесс при­ня­тия реше­ния. Опыт­ный офи­ци­ант может исполь­зо­вать это пони­ма­ние, что­бы пред­ло­жить гостю соот­вет­ству­ю­щие улуч­ше­ния или допол­ни­тель­ные услу­ги, кото­рые соот­вет­ству­ют его целям. Напри­мер, гость, при­шед­ший на празд­но­ва­ние дня рож­де­ния, может быть более вос­при­им­чив к таким пре­ми­аль­ным пред­ло­же­ни­ям, как обслу­жи­ва­ние с бутыл­кой вина или под­бор десер­тов, в то вре­мя как посто­ян­ный посе­ти­тель может оце­нить пер­со­на­ли­зи­ро­ван­ную реко­мен­да­цию, осно­ван­ную на его преды­ду­щих зака­зах. Без долж­ной под­го­тов­ки в этой обла­сти офи­ци­ан­ты могут невер­но истол­ко­вать наме­ре­ния гостя или упу­стить эти воз­мож­но­сти, что при­ве­дет к ухуд­ше­нию каче­ства обслу­жи­ва­ния и сни­же­нию потен­ци­аль­но­го дохода.

Нако­нец, офи­ци­ан­там необ­хо­ди­мо вла­деть пра­виль­ны­ми тех­ни­ка­ми про­даж, что­бы пред­ла­гать допол­ни­тель­ные блю­да и напит­ки про­фес­си­о­наль­но и убе­ди­тель­но. К тех­ни­кам про­даж в ресто­ране отно­сят­ся допол­ни­тель­ные про­да­жи, пере­крест­ные про­да­жи и наво­дя­щие вопро­сы. Каж­дая из этих тех­ник при­зва­на побу­дить гостей уве­ли­чить сум­му зака­за, сохра­нив при этом поло­жи­тель­ное впе­чат­ле­ние. Напри­мер, при допол­ни­тель­ных про­да­жах гостю, кото­рый изна­чаль­но зака­зал стейк стан­дарт­ной про­жар­ки, могут поре­ко­мен­до­вать стейк пре­ми­ум-клас­са, а при пере­крест­ных про­да­жах к основ­но­му блю­ду могут пред­ло­жить вино или десерт. С дру­гой сто­ро­ны, нена­вяз­чи­вые про­да­жи — это более тон­кий под­ход, при кото­ром офи­ци­ан­ты пред­ла­га­ют новые или более доро­гие блю­да, исхо­дя из того, что уже выбрал гость. Ключ к успеш­ным про­да­жам в ресто­ране — в том, что­бы офи­ци­ан­ты исполь­зо­ва­ли эти мето­ды пра­виль­но, не про­яв­ляя навязчивости.

Когда эти три ком­по­нен­та — типо­ло­гия гостей, моти­вы посе­ще­ния ресто­ра­на и мето­ды про­даж — объ­еди­не­ны, офи­ци­ан­ты могут вза­и­мо­дей­ство­вать с гостя­ми таким обра­зом, что­бы улуч­шить общее впе­чат­ле­ние от посе­ще­ния ресто­ра­на и уве­ли­чить про­да­жи. Одна­ко во мно­гих ресто­ра­нах обу­че­ние офи­ци­ан­тов не вклю­ча­ет ком­плекс­ный под­ход к этим эле­мен­там, что при­во­дит к реак­тив­но­му, а не стра­те­ги­че­ско­му под­хо­ду к про­да­жам. В резуль­та­те офи­ци­ан­ты могут испы­ты­вать труд­но­сти с уста­нов­ле­ни­ем кон­так­та с гостя­ми, не нахо­дить луч­шие воз­мож­но­сти для допол­ни­тель­ных или пере­крест­ных про­даж или упус­кать шанс эффек­тив­но реа­ги­ро­вать на воз­ра­же­ния. Внед­рив эти ком­по­нен­ты в струк­ту­ри­ро­ван­ную про­грам­му обу­че­ния, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов смо­гут повы­сить эффек­тив­ность рабо­ты пер­со­на­ла, сде­лав ее более кли­ен­то­ори­ен­ти­ро­ван­ной и ори­ен­ти­ро­ван­ной на полу­че­ние прибыли.

Отсут­ствие этих обу­ча­ю­щих эле­мен­тов во мно­гих ресто­ра­нах под­чер­ки­ва­ет важ­ность чет­ко опре­де­лен­но­го цик­ла про­даж. Про­да­жи не долж­ны быть пре­ро­га­ти­вой отдель­ных сотруд­ни­ков, они долж­ны быть неотъ­ем­ле­мой частью обу­че­ния пер­со­на­ла. Когда офи­ци­ан­ты уме­ют опре­де­лять тип гостя, пони­мать его моти­вы и при­ме­нять соот­вет­ству­ю­щие мето­ды про­даж, они могут уве­рен­но вза­и­мо­дей­ство­вать с гостя­ми и давать инди­ви­ду­аль­ные реко­мен­да­ции. Это не толь­ко повы­ша­ет веро­ят­ность полу­че­ния при­бы­ли, но и дела­ет про­цесс при­е­ма пищи более увле­ка­тель­ным и запо­ми­на­ю­щим­ся. Сле­ду­ю­щим шагом в созда­нии эффек­тив­ной систе­мы про­даж явля­ет­ся раз­ра­бот­ка чёт­ких пока­за­те­лей, кото­рые мож­но исполь­зо­вать для оцен­ки и повы­ше­ния эффек­тив­но­сти рабо­ты офи­ци­ан­тов в этих клю­че­вых областях.

Раз­ра­бот­ка и внед­ре­ние пока­за­те­лей про­даж для официантов

Что­бы офи­ци­ан­ты мог­ли эффек­тив­но участ­во­вать в про­цес­се про­даж, необ­хо­ди­мо уста­но­вить чёт­кие и выпол­ни­мые пока­за­те­ли про­даж. Эти пока­за­те­ли слу­жат ори­ен­ти­ром для оцен­ки эффек­тив­но­сти, выяв­ле­ния обла­стей, тре­бу­ю­щих улуч­ше­ния, и согла­со­ва­ния стра­те­гий про­даж с общи­ми биз­нес-целя­ми ресто­ра­на. В отли­чие от тра­ди­ци­он­но­го обу­че­ния, ори­ен­ти­ро­ван­но­го на обслу­жи­ва­ние, в кото­ром упор дела­ет­ся на пунк­ту­аль­ность, чисто­ту и точ­ность выпол­не­ния зака­зов, пока­за­те­ли про­даж поз­во­ля­ют струк­ту­ри­ро­ван­но оце­нить, насколь­ко хоро­шо офи­ци­ан­ты пре­вра­ща­ют вза­и­мо­дей­ствие с гостя­ми в допол­ни­тель­ный доход. Внед­ряя эти пока­за­те­ли в про­цесс обу­че­ния офи­ци­ан­тов и повсе­днев­ную рабо­ту, мене­дже­ры ресто­ра­нов могут сфор­ми­ро­вать куль­ту­ру актив­ных про­даж и посто­ян­но­го совершенствования.

Одним из наи­бо­лее важ­ных пока­за­те­лей про­даж для офи­ци­ан­тов явля­ет­ся про­цент успеш­ных допол­ни­тель­ных про­даж. Этот пока­за­тель отра­жа­ет долю гостей, кото­рые согла­ша­ют­ся на более доро­гие реко­мен­да­ции, напри­мер на блю­да из пре­ми­ум-меню, напит­ки повы­шен­ной кре­по­сти или допол­ни­тель­ные блю­да. Напри­мер, если офи­ци­ант пред­ла­га­ет стейк пре­ми­ум-клас­са кли­ен­ту, кото­рый изна­чаль­но зака­зал стейк стан­дарт­ной кате­го­рии, про­цент успеш­ных про­даж будет зави­сеть от того, сколь­ко гостей выбе­рут более доро­гой вари­ант. Высо­кий про­цент успеш­ных допол­ни­тель­ных про­даж гово­рит о том, что офи­ци­ант эффек­тив­но нахо­дит под­хо­дя­щие воз­мож­но­сти и убе­ди­тель­но их пред­став­ля­ет. Одна­ко если этот пока­за­тель низ­кий, это гово­рит о том, что офи­ци­ан­ту, воз­мож­но, тре­бу­ет­ся допол­ни­тель­ное обу­че­ние, что­бы он мог рас­по­зна­вать типы гостей и пони­мать, когда сле­ду­ет пред­ла­гать допол­ни­тель­ные услу­ги. Что­бы отсле­жи­вать этот пока­за­тель, ресто­ра­ны могут исполь­зо­вать дан­ные POS-тер­ми­на­лов для под­счё­та коли­че­ства попы­ток допол­ни­тель­ных про­даж и успеш­ных кон­вер­сий. Это поз­во­лит мене­дже­рам оце­нить, какие офи­ци­ан­ты наи­бо­лее эффек­тив­ны в этой обла­сти, и ока­зать адрес­ную под­держ­ку тем, кому нуж­но улуч­шить свой подход.

Еще один важ­ный пока­за­тель — эффек­тив­ность пере­крест­ных про­даж, кото­рая поз­во­ля­ет оце­нить, насколь­ко хоро­шо офи­ци­ан­ты пред­ла­га­ют гостям допол­ни­тель­ные блю­да. Это вклю­ча­ет в себя пред­ло­же­ние гар­ни­ров, напит­ков, десер­тов или дру­гих пози­ций меню, кото­рые хоро­шо соче­та­ют­ся с основ­ным блю­дом, зака­зан­ным гостем. Напри­мер, если гость зака­зы­ва­ет блю­до из море­про­дук­тов, офи­ци­ант может поре­ко­мен­до­вать к нему белое вино или десерт с цит­ру­со­вы­ми нот­ка­ми, что­бы сде­лать ужин еще при­ят­нее. Пере­крест­ные про­да­жи — это эффек­тив­ный спо­соб уве­ли­чить сред­нюю сто­и­мость зака­за, не навя­зы­ва­ясь при этом. Ресто­ра­ны могут отсле­жи­вать этот пока­за­тель, ана­ли­зи­руя часто­ту попы­ток пере­крест­ных про­даж и про­цент гостей, кото­рые согла­ша­ют­ся на рекомендации.

Срав­ни­вая сред­ний раз­мер чека у офи­ци­ан­тов, кото­рые часто пред­ла­га­ют допол­ни­тель­ные това­ры, с чеком у тех, кто это­го не дела­ет, мене­дже­ры могут оце­нить вли­я­ние этих уси­лий на рен­та­бель­ность. Такой под­ход, осно­ван­ный на дан­ных, поз­во­ля­ет совер­шен­ство­вать стра­те­гии про­даж, гаран­ти­руя, что офи­ци­ан­ты не толь­ко дела­ют пред­ло­же­ния, но и учи­ты­ва­ют пред­по­чте­ния гостей и повод для посе­ще­ния ресторана.

Сред­няя сто­и­мость зака­за — ещё один важ­ный пока­за­тель про­даж, кото­рый даёт пред­став­ле­ние о том, как офи­ци­ан­ты вли­я­ют на доход с одно­го гостя. Этот пока­за­тель рас­счи­ты­ва­ет­ся как общая сум­ма, потра­чен­ная за сто­лом, с учё­том пер­во­на­чаль­но­го зака­за и любых допол­ни­тель­ных блюд, куп­лен­ных по реко­мен­да­ции. Отсле­жи­вая сред­нюю сто­и­мость зака­за, мене­дже­ры могут опре­де­лить, успеш­но ли офи­ци­ан­ты сти­му­ли­ру­ют кли­ен­тов тра­тить боль­ше без ущер­ба для их удо­вле­тво­рён­но­сти. Напри­мер, если офи­ци­ант посто­ян­но доби­ва­ет­ся более высо­кой сред­ней сто­и­мо­сти зака­за, пред­ла­гая блю­да пре­ми­ум-клас­са или тща­тель­но подо­бран­ные вин­ные пары, это гово­рит о том, что его под­ход к про­да­жам эффек­ти­вен. Одна­ко если сред­няя сто­и­мость зака­за оста­ёт­ся низ­кой, несмот­ря на частые попыт­ки допол­ни­тель­ных и пере­крест­ных про­даж, это гово­рит о том, что реко­мен­да­ции могут не соот­вет­ство­вать пред­по­чте­ни­ям гостя или что офи­ци­ант неэф­фек­тив­но справ­ля­ет­ся с воз­ра­же­ни­я­ми. Для внед­ре­ния это­го пока­за­те­ля необ­хо­ди­мо соче­тать POS-ана­лиз и регу­ляр­ную обрат­ную связь с пер­со­на­лом, что поз­во­лит мене­дже­рам выяв­лять луч­ших сотруд­ни­ков и опре­де­лять воз­мож­но­сти для развития.

Поми­мо коли­че­ствен­ных пока­за­те­лей, для оцен­ки эффек­тив­но­сти рабо­ты офи­ци­ан­тов в цик­ле про­даж мож­но исполь­зо­вать и каче­ствен­ные фак­то­ры, такие как вовле­чен­ность гостей и часто­та про­даж. Вовле­чен­ность гостей — это пока­за­тель того, насколь­ко хоро­шо офи­ци­ан­ты нала­жи­ва­ют кон­такт и созда­ют пози­тив­ную атмо­сфе­ру во вре­мя ужи­на, что, в свою оче­редь, вли­я­ет на их вос­при­им­чи­вость к пред­ло­же­ни­ям о покуп­ке. Офи­ци­ан­ты, кото­рые уде­ля­ют вре­мя тому, что­бы понять пред­по­чте­ния гостей, пред­ла­га­ют пер­со­на­ли­зи­ро­ван­ные реко­мен­да­ции и ведут себя дру­же­люб­но, но про­фес­си­о­наль­но, с боль­шей веро­ят­но­стью полу­чат допол­ни­тель­ный доход. Это мож­но оце­нить с помо­щью опро­сов гостей, наблю­де­ний мене­дже­ров или ана­ли­за повтор­ных посе­ще­ний и пока­за­те­лей удо­вле­тво­рен­но­сти кли­ен­тов. Часто­та про­даж, с дру­гой сто­ро­ны, пока­зы­ва­ет, как часто офи­ци­ан­ты дают реко­мен­да­ции в про­цес­се обслу­жи­ва­ния. Офи­ци­ант, кото­рый ред­ко пред­ла­га­ет допол­ни­тель­ные блю­да, может неэф­фек­тив­но рабо­тать с цик­лом про­даж, а тот, кто слиш­ком навяз­чив, рис­ку­ет оттолк­нуть гостей. Отсле­жи­вая как вовле­чён­ность, так и часто­ту про­даж, мене­дже­ры могут убе­дить­ся, что офи­ци­ан­ты соблю­да­ют баланс меж­ду предо­став­ле­ни­ем каче­ствен­но­го обслу­жи­ва­ния и мак­си­ми­за­ци­ей прибыли.

Что­бы эффек­тив­но исполь­зо­вать эти пока­за­те­ли, ресто­ра­ны долж­ны внед­рить их в про­цесс обу­че­ния и рабо­ты. Для нача­ла нуж­но уста­но­вить чёт­кие тре­бо­ва­ния к офи­ци­ан­там, что­бы они пони­ма­ли, как оце­ни­ва­ет­ся их рабо­та и какие улуч­ше­ния необ­хо­ди­мы. Напри­мер, мене­джер по обу­че­нию может позна­ко­мить офи­ци­ан­тов с кон­цеп­ци­ей успеш­но­сти допол­ни­тель­ных про­даж, при­ве­дя при­ме­ры успеш­ных вза­и­мо­дей­ствий в про­шлом и объ­яс­нив, поче­му они были успеш­ны­ми. Затем мож­но исполь­зо­вать роле­вые игры для моде­ли­ро­ва­ния реаль­ных ситу­а­ций, в кото­рых офи­ци­ан­ты прак­ти­ку­ют­ся давать реко­мен­да­ции и полу­чать обрат­ную связь об их эффек­тив­но­сти. Ана­ло­гич­ным обра­зом мож­но повы­сить эффек­тив­ность пере­крест­ных про­даж с помо­щью тре­нин­гов по изу­че­нию про­дук­ции, на кото­рых сотруд­ни­ки узна­ют, как раз­лич­ные блю­да допол­ня­ют друг дру­га и как нена­вяз­чи­во пред­ла­гать их во вре­мя обслуживания.

Крайне важ­но предо­ста­вить офи­ци­ан­там инстру­мен­ты, необ­хо­ди­мые для отсле­жи­ва­ния и повы­ше­ния эффек­тив­но­сти их рабо­ты. Это вклю­ча­ет в себя доступ к дан­ным о про­да­жах, обу­ча­ю­щим мате­ри­а­лам и регу­ляр­ную обрат­ную связь от руко­во­ди­те­лей. Напри­мер, ресто­ран может создать панель управ­ле­ния, на кото­рой офи­ци­ан­ты смо­гут в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни видеть пока­за­те­ли успеш­ных допол­ни­тель­ных и пере­крест­ных про­даж, что поз­во­лит им соот­вет­ству­ю­щим обра­зом кор­рек­ти­ро­вать свой под­ход. Так­же сле­ду­ет раз­ра­бо­тать обу­ча­ю­щие моду­ли, кото­рые помо­гут офи­ци­ан­там усо­вер­шен­ство­вать свои ком­му­ни­ка­тив­ные навы­ки, что­бы они мог­ли пред­ла­гать допол­ни­тель­ные блю­да и напит­ки убе­ди­тель­но и ува­жи­тель­но. Напри­мер, офи­ци­ан­та мож­но обу­чить зада­вать откры­тые вопро­сы, что­бы понять пред­по­чте­ния гостя, преж­де чем давать реко­мен­да­ции, а не про­сто пере­чис­лять допол­ни­тель­ные блюда.

Инте­гра­ция пока­за­те­лей про­даж в про­грам­му обу­че­ния офи­ци­ан­тов — эффек­тив­ный спо­соб обес­пе­чить пер­со­нал зна­ни­я­ми и навы­ка­ми, необ­хо­ди­мы­ми для уве­ли­че­ния при­бы­ли. Изме­ряя успеш­ность допол­ни­тель­ных про­даж, эффек­тив­ность пере­крест­ных про­даж, сред­нюю сто­и­мость чека, вовле­чен­ность гостей и часто­ту про­даж, мене­дже­ры могут полу­чить цен­ные све­де­ния об эффек­тив­но­сти рабо­ты офи­ци­ан­тов и выявить обла­сти, тре­бу­ю­щие улуч­ше­ния. Эти пока­за­те­ли не толь­ко помо­га­ют оце­нить инди­ви­ду­аль­ный вклад каж­до­го сотруд­ни­ка, но и слу­жат осно­вой для непре­рыв­но­го обу­че­ния и раз­ви­тия. Когда офи­ци­ан­ты пони­ма­ют, как их дей­ствия вли­я­ют на при­быль­ность ресто­ра­на, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут про­яв­лять ини­ци­а­ти­ву в про­да­жах, что спо­соб­ству­ет созда­нию более успеш­ной и устой­чи­вой бизнес-модели.

Поша­го­вая схе­ма уве­ли­че­ния про­даж в ресторане

Что­бы успеш­но акти­ви­зи­ро­вать про­цесс про­даж в ресто­ране, офи­ци­ан­ты долж­ны быть обу­че­ны струк­ту­ри­ро­ван­но­му под­хо­ду, кото­рый начи­на­ет­ся с изу­че­ния потреб­но­стей кли­ен­та, уста­нов­ле­ния кон­так­та, предо­став­ле­ния реко­мен­да­ций и рабо­ты с воз­ра­же­ни­я­ми. Эта поша­го­вая схе­ма гаран­ти­ру­ет, что офи­ци­ан­ты смо­гут вовлечь гостей в про­цесс, кото­рый улуч­шит впе­чат­ле­ния от ужи­на и повы­сит веро­ят­ность допол­ни­тель­ных про­даж. Каж­дый этап про­цес­са тре­бу­ет опре­де­лён­ных навы­ков и тех­ник, и при эффек­тив­ном при­ме­не­нии он спо­соб­ству­ет созда­нию более при­быль­ной и кли­ен­то­ори­ен­ти­ро­ван­ной моде­ли обслуживания.

1. Пони­ма­ние кли­ен­та: опре­де­ле­ние типо­ло­гии и наме­ре­ний при посе­ще­нии ресторана

Пер­вый шаг в сти­му­ли­ро­ва­нии про­даж — понять тип кли­ен­та и его наме­ре­ния, когда он при­хо­дит в ресто­ран. Для это­го нуж­но наблю­дать за пове­де­ни­ем гостя, его пред­по­чте­ни­я­ми и целью визи­та. Напри­мер, гость, кото­рый обе­да­ет в оди­но­че­стве, может быть более рас­слаб­лен­ным и гото­вым попро­бо­вать новые блю­да или зака­зать более доро­гой напи­ток. В то же вре­мя ком­па­ния дру­зей, отме­ча­ю­щая день рож­де­ния, может быть более вос­при­им­чи­вой к пред­ло­же­ни­ям пре­ми­ум-клас­са, таким как фир­мен­ные десер­ты, обслу­жи­ва­ние с бутыл­кой вина или тща­тель­но подо­бран­ное меню.

Что­бы эффек­тив­но выяв­лять эти типы, офи­ци­ан­тов нуж­но научить обра­щать вни­ма­ние на едва замет­ные сиг­на­лы во вре­мя пер­во­го кон­так­та. Это вклю­ча­ет в себя отсле­жи­ва­ние того, какие блю­да гости выби­ра­ют в меню, как они реа­ги­ру­ют на преды­ду­щий опыт посе­ще­ния ресто­ра­на и на тон их разговора.

Офи­ци­ан­там сле­ду­ет зада­вать откры­тые вопро­сы, что­бы луч­ше пони­мать пред­по­чте­ния и ожи­да­ния гостей. Напри­мер, офи­ци­ант может спро­сить: «Какие вку­сы вам обыч­но нра­вят­ся?» или «Вы сего­дня отме­ча­е­те какое-то собы­тие?» Такие вопро­сы не толь­ко помо­га­ют нала­дить кон­такт, но и дают цен­ную инфор­ма­цию о наме­ре­ни­ях гостя.

Опре­де­лив тип гостя, офи­ци­ан­ты могут соот­вет­ству­ю­щим обра­зом адап­ти­ро­вать свой под­ход к про­да­жам. Напри­мер, если гость обыч­но зака­зы­ва­ет недо­ро­гие блю­да, офи­ци­ант может пред­ло­жить ему более изыс­кан­ные гар­ни­ры или напит­ки по разум­ной цене. Если гость при­шел по осо­бо­му слу­чаю, офи­ци­ант может под­черк­нуть уни­каль­ность неко­то­рых блюд в меню или рас­ска­зать о фир­мен­ных блю­дах от шеф-пова­ра или дегу­ста­ци­он­ных меню. Уме­ние адап­ти­ро­вать под­ход к про­да­жам в соот­вет­ствии с про­фи­лем кли­ен­та крайне важ­но для повы­ше­ния коэф­фи­ци­ен­та кон­вер­сии и обес­пе­че­ния акту­аль­но­сти и пер­со­на­ли­за­ции рекомендаций.

2. Уста­нов­ле­ние кон­так­та: нала­жи­ва­ние свя­зи с гостем

После опре­де­ле­ния типа­жа и наме­ре­ний гостя сле­ду­ю­щим шагом будет уста­нов­ле­ние дове­ри­тель­ных отно­ше­ний. Пози­тив­ная связь меж­ду офи­ци­ан­том и гостем име­ет реша­ю­щее зна­че­ние для успеш­ных про­даж, посколь­ку гости с боль­шей веро­ят­но­стью поло­жи­тель­но отре­а­ги­ру­ют на реко­мен­да­ции, если будут чув­ство­вать себя ком­форт­но и будут ощу­щать ува­же­ние. Для уста­нов­ле­ния дове­ри­тель­ных отно­ше­ний необ­хо­ди­мо актив­но слу­шать, про­яв­лять непод­дель­ный инте­рес к впе­чат­ле­ни­ям гостя и вести себя дру­же­люб­но, но профессионально.

Один из эффек­тив­ных спо­со­бов нала­дить кон­такт с гостем — попри­вет­ство­вать его теп­ло и дру­же­люб­но. Офи­ци­ан­тов сле­ду­ет обу­чать тому, как при­вет­ство­вать гостей по име­ни, если это воз­мож­но, и выра­жать искрен­нюю радость от их визи­та. Напри­мер, вме­сто стан­дарт­но­го при­вет­ствия «Доб­ро пожа­ло­вать в ресто­ран» офи­ци­ант может ска­зать: «Доб­рый вечер, мисс Кар­тер! Мы рады сно­ва видеть вас здесь. Наде­юсь, сего­дня вече­ром вы настро­е­ны на что-то осо­бен­ное». Такое при­вет­ствие не толь­ко созда­ёт атмо­сфе­ру раду­шия, но и зада­ёт тон более инди­ви­ду­аль­но­му под­хо­ду к обслуживанию.

Офи­ци­ан­ты могут исполь­зо­вать свет­скую бесе­ду, что­бы создать непри­нуж­дён­ную атмо­сфе­ру. Для это­го мож­но спро­сить гостя, как про­шёл его день, похва­лить его выбор места или наря­да и про­явить инте­рес к его пред­по­чте­ни­ям. Одна­ко важ­но соблю­дать баланс меж­ду вовле­че­ни­ем гостя в раз­го­вор и предо­став­ле­ни­ем ему воз­мож­но­сти насла­дить­ся едой, не чув­ствуя себя пере­гру­жен­ным. Бесе­да долж­на быть есте­ствен­ной и нена­вяз­чи­вой, что­бы гость чув­ство­вал, что его ценят, а не давят на него.

Ещё один клю­че­вой аспект нала­жи­ва­ния кон­так­та — актив­ное слу­ша­ние. Офи­ци­ан­тов сле­ду­ет обу­чать вни­ма­тель­но выслу­ши­вать поже­ла­ния гостей и вдум­чи­во на них реа­ги­ро­вать. Это зна­чит, что нуж­но избе­гать пере­би­ва­ний, при необ­хо­ди­мо­сти зада­вать уточ­ня­ю­щие вопро­сы и про­яв­лять эмпа­тию. Напри­мер, если гость гово­рит, что ужи­на­ет после дол­го­го рабо­че­го дня, офи­ци­ант может отве­тить: «Похо­же, это отлич­ный спо­соб рас­сла­бить­ся. Не хоти­те ли попро­бо­вать наше фир­мен­ное блю­до, что­бы сде­лать вечер ещё при­ят­нее?» Такой под­ход не толь­ко нала­жи­ва­ет кон­такт, но и откры­ва­ет воз­мож­но­сти для ком­мер­че­ских пред­ло­же­ний, кото­рые соот­вет­ству­ют теку­ще­му настро­е­нию гостя.

3. Реко­мен­да­ции: инди­ви­ду­аль­ный под­ход к продажам

После того как вза­и­мо­по­ни­ма­ние достиг­ну­то, сле­ду­ю­щим шагом будет предо­став­ле­ние целе­вых реко­мен­да­ций, соот­вет­ству­ю­щих пред­по­чте­ни­ям гостя и слу­чаю, по кото­ро­му он при­шёл. Здесь в игру всту­па­ют мето­ды допол­ни­тель­ных про­даж, пере­крёст­ных про­даж и наво­дя­щих про­даж. Одна­ко эффек­тив­ность этих стра­те­гий зави­сит от того, насколь­ко хоро­шо офи­ци­ант пони­ма­ет потреб­но­сти гостя и может ли он пред­ста­вить реко­мен­да­ции так, что­бы они каза­лись есте­ствен­ны­ми и полез­ны­ми, а не навязчивыми.

Допол­ни­тель­ные про­да­жи под­ра­зу­ме­ва­ют пред­ло­же­ние гостям более доро­гих това­ров, чем те, кото­рые они изна­чаль­но выбра­ли. Это может быть пред­ло­же­ние пре­ми­аль­но­го кус­ка мяса, более доро­гой бутыл­ки вина или спе­ци­аль­но подо­бран­но­го дегу­ста­ци­он­но­го меню для осо­бых слу­ча­ев. Ключ к успеш­ным допол­ни­тель­ным про­да­жам — пред­ста­вить товар как допол­не­ние, а не как спо­соб дав­ле­ния. Напри­мер, вме­сто того что­бы ска­зать: «Этот стейк самый доро­гой в меню», офи­ци­ант может ска­зать: «Наш рибай сухой выдерж­ки поль­зу­ет­ся попу­ляр­но­стью у наших посто­ян­ных кли­ен­тов бла­го­да­ря насы­щен­но­му вку­су и неж­но­сти». Если вам хочет­ся чего-то осо­бен­но­го, я насто­я­тель­но реко­мен­дую это блю­до». Такой под­ход под­чёр­ки­ва­ет цен­ность про­дук­та и поз­во­ля­ет гостю при­нять взве­шен­ное решение.

Пере­крёст­ные про­да­жи, с дру­гой сто­ро­ны, под­ра­зу­ме­ва­ют пред­ло­же­ние допол­ни­тель­ных това­ров, кото­рые допол­нят теку­щий заказ гостя. Напри­мер, к основ­но­му блю­ду мож­но пред­ло­жить под­хо­дя­щее вино, десерт или гар­нир. Пере­крёст­ные про­да­жи зача­стую более эффек­тив­ны, чем допол­ни­тель­ные, посколь­ку они не тре­бу­ют от гостя суще­ствен­но­го изме­не­ния пер­во­на­чаль­но­го выбо­ра, что дела­ет их менее навяз­чи­вым мето­дом про­даж. Напри­мер, офи­ци­ант может заме­тить, что гостю нра­вит­ся закус­ка из море­про­дук­тов, и пред­ло­жить к ней белое вино, ска­зав: «Вы про­бу­е­те наши обжа­рен­ные гре­беш­ки, кото­рые пре­крас­но соче­та­ют­ся с нашим шар­доне. У него мас­ля­ни­стый вкус, кото­рый иде­аль­но допол­ня­ет блю­до». Такая реко­мен­да­ция повы­ша­ет цен­ность зака­за гостя и при­но­сит допол­ни­тель­ный доход.

Наво­дя­щие вопро­сы — это более стра­те­ги­че­ский под­ход, при кото­ром офи­ци­ан­ты пред­ла­га­ют новые или менее извест­ные блю­да из меню, исхо­дя из того, что выбрал гость. Этот метод осо­бен­но поле­зен для про­дви­же­ния сезон­ных блюд, огра­ни­чен­ных по вре­ме­ни пред­ло­же­ний или блюд, кото­рые недав­но появи­лись в меню. Основ­ная цель — пред­ста­вить эти блю­да как есте­ствен­ное допол­не­ние к зака­зу гостя, а не как что-то вто­ро­сте­пен­ное. Напри­мер, если гость зака­зы­ва­ет бур­гер со спе­ци­аль­ным соусом, офи­ци­ант может пред­ло­жить гар­нир из хру­стя­ще­го кар­то­фе­ля батат, кото­рый допол­нит вкус блю­да. Это не толь­ко повы­ша­ет цен­ность сдел­ки, но и гаран­ти­ру­ет, что гость полу­чит более целост­ное впе­чат­ле­ние от ужина.

Что­бы эти мето­ды были эффек­тив­ны­ми, офи­ци­ан­ты долж­ны хоро­шо раз­би­рать­ся в меню и пред­ла­га­е­мых блю­дах. Это вклю­ча­ет в себя зна­ние клю­че­вых осо­бен­но­стей каж­до­го блю­да, самых попу­ляр­ных пози­ций и при­чин, по кото­рым опре­де­лён­ные соче­та­ния хоро­шо допол­ня­ют друг дру­га. На тре­нин­гах так­же сле­ду­ет уде­лять осо­бое вни­ма­ние выбо­ру под­хо­дя­ще­го момен­та: офи­ци­ан­ты долж­ны давать реко­мен­да­ции в нуж­ный момент, напри­мер, когда гость про­яв­ля­ет инте­рес к опре­де­лён­но­му блю­ду или обсуж­да­ет свой заказ с офи­ци­ан­том. Если дать реко­мен­да­цию слиш­ком рано, до того, как гость сде­ла­ет свой выбор, это может пока­зать­ся навяз­чи­вым. И наобо­рот, пред­ло­же­ние пре­ми­ум-вари­ан­та на более позд­нем эта­пе обслу­жи­ва­ния может при­ве­сти к упу­щен­ным возможностям.

4. Рабо­та с воз­ра­же­ни­я­ми: как пре­одо­леть сопро­тив­ле­ние при продажах

Даже самые опыт­ные офи­ци­ан­ты могут столк­нуть­ся с ситу­а­ци­я­ми, когда гости выра­жа­ют нере­ши­тель­ность или сопро­тив­ля­ют­ся пред­ло­же­ни­ям о покуп­ке. Рабо­та с воз­ра­же­ни­я­ми — важ­ней­ший ком­по­нент цик­ла про­даж, посколь­ку она поз­во­ля­ет офи­ци­ан­там решать про­бле­мы таким обра­зом, что­бы сохра­нить хоро­шие отно­ше­ния с гостя­ми и при этом побу­дить их сде­лать выбор в поль­зу выгод­ной покуп­ки. Воз­ра­же­ния могут воз­ни­кать по раз­ным при­чи­нам, напри­мер из-за чув­стви­тель­но­сти к цене, незна­ния про­дук­та или жела­ния зака­зать что-то про­стое. Что­бы эффек­тив­но справ­лять­ся с таки­ми ситу­а­ци­я­ми, офи­ци­ан­ты долж­ны быть обу­че­ны стра­те­ги­ям рабо­ты с воз­ра­же­ни­я­ми, кото­рые одно­вре­мен­но ува­жи­тель­ны и убедительны.

Одно из рас­про­стра­нён­ных воз­ра­же­ний зву­чит так: «Думаю, я уже доста­точ­но зака­зал». В этом слу­чае офи­ци­ант дол­жен при­знать право­ту гостя и пред­ло­жить аль­тер­на­ти­ву. Напри­мер, офи­ци­ант может отве­тить: «Я вас пре­крас­но пони­маю. Одна­ко, если вы хоти­те полу­чить боль­ше удо­воль­ствия от еды, у нас есть фир­мен­ный кок­тейль, кото­рый пре­крас­но соче­та­ет­ся с вашим основ­ным блю­дом». Такой под­ход поз­во­ля­ет с ува­же­ни­ем отне­стись к реше­нию гостя и в то же вре­мя пред­ло­жить вари­ант, кото­рый может ему понравиться.

Еще одно часто встре­ча­ю­ще­е­ся воз­ра­же­ние свя­за­но с ценой. Напри­мер, гость гово­рит: «Зву­чит заман­чи­во, но это немно­го выхо­дит за рам­ки мое­го бюд­же­та». В таких ситу­а­ци­ях офи­ци­ант может под­черк­нуть цен­ность реко­мен­да­ции, не наста­и­вая на покуп­ке. Напри­мер, если гость сомне­ва­ет­ся, сто­ит ли зака­зы­вать блю­до пре­ми­ум-клас­са, офи­ци­ант может объ­яс­нить: «У нас есть спе­ци­аль­ное пред­ло­же­ние дня, кото­рое отли­ча­ет­ся отлич­ным соот­но­ше­ни­ем цены и каче­ства. Мно­гие гости счи­та­ют, что это отлич­ный спо­соб насла­дить­ся блю­дом высо­ко­го клас­са по доступ­ной цене». Этот ответ успо­ка­и­ва­ет гостя, под­чер­ки­вая эко­но­ми­че­скую эффек­тив­ность реко­мен­да­ции, что дела­ет ее более привлекательной.

Неко­то­рые гости могут отка­зы­вать­ся от допол­ни­тель­ных пред­ло­же­ний из-за нере­ши­тель­но­сти или жела­ния огра­ни­чить­ся основ­ным блю­дом. В таких слу­ча­ях офи­ци­ан­ты могут исполь­зо­вать метод «про­щу­пы­ва­ния поч­вы», сна­ча­ла пред­ла­гая неболь­шое и недо­ро­гое допол­не­ние, а затем более доро­гие блю­да. Напри­мер, гость, кото­рый не реша­ет­ся попро­бо­вать десерт пре­ми­ум-клас­са, может согла­сить­ся на бес­плат­ную закус­ку, кото­рая затем ста­нет отправ­ной точ­кой для даль­ней­ших пред­ло­же­ний. Этот метод помо­га­ет выстро­ить дове­ри­тель­ные отно­ше­ния и повы­ша­ет веро­ят­ность того, что гость при­мет более важ­ные реко­мен­да­ции на более позд­них эта­пах обслуживания.

Вклю­чив эти эле­мен­ты в струк­ту­ри­ро­ван­ную про­грам­му обу­че­ния, мене­дже­ры могут быть уве­ре­ны, что офи­ци­ан­ты гото­вы эффек­тив­но сти­му­ли­ро­вать цикл про­даж. Уме­ние пони­мать кли­ен­та, нала­жи­вать кон­такт, давать инди­ви­ду­аль­ные реко­мен­да­ции и справ­лять­ся с воз­ра­же­ни­я­ми необ­хо­ди­мо для полу­че­ния мак­си­маль­ной при­бы­ли и созда­ния пози­тив­ной атмо­сфе­ры в ресто­ране. Когда эти навы­ки раз­ви­ва­ют­ся бла­го­да­ря посто­ян­но­му обу­че­нию и закреп­ле­нию, офи­ци­ан­ты могут уве­рен­но вза­и­мо­дей­ство­вать с гостя­ми и спо­соб­ство­вать обще­му успе­ху ресторана.

Обу­че­ние офи­ци­ан­тов навы­кам актив­но­го цик­ла продаж

Что­бы офи­ци­ан­ты мог­ли эффек­тив­но участ­во­вать в цик­ле актив­ных про­даж, их обу­че­ние долж­но быть сосре­до­то­че­но на трёх клю­че­вых обла­стях: зна­ни­ях, навы­ках и пове­де­нии. Эти эле­мен­ты состав­ля­ют осно­ву струк­ту­ри­ро­ван­но­го под­хо­да к про­да­жам в ресто­ране, поз­во­ляя офи­ци­ан­там уве­рен­но пред­ла­гать допол­ни­тель­ные услу­ги, сохра­няя при этом поло­жи­тель­ный опыт вза­и­мо­дей­ствия с гостя­ми. Соче­тая тео­ре­ти­че­ское пони­ма­ние с прак­ти­че­ским при­ме­не­ни­ем и пове­ден­че­ским под­креп­ле­ни­ем, мене­дже­ры по обу­че­нию могут воору­жить сво­их сотруд­ни­ков инстру­мен­та­ми, необ­хо­ди­мы­ми для уве­ли­че­ния при­бы­ли и повы­ше­ния каче­ства обслуживания.

1. Зна­ния: пони­ма­ние прин­ци­пов про­даж и ассор­ти­мен­та ресто­ран­ной продукции

Преж­де чем офи­ци­ан­ты смо­гут успеш­но при­ме­нять стра­те­гии про­даж, они долж­ны дос­ко­наль­но изу­чить меню ресто­ра­на, ассор­ти­мент про­дук­ции и прин­ци­пы вза­и­мо­дей­ствия с кли­ен­та­ми. Эти зна­ния необ­хо­ди­мы для того, что­бы давать обос­но­ван­ные реко­мен­да­ции и пони­мать, когда умест­но пред­ло­жить допол­ни­тель­ные или пере­крест­ные про­да­жи. Обу­че­ние в этой обла­сти долж­но начи­нать­ся с подроб­но­го изу­че­ния меню ресто­ра­на, вклю­чая клю­че­вые пре­иму­ще­ства каж­до­го блю­да, осо­бен­но­сти ингре­ди­ен­тов и соче­та­ния, кото­рые улуч­ша­ют впе­чат­ле­ния гостей. Офи­ци­ан­ты долж­ны уметь объ­яс­нить не толь­ко то, как гото­вит­ся блю­до, но и то, поче­му оно сто­ит допол­ни­тель­ных денег. Они долж­ны уметь эффек­тив­но доно­сить цен­ность блюд премиум-класса.

Поми­мо зна­ния ассор­ти­мен­та, офи­ци­ан­ты долж­ны быть обу­че­ны осно­вам цик­ла про­даж. Это вклю­ча­ет в себя пони­ма­ние типа­жа гостей, опре­де­ле­ние моти­вов посе­ще­ния ресто­ра­на и уме­ние выбрать под­хо­дя­щий момент для пред­ло­же­ния допол­ни­тель­ных блюд. Напри­мер, офи­ци­ан­ты долж­ны уметь отли­чать гостя, кото­рый хочет быст­ро и недо­ро­го пере­ку­сить, от гостя, кото­рый празд­ну­ет какое-то собы­тие и может быть более вос­при­им­чив к пред­ло­же­ни­ям пре­ми­ум-клас­са. Обу­че­ние в этой сфе­ре мож­но допол­нить интер­ак­тив­ны­ми семи­на­ра­ми, на кото­рых офи­ци­ан­ты ана­ли­зи­ру­ют про­шлые вза­и­мо­дей­ствия с гостя­ми, обсуж­да­ют успеш­ные мето­ды про­даж и полу­ча­ют реко­мен­да­ции по при­ме­не­нию этих стра­те­гий в реаль­ных ситуациях.

Мене­дже­ры так­же долж­ны под­чер­ки­вать важ­ность зна­ния наи­бо­лее при­быль­ных пози­ций в меню ресто­ра­на и уме­ния нена­вяз­чи­во рекла­ми­ро­вать их, не навя­зы­ва­ясь. Это вклю­ча­ет в себя пони­ма­ние сто­и­мо­сти ингре­ди­ен­тов, попу­ляр­но­сти опре­де­лен­ных блюд, а так­же сезон­ных или огра­ни­чен­ных по вре­ме­ни пред­ло­же­ний, кото­рые мож­но исполь­зо­вать для созда­ния ощу­ще­ния сроч­но­сти. Офи­ци­ан­ты, хоро­шо раз­би­ра­ю­щи­е­ся в этих аспек­тах, могут давать акту­аль­ные и выгод­ные для ресто­ра­на рекомендации.

2. Навы­ки: при­ме­не­ние мето­дов про­даж в реаль­ных ситуациях

После того как офи­ци­ан­ты полу­чат необ­хо­ди­мые зна­ния, их нуж­но обу­чить прак­ти­че­ским навы­кам, необ­хо­ди­мым для актив­но­го цик­ла про­даж. Это вклю­ча­ет в себя раз­ви­тие навы­ков вовле­че­ния гостей в содер­жа­тель­ную бесе­ду, предо­став­ле­ния убе­ди­тель­ных реко­мен­да­ций и эффек­тив­но­го реа­ги­ро­ва­ния на воз­ра­же­ния. Такие мето­ды про­даж, как допол­ни­тель­ные про­да­жи, пере­крест­ные про­да­жи и наво­дя­щие вопро­сы, долж­ны при­ме­нять­ся в соот­вет­ствии с брен­дом и фило­со­фи­ей обслу­жи­ва­ния ресто­ра­на, что­бы офи­ци­ан­ты не выгля­де­ли чрез­мер­но агрес­сив­ны­ми, а ско­рее ком­пе­тент­ны­ми и гото­вы­ми помочь.

Один из самых эффек­тив­ных спо­со­бов обу­чить этим навы­кам — роле­вые игры. Такие симу­ля­ции поз­во­ля­ют офи­ци­ан­там прак­ти­ко­вать под­ход к про­да­жам в кон­тро­ли­ру­е­мой сре­де, что помо­га­ет им обре­сти уве­рен­ность и отто­чить свои навы­ки, преж­де чем при­ме­нять их в реаль­ной рабо­те. Напри­мер, во вре­мя тре­ни­ров­ки офи­ци­ан­ты могут высту­пать в роли обслу­жи­ва­ю­ще­го пер­со­на­ла, а их кол­ле­ги или руко­во­ди­те­ли — в роли гостей, кото­рые сомне­ва­ют­ся в выбо­ре опре­де­лен­ных блюд. Такой прак­ти­че­ский под­ход помо­га­ет пер­со­на­лу научить­ся вдум­чи­во отве­чать, исполь­зуя убе­ди­тель­ные фор­му­ли­ров­ки, кото­рые побуж­да­ют гостей рас­смот­реть более доро­гие вари­ан­ты без ощу­ще­ния давления.

Еще один важ­ный навык — уме­ние счи­ты­вать язык тела и вер­баль­ные сиг­на­лы гостя, что­бы опре­де­лить под­хо­дя­щий момент для пред­ло­же­ния блюд. Напри­мер, гость, кото­рый дол­го изу­ча­ет меню, может быть более вос­при­им­чи­вым к реко­мен­да­ци­ям офи­ци­ан­та, чем тот, кто быст­ро сде­лал свой выбор. Офи­ци­ан­тов сле­ду­ет обу­чать рас­по­зна­вать эти сиг­на­лы и реа­ги­ро­вать соот­вет­ству­ю­щим обра­зом, что­бы их под­ход был свое­вре­мен­ным и ува­жи­тель­ным по отно­ше­нию к гостю. Для это­го нуж­но научить­ся интер­пре­ти­ро­вать мик­ро­вы­ра­же­ния, тон голо­са и общую вовле­чен­ность, что­бы эффек­тив­но под­би­рать рекомендации.

Во вре­мя обу­че­ния сле­ду­ет делать упор на исполь­зо­ва­ние откры­тых вопро­сов, что­бы побу­дить гостей поде­лить­ся сво­и­ми пред­по­чте­ни­я­ми и ожи­да­ни­я­ми. Рас­спра­ши­вая гостей об их люби­мых блю­дах, преды­ду­щем опы­те посе­ще­ния ресто­ра­на или любых дие­ти­че­ских огра­ни­че­ни­ях, офи­ци­ан­ты могут собрать цен­ную инфор­ма­цию, кото­рая помо­жет им в про­да­жах. Напри­мер, гость, кото­рый пред­по­чи­та­ет насы­щен­ные, ост­рые вку­сы, может с боль­шей веро­ят­но­стью попро­бо­вать улуч­шен­ную вер­сию закус­ки или фир­мен­ный кок­тейль с ярким вку­сом. Такой под­ход, осно­ван­ный на дан­ных, гаран­ти­ру­ет, что реко­мен­да­ции по про­да­жам будут не шаб­лон­ны­ми, а адап­ти­ро­ван­ны­ми к инди­ви­ду­аль­ным вку­сам гостя, что повы­ша­ет веро­ят­ность конверсии.

3. Пове­де­ние: поощ­ре­ние актив­но­го уча­стия в продажах

Поми­мо зна­ний и навы­ков, успех цик­ла актив­ных про­даж зави­сит от пове­де­ния офи­ци­ан­та. Вовле­че­ние в про­цесс про­даж долж­но стать неотъ­ем­ле­мой частью обслу­жи­ва­ния, а не разо­вой акци­ей или слу­чай­ным пред­ло­же­ни­ем. Для это­го нуж­но изме­нить образ мыш­ле­ния: офи­ци­ан­ты долж­ны быть сосре­до­то­че­ны не толь­ко на выпол­не­нии зака­зов, но и на улуч­ше­нии впе­чат­ле­ний гостей с помо­щью про­ду­ман­ных реко­мен­да­ций. Обу­че­ние долж­но быть направ­ле­но на поощ­ре­ние тако­го про­ак­тив­но­го под­хо­да, что­бы сотруд­ни­ки чув­ство­ва­ли себя уве­рен­но и мог­ли нена­вяз­чи­во пред­ла­гать допол­ни­тель­ные блюда.

Одним из клю­че­вых пове­ден­че­ских аспек­тов обу­че­ния про­да­жам явля­ет­ся уме­ние под­дер­жи­вать баланс меж­ду обслу­жи­ва­ни­ем и про­да­жа­ми. Офи­ци­ан­ты долж­ны научить­ся избе­гать чрез­мер­ных про­даж, кото­рые могут про­из­ве­сти нега­тив­ное впе­чат­ле­ние, но при этом быть доста­точ­но настой­чи­вы­ми, что­бы пред­ла­гать под­хо­дя­щие вари­ан­ты. Для это­го нуж­но научить­ся выби­рать под­хо­дя­щий момент и тон: давать реко­мен­да­ции, когда гость заин­те­ре­со­ван и готов слу­шать, а не когда он пере­гру­жен или торо­пит­ся. Напри­мер, если гость обсуж­да­ет блю­да в меню, офи­ци­ант может вос­поль­зо­вать­ся этой воз­мож­но­стью, что­бы пред­ло­жить допол­ни­тель­ный напи­ток или улуч­шен­ный гар­нир, кото­рый допол­нит его выбор.

Офи­ци­ан­тов сле­ду­ет обу­чать тому, как под­дер­жи­вать связь с гостя­ми после преды­ду­ще­го вза­и­мо­дей­ствия, что­бы уси­лить эффект от про­даж. Это озна­ча­ет, что нуж­но воз­вра­щать­ся к реко­мен­да­ци­ям по мере того, как гость насла­жда­ет­ся едой, и сле­дить за тем, что­бы он был открыт для допол­ни­тель­ных пред­ло­же­ний. Напри­мер, если гость сна­ча­ла не реша­ет­ся зака­зать десерт пре­ми­ум-клас­са, офи­ци­ант может вер­нуть­ся после пода­чи основ­но­го блю­да и сно­ва пред­ло­жить его, под­черк­нув его уни­каль­ные осо­бен­но­сти и то, как он допол­ня­ет блю­до. Такой под­ход не толь­ко демон­стри­ру­ет вни­ма­тель­ность офи­ци­ан­та, но и повы­ша­ет веро­ят­ность того, что гость совер­шит допол­ни­тель­ную покупку.

Ещё одно важ­ное каче­ство, кото­рое необ­хо­ди­мо раз­ви­вать, — это спо­соб­ность сохра­нять тер­пе­ние и вни­ма­тель­ность, когда гости про­яв­ля­ют нере­ши­тель­ность или сопро­тив­ля­ют­ся. На тре­нин­гах по про­да­жам сле­ду­ет под­чёр­ки­вать, что воз­ра­же­ния — это есте­ствен­ная часть про­цес­са и что офи­ци­ан­ты долж­ны реа­ги­ро­вать на них с сочув­стви­ем и пони­ма­ни­ем. Напри­мер, если гость не хочет про­бо­вать новое блю­до, офи­ци­ант дол­жен при­знать его опа­се­ния и пред­ло­жить аль­тер­на­тив­ные вари­ан­ты, кото­рые могут боль­ше соот­вет­ство­вать его пред­по­чте­ни­ям. Такой под­ход укреп­ля­ет дове­рие и поз­во­ля­ет гостям чув­ство­вать, что их услы­ша­ли, а не навя­за­ли им что-то, и дела­ет их более вос­при­им­чи­вы­ми к буду­щим рекомендациям.

Обу­че­ние долж­но быть направ­ле­но на закреп­ле­ние идеи о том, что вовле­че­ние в про­цесс про­даж — это не разо­вое меро­при­я­тие, а непре­рыв­ный про­цесс, кото­рый раз­ви­ва­ет­ся с каж­дым вза­и­мо­дей­стви­ем. Это озна­ча­ет, что офи­ци­ан­тов нуж­но моти­ви­ро­вать под­дер­жи­вать посто­ян­ный уро­вень вовле­чён­но­сти на про­тя­же­нии все­го визи­та гостя, а не пола­гать­ся на одну попыт­ку допол­ни­тель­ных или пере­крест­ных про­даж. Напри­мер, офи­ци­ант может вовлечь гостя во вре­мя пода­чи закус­ки, пред­ло­жив ему кок­тейль пре­ми­ум-клас­са, а затем вер­нуть­ся к этой воз­мож­но­сти во вре­мя пода­чи основ­но­го блю­да и пред­ло­жить десерт более высо­ко­го каче­ства. Такой мно­го­уров­не­вый под­ход к про­да­жам гаран­ти­ру­ет, что гости не будут пере­гру­же­ны инфор­ма­ци­ей, а на каж­дом эта­пе их пре­бы­ва­ния в ресто­ране им будут пред­ла­гать­ся выгод­ные варианты.

Что­бы закре­пить такое пове­де­ние, обу­че­ние долж­но вклю­чать в себя струк­ту­ри­ро­ван­ную обрат­ную связь и оцен­ку эффек­тив­но­сти. Офи­ци­ан­тов сле­ду­ет оце­ни­вать по их спо­соб­но­сти актив­но вовле­кать гостей в про­цесс про­да­жи, по исполь­зо­ва­нию соот­вет­ству­ю­щих мето­дов и по общей вос­при­им­чи­во­сти к обрат­ной свя­зи. Это мож­но делать с помо­щью наблю­де­ний со сто­ро­ны мене­дже­ра, роле­вых игр или пря­мой обрат­ной свя­зи от гостей. Когда офи­ци­ан­ты полу­ча­ют после­до­ва­тель­ные ука­за­ния, они с боль­шей веро­ят­но­стью усво­ят необ­хо­ди­мые моде­ли пове­де­ния и будут уве­рен­но при­ме­нять их в реаль­ной работе.

Инте­гри­руя зна­ния, навы­ки и моде­ли пове­де­ния в про­цесс обу­че­ния офи­ци­ан­тов, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут создать куль­ту­ру, ори­ен­ти­ро­ван­ную на про­да­жи, в рам­ках кото­рой сотруд­ни­ки будут спо­соб­ны повы­шать каче­ство обслу­жи­ва­ния гостей и уве­ли­чи­вать при­быль. Сле­ду­ю­щим шагом в этом про­цес­се ста­нет внед­ре­ние струк­ту­ри­ро­ван­ных обу­ча­ю­щих моду­лей, кото­рые предо­ста­вят офи­ци­ан­там необ­хо­ди­мые инстру­мен­ты для эффек­тив­но­го выпол­не­ния цик­ла продаж.

Моти­ва­ция сотруд­ни­ков к про­да­жам: стра­те­гии поощ­ре­ния актив­но­го пове­де­ния в сфе­ре продаж

Что­бы создать в ресто­ране куль­ту­ру, ори­ен­ти­ро­ван­ную на про­да­жи, недо­ста­точ­но про­сто обу­чить пер­со­нал осно­вам цик­ла про­даж. Для это­го так­же необ­хо­дим струк­ту­ри­ро­ван­ный под­ход к моти­ва­ции, кото­рый поз­во­лит офи­ци­ан­там актив­но участ­во­вать в про­да­жах и чув­ство­вать уве­рен­ность в сво­их силах. В то вре­мя как одни сотруд­ни­ки есте­ствен­ным обра­зом тяго­те­ют к допол­ни­тель­ным и пере­крест­ным про­да­жам, дру­гие могут сомне­вать­ся или не быть уве­рен­ны­ми в том, что могут давать реко­мен­да­ции. Что­бы пре­одо­леть этот раз­рыв, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов долж­ны внед­рять стра­те­гии, кото­рые моти­ви­ру­ют офи­ци­ан­тов вос­при­ни­мать про­да­жи как основ­ную часть сво­ей рабо­ты. Эти стра­те­гии вклю­ча­ют в себя при­зна­ние заслуг, поощ­ре­ние, чёт­кое фор­му­ли­ро­ва­ние ожи­да­ний и созда­ние бла­го­при­ят­ной рабо­чей атмо­сфе­ры, кото­рая под­дер­жи­ва­ет и сти­му­ли­ру­ет продажи.

1. При­зна­ние и поло­жи­тель­ное подкрепление

Один из самых эффек­тив­ных спо­со­бов моти­ви­ро­вать офи­ци­ан­тов на про­да­жи — это отме­чать их уси­лия и успе­хи. Поло­жи­тель­ное под­креп­ле­ние, напри­мер при­зна­ние успеш­ной попыт­ки офи­ци­ан­та про­дать что-то допол­ни­тель­но или его уме­ния изящ­но спра­вить­ся с труд­ным воз­ра­же­ни­ем, может зна­чи­тель­но повы­сить уве­рен­ность в себе и сти­му­ли­ро­вать даль­ней­шее уча­стие в про­да­жах. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их вклад в про­да­жи ценят, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут вос­при­ни­мать допол­ни­тель­ные и пере­крест­ные про­да­жи как неотъ­ем­ле­мую часть обслу­жи­ва­ния, а не как допол­ни­тель­ную нагрузку.

При­зна­ние может выра­жать­ся в раз­ных фор­мах, вклю­чая уст­ную похва­лу, пись­мен­ное поощ­ре­ние или объ­яв­ле­ние все­му кол­лек­ти­ву на собра­нии. Напри­мер, мене­джер может похва­лить офи­ци­ан­та, кото­рый посто­ян­но пред­ла­га­ет доро­гие допол­ни­тель­ные блю­да, ска­зав: «Отлич­ная рабо­та вче­ра вече­ром — бла­го­да­ря вашей реко­мен­да­ции стей­ка пре­ми­ум-клас­са про­да­жи в вашем отде­ле вырос­ли на 30 %». Такая обрат­ная связь не толь­ко поощ­ря­ет офи­ци­ан­та, но и слу­жит ори­ен­ти­ром для осталь­ных чле­нов команды.

Поощ­ре­ние не долж­но огра­ни­чи­вать­ся толь­ко успе­ха­ми в про­да­жах. Оно так­же долж­но рас­про­стра­нять­ся на офи­ци­ан­тов, кото­рые про­яв­ля­ют ини­ци­а­ти­ву и пред­ла­га­ют что-то гостям, даже если те не согла­ша­ют­ся. Напри­мер, офи­ци­ант, кото­рый уве­рен­но пред­став­ля­ет новое сезон­ное блю­до или подо­бран­ную пару к вину, даже если гость отка­зы­ва­ет­ся, всё рав­но заслу­жи­ва­ет похва­лы за свою ини­ци­а­ти­ву. Такой под­ход моти­ви­ру­ет сотруд­ни­ков про­дол­жать давать реко­мен­да­ции, не рас­стра­и­ва­ясь из-за ред­ких отказов.

Что­бы повы­сить узна­ва­е­мость брен­да, неко­то­рые ресто­ра­ны внед­ря­ют про­грам­му «Офи­ци­ант меся­ца» или «Звез­да про­даж», в рам­ках кото­рой луч­ших сотруд­ни­ков честву­ют перед кол­ле­га­ми. Это не толь­ко моти­ви­ру­ет их про­дол­жать эффек­тив­но рабо­тать с кли­ен­та­ми, но и побуж­да­ет дру­гих стре­мить­ся к тако­му же при­зна­нию. Кон­ку­рент­ный харак­тер таких про­грамм может стать мощ­ным сти­му­лом для повы­ше­ния эффек­тив­но­сти, осо­бен­но в соче­та­нии с кон­струк­тив­ной обрат­ной свя­зью и под­держ­кой со сто­ро­ны руководства.

2. Поощ­ре­ния и пре­мии по резуль­та­там работы

Поми­мо при­зна­ния заслуг, важ­ную роль в моти­ва­ции офи­ци­ан­тов к про­да­жам игра­ют финан­со­вые сти­му­лы. Сти­му­лы — это мате­ри­аль­ное воз­на­граж­де­ние за дости­же­ние кон­крет­ных пока­за­те­лей про­даж, кото­рое дела­ет про­цесс про­даж более при­вле­ка­тель­ным и под­креп­ля­ет идею о том, что допол­ни­тель­ные и пере­крест­ные про­да­жи напря­мую вли­я­ют на зара­бо­ток. Когда сотруд­ни­ки зна­ют, что их уси­лия по про­да­жам при­но­сят допол­ни­тель­ный доход, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут тра­тить на этот про­цесс вре­мя и силы.

Рас­про­стра­нён­ным мето­дом сти­му­ли­ро­ва­ния явля­ет­ся выпла­та бону­сов в зави­си­мо­сти от объ­ё­ма про­даж. Напри­мер, ресто­ран может пред­ла­гать офи­ци­ан­там неболь­шой про­цент от дохо­да, полу­чен­но­го за счёт допол­ни­тель­ных про­даж, таких как обслу­жи­ва­ние бутыл­ка­ми, дегу­ста­ци­он­ное меню или под­бор вин. Такой под­ход побуж­да­ет сотруд­ни­ков брать на себя ответ­ствен­ность за резуль­та­ты про­даж, посколь­ку они видят непо­сред­ствен­ное финан­со­вое вли­я­ние сво­их усилий.

В неко­то­рых ресто­ра­нах систе­ма поощ­ре­ний стро­ит­ся на дости­же­нии опре­де­лен­ных пока­за­те­лей, напри­мер, бону­са за опре­де­лен­ное коли­че­ство успеш­ных допол­ни­тель­ных или пере­крест­ных про­даж в тече­ние сме­ны или неде­ли. Это гаран­ти­ру­ет, что офи­ци­ан­ты будут не про­сто совер­шать допол­ни­тель­ные про­да­жи, но и посто­ян­но участ­во­вать в про­цес­се продаж.

Еще одна эффек­тив­ная стра­те­гия моти­ва­ции — мно­го­уров­не­вое поощ­ре­ние в зави­си­мо­сти от резуль­та­тов рабо­ты. Напри­мер, офи­ци­ант, кото­рый ста­биль­но доби­ва­ет­ся высо­ких пока­за­те­лей про­даж, может полу­чить в каче­стве воз­на­граж­де­ния пре­мию, допол­ни­тель­ные дни отпус­ка или пода­роч­ную кар­ту. Такая систе­ма моти­ви­ру­ет сотруд­ни­ков под­дер­жи­вать высо­кий уро­вень про­из­во­ди­тель­но­сти в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве, а не сосре­до­та­чи­вать­ся исклю­чи­тель­но на крат­ко­сроч­ных выгодах.

В неко­то­рых ресто­ра­нах дей­ству­ет систе­ма «бонус за про­да­жу за каж­дый сто­лик», соглас­но кото­рой офи­ци­ан­ты полу­ча­ют неболь­шую допол­ни­тель­ную комис­сию за каж­дый сто­лик, за кото­рым они успеш­но про­да­ли хотя бы один пре­ми­аль­ный товар. Такой под­ход спо­соб­ству­ет раз­ви­тию про­ак­тив­но­го мыш­ле­ния, посколь­ку офи­ци­ан­ты моти­ви­ро­ва­ны про­да­вать при каж­дом вза­и­мо­дей­ствии с гостем, а не пола­гать­ся на волю случая.

Поощ­ре­ния так­же мож­но исполь­зо­вать для сти­му­ли­ро­ва­ния эффек­тив­но­сти про­даж в коман­де. Напри­мер, ресто­ран может уста­но­вить еже­ме­сяч­ный план про­даж для все­го пер­со­на­ла и пред­ло­жить команд­ный бонус по его выпол­не­нии. Эта стра­те­гия не толь­ко моти­ви­ру­ет отдель­ных офи­ци­ан­тов, но и спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию атмо­сфе­ры сотруд­ни­че­ства, в кото­рой сотруд­ни­ки под­дер­жи­ва­ют друг дру­га в про­да­жах. Она осо­бен­но полез­на в ресто­ра­нах, где вли­я­ние кол­лег и обмен зна­ни­я­ми явля­ют­ся клю­че­вы­ми состав­ля­ю­щи­ми успеш­ной куль­ту­ры продаж.

Что­бы сти­му­лы были эффек­тив­ны­ми, они долж­ны быть чёт­ко сфор­му­ли­ро­ва­ны и соот­вет­ство­вать общим целям ресто­ра­на в обла­сти про­даж. В неко­то­рых заве­де­ни­ях цели в обла­сти про­даж и сти­му­лы пред­став­ле­ны в нагляд­ном виде, напри­мер в виде таб­ли­цы лиде­ров, в кото­рой отоб­ра­жа­ет­ся эффек­тив­ность рабо­ты каж­до­го офи­ци­ан­та. Такая про­зрач­ность поз­во­ля­ет сотруд­ни­кам отсле­жи­вать свой про­гресс и пони­мать, что им нуж­но сде­лать, что­бы полу­чить воз­на­граж­де­ние сле­ду­ю­ще­го уров­ня. Одна­ко важ­но избе­гать чрез­мер­ной кон­ку­рен­ции, кото­рая может при­ве­сти к само­успо­ко­ен­но­сти или недо­воль­ству сре­ди пер­со­на­ла. Вме­сто это­го систе­ма поощ­ре­ний долж­на быть постро­е­на таким обра­зом, что­бы сти­му­ли­ро­вать здо­ро­вую кон­ку­рен­цию, сохра­няя при этом бла­го­при­ят­ную рабо­чую атмо­сфе­ру, осно­ван­ную на сотрудничестве.

3. Чет­кое фор­му­ли­ро­ва­ние ожиданий

Поми­мо при­зна­ния заслуг и поощ­ре­ний, для эффек­тив­ной моти­ва­ции офи­ци­ан­тов к про­да­жам так­же необ­хо­ди­мо чёт­ко фор­му­ли­ро­вать ожи­да­ния и цели. Когда сотруд­ни­ки пони­ма­ют, чего от них ждут в плане допол­ни­тель­ных и пере­крест­ных про­даж, они с боль­шей веро­ят­но­стью про­явят ини­ци­а­ти­ву и будут рас­смат­ри­вать про­да­жи как неотъ­ем­ле­мую часть сво­ей рабо­ты. Для это­го необ­хо­ди­мо ста­вить чёт­кие цели по про­да­жам, давать реко­мен­да­ции по типам про­дук­тов, кото­рым сле­ду­ет уде­лять при­о­ри­тет­ное вни­ма­ние, и обес­пе­чи­вать под­держ­ку офи­ци­ан­тов в их усилиях.

Один из спо­со­бов доне­сти ожи­да­ния — это подроб­ный инструк­таж по про­да­жам, в кото­ром рас­ска­зы­ва­ет­ся о самых при­быль­ных блю­дах в меню ресто­ра­на и о том, как луч­ше пред­ла­гать их гостям. Напри­мер, если какое-то блю­до при­но­сит боль­шую при­быль и его часто зака­зы­ва­ют гости, в инструк­та­же сле­ду­ет под­черк­нуть его важ­ность и при­ве­сти при­ме­ры того, как пред­ла­гать его убе­ди­тель­но, но нена­вяз­чи­во. Бла­го­да­ря это­му офи­ци­ан­ты будут не толь­ко знать о самых попу­ляр­ных блю­дах в ресто­ране, но и пони­мать, поче­му их сто­ит реко­мен­до­вать, что сде­ла­ет про­цесс про­даж более есте­ствен­ным и эффективным.

Мене­дже­ры долж­ны ста­вить перед офи­ци­ан­та­ми кон­крет­ные цели по про­да­жам на день или на неде­лю. Эти цели долж­ны быть реа­ли­стич­ны­ми и соот­вет­ство­вать общим целям ресто­ра­на, что­бы сотруд­ни­ки не чув­ство­ва­ли себя пере­гру­жен­ны­ми, а мог­ли посте­пен­но улуч­шать свои пока­за­те­ли. Напри­мер, офи­ци­ан­ту может быть постав­ле­на зада­ча успеш­но про­дать допол­ни­тель­ные блю­да как мини­мум двум сто­ли­кам за сме­ну или пред­ло­жить каж­до­му гостю хотя бы одну сопут­ству­ю­щую покуп­ку. Такие цели слу­жат чет­ким ори­ен­ти­ром для дости­же­ния успе­ха и помо­га­ют пер­со­на­лу рас­став­лять при­о­ри­те­ты в про­да­жах без ущер­ба для каче­ства обслуживания.

Что­бы оправ­дать эти ожи­да­ния, необ­хо­ди­мо регу­ляр­но про­во­дить оцен­ку эффек­тив­но­сти рабо­ты офи­ци­ан­тов, в ходе кото­рой они полу­ча­ют обрат­ную связь о сво­их про­да­жах. Это вклю­ча­ет в себя ана­лиз успеш­но­сти допол­ни­тель­ных и пере­крест­ных про­даж, сред­ней сто­и­мо­сти чека и ста­ти­сти­ки вовле­чен­но­сти гостей. Ана­ли­зи­руя эти дан­ные, мене­дже­ры могут опре­де­лить, кто из офи­ци­ан­тов пре­успе­ва­ет в про­да­жах, а кому может потре­бо­вать­ся допол­ни­тель­ная под­держ­ка или обу­че­ние. Такие оцен­ки сле­ду­ет пре­под­но­сить как воз­мож­ность для раз­ви­тия, а не как кара­тель­ную меру, что­бы сотруд­ни­ки сохра­ня­ли моти­ва­цию и были гото­вы совершенствоваться.

Важ­но создать атмо­сфе­ру, в кото­рой про­да­жа това­ров поощ­ря­ет­ся, но не навя­зы­ва­ет­ся. Неко­то­рым офи­ци­ан­там может быть слож­но актив­но про­да­вать, осо­бен­но если они боль­ше ори­ен­ти­ро­ва­ны на обслу­жи­ва­ние. Что­бы решить эту про­бле­му, на тре­нин­гах сле­ду­ет под­чер­ки­вать, что про­да­жа — это не дав­ле­ние на гостей, а спо­соб сде­лать их пре­бы­ва­ние в ресто­ране более при­ят­ным с помо­щью про­ду­ман­ных реко­мен­да­ций. Такой под­ход сни­жа­ет нагруз­ку на офи­ци­ан­тов и помо­га­ет им вос­при­ни­мать про­да­жу как есте­ствен­ное про­дол­же­ние обслу­жи­ва­ния, а не как отдель­ную обязанность.

4. Созда­ние бла­го­при­ят­ной рабо­чей сре­ды, спо­соб­ству­ю­щей сотрудничеству

Пози­тив­ная рабо­чая атмо­сфе­ра игра­ет клю­че­вую роль в моти­ва­ции офи­ци­ан­тов к про­да­жам. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют под­держ­ку со сто­ро­ны руко­вод­ства и кол­лег, они охот­нее про­яв­ля­ют ини­ци­а­ти­ву и экс­пе­ри­мен­ти­ру­ют с раз­лич­ны­ми под­хо­да­ми к про­да­жам. Для это­го необ­хо­ди­мо создать куль­ту­ру, в кото­рой про­да­жи рас­смат­ри­ва­ют­ся как общая цель, а офи­ци­ан­ты не стес­ня­ют­ся про­сить сове­та или делить­ся успеш­ны­ми мето­да­ми с коллегами.

Один из спо­со­бов создать такую атмо­сфе­ру — поощ­рять вза­им­ное обу­че­ние и настав­ни­че­ство. Опыт­ные офи­ци­ан­ты, в совер­шен­стве вла­де­ю­щие искус­ством про­даж, могут под­дер­жать сво­их кол­лег, поде­лив­шись зна­ни­я­ми о том, как рабо­тать с раз­ны­ми типа­ми гостей и как отве­чать на рас­про­стра­нён­ные воз­ра­же­ния. Это не толь­ко повы­ша­ет общий уро­вень про­даж в коман­де, но и укреп­ля­ет чув­ство това­ри­ще­ства и вза­им­ной поддержки.

В неко­то­рых ресто­ра­нах дей­ству­ет про­грам­ма настав­ни­че­ства, в рам­ках кото­рой стар­шие сотруд­ни­ки инди­ви­ду­аль­но обу­ча­ют новых офи­ци­ан­тов, помо­гая им обре­сти уве­рен­ность в сво­их навы­ках продаж.

Дру­гим важ­ным аспек­том явля­ет­ся отсут­ствие нака­за­ния для офи­ци­ан­тов за неудач­ные попыт­ки про­дать что-либо. Во мно­гих ресто­ра­нах сотруд­ни­ки могут не решать­ся давать реко­мен­да­ции, опа­са­ясь, что отказ может при­ве­сти к кри­ти­ке со сто­ро­ны руко­вод­ства. Одна­ко бла­го­при­ят­ная рабо­чая атмо­сфе­ра долж­на поощ­рять экс­пе­ри­мен­ты и обес­пе­чи­вать обрат­ную связь, направ­лен­ную на улуч­ше­ние, а не на выяв­ле­ние оши­бок. Напри­мер, вме­сто того что­бы кри­ти­ко­вать офи­ци­ан­та за то, что гость отка­зал­ся от допол­ни­тель­ной пор­ции, мене­джер может под­ска­зать, как в сле­ду­ю­щий раз пред­ста­вить эту воз­мож­ность по-дру­го­му, напри­мер, под­черк­нув кон­крет­ный ингре­ди­ент или соче­та­ние, кото­рое соот­вет­ству­ет пред­по­чте­ни­ям гостя.

Неко­то­рые ресто­ра­ны про­во­дят команд­ные сорев­но­ва­ния по про­да­жам, что­бы сти­му­ли­ро­вать сотруд­ни­че­ство и моти­ва­цию. Такие сорев­но­ва­ния могут вклю­чать еже­не­дель­ные испы­та­ния, в ходе кото­рых офи­ци­ан­там пред­ла­га­ет­ся достичь кол­лек­тив­ной цели по про­да­жам, а побе­див­шая коман­да полу­ча­ет общее воз­на­граж­де­ние. Такой под­ход не толь­ко моти­ви­ру­ет сотруд­ни­ков совер­шен­ство­вать свои навы­ки про­даж, но и укреп­ля­ет идею о том, что вся коман­да выиг­ры­ва­ет от под­хо­да, ори­ен­ти­ро­ван­но­го на про­да­жи. Кро­ме того, это созда­ёт ощу­ще­ние един­ства и целе­устрем­лён­но­сти, посколь­ку сотруд­ни­ки рабо­та­ют вме­сте для дости­же­ния общей цели, а не сорев­ну­ют­ся за инди­ви­ду­аль­ное признание.

5. Согла­со­ва­ние моти­ва­ции про­дав­цов с бизнес-целями

Моти­ва­ция к про­да­жам долж­на соот­вет­ство­вать более широ­ким биз­нес-целям ресто­ра­на. Это зна­чит, что офи­ци­ан­ты долж­ны пони­мать, как их уси­лия по про­да­жам вли­я­ют на общий успех заве­де­ния, и осо­зна­вать, что про­да­жи — важ­ная и необ­хо­ди­мая часть их рабо­ты. Когда сотруд­ни­ки видят резуль­тат сво­ей рабо­ты, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут вос­при­ни­мать про­цесс про­даж как неотъ­ем­ле­мую часть обслуживания.

Что­бы при­ве­сти моти­ва­цию в соот­вет­ствие с биз­нес-целя­ми, обу­че­ние долж­но вклю­чать обсуж­де­ние того, как про­да­жи напря­мую вли­я­ют на рен­та­бель­ность. Напри­мер, мене­дже­ры могут объ­яс­нить, что успеш­ная допол­ни­тель­ная про­да­жа не толь­ко при­но­сит поль­зу гостю, делая его ужин более запо­ми­на­ю­щим­ся, но и уве­ли­чи­ва­ет доход ресто­ра­на. Такой под­ход помо­га­ет офи­ци­ан­там вос­при­ни­мать про­да­жи как бес­про­иг­рыш­ный сце­на­рий, а не как так­ти­ку давления.

Неко­то­рые ресто­ра­ны вклю­ча­ют пока­за­те­ли про­даж во внут­рен­ние систе­мы отчет­но­сти, что поз­во­ля­ет офи­ци­ан­там отсле­жи­вать свою эффек­тив­ность в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни. Такая про­зрач­ность помо­га­ет сотруд­ни­кам видеть свой про­гресс и пони­мать, как их уси­лия вли­я­ют на общий успех коман­ды в плане про­даж. В соче­та­нии с поощ­ре­ни­я­ми и при­зна­ни­ем этот под­ход, осно­ван­ный на дан­ных, моти­ви­ру­ет офи­ци­ан­тов совер­шен­ство­вать свои навы­ки и стре­мить­ся к ста­биль­но высо­ким показателям.

Соче­тая при­зна­ние заслуг, поощ­ре­ние, чёт­кое инфор­ми­ро­ва­ние об ожи­да­ни­ях и бла­го­при­ят­ную рабо­чую атмо­сфе­ру, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут эффек­тив­но моти­ви­ро­вать офи­ци­ан­тов участ­во­вать в про­цес­се про­даж. Эти стра­те­гии не толь­ко сти­му­ли­ру­ют актив­ное уча­стие в про­да­жах, но и помо­га­ют сотруд­ни­кам чув­ство­вать себя уве­рен­но и полу­чать под­держ­ку в сво­их начи­на­ни­ях. Когда про­да­жи рас­смат­ри­ва­ют­ся как сов­мест­ный и полез­ный аспект рабо­ты, офи­ци­ан­ты охот­нее участ­ву­ют в этом про­цес­се, что при­во­дит к уве­ли­че­нию при­бы­ли и повы­ше­нию каче­ства обслу­жи­ва­ния гостей.

Роль мене­дже­ра в управ­ле­нии про­да­жа­ми: лич­ный при­мер и пря­мое руководство

Несмот­ря на то, что обу­че­ние офи­ци­ан­тов игра­ет важ­ную роль в успеш­ном цик­ле про­даж, роль мене­дже­ров ресто­ра­на в управ­ле­нии про­да­жа­ми труд­но пере­оце­нить. Хоро­шо обу­чен­ный офи­ци­ант будет эффек­ти­вен толь­ко в том слу­чае, если его под­дер­жи­ва­ет коман­да мене­дже­ров, кото­рая актив­но поощ­ря­ет и моде­ли­ру­ет пове­де­ние, свя­зан­ное с про­да­жа­ми. Уча­стие мене­дже­ра име­ет реша­ю­щее зна­че­ние для того, что­бы под­черк­нуть важ­ность про­даж, дать пря­мые ука­за­ния и обес­пе­чить после­до­ва­тель­ное внед­ре­ние про­цес­са про­даж во всём ресто­ране. Это вклю­ча­ет в себя лич­ный при­мер, когда мене­джер сам вза­и­мо­дей­ству­ет с кли­ен­та­ми, ока­зы­ва­ет под­держ­ку офи­ци­ан­там в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни и обу­ча­ет их, что­бы они совер­шен­ство­ва­ли свои навыки.

1. Лич­ный при­мер: мене­дже­ры как актив­ные участ­ни­ки продаж

Один из самых эффек­тив­ных спо­со­бов моти­ви­ро­вать офи­ци­ан­тов на про­да­жи — это лич­ный при­мер мене­дже­ров. Когда мене­дже­ры актив­но участ­ву­ют в про­цес­се про­даж, это ясно даёт понять, что про­да­жи — неотъ­ем­ле­мая часть рабо­ты ресто­ра­на. Это не толь­ко под­чёр­ки­ва­ет важ­ность допол­ни­тель­ных и пере­крёст­ных про­даж, но и даёт офи­ци­ан­там нагляд­ный при­мер того, как есте­ствен­но и уве­рен­но исполь­зо­вать эти возможности.

Мене­дже­ры долж­ны вла­деть теми же тех­ни­ка­ми про­даж, кото­рые они ожи­да­ют от сво­их офи­ци­ан­тов. Это озна­ча­ет, что они долж­ны пони­мать прин­ци­пы цик­ла про­даж, такие как опре­де­ле­ние типа­жа гостя, рас­по­зна­ва­ние моти­вов посе­ще­ния ресто­ра­на и при­ме­не­ние эффек­тив­ных стра­те­гий допол­ни­тель­ных и пере­крест­ных про­даж. Моде­ли­руя эти тех­ни­ки, мене­дже­ры могут пока­зать офи­ци­ан­там, как пред­ла­гать допол­ни­тель­ные блю­да и напит­ки, что­бы это улуч­ша­ло впе­чат­ле­ния гостя, а не вызы­ва­ло у него чув­ство навяз­чи­во­сти. Напри­мер, мене­джер может сесть за сто­лик с гостем и про­де­мон­стри­ро­вать, как пред­ло­жить блю­до пре­ми­ум-клас­са или более доро­гой напи­ток, сохра­няя дру­же­люб­ный и про­фес­си­о­наль­ный тон. Это не толь­ко даёт офи­ци­ан­там прак­ти­че­ский опыт, но и поз­во­ля­ет им наблю­дать за тем, как гости реа­ги­ру­ют на раз­ные подходы.

Мене­дже­ры, кото­рые зани­ма­ют­ся про­да­жа­ми, спо­соб­ству­ют фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры, в кото­рой допол­ни­тель­ные и пере­крест­ные про­да­жи вос­при­ни­ма­ют­ся как есте­ствен­ная и ожи­да­е­мая часть обслу­жи­ва­ния. Это помо­га­ет изба­вить­ся от пред­рас­суд­ков, кото­рые могут быть свя­за­ны с про­да­жа­ми у неко­то­рых офи­ци­ан­тов, и дела­ет их более вос­при­им­чи­вы­ми к внед­ре­нию этих стра­те­гий в повсе­днев­ное вза­и­мо­дей­ствие. Когда гости видят, что даже руко­вод­ство актив­но участ­ву­ет в про­цес­се про­даж, они с боль­шей веро­ят­но­стью отре­а­ги­ру­ют поло­жи­тель­но, посколь­ку это созда­ет ощу­ще­ние под­лин­но­сти и профессионализма.

2. Пря­мое руко­вод­ство: ока­за­ние под­держ­ки и обу­че­ние в режи­ме реаль­но­го времени

Мене­дже­ры долж­ны не толь­ко пода­вать при­мер, но и давать пря­мые ука­за­ния офи­ци­ан­там, обес­пе­чи­вая им необ­хо­ди­мую под­держ­ку для эффек­тив­но­го выпол­не­ния цик­ла про­даж. Это под­ра­зу­ме­ва­ет ока­за­ние помо­щи в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни, кор­рек­ти­ров­ку мето­дов рабо­ты при необ­хо­ди­мо­сти и посто­ян­ное инфор­ми­ро­ва­ние о важ­но­сти продаж.

Одна из самых эффек­тив­ных форм пря­мо­го руко­вод­ства — это коучинг в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни. Когда офи­ци­ант обща­ет­ся с гостем и даёт реко­мен­да­ции, мене­джер дол­жен иметь воз­мож­ность нена­вяз­чи­во вме­шать­ся, если вза­и­мо­дей­ствие идёт не так, как пла­ни­ро­ва­лось. Напри­мер, если офи­ци­ант слиш­ком дол­го колеб­лет­ся, преж­де чем пред­ло­жить более доро­гой вари­ант, мене­джер может ска­зать: «Вы заин­те­ре­со­ва­ли их основ­ным блю­дом — воз­мож­но, сей­час сто­ит упо­мя­нуть наш фир­мен­ный десерт». Такое вме­ша­тель­ство обес­пе­чи­ва­ет офи­ци­ан­там немед­лен­ную под­держ­ку и помо­га­ет им кор­рек­ти­ро­вать свой под­ход в режи­ме реаль­но­го времени.

Мене­дже­ры так­же долж­ны уметь рас­по­зна­вать при­зна­ки того, что у офи­ци­ан­та могут воз­ни­кать труд­но­сти с цик­лом про­даж. К таким при­зна­кам мож­но отне­сти неже­ла­ние давать реко­мен­да­ции, баналь­ные попыт­ки upsell, кото­рые не нахо­дят откли­ка у гостей, или отсут­ствие реак­ции на преды­ду­щие пред­ло­же­ния. Выявив эти про­бле­мы на ран­ней ста­дии, мене­дже­ры могут про­ве­сти целе­на­прав­лен­ное обу­че­ние, кото­рое устра­нит пер­во­при­чи­ну, а не про­сто испра­вит резуль­тат. Это могут быть роле­вые игры, бесе­ды один на один или даже наблю­де­ние за рабо­той офи­ци­ан­та более опыт­ным коллегой.

Мене­дже­ры долж­ны поощ­рять офи­ци­ан­тов за то, что они рас­смат­ри­ва­ют про­да­жи как сов­мест­ную рабо­ту, а не как инди­ви­ду­аль­ную зада­чу. Это зна­чит, что нуж­но создать сре­ду, в кото­рой сотруд­ни­ки будут чув­ство­вать себя ком­форт­но, обра­ща­ясь за обрат­ной свя­зью и сове­том к сво­им руко­во­ди­те­лям. Напри­мер, мене­джер может спро­сить офи­ци­ан­та: «Как вы подо­шли к гостю, что­бы пред­ло­жить ему вин­ную пару?» или «Как он отре­а­ги­ро­вал, когда вы пред­ло­жи­ли ему дегу­ста­ци­он­ное меню?» Эти вопро­сы не толь­ко помо­га­ют мене­дже­ру оце­нить рабо­ту офи­ци­ан­та, но и побуж­да­ют его заду­мать­ся о соб­ствен­ном под­хо­де, что спо­соб­ству­ет посто­ян­но­му совершенствованию.

3. Внед­ре­ние струк­ту­ри­ро­ван­ных стра­те­гий коучин­га в сфе­ре продаж

Что­бы офи­ци­ан­ты полу­ча­ли после­до­ва­тель­ную и струк­ту­ри­ро­ван­ную под­держ­ку, мене­дже­ры ресто­ра­нов долж­ны раз­ра­бо­тать систе­му обу­че­ния, соот­вет­ству­ю­щую цик­лу про­даж. Это пред­по­ла­га­ет поста­нов­ку чет­ких задач, регу­ляр­ную обрат­ную связь и созда­ние усло­вий, в кото­рых офи­ци­ан­ты могут совер­шен­ство­вать свои навы­ки с тече­ни­ем времени.

Одна из клю­че­вых стра­те­гий коучин­га заклю­ча­ет­ся в том, что­бы раз­бить цикл про­даж на выпол­ни­мые эта­пы и обес­пе­чить целе­на­прав­лен­ную обрат­ную связь на каж­дом из них. Напри­мер, мене­джер может оце­нить спо­соб­ность офи­ци­ан­та опре­де­лять тип гостя, нала­жи­вать кон­такт и давать реко­мен­да­ции так, что­бы это выгля­де­ло есте­ствен­но, а не наиг­ран­но. Такой поэтап­ный под­ход поз­во­ля­ет про­во­дить более точ­ный коучинг и гаран­ти­ро­вать, что офи­ци­ан­ты полу­чат полез­ную инфор­ма­цию, кото­рую они смо­гут сра­зу же при­ме­нить в будущем.

Ещё одна эффек­тив­ная стра­те­гия — созда­ние цик­ла обрат­ной свя­зи, кото­рый поз­во­ля­ет посто­ян­но учить­ся. Это зна­чит, что после того, как офи­ци­ант совер­шит про­да­жу, мене­джер дол­жен свя­зать­ся с ним, что­бы обсу­дить, что про­шло хоро­шо, а что мож­но улуч­шить. Напри­мер, если офи­ци­ант успеш­но про­дал гостю закус­ку пре­ми­ум-клас­са, под­черк­нув уни­каль­ность её при­го­тов­ле­ния и сезон­ные ингре­ди­ен­ты, мене­джер может похва­лить его за этот при­ём. С дру­гой сто­ро­ны, если офи­ци­ан­ту не уда­лось пред­ло­жить допол­ни­тель­ные това­ры, мене­джер может пред­ло­жить аль­тер­на­тив­ные фор­му­ли­ров­ки или стра­те­гии, кото­рые могут ока­зать­ся более эффективными.

Мене­дже­ры долж­ны уметь исполь­зо­вать поло­жи­тель­ное под­креп­ле­ние при обу­че­нии офи­ци­ан­тов. Вме­сто того что­бы сосре­до­та­чи­вать­ся исклю­чи­тель­но на том, что мож­но улуч­шить, они долж­ны отме­чать успеш­ные про­да­жи, что­бы укре­пить уве­рен­ность сотруд­ни­ков и закре­пить жела­е­мое пове­де­ние. Это помо­га­ет офи­ци­ан­там осо­знать, что про­да­жи — это важ­ная и полез­ная часть их рабо­ты, а не зада­ча, кото­рой сле­ду­ет избе­гать. Напри­мер, если офи­ци­ант успеш­но спра­вил­ся с воз­ра­же­ни­ем гостя, пред­ло­жив аль­тер­на­тив­ную реко­мен­да­цию, мене­джер может ска­зать: «Это был отлич­ный спо­соб отве­тить на воз­ра­же­ние». Вы поза­бо­ти­лись о ком­фор­те гостя и в то же вре­мя пред­ло­жи­ли ему цен­ный вари­ант». Такие отзы­вы побуж­да­ют офи­ци­ан­тов про­дол­жать совер­шен­ство­вать свои навы­ки и экс­пе­ри­мен­ти­ро­вать с раз­лич­ны­ми подходами.

Мене­дже­ры так­же долж­ны уметь рас­по­зна­вать и решать рас­про­стра­нён­ные про­бле­мы, с кото­ры­ми офи­ци­ан­ты могут столк­нуть­ся в про­цес­се про­даж. Одной из таких про­блем явля­ет­ся страх быть отверг­ну­тым. Неко­то­рые офи­ци­ан­ты не реша­ют­ся давать реко­мен­да­ции, если в про­шлом у них был нега­тив­ный опыт. Что­бы решить эту про­бле­му, мене­дже­ры могут под­черк­нуть, что воз­ра­же­ния — это нор­маль­ная часть про­цес­са и что успеш­ные про­да­жи стро­ят­ся на настой­чи­во­сти и гиб­ко­сти. Это мож­но закре­пить с помо­щью роле­вых игр, в кото­рых офи­ци­ан­ты учат­ся отве­чать на рас­про­стра­нён­ные воз­ра­же­ния и полу­ча­ют обрат­ную связь о том, как скор­рек­ти­ро­вать свой подход.

Дру­гой про­бле­мой явля­ет­ся недо­ста­точ­ная уве­рен­ность в зна­нии ассор­ти­мен­та. Офи­ци­ан­там может быть слож­но пред­ла­гать допол­ни­тель­ные или пере­крест­ные про­да­жи, если они не до кон­ца пони­ма­ют цен­ность про­дук­тов, кото­рые реко­мен­ду­ют. Что­бы решить эту про­бле­му, мене­дже­ры могут про­во­дить посто­ян­ное обу­че­ние по наи­бо­лее при­быль­ным пози­ци­ям меню и их пре­иму­ще­ствам. Это вклю­ча­ет в себя обсуж­де­ние источ­ни­ков ингре­ди­ен­тов, спо­со­бов при­го­тов­ле­ния и того, как эти пред­ло­же­ния соот­вет­ству­ют обще­му брен­ду ресто­ра­на и ожи­да­ни­ям гостей. Обес­пе­чи­вая хоро­шую под­го­тов­ку офи­ци­ан­тов в этой обла­сти, мене­дже­ры помо­га­ют им чув­ство­вать себя уве­рен­нее и пред­ла­гать выгод­ные продажи.

Внут­рен­ние сорев­но­ва­ния могут стать эффек­тив­ным инстру­мен­том коучин­га для моти­ва­ции офи­ци­ан­тов и сти­му­ли­ро­ва­ния про­даж. Напри­мер, мене­джер может объ­явить еже­ме­сяч­ное сорев­но­ва­ние, в рам­ках кото­ро­го офи­ци­ан­ты будут отсле­жи­вать свои успе­хи в допол­ни­тель­ных и пере­крест­ных про­да­жах и полу­чать воз­на­граж­де­ние за самый высо­кий коэф­фи­ци­ент кон­вер­сии. Это не толь­ко сти­му­ли­ру­ет актив­ные про­да­жи, но и поз­во­ля­ет мене­дже­рам закреп­лять мето­ды, кото­рые при­во­дят к успе­ху, с помо­щью вза­им­но­го обу­че­ния. Когда сотруд­ни­ки видят, что их кол­ле­ги доби­ва­ют­ся резуль­та­тов, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут исполь­зо­вать ана­ло­гич­ные стра­те­гии, что при­ве­дет к фор­ми­ро­ва­нию более спло­чен­ной коман­ды, ори­ен­ти­ро­ван­ной на продажи.

Актив­но участ­вуя в про­цес­се про­даж, ока­зы­вая под­держ­ку в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни и при­ме­няя струк­ту­ри­ро­ван­ные стра­те­гии коучин­га, мене­дже­ры ресто­ра­нов игра­ют важ­ней­шую роль в успе­хе цик­ла про­даж. Их уча­стие не толь­ко помо­га­ет офи­ци­ан­там совер­шен­ство­вать свои навы­ки, но и спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры, в кото­рой про­да­жи рас­смат­ри­ва­ют­ся как неотъ­ем­ле­мая и важ­ная часть обслу­жи­ва­ния. Когда мене­дже­ры пода­ют при­мер и дают после­до­ва­тель­ные реко­мен­да­ции, офи­ци­ан­ты с боль­шей веро­ят­но­стью будут про­яв­лять ини­ци­а­ти­ву в про­да­жах, что в конеч­ном ито­ге при­ве­дет к уве­ли­че­нию при­бы­ли и повы­ше­нию вовле­чен­но­сти гостей.

Прак­ти­че­ские шаги по внед­ре­нию струк­ту­ри­ро­ван­ной систе­мы про­даж в ресторане

Внед­ре­ние струк­ту­ри­ро­ван­ной систе­мы про­даж в ресто­ране тре­бу­ет систем­но­го под­хо­да и ана­ли­за дан­ных. Несмот­ря на важ­ность кон­цеп­ту­аль­но­го обу­че­ния и под­держ­ки со сто­ро­ны руко­вод­ства, истин­ный успех цик­ла про­даж заклю­ча­ет­ся в его реа­ли­за­ции. Руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов долж­ны пред­при­ни­мать прак­ти­че­ские шаги для созда­ния сре­ды, в кото­рой офи­ци­ан­ты не толь­ко про­хо­дят обу­че­ние по про­да­жам, но и после­до­ва­тель­но при­ме­ня­ют эти стра­те­гии в сво­ей повсе­днев­ной рабо­те. Это вклю­ча­ет в себя раз­ра­бот­ку ком­плекс­ных про­грамм обу­че­ния, поста­нов­ку чет­ких и изме­ри­мых целей по про­да­жам, отсле­жи­ва­ние про­грес­са с помо­щью пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти и фор­ми­ро­ва­ние куль­ту­ры, ори­ен­ти­ро­ван­ной на про­да­жи. Выпол­няя эти клю­че­вые дей­ствия, ресто­ра­ны могут обес­пе­чить сво­их офи­ци­ан­тов всем необ­хо­ди­мым и моти­ви­ро­вать их на эффек­тив­ное уча­стие в про­цес­се про­даж, что в конеч­ном ито­ге при­ве­дет к уве­ли­че­нию при­бы­ли и улуч­ше­нию каче­ства обслу­жи­ва­ния гостей.

1. Раз­ра­бот­ка ком­плекс­ной про­грам­мы обучения

Осно­вой успеш­ной систе­мы про­даж явля­ет­ся хоро­шо струк­ту­ри­ро­ван­ная про­грам­ма обу­че­ния, кото­рая даёт офи­ци­ан­там необ­хо­ди­мые зна­ния, навы­ки и уве­рен­ность в себе для выпол­не­ния цик­ла про­даж. Эта про­грам­ма долж­на быть не разо­вым меро­при­я­ти­ем, а непре­рыв­ным про­цес­сом, вклю­ча­ю­щим в себя пер­вич­ное обу­че­ние, регу­ляр­ное закреп­ле­ние мате­ри­а­ла и инди­ви­ду­аль­ное наставничество.

Пер­во­на­чаль­ное обу­че­ние долж­но начи­нать­ся с тео­ре­ти­че­ско­го кур­са, в рам­ках кото­ро­го офи­ци­ан­ты изу­ча­ют осно­вы цик­ла про­даж, в том чис­ле типо­ло­гию гостей, моти­вы посе­ще­ния ресто­ра­нов, а так­же осва­и­ва­ют мето­ды допол­ни­тель­ных, пере­крест­ных и наво­дя­щих про­даж. Это мож­но делать на интер­ак­тив­ных семи­на­рах, кото­рые вклю­ча­ют в себя обсуж­де­ния, раз­бор кей­сов и роле­вые игры. Напри­мер, на тре­нин­ге офи­ци­ан­ты могут играть роль гостей, кото­рые сомне­ва­ют­ся в целе­со­об­раз­но­сти опре­де­лен­ных реко­мен­да­ций, что поз­во­лит их кол­ле­гам попрак­ти­ко­вать­ся в рабо­те с воз­ра­же­ни­я­ми и полу­чить обрат­ную связь о сво­ем подходе.

После тео­ре­ти­че­ско­го обу­че­ния сле­ду­ет перей­ти к прак­ти­че­ским заня­ти­ям с исполь­зо­ва­ни­ем симу­ля­ций в реаль­ных усло­ви­ях. Сюда вхо­дят сце­на­рии обслу­жи­ва­ния под руко­вод­ством мене­дже­ра, в кото­рых офи­ци­ан­ты вза­и­мо­дей­ству­ют с гостя­ми в кон­тро­ли­ру­е­мой сре­де. Такие симу­ля­ции поз­во­ля­ют пер­со­на­лу отра­ба­ты­вать навы­ки про­даж и полу­чать мгно­вен­ную обрат­ную связь, что помо­га­ет закре­пить полу­чен­ные зна­ния и испра­вить ошиб­ки до того, как они будут допу­ще­ны при реаль­ном обслу­жи­ва­нии. Напри­мер, мене­джер может сопро­вож­дать офи­ци­ан­та во вре­мя его пер­вой попыт­ки пред­ло­жить допол­ни­тель­ные услу­ги, наблю­дая за их вза­и­мо­дей­стви­ем и в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни давая реко­мен­да­ции по улуч­ше­нию подхода.

Посто­ян­ное под­креп­ле­ние так­же игра­ет важ­ную роль в том, что­бы офи­ци­ан­ты усво­и­ли про­цесс про­даж как часть сво­ей повсе­днев­ной рабо­ты. Это­го мож­но добить­ся с помо­щью регу­ляр­ных тре­нин­гов, вза­им­но­го обу­че­ния и инди­ви­ду­аль­но­го коучин­га. Напри­мер, в ресто­ране могут про­во­дить­ся еже­не­дель­ные собра­ния коман­ды, на кото­рых делят­ся успеш­ны­ми мето­да­ми про­даж, а офи­ци­ан­ты могут обсуж­дать свой опыт и труд­но­сти. Такие обсуж­де­ния помо­га­ют создать сре­ду для сов­мест­но­го обу­че­ния, в кото­рой сотруд­ни­ки могут пере­ни­мать успе­хи и ошиб­ки друг друга.

Инди­ви­ду­аль­ный коучинг — ещё один важ­ный ком­по­нент про­грам­мы обу­че­ния. Не все офи­ци­ан­ты сра­зу осво­ят цикл про­даж, поэто­му важ­но предо­став­лять им инди­ви­ду­аль­ные реко­мен­да­ции в зави­си­мо­сти от их резуль­та­тов и уров­ня ком­фор­та. Это может вклю­чать в себя про­ве­де­ние инди­ви­ду­аль­ных заня­тий с офи­ци­ан­та­ми, у кото­рых воз­ни­ка­ют труд­но­сти с про­да­жа­ми, на кото­рых мене­дже­ры могут ана­ли­зи­ро­вать их вза­и­мо­дей­ствие с кли­ен­та­ми и давать целе­вые сове­ты. Напри­мер, мене­джер может пора­бо­тать с офи­ци­ан­том, кото­рый не реша­ет­ся пред­ла­гать допол­ни­тель­ные блю­да, про­ана­ли­зи­ро­вав его про­шлые вза­и­мо­дей­ствия и пред­ло­жив аль­тер­на­тив­ные фор­му­ли­ров­ки, кото­рые соот­вет­ству­ют пред­по­чте­ни­ям гостя и сни­жа­ют сопротивление.

Обу­че­ние долж­но быть направ­ле­но на то, что­бы повы­сить уве­рен­ность в себе и умень­шить нере­ши­тель­ность при про­да­жах. Это­го мож­но добить­ся, если пред­ло­жить офи­ци­ан­там попрак­ти­ко­вать­ся в при­ме­не­нии сво­их навы­ков в спо­кой­ной обста­нов­ке, преж­де чем про­сить их при­ме­нить их на прак­ти­ке в обще­нии с гостя­ми. Напри­мер, в ресто­ране мож­но внед­рить систе­му настав­ни­че­ства, при кото­рой опыт­ные офи­ци­ан­ты будут помо­гать новым сотруд­ни­кам в про­цес­се про­даж, под­дер­жи­вая и поощ­ряя их по мере раз­ви­тия этих навы­ков. Это не толь­ко уско­ря­ет про­цесс обу­че­ния, но и помо­га­ет офи­ци­ан­там чув­ство­вать под­держ­ку, что повы­ша­ет их готов­ность вести пере­го­во­ры о продажах.

2. Поста­нов­ка чёт­ких и изме­ри­мых целей в обла­сти продаж

После того как офи­ци­ан­ты про­шли обу­че­ние по цик­лу про­даж, важ­но уста­но­вить чёт­кие и изме­ри­мые цели, соот­вет­ству­ю­щие биз­нес-зада­чам ресто­ра­на. Эти цели слу­жат ори­ен­ти­ром для офи­ци­ан­тов при оцен­ке сво­ей рабо­ты и отсле­жи­ва­нии про­грес­са, гаран­ти­руя, что про­да­жи оста­нут­ся при­о­ри­те­том в их работе.

Один из наи­бо­лее эффек­тив­ных спо­со­бов поста­нов­ки целей по про­да­жам — исполь­зо­ва­ние таких пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти, как коэф­фи­ци­ент успеш­ных допол­ни­тель­ных про­даж, эффек­тив­ность пере­крест­ных про­даж и сред­няя сто­и­мость биле­та. Напри­мер, ресто­ран может поста­вить цель повы­сить коэф­фи­ци­ент успеш­ных допол­ни­тель­ных про­даж на 10 % в тече­ние сле­ду­ю­ще­го квар­та­ла и исполь­зо­вать дан­ные для отсле­жи­ва­ния про­грес­са и соот­вет­ству­ю­щей кор­рек­ти­ров­ки обу­че­ния. Эти цели долж­ны быть реа­ли­стич­ны­ми и дости­жи­мы­ми с уче­том кон­тин­ген­та посе­ти­те­лей, сезон­ных коле­ба­ний и теку­щих пока­за­те­лей про­даж ресторана.

Поми­мо коли­че­ствен­ных пока­за­те­лей, ресто­ра­ны могут ста­вить перед собой и каче­ствен­ные цели, кото­рые побуж­да­ют офи­ци­ан­тов вести бесе­ды о про­да­жах таким обра­зом, что­бы это улуч­ша­ло впе­чат­ле­ния гостей. Напри­мер, целью может быть пред­ло­же­ние каж­до­му гостю хотя бы одно­го допол­ни­тель­но­го блю­да во вре­мя его визи­та, неза­ви­си­мо от того, при­мет он его или нет. Такой под­ход гаран­ти­ру­ет, что офи­ци­ан­ты не будут пере­гру­же­ны необ­хо­ди­мо­стью повы­шать коэф­фи­ци­ент кон­вер­сии, а будут моти­ви­ро­ва­ны пред­ла­гать допол­ни­тель­ные блю­да в рам­ках обслуживания.

Поста­нов­ка крат­ко­сроч­ных и дол­го­сроч­ных целей так­же помо­га­ет сохра­нять кон­цен­тра­цию на раз­ви­тии про­даж. Крат­ко­сроч­ные цели, напри­мер еже­не­дель­ные или еже­днев­ные, могут исполь­зо­вать­ся для созда­ния немед­лен­ных сти­му­лов и фор­ми­ро­ва­ния у офи­ци­ан­тов чув­ства выпол­нен­но­го дол­га. Дол­го­сроч­ные цели, в свою оче­редь, поз­во­ля­ют осу­ществ­лять стра­те­ги­че­ское пла­ни­ро­ва­ние и посто­ян­но совер­шен­ство­вать мето­ды про­даж. Напри­мер, ресто­ран может поста­вить перед собой квар­таль­ную цель — повы­сить эффек­тив­ность пере­крест­ных про­даж на 15 % — и про­во­дить еже­ме­сяч­ные про­вер­ки для отсле­жи­ва­ния про­грес­са и вне­се­ния необ­хо­ди­мых кор­рек­ти­ро­вок в обу­че­ние и стратегию.

Мене­дже­ры игра­ют клю­че­вую роль в эффек­тив­ном доне­се­нии этих целей до сво­их сотруд­ни­ков. Это вклю­ча­ет в себя объ­яс­не­ние при­чин, лежа­щих в осно­ве каж­дой цели, и доне­се­ние до офи­ци­ан­тов пони­ма­ния того, как их уси­лия спо­соб­ству­ют обще­му успе­ху ресто­ра­на. Напри­мер, мене­джер может объ­яс­нить, что про­да­жа более доро­гой закус­ки не толь­ко уве­ли­чи­ва­ет доход, но и улуч­ша­ет впе­чат­ле­ния гостей за счёт более изыс­кан­но­го выбо­ра блюд в меню. Такой под­ход помо­га­ет офи­ци­ан­там вос­при­ни­мать про­да­жи как часть обслу­жи­ва­ния, ори­ен­ти­ро­ван­ную на цен­ность, а не толь­ко на прибыль.

3. Отсле­жи­ва­ние про­грес­са и предо­став­ле­ние обрат­ной связи

Струк­ту­ри­ро­ван­ная систе­ма про­даж долж­на вклю­чать меха­низ­мы отсле­жи­ва­ния про­грес­са и регу­ляр­ной обрат­ной свя­зи, что­бы офи­ци­ан­ты мог­ли совер­шен­ство­вать свои навы­ки. Для это­го необ­хо­ди­мо исполь­зо­вать дан­ные из систе­мы тор­го­вых точек (POS) для мони­то­рин­га клю­че­вых пока­за­те­лей и предо­став­лять офи­ци­ан­там инфор­ма­цию об их эффективности.

Одним из наи­бо­лее цен­ных инстру­мен­тов для отсле­жи­ва­ния про­грес­са явля­ет­ся POS-систе­ма. Ана­ли­зи­руя дан­ные о про­да­жах, ресто­ра­ны могут опре­де­лить, какие офи­ци­ан­ты успеш­но про­да­ют допол­ни­тель­ные и пере­крест­ные това­ры, а так­же какие пози­ции из меню реко­мен­ду­ют­ся чаще все­го. Напри­мер, если офи­ци­ант ста­биль­но полу­ча­ет более высо­кую сред­нюю сто­и­мость зака­за по срав­не­нию с кол­ле­га­ми, это гово­рит о том, что его под­ход к про­да­жам эффек­ти­вен и может слу­жить при­ме­ром для дру­гих. И наобо­рот, если про­цент успеш­ных допол­ни­тель­ных про­даж у офи­ци­ан­та зна­чи­тель­но ниже сред­не­го пока­за­те­ля по коман­де, это ука­зы­ва­ет на необ­хо­ди­мость даль­ней­ше­го обу­че­ния и поддержки.

Поми­мо коли­че­ствен­ных дан­ных, для совер­шен­ство­ва­ния мето­дов про­даж важ­на каче­ствен­ная обрат­ная связь. Она вклю­ча­ет в себя сбор инфор­ма­ции о вза­и­мо­дей­ствии с гостя­ми, напри­мер о том, как офи­ци­ан­ты под­хо­дят к реко­мен­да­ци­ям и как гости реа­ги­ру­ют на них. Напри­мер, ресто­ран может исполь­зо­вать опро­сы гостей, что­бы оце­нить, насколь­ко ком­форт­но посе­ти­те­ли чув­ству­ют себя, когда им пред­ла­га­ют допол­ни­тель­ные или пере­крест­ные про­да­жи. Если офи­ци­ант полу­ча­ет отзыв о том, что его реко­мен­да­ции вос­при­ни­ма­ют­ся как полез­ные и пер­со­на­ли­зи­ро­ван­ные, это укреп­ля­ет его уве­рен­ность в пра­виль­но­сти сво­е­го под­хо­да. С дру­гой сто­ро­ны, если гостям пока­жет­ся, что офи­ци­ант был слиш­ком навяз­чи­вым или что его пред­ло­же­ния были неумест­ны­ми, мене­джер может помочь им скор­рек­ти­ро­вать стиль общения.

Регу­ляр­ные про­вер­ки эффек­тив­но­сти рабо­ты — ещё один важ­ный ком­по­нент отсле­жи­ва­ния про­грес­са. Такие про­вер­ки сле­ду­ет про­во­дить еже­не­дель­но или еже­ме­сяч­но. Офи­ци­ан­там предо­став­ля­ют свод­ную инфор­ма­цию об их про­да­жах и дают прак­ти­че­ские реко­мен­да­ции по улуч­ше­нию пока­за­те­лей. Напри­мер, офи­ци­ан­ту могут пока­зать отчёт, в кото­ром ука­за­но, что его пока­за­тель успеш­ных допол­ни­тель­ных про­даж состав­ля­ет 25 %, в то вре­мя как сред­ний пока­за­тель по коман­де — 35 %. Затем мене­джер может вме­сте с офи­ци­ан­том опре­де­лить обла­сти, тре­бу­ю­щие улуч­ше­ния, напри­мер, улуч­шить зна­ние меню, скор­рек­ти­ро­вать стиль обще­ния или поэкс­пе­ри­мен­ти­ро­вать с раз­лич­ны­ми мето­да­ми допол­ни­тель­ных про­даж. Такой под­ход, осно­ван­ный на дан­ных, поз­во­ля­ет офи­ци­ан­там не толь­ко отсле­жи­вать свою эффек­тив­ность, но и чёт­ко пони­мать, как её повысить.

Обрат­ная связь долж­на быть кон­струк­тив­ной и моти­ви­ру­ю­щей. Вме­сто того что­бы сосре­до­та­чи­вать­ся исклю­чи­тель­но на том, что мож­но улуч­шить, руко­во­ди­те­ли долж­ны отме­чать успе­хи и исполь­зо­вать их как осно­ву для даль­ней­ше­го раз­ви­тия. Напри­мер, если офи­ци­ант успеш­но поре­ко­мен­до­вал несколь­ким гостям вино пре­ми­ум-клас­са, мене­джер может похва­лить его за такой под­ход и посо­ве­то­вать про­дол­жать исполь­зо­вать этот метод, рас­про­стра­няя его на дру­гие пози­ции меню. Такое поощ­ре­ние помо­га­ет офи­ци­ан­там усво­ить эффек­тив­ные стра­те­гии про­даж и сохра­нять инициативность.

4. Фор­ми­ро­ва­ние куль­ту­ры, ори­ен­ти­ро­ван­ной на продажи

Поми­мо обу­че­ния и отсле­жи­ва­ния эффек­тив­но­сти, успех струк­ту­ри­ро­ван­ной систе­мы про­даж зави­сит от фор­ми­ро­ва­ния куль­ту­ры, в кото­рой про­да­жи рас­смат­ри­ва­ют­ся как неотъ­ем­ле­мая часть обслу­жи­ва­ния. Для это­го необ­хо­ди­мо посто­ян­ное поощ­ре­ние, при­зна­ние и под­держ­ка со сто­ро­ны руко­вод­ства, что­бы офи­ци­ан­ты вос­при­ни­ма­ли про­да­жи не как отдель­ную зада­чу, а как про­дол­же­ние вза­и­мо­дей­ствия с гостями.

Один из наи­бо­лее эффек­тив­ных спо­со­бов фор­ми­ро­ва­ния такой куль­ту­ры — про­грам­мы при­зна­ния заслуг и поощ­ре­ния. Ресто­ра­ны могут внед­рить систе­му, в рам­ках кото­рой офи­ци­ан­тов будут поощ­рять за успеш­ные про­да­жи — уст­но, пись­мен­но или на общем собра­нии. Напри­мер, мене­джер может отме­тить на собра­нии сотруд­ни­ков офи­ци­ан­та, кото­рый добил­ся высо­ких пока­за­те­лей допол­ни­тель­ных про­даж, ска­зав: «Отлич­ная рабо­та на этой неде­ле — бла­го­да­ря тво­е­му под­хо­ду к допол­ни­тель­ным про­да­жам пре­ми­аль­ных блюд мы смог­ли уве­ли­чить сред­нюю сто­и­мость чека на 20 % по срав­не­нию с про­шлым меся­цем». Такое при­зна­ние не толь­ко моти­ви­ру­ет чело­ве­ка, но и слу­жит при­ме­ром для осталь­ных чле­нов команды.

Еще один спо­соб укре­пить куль­ту­ру, ори­ен­ти­ро­ван­ную на про­да­жи, — инте­гри­ро­вать обсуж­де­ние про­даж в повсе­днев­ную рабо­ту. Это вклю­ча­ет в себя про­ве­де­ние корот­ких сове­ща­ний по про­да­жам в нача­ле каж­дой сме­ны, на кото­рых офи­ци­ан­ты рас­смат­ри­ва­ют самые попу­ляр­ные воз­мож­но­сти допол­ни­тель­ных про­даж и обсуж­да­ют стра­те­гии их нена­вяз­чи­во­го пред­став­ле­ния гостям. Напри­мер, если в меню появи­лось новое сезон­ное блю­до, мене­джер может пред­ло­жить офи­ци­ан­там потре­ни­ро­вать­ся в том, как пред­ста­вить его так, что­бы оно допол­ня­ло теку­щий заказ гостя, а не навя­зы­ва­лось ему. Такая под­го­тов­ка помо­га­ет офи­ци­ан­там чув­ство­вать себя уве­рен­нее, когда они дают реко­мен­да­ции, что повы­ша­ет веро­ят­ность успеш­ных продаж.

В неко­то­рых ресто­ра­нах дей­ству­ет систе­ма «бонус за про­да­жу за сто­лик», при кото­рой офи­ци­ан­ты полу­ча­ют неболь­шую допол­ни­тель­ную комис­сию за успеш­ные допол­ни­тель­ные или пере­крест­ные про­да­жи. Это созда­ет ощу­ти­мый сти­мул для офи­ци­ан­тов зани­мать­ся про­да­жа­ми, а так­же повы­ша­ет цен­ность их уси­лий. Напри­мер, ресто­ран может пред­ла­гать бонус в раз­ме­ре 1 дол­ла­ра за сто­лик, за кото­рым офи­ци­ант успеш­но про­дал хотя бы один пре­ми­аль­ный товар, что моти­ви­ру­ет офи­ци­ан­тов экс­пе­ри­мен­ти­ро­вать с раз­лич­ны­ми мето­да­ми про­даж. Одна­ко важ­но струк­ту­ри­ро­вать эти сти­му­лы таким обра­зом, что­бы они не ухуд­ша­ли каче­ство обслу­жи­ва­ния гостей. Напри­мер, ресто­ран может уста­но­вить допу­сти­мый уро­вень допол­ни­тель­ных про­даж, что­бы офи­ци­ан­ты не навя­зы­ва­ли кли­ен­там това­ры и не застав­ля­ли их чув­ство­вать себя обязанными.

Что­бы ещё боль­ше укре­пить куль­ту­ру, ори­ен­ти­ро­ван­ную на про­да­жи, ресто­ра­ны могут создать сре­ду, в кото­рой поощ­ря­ет­ся вза­им­ное обу­че­ние. Для это­го офи­ци­ан­ты делят­ся друг с дру­гом сво­и­ми луч­ши­ми при­ё­ма­ми про­даж, что спо­соб­ству­ет раз­ви­тию чув­ства сотруд­ни­че­ства и вза­им­ной под­держ­ки. Напри­мер, офи­ци­ант, кото­рый несколь­ко раз успеш­но пред­ла­гал гостям доро­го­сто­я­щие блю­да, может про­де­мон­стри­ро­вать свой под­ход во вре­мя тре­нин­га, пока­зав, как он опре­де­лил пред­по­чте­ния гостя и пред­ло­жил реко­мен­да­цию так, что­бы это выгля­де­ло есте­ствен­но, а не навяз­чи­во. Такой фор­мат обу­че­ния под руко­вод­ством кол­лег помо­га­ет офи­ци­ан­там совер­шен­ство­вать свои навы­ки, а так­же фор­ми­ру­ет чув­ство общ­но­сти и еди­не­ния в дости­же­нии целей.

В неко­то­рых ресто­ра­нах уста­нав­ли­ва­ют­ся команд­ные цели по про­да­жам, когда весь пер­со­нал рабо­та­ет над дости­же­ни­ем общей цели. Такой под­ход не толь­ко поощ­ря­ет здо­ро­вую кон­ку­рен­цию, но и укреп­ля­ет идею о том, что про­да­жи — это кол­лек­тив­ная рабо­та. Напри­мер, ресто­ран может поста­вить перед всей коман­дой еже­ме­сяч­ную цель по повы­ше­нию эффек­тив­но­сти пере­крест­ных про­даж на 10 % и выпла­чи­вать бонус после дости­же­ния этой цели. Такая стра­те­гия помо­га­ет офи­ци­ан­там под­дер­жи­вать друг дру­га в про­да­жах, спо­соб­ствуя сотруд­ни­че­ству, а не инди­ви­ду­а­ли­сти­че­ско­му под­хо­ду к допол­ни­тель­ным и пере­крест­ным продажам.

Нако­нец, руко­во­ди­те­лям важ­но посто­ян­но демон­стри­ро­вать и поощ­рять навы­ки про­даж. Это вклю­ча­ет в себя актив­ное уча­стие в про­цес­се про­даж, реко­мен­да­ции гостям и обсуж­де­ние успеш­ных про­даж с пер­со­на­лом. Когда офи­ци­ан­ты видят, что их руко­во­ди­те­ли не толь­ко одоб­ря­ют про­да­жи, но и сами их прак­ти­ку­ют, это укреп­ля­ет их в мыс­ли, что про­да­жи — неотъ­ем­ле­мая часть их рабо­ты. Напри­мер, мене­джер может сесть за сто­лик с гостем и пока­зать, как пред­ло­жить десерт пре­ми­ум-клас­са, что­бы офи­ци­ан­ты уви­де­ли тон­ко­сти есте­ствен­но­го и убе­ди­тель­но­го под­хо­да к про­да­жам. Такое прак­ти­че­ское уча­стие помо­га­ет офи­ци­ан­там более эффек­тив­но осва­и­вать мето­ды рабо­ты, что спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию более после­до­ва­тель­ной и актив­ной куль­ту­ры продаж.

Внед­ряя струк­ту­ри­ро­ван­ную систе­му про­даж, кото­рая вклю­ча­ет в себя ком­плекс­ное обу­че­ние, поста­нов­ку чет­ких целей по про­да­жам, отсле­жи­ва­ние про­грес­са и куль­ту­ру, ори­ен­ти­ро­ван­ную на про­да­жи, ресто­ра­ны могут гаран­ти­ро­вать, что их офи­ци­ан­ты не толь­ко обла­да­ют необ­хо­ди­мы­ми навы­ка­ми, но и моти­ви­ро­ва­ны эффек­тив­но их при­ме­нять. Такой под­ход поз­во­ля­ет мак­си­маль­но рас­крыть потен­ци­ал про­даж, сохра­няя при этом высо­кое каче­ство обслу­жи­ва­ния гостей, что в конеч­ном ито­ге спо­соб­ству­ет уве­ли­че­нию при­бы­ли и дол­го­сроч­но­му успеху.

Внед­ре­ние систе­мы сти­му­ли­ро­ва­ния про­даж в ресторане

Что­бы про­ил­лю­стри­ро­вать эффек­тив­ность струк­ту­ри­ро­ван­ной систе­мы про­даж в ресто­ране, давай­те рас­смот­рим при­мер из прак­ти­ки сред­не­го по раз­ме­ру заве­де­ния обще­ствен­но­го пита­ния, кото­рое испы­ты­ва­ло труд­но­сти с неста­биль­ны­ми пока­за­те­ля­ми про­даж. Несмот­ря на обшир­ное меню и посто­ян­ных кли­ен­тов, в ресто­ране наблю­да­лось сни­же­ние сред­ней сто­и­мо­сти зака­за и выруч­ки с одно­го сто­ли­ка. Основ­ная при­чи­на была выяв­ле­на: отсут­ствие еди­ной стра­те­гии про­даж, недо­ста­точ­ная под­го­тов­ка офи­ци­ан­тов в обла­сти допол­ни­тель­ных и пере­крест­ных про­даж, а так­же отсут­ствие чет­ких пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти. В ответ на это руко­вод­ство ресто­ра­на внед­ри­ло ком­плекс­ную систе­му сти­му­ли­ро­ва­ния про­даж, вклю­ча­ю­щую в себя обу­че­ние офи­ци­ан­тов, отсле­жи­ва­ние пока­за­те­лей про­даж и под­держ­ку со сто­ро­ны мене­дже­ров. Резуль­та­ты пока­за­ли зна­чи­тель­ное уве­ли­че­ние про­даж, про­де­мон­стри­ро­вав, как хоро­шо струк­ту­ри­ро­ван­ный под­ход может изме­нить вза­и­мо­дей­ствие офи­ци­ан­тов с гостя­ми и уве­ли­чить прибыль.

1. Опре­де­ле­ние пока­за­те­лей про­даж и изме­ри­мых целей

Пер­вым шагом в стра­те­гии ресто­ра­на по сти­му­ли­ро­ва­нию про­даж ста­ла раз­ра­бот­ка и внед­ре­ние чет­ких пока­за­те­лей про­даж, кото­рые мож­но было бы исполь­зо­вать для оцен­ки рабо­ты офи­ци­ан­тов и отсле­жи­ва­ния улуч­ше­ний с тече­ни­ем вре­ме­ни. Это вклю­ча­ло в себя опре­де­ле­ние коэф­фи­ци­ен­та успеш­ных допол­ни­тель­ных про­даж, эффек­тив­но­сти пере­крест­ных про­даж и сред­ней сто­и­мо­сти биле­та как клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти про­даж. Эти пока­за­те­ли были инте­гри­ро­ва­ны в систе­му тор­го­вых точек (POS) ресто­ра­на, что поз­во­ли­ло отсле­жи­вать и ана­ли­зи­ро­вать их в режи­ме реаль­но­го времени.

Для нача­ла ресто­ран опре­де­лил базо­вый уро­вень, про­ана­ли­зи­ро­вав дан­ные о про­да­жах за про­шлые пери­о­ды. Выяс­ни­лось, что сред­ний пока­за­тель успеш­ных допол­ни­тель­ных про­даж, изме­ря­е­мый про­цен­том гостей, кото­рые согла­си­лись на блю­да из пре­ми­ум-меню, состав­лял все­го 15%.

Эффек­тив­ность пере­крест­ных про­даж, опре­де­ля­е­мая часто­той и успеш­но­стью допол­ни­тель­ных реко­мен­да­ций, была ниже 30 %. Целью ресто­ра­на было повы­сить эффек­тив­ность допол­ни­тель­ных про­даж до 35 %, а пере­крест­ных про­даж — до 50 % в тече­ние шести меся­цев. Для это­го они внед­ри­ли систе­му отсле­жи­ва­ния, кото­рая поз­во­ля­ла офи­ци­ан­там кон­тро­ли­ро­вать свою рабо­ту и выяв­лять обла­сти, тре­бу­ю­щие улуч­ше­ния. Ресто­ран так­же еже­не­дель­но предо­став­лял мене­дже­рам отче­ты об эффек­тив­но­сти рабо­ты, кото­рые исполь­зо­ва­ли эти дан­ные для коучин­га и кор­рек­ти­ров­ки стра­те­гий обу­че­ния по мере необходимости.

2. Обу­че­ние офи­ци­ан­тов тор­го­во­му циклу

Опре­де­лив пока­за­те­ли про­даж, коман­да по обу­че­нию пер­со­на­ла ресто­ра­на раз­ра­бо­та­ла струк­ту­ри­ро­ван­ную про­грам­му под­го­тов­ки офи­ци­ан­тов, ори­ен­ти­ро­ван­ную на актив­ный цикл про­даж. Эта про­грам­ма была при­зва­на дать офи­ци­ан­там зна­ния, навы­ки и моде­ли пове­де­ния, необ­хо­ди­мые для того, что­бы вовле­кать гостей в про­цесс про­даж, сохра­няя при этом поло­жи­тель­ный опыт посе­ще­ния ресторана.

Обу­че­ние нача­лось с подроб­но­го изу­че­ния меню ресто­ра­на с акцен­том на самые при­быль­ные и попу­ляр­ные пози­ции. Офи­ци­ан­тов обу­ча­ли тому, как выгод­но пред­ста­вить каж­дое блю­до, в том чис­ле рас­ска­зать о клю­че­вых ингре­ди­ен­тах, спо­со­бах при­го­тов­ле­ния и о том, как эти блю­да улуч­ша­ют общее впе­чат­ле­ние от ужи­на. Напри­мер, их учи­ли пред­став­лять стейк пре­ми­ум-клас­са как высо­ко­ка­че­ствен­ное блю­до с уни­каль­ным вку­сом, а не про­сто как доро­гой про­дукт. Бла­го­да­ря тако­му под­хо­ду офи­ци­ан­ты мог­ли уве­рен­но реко­мен­до­вать более доро­гие блю­да, не навязываясь.

Далее в про­грам­му обу­че­ния были вклю­че­ны прак­ти­че­ские мето­ды про­даж, такие как допол­ни­тель­ные про­да­жи, пере­крест­ные про­да­жи и суг­ге­стив­ные про­да­жи. Для ими­та­ции реаль­но­го вза­и­мо­дей­ствия исполь­зо­ва­лись роле­вые игры, кото­рые поз­во­ля­ли офи­ци­ан­там отра­ба­ты­вать свой под­ход в кон­тро­ли­ру­е­мой сре­де. Напри­мер, во вре­мя роле­вой игры офи­ци­ант может вза­и­мо­дей­ство­вать с гостем, кото­рый сомне­ва­ет­ся, сто­ит ли зака­зы­вать более доро­гое блю­до, и отра­ба­ты­вать мето­ды реше­ния про­блем гостя. Такой прак­ти­че­ский под­ход помог пер­со­на­лу раз­вить уве­рен­ность в себе и адап­тив­ность, необ­хо­ди­мые для эффек­тив­но­го вза­и­мо­дей­ствия с гостями.

На тре­нин­ге так­же под­чёр­ки­ва­лась важ­ность свое­вре­мен­но­сти и ком­му­ни­ка­ции в про­цес­се про­даж. Офи­ци­ан­тов учи­ли давать реко­мен­да­ции в под­хо­дя­щие момен­ты, напри­мер, когда гость про­яв­ля­ет инте­рес к опре­де­лён­но­му блю­ду или обсуж­да­ет выбор в меню. Они научи­лись зада­вать откры­тые вопро­сы, что­бы узнать пред­по­чте­ния гостей, и пред­ла­гать блю­да так, что­бы это выгля­де­ло есте­ствен­но и нена­вяз­чи­во. Напри­мер, вме­сто того что­бы напря­мую пред­ла­гать допол­ни­тель­ную услу­гу, офи­ци­ант может ска­зать: «Вы зака­зы­ва­е­те наши фир­мен­ные обжа­рен­ные гре­беш­ки. Мно­гие гости счи­та­ют, что наше домаш­нее шар­доне пре­крас­но допол­ня­ет их вкус. Не хоти­те попро­бо­вать?» Такой под­ход сни­жа­ет сопро­тив­ле­ние и повы­ша­ет веро­ят­ность покупки.

Что­бы закре­пить эти навы­ки, в про­грам­му обу­че­ния была вклю­че­на посто­ян­ная под­держ­ка в виде еже­не­дель­ных сове­ща­ний и инди­ви­ду­аль­ных коучин­го­вых сес­сий. На этих сове­ща­ни­ях офи­ци­ан­ты дели­лись сво­им опы­том, обсуж­да­ли про­бле­мы и полу­ча­ли обрат­ную связь от сво­их руко­во­ди­те­лей. Такая атмо­сфе­ра сотруд­ни­че­ства поз­во­ля­ла сотруд­ни­кам учить­ся друг у дру­га и со вре­ме­нем совер­шен­ство­вать свои стра­те­гии продаж.

Мене­дже­ры про­во­ди­ли инди­ви­ду­аль­ные тре­нин­ги для офи­ци­ан­тов, у кото­рых были про­бле­мы с про­да­жа­ми, и дава­ли пер­со­наль­ные реко­мен­да­ции о том, как скор­рек­ти­ро­вать под­ход к рабо­те с учё­том отзы­вов гостей и преды­ду­щих взаимодействий.

3. Уча­стие и руко­вод­ство со сто­ро­ны менеджера

Одним из важ­ней­ших фак­то­ров успе­ха ресто­ра­на было актив­ное уча­стие руко­вод­ства в про­цес­се про­даж. Мене­дже­ров обу­ча­ли тому, как самим моде­ли­ро­вать пове­де­ние, свя­зан­ное с про­да­жа­ми, что­бы у офи­ци­ан­тов был нагляд­ный при­мер того, как есте­ствен­ным обра­зом, нена­вяз­чи­во пред­ла­гать допол­ни­тель­ные и пере­крест­ные про­да­жи. Это вклю­ча­ло в себя уча­стие в цик­ле про­даж, когда мене­дже­ры дава­ли реко­мен­да­ции гостям и обсуж­да­ли успеш­ное вза­и­мо­дей­ствие с персоналом.

Мене­дже­ры так­же игра­ли клю­че­вую роль в непо­сред­ствен­ном руко­вод­стве офи­ци­ан­та­ми в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни. Напри­мер, если офи­ци­ант не решал­ся дать реко­мен­да­цию, мене­джер нена­вяз­чи­во под­ска­зы­вал ему, что нуж­но делать. Это не озна­ча­ло, что мене­джер сам давал реко­мен­да­цию офи­ци­ан­ту, а ско­рее под­ра­зу­ме­ва­ло под­держ­ку в виде под­сказ­ки или укреп­ле­ния уве­рен­но­сти офи­ци­ан­та в том, что он сам может дать рекомендацию.

Ресто­ран внед­рил струк­ту­ри­ро­ван­ные стра­те­гии коучин­га, что­бы офи­ци­ан­ты про­дол­жа­ли совер­шен­ство­вать свои навы­ки про­даж. Это вклю­ча­ло в себя исполь­зо­ва­ние дан­ных из POS-систе­мы для ана­ли­за попы­ток допол­ни­тель­ных и пере­крест­ных про­даж, что поз­во­ля­ло мене­дже­рам опре­де­лять, кто из офи­ци­ан­тов пре­успе­ва­ет в про­да­жах, а кому нуж­на допол­ни­тель­ная под­держ­ка. Напри­мер, если у офи­ци­ан­та ста­биль­но высо­кий про­цент успеш­ных допол­ни­тель­ных про­даж в соче­та­нии с вином, но более низ­кий про­цент успеш­ных допол­ни­тель­ных про­даж десер­тов, мене­джер может сосре­до­то­чить­ся на улуч­ше­нии под­хо­да офи­ци­ан­та к реко­мен­да­ци­ям десер­тов с помо­щью целе­во­го обучения.

Ресто­ран ввёл систе­му поощ­ри­тель­ных про­даж, что­бы моти­ви­ро­вать офи­ци­ан­тов чаще участ­во­вать в цик­ле про­даж. Каж­дый месяц на собра­ни­ях коман­ды отме­ча­лись сотруд­ни­ки, добив­ши­е­ся наи­боль­ших успе­хов в допол­ни­тель­ных и пере­крёст­ных про­да­жах, что под­чёр­ки­ва­ло важ­ность уча­стия в про­да­жах. Неко­то­рые из офи­ци­ан­тов-побе­ди­те­лей полу­ча­ли неболь­шие воз­на­граж­де­ния, напри­мер пода­роч­ные кар­ты или допол­ни­тель­ные часы рабо­ты, что обес­пе­чи­ва­ло ощу­ти­мую моти­ва­цию и в то же вре­мя поощ­ря­ло здо­ро­вую кон­ку­рен­цию сре­ди сотрудников.

4. Оцен­ка эффек­тив­но­сти систе­мы сти­му­ли­ро­ва­ния продаж

После внед­ре­ния струк­ту­ри­ро­ван­ной систе­мы про­даж ресто­ран про­вёл ком­плекс­ную оцен­ку эффек­тив­но­сти обу­че­ния и под­хо­да, осно­ван­но­го на пока­за­те­лях. Резуль­та­ты пока­за­ли зна­чи­тель­ное уве­ли­че­ние доли успеш­ных допол­ни­тель­ных про­даж: за шесть меся­цев она вырос­ла с 15 % до 38 %. Это улуч­ше­ние было свя­за­но с про­грам­мой обу­че­ния офи­ци­ан­тов, кото­рая помог­ла пер­со­на­лу раз­вить уве­рен­ность в себе и ком­му­ни­ка­тив­ные навы­ки, необ­хо­ди­мые для эффек­тив­ных рекомендаций.

Эффек­тив­ность пере­крест­ных про­даж так­же замет­но воз­рос­ла — с 30 % до 52 %. Во мно­гом это про­изо­шло бла­го­да­ря струк­ту­ри­ро­ван­но­му под­хо­ду к реко­мен­да­ции допол­ни­тель­ных това­ров. Научив­шись соче­тать блю­да и напит­ки таким обра­зом, что­бы это улуч­ша­ло общее впе­чат­ле­ние от ужи­на, офи­ци­ан­ты ста­ли пред­ла­гать пере­крест­ные про­да­жи более есте­ствен­но, что при­ве­ло к повы­ше­нию коэф­фи­ци­ен­та конверсии.

сред­няя сто­и­мость биле­та вырос­ла на 23 %, что сви­де­тель­ству­ет о повы­ше­нии обще­го дохо­да ресто­ра­на с одно­го сто­ли­ка бла­го­да­ря систе­ме акти­ва­ции продаж.

Отзы­вы гостей так­же сыг­ра­ли важ­ную роль в оцен­ке успеш­но­сти новой стра­те­гии про­даж. Ресто­ран начал про­во­дить опро­сы после ужи­на, что­бы узнать, как гости вос­при­ни­ма­ют вза­и­мо­дей­ствие с офи­ци­ан­та­ми. Дан­ные пока­за­ли, что 82% респон­ден­тов счи­та­ют, что реко­мен­да­ции офи­ци­ан­тов были полез­ны­ми и соот­вет­ство­ва­ли их пред­по­чте­ни­ям. Такой высо­кий уро­вень удо­вле­тво­рён­но­сти гостей сви­де­тель­ству­ет о том, что под­ход к про­да­жам вос­при­ни­мал­ся не как навяз­чи­вость, а как допол­не­ние к обще­му впе­чат­ле­нию от ужина.

Соче­та­ние струк­ту­ри­ро­ван­но­го обу­че­ния, чет­ких пока­за­те­лей про­даж и актив­ной под­держ­ки со сто­ро­ны руко­вод­ства при­ве­ло к фор­ми­ро­ва­нию более после­до­ва­тель­ной и ини­ци­а­тив­ной куль­ту­ры про­даж. Офи­ци­ан­ты ста­ли уве­рен­нее вза­и­мо­дей­ство­вать с гостя­ми, а каче­ство обслу­жи­ва­ния повы­си­лось бла­го­да­ря пер­со­на­ли­зи­ро­ван­ным и акту­аль­ным реко­мен­да­ци­ям. Этот при­мер пока­зы­ва­ет, насколь­ко важ­на хоро­шо реа­ли­зо­ван­ная систе­ма про­даж для повы­ше­ния рен­та­бель­но­сти при сохра­не­нии высо­ко­го каче­ства обслуживания.

Основ­ные выво­ды и более широ­кие пер­спек­ти­вы сти­му­ли­ро­ва­ния про­даж в ресторанах

Внед­ре­ние струк­ту­ри­ро­ван­ной систе­мы про­даж для офи­ци­ан­тов — важ­ней­ший фак­тор для полу­че­ния мак­си­маль­ной при­бы­ли и обес­пе­че­ния неиз­мен­но высо­ко­го каче­ства обслу­жи­ва­ния гостей. В ходе этой лек­ции мы рас­смот­ре­ли основ­ные ком­по­нен­ты цик­ла про­даж, в том чис­ле типо­ло­гию гостей, рас­по­зна­ва­ние моти­вов посе­ще­ния ресто­ра­на, осво­е­ние мето­дов допол­ни­тель­ных и пере­крест­ных про­даж, а так­же эффек­тив­ное управ­ле­ние воз­ра­же­ни­я­ми. Мы так­же под­черк­ну­ли важ­ность раз­ви­тия зна­ний, навы­ков и моде­лей пове­де­ния офи­ци­ан­тов, что­бы про­да­жи орга­нич­но и нена­вяз­чи­во инте­гри­ро­ва­лись в их повсе­днев­ную работу.

мы обсу­ди­ли прак­ти­че­ские стра­те­гии моти­ва­ции офи­ци­ан­тов с помо­щью при­зна­ния их заслуг, поощ­ре­ний и посто­ян­ной под­держ­ки со сто­ро­ны руко­вод­ства. Соче­тая эти эле­мен­ты, ресто­ра­ны могут создать сре­ду, спо­соб­ству­ю­щую про­да­жам, в кото­рой пер­со­нал уве­рен в сво­ей спо­соб­но­сти при­вле­кать гостей и повы­шать рентабельность.

Один из самых важ­ных выво­дов, кото­рые мож­но сде­лать из этой лек­ции, заклю­ча­ет­ся в том, что офи­ци­ан­там необ­хо­ди­мо все­сто­рон­нее обу­че­ние, кото­рое не огра­ни­чи­ва­ет­ся заучи­ва­ни­ем пунк­тов меню, а направ­ле­но на фор­ми­ро­ва­ние глу­бо­ко­го пони­ма­ния цик­ла про­даж. Мно­гие ресто­ра­ны не предо­став­ля­ют офи­ци­ан­там инстру­мен­ты, необ­хо­ди­мые для актив­ных про­даж, что при­во­дит к упу­щен­ным воз­мож­но­стям и неста­биль­ным пока­за­те­лям про­даж. Одна­ко, когда офи­ци­ан­ты уме­ют рас­по­зна­вать раз­лич­ные типы гостей и пони­мать моти­вы, побуж­да­ю­щие их прий­ти в ресто­ран, они могут адап­ти­ро­вать свои реко­мен­да­ции для созда­ния более пер­со­на­ли­зи­ро­ван­но­го обслу­жи­ва­ния. Это не толь­ко повы­ша­ет веро­ят­ность успеш­ных допол­ни­тель­ных про­даж, но и улуч­ша­ет общее впе­чат­ле­ние от ресто­ра­на, посколь­ку гости чув­ству­ют, что их пред­по­чте­ния учи­ты­ва­ют­ся и ценятся.

Обу­че­ние рабо­те с воз­ра­же­ни­я­ми поз­во­ля­ет офи­ци­ан­там ува­жи­тель­но и убе­ди­тель­но решать про­бле­мы кли­ен­тов, созда­вая пози­тив­ную атмо­сфе­ру в ресто­ране и при этом сохра­няя ори­ен­ти­ро­ван­ность на продажи.

Поми­мо обу­че­ния, на лек­ции была под­черк­ну­та важ­ность внед­ре­ния пока­за­те­лей про­даж для оцен­ки и повы­ше­ния эффек­тив­но­сти рабо­ты офи­ци­ан­тов. Отсле­жи­вая такие клю­че­вые пока­за­те­ли, как успеш­ность допол­ни­тель­ных про­даж, эффек­тив­ность пере­крест­ных про­даж и сред­няя сто­и­мость зака­за, мене­дже­ры ресто­ра­нов могут полу­чить цен­ную инфор­ма­цию о том, как пер­со­нал вза­и­мо­дей­ству­ет с гостя­ми и в каких обла­стях тре­бу­ет­ся даль­ней­шее раз­ви­тие. Эти пока­за­те­ли так­же слу­жат осно­вой для посто­ян­но­го совер­шен­ство­ва­ния, поз­во­ляя про­во­дить целе­на­прав­лен­ное обу­че­ние и ока­зы­вать под­держ­ку. Напри­мер, если у офи­ци­ан­та посто­ян­но воз­ни­ка­ют труд­но­сти с допол­ни­тель­ны­ми про­да­жа­ми пре­ми­аль­ных това­ров, мене­дже­ры могут пред­ло­жить ему кон­крет­ные стра­те­гии для более убе­ди­тель­но­го пред­став­ле­ния этих това­ров. Такой под­ход, осно­ван­ный на дан­ных, гаран­ти­ру­ет, что про­да­жи не будут зави­сеть от слу­чая, а ста­нут неотъ­ем­ле­мой частью рабо­ты ресторана.

Роль мене­дже­ров ресто­ра­нов в совер­шен­ство­ва­нии про­цес­са про­даж труд­но пере­оце­нить. Когда мене­дже­ры актив­но моде­ли­ру­ют пове­де­ние, свя­зан­ное с про­да­жа­ми, дают реко­мен­да­ции в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни и про­во­дят струк­ту­ри­ро­ван­ное обу­че­ние, они созда­ют сре­ду, в кото­рой офи­ци­ан­ты чув­ству­ют себя уве­рен­но и полу­ча­ют под­держ­ку в сво­их попыт­ках про­дать товар. Это важ­ней­ший фак­тор в пре­одо­ле­нии таких рас­про­стра­нён­ных про­блем, как неже­ла­ние реко­мен­до­вать допол­ни­тель­ные това­ры или участ­во­вать в цик­ле про­даж. Демон­стри­руя, как пред­ла­гать допол­ни­тель­ные и сопут­ству­ю­щие това­ры есте­ствен­ным и полез­ным обра­зом, мене­дже­ры помо­га­ют сво­им сотруд­ни­кам усво­ить эти мето­ды и при­ме­нять их с боль­шей лёг­ко­стью. Это не толь­ко повы­ша­ет эффек­тив­ность про­даж, но и спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию спло­чён­ной коман­ды, в кото­рой офи­ци­ан­ты моти­ви­ро­ва­ны экс­пе­ри­мен­ти­ро­вать с раз­лич­ны­ми стра­те­ги­я­ми про­даж и учить­ся как на сво­их успе­хах, так и на ошибках.

Более широ­кие послед­ствия акти­ва­ции цик­ла про­даж в ресто­ране не огра­ни­чи­ва­ют­ся полу­че­ни­ем немед­лен­ной при­бы­ли. Хоро­шо обу­чен­ная и моти­ви­ро­ван­ная коман­да офи­ци­ан­тов может зна­чи­тель­но улуч­шить впе­чат­ле­ния гостей, пред­ла­гая акту­аль­ные и полез­ные реко­мен­да­ции, соот­вет­ству­ю­щие инди­ви­ду­аль­ным пред­по­чте­ни­ям и ожи­да­ни­ям. Когда допол­ни­тель­ные и пере­крест­ные про­да­жи осу­ществ­ля­ют­ся с уче­том поже­ла­ний гостя, это дела­ет про­цесс посе­ще­ния ресто­ра­на более увле­ка­тель­ным, а обслу­жи­ва­ние — вни­ма­тель­ным и пер­со­на­ли­зи­ро­ван­ным. Такой уро­вень обслу­жи­ва­ния не толь­ко повы­ша­ет веро­ят­ность успеш­ных про­даж, но и спо­соб­ству­ет лояль­но­сти гостей и их повтор­ным визи­там, что важ­но для дол­го­сроч­ной прибыльности.

Струк­ту­ри­ро­ван­ная систе­ма про­даж помо­га­ет создать более после­до­ва­тель­ный и про­фес­си­о­наль­ный под­ход к обслу­жи­ва­нию. Когда про­да­жи инте­гри­ро­ва­ны в рабо­ту ресто­ра­на с помо­щью чет­ких инструк­ций и обу­че­ния, каж­дый офи­ци­ант обла­да­ет оди­на­ко­вым уров­нем зна­ний и уве­рен­но­сти. Такая после­до­ва­тель­ность осо­бен­но важ­на в элит­ных заве­де­ни­ях, где каче­ство обслу­жи­ва­ния не менее важ­но, чем меню. Коман­да, обу­чен­ная орга­ни­зо­ван­но­му и стра­те­ги­че­ско­му под­хо­ду к про­да­жам, может под­дер­жи­вать высо­кий уро­вень обслу­жи­ва­ния, соот­вет­ству­ю­щий брен­ду и репу­та­ции ресторана.

Нако­нец, успех ресто­ран­ной моде­ли, ори­ен­ти­ро­ван­ной на про­да­жи, тес­но свя­зан с общей биз­нес-стра­те­ги­ей ресто­ра­на. Уста­нав­ли­вая чёт­кие цели по про­да­жам, обес­пе­чи­вая посто­ян­ную под­держ­ку и фор­ми­руя куль­ту­ру вовле­чён­но­сти в про­да­жи, ресто­ра­ны могут при­ве­сти свою модель обслу­жи­ва­ния в соот­вет­ствие со сво­и­ми финан­со­вы­ми целя­ми. Такой под­ход не толь­ко мак­си­ми­зи­ру­ет при­быль, но и гаран­ти­ру­ет, что про­да­жи не будут вос­при­ни­мать­ся как вто­ро­сте­пен­ная или отдель­ная зада­ча. Вме­сто это­го они ста­но­вят­ся неотъ­ем­ле­мой частью обслу­жи­ва­ния, когда офи­ци­ан­ты исполь­зу­ют свой опыт, что­бы сде­лать блю­до ещё вкус­нее, пред­ла­гая умест­ные и обос­но­ван­ные рекомендации.

При­мер из прак­ти­ки, пред­став­лен­ный в этой лек­ции, нагляд­но демон­стри­ру­ет эффек­тив­ность струк­ту­ри­ро­ван­ной систе­мы про­даж. Бла­го­да­ря обу­че­нию офи­ци­ан­тов, чет­ким пока­за­те­лям и под­держ­ке со сто­ро­ны мене­дже­ров ресто­ран смог зна­чи­тель­но повы­сить эффек­тив­ность допол­ни­тель­ных про­даж, пере­крест­ных про­даж и сред­нюю сто­и­мость биле­та. Резуль­та­ты пока­за­ли, что про­ак­тив­ный под­ход к про­да­жам может при­ве­сти к уве­ли­че­нию при­бы­ли без ущер­ба для каче­ства обслу­жи­ва­ния гостей.

Поло­жи­тель­ные отзы­вы гостей под­твер­ди­ли мысль о том, что эффек­тив­ное вза­и­мо­дей­ствие с кли­ен­та­ми заклю­ча­ет­ся не в дав­ле­нии, а в предо­став­ле­нии инди­ви­ду­аль­ных реко­мен­да­ций, кото­рые улуч­ша­ют их впе­чат­ле­ния от посе­ще­ния ресторана.

В заклю­че­ние отме­тим, что акти­ви­за­ция цик­ла про­даж в ресто­ране необ­хо­ди­ма для повы­ше­ния рен­та­бель­но­сти и под­дер­жа­ния высо­ко­го уров­ня обслу­жи­ва­ния. Инве­сти­руя в обу­че­ние офи­ци­ан­тов, уста­нав­ли­вая изме­ри­мые цели по про­да­жам и обес­пе­чи­вая актив­ное уча­стие руко­вод­ства в этом про­цес­се, ресто­ра­ны могут создать куль­ту­ру про­даж, в кото­рой сотруд­ни­ки уве­ре­ны в себе, моти­ви­ро­ва­ны и осна­ще­ны необ­хо­ди­мы­ми инстру­мен­та­ми для эффек­тив­но­го вза­и­мо­дей­ствия с гостя­ми. Этот при­мер нагляд­но демон­стри­ру­ет, как эти стра­те­гии могут при­ве­сти к ощу­ти­мым улуч­ше­ни­ям в сфе­ре про­даж, и пока­зы­ва­ет цен­ность струк­ту­ри­ро­ван­но­го и ком­плекс­но­го под­хо­да к про­да­жам в сфе­ре обслу­жи­ва­ния. По мере раз­ви­тия ресто­ран­но­го биз­не­са ком­па­нии, уде­ля­ю­щие осо­бое вни­ма­ние сти­му­ли­ро­ва­нию про­даж, будут иметь боль­ше шан­сов на успех в усло­ви­ях кон­ку­рен­ции.### Роль цик­ла про­даж в рабо­те ресторана

В ресто­ран­ном биз­не­се цикл про­даж — это важ­ней­шая систе­ма, кото­рая поз­во­ля­ет пер­со­на­лу мак­си­ми­зи­ро­вать при­быль и повы­шать каче­ство обслу­жи­ва­ния гостей. Одна­ко мно­гим заве­де­ни­ям не уда­ет­ся внед­рить эффек­тив­ную систе­му про­даж из-за отсут­ствия струк­ту­ри­ро­ван­но­го обу­че­ния и кон­тро­ля со сто­ро­ны руко­вод­ства. Цикл про­даж состо­ит из несколь­ких клю­че­вых ком­по­нен­тов, кото­рые офи­ци­ан­ты долж­ны пра­виль­но пони­мать и при­ме­нять, что­бы успеш­но осу­ществ­лять допол­ни­тель­ные и пере­крест­ные про­да­жи. К ним отно­сят­ся опре­де­ле­ние типа­жа гостя, выяв­ле­ние при­чин его визи­та, при­ме­не­ние эффек­тив­ных мето­дов про­даж и рабо­та с потен­ци­аль­ны­ми воз­ра­же­ни­я­ми. Без чёт­ко­го пони­ма­ния этих аспек­тов офи­ци­ан­ты часто зани­ма­ют пас­сив­ную пози­цию и про­сто выпол­ня­ют зака­зы, не участ­вуя актив­но в про­цес­се про­даж. Это не толь­ко огра­ни­чи­ва­ет при­быль­ность ресто­ра­на, но и сни­жа­ет потен­ци­ал для выстра­и­ва­ния зна­чи­мых отно­ше­ний с клиентами.

Пер­вым шагом в цик­ле про­даж явля­ет­ся опре­де­ле­ние типо­ло­гии гостей, то есть раз­де­ле­ние кли­ен­тов на кате­го­рии в зави­си­мо­сти от их пред­по­чте­ний, поку­па­тель­ских при­вы­чек и пово­дов для посе­ще­ния ресто­ра­на. Напри­мер, неко­то­рые гости могут быть огра­ни­че­ны в бюд­же­те и отда­вать пред­по­чте­ние недо­ро­гим блю­дам, в то вре­мя как дру­гие могут быть поклон­ни­ка­ми изыс­кан­ных блюд и высо­кой кух­ни. Опре­де­лив эти типо­ло­гии, офи­ци­ан­ты могут адап­ти­ро­вать свои реко­мен­да­ции в соот­вет­ствии с ожи­да­ни­я­ми каж­до­го гостя, что повы­ша­ет веро­ят­ность допол­ни­тель­ных про­даж. Одна­ко во мно­гих ресто­ра­нах этот аспект упус­ка­ет­ся из виду, что при­во­дит к стан­дарт­но­му обслу­жи­ва­нию, не учи­ты­ва­ю­ще­му кон­крет­ные потреб­но­сти кли­ен­тов. Если офи­ци­ан­ты не уме­ют рас­по­зна­вать эти типы, они упус­ка­ют воз­мож­ность пред­ло­жить допол­ни­тель­ные блю­да или пре­ми­аль­ные опции, кото­рые мог­ли бы улуч­шить впе­чат­ле­ния гостей и уве­ли­чить при­быль ресторана.

Вто­рой важ­ный ком­по­нент — пони­ма­ние моти­вов гостя при покуп­ке. Неза­ви­си­мо от того, при­шел ли гость на празд­ник, в обыч­ный ресто­ран или на дело­вую встре­чу, его наме­ре­ния вли­я­ют на про­цесс при­ня­тия реше­ния. Кли­ент, при­шед­ший по осо­бо­му слу­чаю, может быть более вос­при­им­чив к пред­ло­же­ни­ям пре­ми­ум-клас­са, таким как обслу­жи­ва­ние с бутыл­кой вина или фир­мен­ные блю­да от шеф-пова­ра, в то вре­мя как посто­ян­ный кли­ент может оце­нить инди­ви­ду­аль­ные реко­мен­да­ции, осно­ван­ные на преды­ду­щих зака­зах. В ресто­ра­нах, где офи­ци­ан­ты не про­хо­дят над­ле­жа­щую под­го­тов­ку по про­да­жам, им часто не хва­та­ет пони­ма­ния того, как раз­ли­чать эти моти­вы, что при­во­дит к упу­щен­ным воз­мож­но­стям для про­даж. Неспо­соб­ность понять наме­ре­ния гостя не толь­ко вли­я­ет на при­быль ресто­ра­на, но и сни­жа­ет каче­ство обслу­жи­ва­ния, посколь­ку гость может уйти, не полу­чив желаемого.

Отсут­ствие обу­че­ния мето­дам про­даж меша­ет офи­ци­ан­там пред­ла­гать допол­ни­тель­ные блю­да в убе­ди­тель­ной, но веж­ли­вой мане­ре. Эффек­тив­ные мето­ды про­даж, такие как допол­ни­тель­ные про­да­жи, пере­крест­ные про­да­жи и наво­дя­щие вопро­сы, направ­ле­ны на то, что­бы нена­вяз­чи­во пред­ло­жить гостям более доро­гие пози­ции в меню или допол­ни­тель­ные про­дук­ты. Одна­ко, если офи­ци­ан­тов не обу­ча­ют этим стра­те­ги­ям, они могут либо навя­зы­вать свои услу­ги слиш­ком агрес­сив­но, что может про­из­ве­сти нега­тив­ное впе­чат­ле­ние, либо не решать­ся пред­ло­жить что-то поми­мо стан­дарт­но­го меню. Такое пас­сив­ное пове­де­ние часто обу­слов­ле­но отсут­стви­ем руко­вод­ства со сто­ро­ны мене­дже­ров, посколь­ку эффек­тив­ность про­даж зача­стую зави­сит от лич­ной ини­ци­а­ти­вы сотруд­ни­ков, а не от струк­ту­ри­ро­ван­но­го процесса.

Нако­нец, уме­ние рабо­тать с воз­ра­же­ни­я­ми — важ­ней­ший навык в про­цес­се про­даж. Гости могут про­яв­лять нере­ши­тель­ность или сопро­тив­лять­ся, когда им пред­ла­га­ют более доро­гие това­ры или допол­ни­тель­ные услу­ги. Хоро­шо обу­чен­ный офи­ци­ант зна­ет, как решить эти про­бле­мы: он выслу­ша­ет мне­ние гостя, предо­ста­вит соот­вет­ству­ю­щие обос­но­ва­ния и пред­ло­жит аль­тер­на­ти­вы. Одна­ко во мно­гих ресто­ра­нах сотруд­ни­ки не зна­ют, как реа­ги­ро­вать на воз­ра­же­ния, что при­во­дит к упу­щен­ным про­да­жам и потен­ци­аль­но­му недо­воль­ству клиентов.

Учи­ты­вая эти слож­но­сти, ста­но­вит­ся оче­вид­ным, что цикл про­даж дол­жен быть клю­че­вым эле­мен­том обу­че­ния офи­ци­ан­тов. Без необ­хо­ди­мых инстру­мен­тов и зна­ний для актив­ных про­даж ресто­ра­нам слож­но опти­ми­зи­ро­вать свои дохо­ды и предо­став­лять услу­ги, соот­вет­ству­ю­щие ожи­да­ни­ям гостей. Вклю­чив эти клю­че­вые ком­по­нен­ты в струк­ту­ри­ро­ван­ную про­грам­му обу­че­ния, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут быть уве­ре­ны, что их пер­со­нал хоро­шо под­го­тов­лен к рабо­те в усло­ви­ях слож­ной дина­ми­ки про­даж в сфе­ре обслуживания.