Руко­вод­ство для мам­ки­ных биз­не­сме­нов Руко­во­ди­те­лей Ресто­ран­но­го Бизнеса

От Реак­ции к Про­ак­тив­но­сти в Управ­ле­нии Госте­вым Опытом

Инду­стрия госте­при­им­ства, и в част­но­сти ресто­ран­ный биз­нес, по сво­ей сути явля­ет­ся обла­стью повы­шен­ной эмо­ци­о­наль­ной вовле­чён­но­сти. Успех заве­де­ния изме­ря­ет­ся не толь­ко каче­ством еды и напит­ков, но и спо­соб­но­стью создать без­упреч­ный, пред­ска­зу­е­мо поло­жи­тель­ный опыт для каж­до­го гостя. Одна­ко, как бы ни были отто­че­ны про­цес­сы, пол­ная иско­ре­не­ние чело­ве­че­ско­го фак­то­ра и непред­ска­зу­е­мо­сти внеш­не­го мира невоз­мож­но. Кон­флик­ты с гостя­ми — это неиз­беж­ный эле­мент управления.

Тра­ди­ци­он­ный под­ход к управ­ле­нию жало­ба­ми часто фоку­си­ру­ет­ся на реак­ции: ожи­да­нии, пока гость выра­зит недо­воль­ство, и после­ду­ю­щей попыт­ке «загла­дить вину». Этот под­ход, хотя и необ­хо­дим, явля­ет­ся пас­сив­ным и уже не соот­вет­ству­ет совре­мен­ным стан­дар­там госте­при­им­ства. Сего­дняш­ний выиг­рыш­ный под­ход — это про­ак­тив­ность.

Тех­ни­ки для предот­вра­ще­ния кон­фликт­ных ситу­а­ций все­гда ори­ен­ти­ро­ва­ны на поиск потен­ци­аль­но недо­воль­ных зон. Зада­ча сотруд­ни­ков, и в осо­бен­но­сти руко­во­дя­ще­го соста­ва, не про­сто избе­гать кон­флик­тов, а актив­но искать воз­мож­ные заме­ча­ния и точ­ки тре­ния до того, как они пере­рас­тут в откры­тое недо­воль­ство. Это тре­бу­ет сме­ны пара­диг­мы: пер­со­нал дол­жен стать «детек­ти­вом госте­во­го опы­та», посто­ян­но ска­ни­ру­ю­щим окру­же­ние на пред­мет «сла­бых мест».

Дан­ная лек­ция пред­став­ля­ет собой руко­вод­ство для мам­ки­ных биз­не­сме­нов, раз­ра­бо­тан­ное для выс­ше­го и сред­не­го зве­на управ­ле­ния в сфе­ре HoReCa: Управ­ля­ю­щих ресто­ра­на­ми, Мене­дже­ров, Опе­ра­ци­он­ных дирек­то­ров и Тре­нинг-мене­дже­ров. Цель — предо­ста­вить струк­ту­ри­ро­ван­ный фрейм­ворк, поз­во­ля­ю­щий не толь­ко эффек­тив­но раз­ре­шать воз­ни­ка­ю­щие спо­ры, но и, что гораз­до важ­нее, систем­но выстра­и­вать про­цесс, мини­ми­зи­ру­ю­щий их воз­ник­но­ве­ние. Мы рас­смот­рим клас­си­фи­ка­цию кон­флик­тов, пере­до­вые тех­ни­ки предот­вра­ще­ния, мето­ди­ки преду­га­ды­ва­ния состо­я­ния гостя и, нако­нец, как встро­ить фило­со­фию предот­вра­ще­ния в ДНК всей коман­ды через систе­мы мотивации.

---

Диа­гно­сти­ка Про­бле­мы – Какие Кон­флик­ты с Гостем Быва­ют? (01)

Преж­де чем стро­ить систе­му предот­вра­ще­ния, необ­хо­ди­мо чет­ко клас­си­фи­ци­ро­вать то, с чем при­хо­дит­ся иметь дело. Кон­флик­ты в ресто­ране ред­ко воз­ни­ка­ют из ваку­у­ма; они, как пра­ви­ло, коре­нят­ся в одной из трех основ­ных плос­ко­стей взаимодействия.

Кон­флик­ты, Свя­зан­ные с Про­дук­том (The Product Conflict)

Это наи­бо­лее оче­вид­ный тип, каса­ю­щий­ся сути пред­ло­же­ния ресторана.

• Каче­ство Еды и Напитков:
  • Тем­пе­ра­ту­ра: Блю­до пода­но холод­ным (или, наобо­рот, обжи­га­ю­ще горячим).
  • Вкус и Соот­вет­ствие Опи­са­нию: Непра­виль­ное соот­но­ше­ние спе­ций, несо­от­вет­ствие заяв­лен­ным ингре­ди­ен­там (напри­мер, заме­на доро­го­го сыра на более деше­вый аналог).
  • Све­жесть: Испор­чен­ные или несве­жие про­дук­ты (осо­бен­но кри­тич­но для море­про­дук­тов и салатов).
  • Пода­ча: Неак­ку­рат­ная, небреж­ная сер­ви­ров­ка, не соот­вет­ству­ю­щая уров­ню заведения.
• Вре­мя Ожидания:
  • Слиш­ком дол­гое ожи­да­ние при­ня­тия заказа.
  • Задерж­ка меж­ду пода­чей заку­сок и основ­ных блюд (осо­бен­но если гости ужи­на­ют в раз­ном темпе).
  • Кри­ти­че­ская задерж­ка основ­но­го блю­да (часто при­во­дит к замене зака­за или пол­но­му отка­зу от него).

Кон­флик­ты, Свя­зан­ные с Сер­ви­сом и Пер­со­на­лом (The Service Conflict)

Эти кон­флик­ты воз­ни­ка­ют из-за вза­и­мо­дей­ствия меж­ду гостем и коман­дой. Они часто име­ют более высо­кую эмо­ци­о­наль­ную окрас­ку, посколь­ку затра­ги­ва­ют чув­ство ува­же­ния и внимания.

• Про­фес­си­о­на­лизм и Компетентность:
  • Незна­ние меню (осо­бен­но соста­ва блюд, вин­ной кар­ты, аллергенов).
  • Неуме­ние рабо­тать с воз­ра­же­ни­я­ми или жало­ба­ми (напри­мер, спор с гостем).
  • Ошиб­ки в чеке, непра­виль­но поня­тые спе­ци­аль­ные запросы.
• Вни­ма­ние и Присутствие:
  • «Игно­ри­ро­ва­ние» гостей (офи­ци­ант, кото­рый избе­га­ет зри­тель­но­го контакта).
  • Чрез­мер­ная навяз­чи­вость (посто­ян­ные пре­ры­ва­ния во вре­мя разговора).
  • Непра­виль­ное рас­пре­де­ле­ние вни­ма­ния (один стол посто­ян­но «забы­ва­ют», пока сосед­ние обслуживают).
• Отно­ше­ние и Тон:
  • Невеж­ли­вость, высо­ко­ме­рие, снис­хо­ди­тель­ный тон.
  • Несо­блю­де­ние суб­ор­ди­на­ции или неэтич­ное пове­де­ние (обсуж­де­ние гостей в их присутствии).

Кон­флик­ты, Свя­зан­ные с Атмо­сфе­рой и Окру­жа­ю­щей Сре­дой (The Environment Conflict)

Эти фак­то­ры часто выхо­дят из-под пря­мо­го кон­тро­ля офи­ци­ан­та, но пол­но­стью нахо­дят­ся в зоне ответ­ствен­но­сти менеджера.

• Шум и Переполненность:
  • Невоз­мож­ность общать­ся из-за гром­кой музы­ки или шума от сосед­них столов.
  • Неком­форт­ное рас­по­ло­же­ние сто­лов, посто­ян­ные толч­ки про­хо­дя­ще­го пер­со­на­ла или дру­гих гостей.
• Чисто­та и Гигиена:
  • Гряз­ная посу­да, при­бо­ры, пол или туа­лет­ные комнаты.
  • Непри­ят­ные запа­хи (напри­мер, запа­хи из кух­ни или мусора).
• Усло­вия Комфорта:
  • Слиш­ком холодный/жаркий воз­дух, сквозняки.
  • Некор­рект­ная рабо­та осве­ще­ния (слиш­ком ярко или, наобо­рот, слиш­ком темно).
• Внеш­ние Факторы:
  • Непра­виль­ная обра­бот­ка жалоб на шум­ных соседей.
  • Про­бле­мы с бро­ни­ро­ва­ни­ем (овер­бу­кинг, поте­ря брони).

Для Руко­во­ди­те­ля: Осо­зна­ние этих кате­го­рий поз­во­ля­ет перей­ти от «про­блем с обслу­жи­ва­ни­ем» к кон­крет­ным пунк­там кон­тро­ля в еже­днев­ных чек-листах.

---

Архи­тек­ту­ра Предот­вра­ще­ния – Тех­ни­ки Про­ак­тив­но­го Управ­ле­ния (02)

Предот­вра­ще­ние кон­флик­тов — это не магия, а систем­ное при­ме­не­ние про­ве­рен­ных тех­ник, инте­гри­ро­ван­ных в опе­ра­ци­он­ные процедуры.

Тех­ни­ки, Осно­ван­ные на Стан­дар­ти­за­ции (Standardization-Based Prevention)

Стан­дар­ты — это «бро­ня» про­тив хао­са. Чем мень­ше неопре­де­лен­но­сти в про­цес­се, тем мень­ше шан­сов на конфликт.

А. Про­ак­тив­ное Управ­ле­ние Ожи­да­ни­я­ми (Setting Expectations Early)

Кон­фликт часто воз­ни­ка­ет, когда реаль­ность не сов­па­да­ет с ожи­да­ни­я­ми гостя.

• «Пред­ва­ри­тель­ный Капи­тул»: Если кух­ня пере­гру­же­на, хостес или метр­дотель до того, как гость сядет, долж­ны озву­чить потен­ци­аль­ное вре­мя ожи­да­ния горя­чих блюд (напри­мер, «Сего­дня у нас высо­кая загруз­ка в кухне, при­го­тов­ле­ние основ­ных блюд может занять 30 – 35 минут. Мы при­не­сем закус­ки немед­лен­но, что­бы Вы не скучали»).
• «Двой­ное Под­твер­жде­ние» Слож­ных Зака­зов: При зака­зе слож­ных пози­ций (напри­мер, стей­ки высо­кой про­жар­ки, веган­ские опции) офи­ци­ант дол­жен повто­рить заказ, исполь­зуя про­фес­си­о­наль­ную тер­ми­но­ло­гию, что­бы убе­дить­ся в отсут­ствии дву­смыс­лен­но­сти. «Итак, для Вас стейк Рибай, сред­ней про­жар­ки, с кар­то­фе­лем фри вме­сто пюре. Верно?»

Б. Прин­цип «Завер­ше­ния Цик­ла Обслу­жи­ва­ния» (Closing the Loop)

Необ­хо­ди­мо создать кон­троль­ные точ­ки, когда пер­со­нал обя­зан про­ве­рить удо­вле­тво­рен­ность гостя, не дожи­да­ясь, пока тот позовет.

• Пра­ви­ло 2−2−2 (Изме­нен­ное): Офи­ци­ант дол­жен вер­нуть­ся к сто­лу через 2 мину­ты после пода­чи блю­да, что­бы спро­сить о пер­вом впе­чат­ле­нии; через 2 мину­ты после это­го, что­бы убе­дить­ся, что все в поряд­ке и пред­ло­жить напит­ки; и боль­ше не воз­вра­щать­ся, пока гость не закон­чит или явно не позовет.
• Роль Мене­дже­ра: Мене­джер зала (или опе­ра­ци­он­ный дирек­тор) дол­жен совер­шать 2 – 3 «визи­та веж­ли­во­сти» за сме­ну к слу­чай­ным сто­лам, не свя­зан­ным с теку­щим обслу­жи­ва­ни­ем, что­бы полу­чить «нефиль­тро­ван­ный» отзыв.

Тех­ни­ки, Осно­ван­ные на Наблю­де­нии (Observation-Based Prevention)

Это пере­ход от выпол­не­ния скрип­тов к актив­но­му счи­ты­ва­нию невер­баль­ных сигналов.

А. «Ска­ни­ро­ва­ние Сто­ла» и Язык Тела

Обу­че­ние пер­со­на­ла рас­по­зна­ва­нию «ран­них пре­ду­пре­жда­ю­щих зна­ков» — это осно­ва проактивности.

• Крас­ные Фла­ги по Поведению:
  • Поиск: Гость посто­ян­но огля­ды­ва­ет­ся, пыта­ясь пой­мать взгляд персонала.
  • Жесты Недо­воль­ства: Скре­щен­ные руки, сдви­ну­тые или нахму­рен­ные бро­ви, оттал­ки­ва­ние тарелки.
  • Тиши­на: В груп­пе, где до это­го был актив­ный раз­го­вор, вне­зап­но воца­ри­лась напря­жен­ная тишина.
  • Исполь­зо­ва­ние Теле­фо­на: Гость начи­на­ет фото­гра­фи­ро­вать еду не в вос­тор­ге, а буд­то для «дока­за­тель­ства» проблемы.
• Дей­ствие: Как толь­ко заме­чен «крас­ный флаг», сотруд­ник дол­жен немед­лен­но (но нена­вяз­чи­во) подой­ти и спро­сить: «Про­шу про­ще­ния, могу я что-то для Вас при­не­сти? Вы выгля­ди­те немно­го озадаченным.»

Б. Тех­ни­ка «Моста» (The Bridge Technique)

При появ­ле­нии потен­ци­аль­ной про­бле­мы, зада­ча пер­со­на­ла — создать «эмо­ци­о­наль­ный» мост к реше­нию, преж­де чем гость нач­нет фор­му­ли­ро­вать жалобу.

• Вме­сто: «Вам нра­вит­ся стейк?» (откры­тый вопрос, на кото­рый лег­ко отве­тить «Нет»).
• Исполь­зо­вать: «Я вижу, Вы так сосре­до­то­че­ны на стей­ке. Под­ска­жи­те, он соот­вет­ству­ет тому, как Вы его зака­зы­ва­ли?» (фоку­си­ров­ка на про­цес­се и ожи­да­ни­ях, а не на общем мнении).

Систем­ное Управ­ле­ние Инфраструктурой

Кон­флик­ты часто «зарож­да­ют­ся» там, где есть сбой в логи­сти­ке или среде.

• Мони­то­ринг «Горя­чих Зон»: Мене­джер дол­жен еже­днев­но про­ве­рять зоны, извест­ные как источ­ни­ки дискомфорта: 
  • Ста­тус туа­лет­ных ком­нат (каж­дые 30 минут).
  • Кон­троль тем­пе­ра­ту­ры в зале (осо­бен­но воз­ле окон/дверей).
  • Про­вер­ка чисто­ты посу­ды, выез­жа­ю­щей из мойки.
• Управ­ле­ние Вхо­дом (The Front Door Management): Бит­ва за предот­вра­ще­ние кон­флик­тов начи­на­ет­ся еще до того, как гость селит­ся. Если есть ожи­да­ние, исполь­зуй­те SMS-оче­редь, пред­ла­гай­те напит­ки в зоне ожи­да­ния и чет­ко объ­яс­ни­те про­цесс. Неудо­вле­тво­рен­ность начи­на­ет­ся с ожи­да­ния, а не с еды.

---

Искус­ство Пред­ви­де­ния – Как Преду­га­дать Состо­я­ние Гостя? (03)

Преду­га­ды­ва­ние — это сле­ду­ю­щий уро­вень после предот­вра­ще­ния. Оно тре­бу­ет глу­бо­ко­го пони­ма­ния пси­хо­ло­гии гостя и тон­ко­го счи­ты­ва­ния контекста.

Пси­хо­гра­фи­че­ский Про­филь Гостя (Decoding the Diner)

Сотруд­ни­ки долж­ны уметь быст­ро клас­си­фи­ци­ро­вать гостей по типу их визи­та, так как их ожи­да­ния кар­ди­наль­но различаются.

Тип Гостя	Цель Визи­та	Потен­ци­аль­ная Зона Конфликта	Так­ти­ка Предугадывания
Биз­нес-Гость	Ско­рость, эффек­тив­ность, конфиденциальность.	Задерж­ки, шум, пло­хое каче­ство Wi-Fi.	Мак­си­маль­ная ско­рость обслу­жи­ва­ния, ува­же­ние к лич­но­му про­стран­ству, готов­ность быст­ро предо­ста­вить счет.
Роман­ти­че­ская Пара	Атмо­сфе­ра, уеди­не­ние, каче­ство вина.	Неудоб­ное рас­по­ло­же­ние сто­ла, навяз­чи­вое обслу­жи­ва­ние, пло­хое освещение.	Мяг­кий свет, нена­вяз­чи­вое при­сут­ствие, пред­ло­же­ние дегу­ста­ции вина без запроса.
Семей­ный Ужин (с детьми)	Гиб­кость, тер­пе­ние пер­со­на­ла, дет­ское меню.	Отсут­ствие дет­ских при­над­леж­но­стей, мед­лен­ное обслу­жи­ва­ние горячего.	Пер­вый кон­такт: Сра­зу пред­ло­жить раскраски/стульчики. Кух­ня: При­о­ри­тет­ная пода­ча дет­ских блюд.
Груп­па Туристов/Празднующие	Впе­чат­ле­ние, каче­ство «инста­г­рам­но­го» кон­тен­та, объ­ем порций.	Ошиб­ки в сче­те на боль­шую груп­пу, несо­блю­де­ние спе­ци­аль­ных запро­сов (тор­ты).	Чет­кое веде­ние сче­та через одно­го ответ­ствен­но­го, под­твер­жде­ние всех бро­ни­ро­ва­ний за день до.

Мони­то­ринг «Кон­тек­ста» Визита

Состо­я­ние гостя часто зави­сит от того, что про­изо­шло до того, как он пере­сту­пил порог ваше­го заведения.

• «Уста­лый Гость»: Если гости при­шли после дол­го­го рабо­че­го дня или в силь­ную непо­го­ду, их тер­пе­ние апри­о­ри ниже. Тре­бу­ет­ся более быст­рое при­вет­ствие, немед­лен­ное пред­ло­же­ние воды/напитков и мини­ми­за­ция формальностей.
• «Празд­ну­ю­щий Гость»: Если по бро­ни­ро­ва­нию вид­но, что это день рож­де­ния или юби­лей, необ­хо­ди­мо зара­нее под­го­то­вить неболь­шой ком­пли­мент (напри­мер, ком­пли­мент от шефа или малень­кое пирож­ное). Это пере­во­дит их из состо­я­ния «ожи­да­ю­ще­го похва­лы» в состо­я­ние «бла­го­дар­но­го».

Исполь­зо­ва­ние Тех­но­ло­гий для Ран­не­го Обнаружения

Совре­мен­ные тех­но­ло­гии могут слу­жить «гла­за­ми» мене­дже­ра в режи­ме реаль­но­го времени.

• POS-систе­ма как Тре­вож­ная Лам­поч­ка: Настрой­ка опо­ве­ще­ний в POS-систе­ме на ано­ма­лии. Например: 
  • Заказ, кото­рый висит в ста­ту­се «Гото­вит­ся» более 35 минут.
  • Стол, кото­рый полу­чил горя­чее, но офи­ци­ант не закрыл заказ (потен­ци­аль­но, гость ждет еще).
  • Повтор­ный заказ напит­ка в тече­ние 5 минут после пер­во­го (воз­мож­но, пер­вый напи­ток не понра­вил­ся или был пролит).
• Систе­мы Обрат­ной Свя­зи (Quick Feedback): Внед­ре­ние QR-кодов для быст­рой оцен­ки каче­ства обслу­жи­ва­ния в сере­дине визи­та. Если гость ста­вит менее 3 бал­лов по шка­ле из 5, систе­ма авто­ма­ти­че­ски отправ­ля­ет уве­дом­ле­ние мене­дже­ру, кото­рый может вме­шать­ся до того, как гость напи­шет нега­тив­ный отзыв в Google.

---

Внед­ре­ние Мето­дик – Систе­мы Моти­ва­ции на Предот­вра­ще­ние Кон­флик­та (04)

Даже самые луч­шие тех­ни­ки оста­нут­ся мерт­вым гру­зом, если пер­со­нал не будет моти­ви­ро­ван при­ме­нять их. Моти­ва­ция долж­на сме­стить­ся с исправ­ле­ния оши­бок на их предотвращение.

Изме­не­ние KPI и Струк­ту­ры Бонусов

Тра­ди­ци­он­ные KPI часто сосре­до­то­че­ны на выруч­ке, сред­нем чеке или ско­ро­сти выда­чи блюд. Для предот­вра­ще­ния кон­флик­тов необ­хо­ди­мы мет­ри­ки, изме­ря­ю­щие каче­ство процесса.

• KPI «Индекс Предот­вра­щен­ных Жалоб (IPJ)»:
  • Рас­чет: Общее коли­че­ство сто­лов – Коли­че­ство эска­ли­ро­ван­ных (пере­дан­ных мене­дже­ру) жалоб.
  • Моти­ва­ция: Сотруд­ни­ки, чей IPJ оста­ет­ся высо­ким (низ­кое чис­ло пере­дан­ных жалоб) в тече­ние меся­ца, полу­ча­ют пре­мию. Это сти­му­ли­ру­ет решать про­бле­мы на сво­ем уровне.
• «Золо­той Час» (The Golden Hour Metric): Награ­да за иде­аль­ное обслу­жи­ва­ние в самые слож­ные часы (напри­мер, с 19:00 до 21:00), когда веро­ят­ность оши­бок мак­си­маль­на. Успеш­ное про­хож­де­ние «Золо­то­го часа» без жалоб — это пока­за­тель мастер­ства, а не везения.
• «Мет­ри­ка Повтор­но­го Визи­та»: Вклю­че­ние в KPI офи­ци­ан­та пока­за­те­ля, как часто гости, кото­рых он обслу­жи­вал, воз­вра­ща­ют­ся в тече­ние сле­ду­ю­щих 30 дней (если это воз­мож­но отсле­дить через CRM или про­грам­му лояльности).

 Тре­нин­ги, Ори­ен­ти­ро­ван­ные на Эмпа­тию и Сценарии

Тре­нин­ги долж­ны пере­стать быть тео­ре­ти­че­ским чте­ни­ем стан­дар­тов и стать прак­ти­че­ским погру­же­ни­ем в кон­фликт­ные ситуации.

А. Роле­вые Игры «Что, Если Непра­виль­но?» (What-If Scenarios)

Тре­нинг-мене­джер дол­жен про­во­дить регу­ляр­ные сес­сии, где моде­ли­ру­ют­ся самые слож­ные ситуации:

• Симу­ля­ция «Агрес­сив­ный Гость»: Актер игра­ет роль гостя, кото­рый заяв­ля­ет, что блю­до отра­ви­ло его, или гро­зит­ся судом. Зада­ча сотруд­ни­ка — не спо­рить, а при­ме­нить тех­ни­ки деэс­ка­ла­ции (слу­шать, изви­нять­ся за пере­жи­тый опыт, не согла­ша­ясь с фактом).
• Симу­ля­ция «Скры­тый Недо­ста­ток»: Гостю пода­ли холод­ный суп. Офи­ци­ант дол­жен заме­тить это по взгля­ду, преж­де чем гость успе­ет позвать. Цель — забрать суп, не зада­вая вопро­са о тем­пе­ра­ту­ре, и заме­нить его, изви­нив­шись за «тех­ни­че­скую задерж­ку на кухне».

Б. Обу­че­ние Невер­баль­ной Коммуникации

10% кон­флик­тов мож­но предот­вра­тить, если офи­ци­ант научит­ся слу­шать гла­за­ми.

• «Све­то­фор Эмо­ций»: Обу­че­ние коман­ды рас­по­зна­вать три ста­дии: Зеле­ный (удо­вле­тво­рен), Жел­тый (потен­ци­аль­но недо­во­лен, тре­бу­ет­ся про­вер­ка), Крас­ный (откры­тое недо­воль­ство, тре­бу­ет­ся немед­лен­ная эскалация).
• Язык Тела Пер­со­на­ла: Отра­бот­ка откры­тых поз, пра­виль­ной дистан­ции (зоны бли­зо­сти), и глав­ное — зри­тель­но­го кон­так­та, кото­рый сиг­на­ли­зи­ру­ет: «Я Вас вижу, я здесь, я готов помочь».

Куль­ту­ра Ответ­ствен­но­сти и При­зна­ния Усилий

Управ­ля­ю­щий несет ответ­ствен­ность за созда­ние сре­ды, где сотруд­ни­ки не боят­ся при­знать потен­ци­аль­ную про­бле­му, а поощ­ря­ют­ся за ее ран­нее устранение.

• Не Нака­зы­вать за «Ран­нее При­зна­ние»: Если офи­ци­ант подо­шел к мене­дже­ру и ска­зал: «Я думаю, что стейк, кото­рый мы отда­ли за сто­лик №5, не до кон­ца соот­вет­ству­ет про­жар­ке. Я хочу его заме­нить, пока гость не попро­бо­вал», — это долж­но быть вос­при­ня­то как побе­да, а не как при­зна­ние ошиб­ки. Мене­джер дол­жен побла­го­да­рить за бди­тель­ность и поза­бо­тить­ся о быст­рой замене, воз­мож­но, пред­ло­жив гостю ком­пли­мент за ожидание.
• Пуб­лич­ное При­зна­ние Про­ак­тив­но­сти: В кон­це сме­ны или неде­ли пуб­лич­но отме­чать сотруд­ни­ков, кото­рые предот­вра­ти­ли круп­ный кон­фликт бла­го­да­ря сво­ей бди­тель­но­сти. (Напри­мер, «Спа­си­бо Анне, кото­рая заме­ти­ла, что гость нерв­но смот­рит на часы, и успе­ла уско­рить пода­чу десер­та, избе­жав затя­ну­то­го счета»).

---

Управ­ле­ние Кон­флик­том как Инве­сти­ция в Лояльность

Кон­флик­ты неиз­беж­ны. Одна­ко раз­ни­ца меж­ду посред­ствен­ным и выда­ю­щим­ся ресто­ра­ном заклю­ча­ет­ся в отно­ше­нии к этим неиз­беж­ным трениям.

Необ­хо­ди­мый сдвиг пара­диг­мы для Руко­во­ди­те­ля: Кон­фликт — это не сбой систе­мы, а воз­мож­ность про­де­мон­стри­ро­вать исклю­чи­тель­ный уро­вень сер­ви­са. Гость, чья про­бле­ма была реше­на быст­ро, каче­ствен­но и с эмпа­ти­ей (даже если про­бле­ма была вызва­на его соб­ствен­ным недо­по­ни­ма­ни­ем), часто ста­но­вит­ся более лояль­ным кли­ен­том, чем тот, у кого все про­шло «нор­маль­но».

Внед­ре­ние мето­дик, опи­сан­ных в этой лек­ции — от деталь­ной клас­си­фи­ка­ции про­блем до созда­ния KPI, моти­ви­ру­ю­щих на бди­тель­ность, — тре­бу­ет вре­ме­ни и посто­ян­но­го кон­тро­ля со сто­ро­ны управ­ля­ю­ще­го соста­ва. Но резуль­тат — пред­ска­зу­е­мо высо­кий уро­вень удо­вле­тво­рен­но­сти гостей, сни­же­ние теку­че­сти кад­ров (пото­му что рабо­та лег­че, когда нет посто­ян­но­го «туше­ния пожа­ров») и, как след­ствие, устой­чи­вый рост репу­та­ции и прибыли.

Ваша зада­ча как лиде­ра — не про­сто реа­ги­ро­вать на огонь, а научить коман­ду видеть дым задол­го до того, как он ста­нет пла­ме­нем. Это и есть выс­шая фор­ма гостеприимства.

 

Пони­ма­ние дина­ми­ки кон­флик­тов с гостями

Кон­флик­ты в сфе­ре госте­при­им­ства — это не ано­ма­лия, а есте­ствен­ная часть про­цес­са обслу­жи­ва­ния гостей, кото­рую необ­хо­ди­мо при­зна­вать и эффек­тив­но уре­гу­ли­ро­вать. Конеч­но, ни один управ­ля­ю­щий ресто­ра­ном не хочет заост­рять вни­ма­ние на спо­рах, но осо­зна­ние потен­ци­аль­ной кон­фликт­но­сти необ­хо­ди­мо для под­дер­жа­ния пози­тив­ной и запо­ми­на­ю­щей­ся атмо­сфе­ры. Глав­ное — пони­мать, что чаще все­го вызы­ва­ет недо­воль­ство гостей, и фор­ми­ро­вать коман­ду, кото­рая будет гото­ва и спо­соб­на решать про­бле­мы. Предот­вра­ще­ние кон­флик­тов заклю­ча­ет­ся не в устра­не­нии всех нега­тив­ных момен­тов, а в том, что­бы пре­вра­тить их в воз­мож­но­сти для повы­ше­ния каче­ства обслу­жи­ва­ния и удер­жа­ния гостей. Обес­пе­чив пер­со­нал необ­хо­ди­мы­ми инстру­мен­та­ми, обу­чив его и сфор­ми­ро­вав у него пра­виль­ное мыш­ле­ние, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут создать сре­ду, в кото­рой про­бле­мы реша­ют­ся до того, как они усу­гу­бят­ся, что спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры дове­рия и удовлетворённости.

Для управ­ля­ю­щих ресто­ра­на­ми раз­ре­ше­ние кон­флик­тов — повсе­днев­ная зада­ча. Будь то жало­ба гостя на дол­гое ожи­да­ние, непра­виль­но при­ня­тый заказ или кажу­ще­е­ся отсут­ствие вни­ма­ния, уме­ние реа­ги­ро­вать с сочув­стви­ем и эффек­тив­но — реша­ю­щий фак­тор. Мене­дже­ры по обу­че­нию, в част­но­сти, игра­ют важ­ную роль в том, что­бы сотруд­ни­ки уме­ли выяв­лять пер­вые при­зна­ки недо­воль­ства и при­ме­нять соот­вет­ству­ю­щие стра­те­гии для их устра­не­ния. Опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра, в свою оче­редь, отве­ча­ют за созда­ние систем­ных про­цес­сов, кото­рые в первую оче­редь сни­жа­ют веро­ят­ность воз­ник­но­ве­ния кон­флик­тов. В сово­куп­но­сти эти роли состав­ля­ют осно­ву под­хо­да ресто­ра­на к рабо­те с гостя­ми и под­чер­ки­ва­ют необ­хо­ди­мость еди­ной стра­те­гии, в кото­рой при­о­ри­тет отда­ет­ся как предот­вра­ще­нию про­блем, так и их решению.

Рас­про­стра­нён­ные кон­флик­ты часто воз­ни­ка­ют из-за фак­то­ров, на кото­рые не может повли­ять отдель­ный сотруд­ник, напри­мер из-за задер­жек в цепоч­ке поста­вок, сбо­ев, свя­зан­ных с погод­ны­ми усло­ви­я­ми, или меня­ю­щих­ся ожи­да­ний гостей. Одна­ко от того, как реша­ют­ся эти про­бле­мы, зави­сит, пре­вра­тит­ся ли незна­чи­тель­ное неудоб­ство в серьёз­ную жало­бу. Напри­мер, если гость недо­во­лен дол­гим ожи­да­ни­ем, ини­ци­а­тив­ный сотруд­ник, кото­рый откры­то обща­ет­ся с ним и про­яв­ля­ет доб­ро­же­ла­тель­ность, может пре­вра­тить потен­ци­аль­но нега­тив­ный опыт в пози­тив­ный. Точ­но так же, если гость выра­жа­ет бес­по­кой­ство по пово­ду того, что блю­до не соот­вет­ству­ет ожи­да­ни­ям, чут­кий и хоро­шо обу­чен­ный офи­ци­ант может быст­ро решить про­бле­му, гаран­ти­руя, что гость почув­ству­ет себя услы­шан­ным и его ценят. Цель управ­ле­ния кон­флик­та­ми состо­ит не в том, что­бы устра­нить все про­бле­мы — ни один ресто­ран не застра­хо­ван от них, — а в том, что­бы создать про­цесс, поз­во­ля­ю­щий быст­ро, веж­ли­во и эффек­тив­но решать их.

Рас­смат­ри­вая кон­флик­ты как воз­мож­ность для совер­шен­ство­ва­ния, а не как пре­пят­ствие, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут укре­пить репу­та­цию сво­е­го брен­да как постав­щи­ка исклю­чи­тель­но­го сер­ви­са. Будь то рас­ши­ре­ние прав и воз­мож­но­стей пер­со­на­ла, опти­ми­за­ция про­цес­сов или обрат­ная связь с гостя­ми, конеч­ная цель состо­ит в том, что­бы пред­ви­деть про­бле­мы до их воз­ник­но­ве­ния и решать их таким обра­зом, что­бы повы­сить лояль­ность кли­ен­тов. Такой под­ход не толь­ко улуч­ша­ет каче­ство обслу­жи­ва­ния гостей, но и спо­соб­ству­ет дол­го­сроч­но­му успе­ху заве­де­ния, фор­ми­руя куль­ту­ру про­ак­тив­но­го вза­и­мо­дей­ствия и посто­ян­но­го совер­шен­ство­ва­ния сервиса.

Рас­про­стра­нён­ные при­чи­ны недо­воль­ства гостей

В дина­мич­ной атмо­сфе­ре ресто­ра­на кон­флик­ты часто воз­ни­ка­ют из-за, каза­лось бы, незна­чи­тель­ных, но важ­ных про­блем, кото­рые, если их не решать, могут пере­ра­с­ти в пол­но­цен­ные жало­бы кли­ен­тов. Руко­во­ди­те­лям ресто­ра­нов, опе­ра­ци­он­ным дирек­то­рам и мене­дже­рам по обу­че­нию важ­но знать эти рас­про­стра­нён­ные при­чи­ны недо­воль­ства, что­бы при­ме­нять стра­те­гии, кото­рые предот­вра­ща­ют кон­флик­ты до их воз­ник­но­ве­ния. Пони­мая пер­во­при­чи­ны недо­воль­ства гостей, пер­со­нал может эффек­тив­но реа­ги­ро­вать и под­дер­жи­вать поло­жи­тель­ный опыт посе­ще­ния ресторана.

1. Задерж­ки в обслуживании

Одной из самых рас­про­стра­нён­ных при­чин кон­флик­тов в ресто­ране явля­ет­ся мед­лен­ное обслу­жи­ва­ние. Даже в заве­де­ни­ях с высо­кой про­хо­ди­мо­стью или осо­бен­но загру­жен­ных ресто­ра­нах гости ожи­да­ют опре­де­лён­но­го уров­ня опе­ра­тив­но­сти и вни­ма­тель­но­сти. Задерж­ка с пода­чей сто­ли­ка, уве­ли­че­ние вре­ме­ни обра­бот­ки зака­за или мед­лен­ное при­го­тов­ле­ние блюд могут быст­ро вызвать недо­воль­ство. Если гость начи­на­ет посто­ян­но смот­реть на часы, ёрзать на сту­ле или выра­жать нетер­пе­ние тоном голо­са, это пер­вые при­зна­ки недовольства.

Мене­дже­ры ресто­ра­нов долж­ны поза­бо­тить­ся о том, что­бы их коман­да была гото­ва достой­но справ­лять­ся с таки­ми ситу­а­ци­я­ми. Для это­го нуж­но не толь­ко опти­ми­зи­ро­вать гра­фик рабо­ты пер­со­на­ла и рабо­чий про­цесс, но и научить сотруд­ни­ков актив­но вза­и­мо­дей­ство­вать с гостя­ми. Про­стой жест — напри­мер, сооб­щить гостю о теку­щем вре­ме­ни ожи­да­ния или пред­ло­жить бес­плат­ную закус­ку на вре­мя ожи­да­ния — может зна­чи­тель­но сни­зить напря­же­ние и про­де­мон­стри­ро­вать стрем­ле­ние ресто­ра­на удо­вле­тво­рить потреб­но­сти гостей. Опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра, в свою оче­редь, долж­ны выяв­лять пер­во­при­чи­ны задер­жек в обслу­жи­ва­нии и внед­рять такие реше­ния, как опти­ми­за­ция рабо­ты кух­ни, улуч­ше­ние ком­му­ни­ка­ции меж­ду пер­со­на­лом, рабо­та­ю­щим на вхо­де и в зале, или исполь­зо­ва­ние тех­но­ло­гий для отсле­жи­ва­ния выпол­не­ния зака­зов в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни. Мене­дже­ры по обу­че­нию долж­ны внед­рять обу­че­ние на осно­ве сце­на­ри­ев, кото­рое побуж­да­ет сотруд­ни­ков про­яв­лять эмпа­тию и актив­но общать­ся в ситу­а­ци­ях, когда задерж­ки неиз­беж­ны, что­бы они мог­ли пре­вра­тить потен­ци­аль­ные кон­флик­ты в поло­жи­тель­ный опыт.

2. Каче­ство и посто­ян­ство рациона

Дру­гой рас­про­стра­нён­ной при­чи­ной кон­флик­тов явля­ет­ся каче­ство и несо­от­вет­ствие блюд. Гости при­хо­дят в ресто­ран, ожи­дая, что еда будет соот­вет­ство­вать опре­де­лён­ным стан­дар­там, и любое откло­не­ние от них может при­ве­сти к разо­ча­ро­ва­нию. Такие про­бле­мы, как недо­ста­точ­ная остро­та блюд, пере­жа­рен­ная еда, непра­виль­но оформ­лен­ные зака­зы или отсут­ствие раз­но­об­ра­зия в меню, могут вызвать недо­воль­ство гостей. В неко­то­рых слу­ча­ях у гостя может быть поло­жи­тель­ный опыт посе­ще­ния это­го заве­де­ния, что повы­ша­ет его ожи­да­ния и дела­ет несо­от­вет­ствия ещё более очевидными.

Мене­дже­ры ресто­ра­нов долж­ны вни­ма­тель­но сле­дить за каче­ством блюд и обу­чать пер­со­нал тому, как выяв­лять и устра­нять про­бле­мы, свя­зан­ные с каче­ством. Напри­мер, офи­ци­ан­ты долж­ны иметь воз­мож­ность оце­нить блю­до при пода­че и неза­мет­но сооб­щить о любых види­мых про­бле­мах сотруд­ни­кам кух­ни до того, как гость выска­жет своё мне­ние. Опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра долж­ны внед­рять стро­гие меры кон­тро­ля каче­ства, такие как регу­ляр­ные про­вер­ки шеф-пова­ра­ми, дегу­ста­ции и обу­че­ние пер­со­на­ла пра­виль­но­му при­го­тов­ле­нию и пода­че блюд. Мене­дже­ры по обу­че­нию могут уси­лить этот эффект, орга­ни­зуя семи­на­ры, на кото­рых осо­бое вни­ма­ние уде­ля­ет­ся еди­но­об­ра­зию и поощ­ря­ет­ся вни­ма­тель­ное отно­ше­ние пер­со­на­ла к пода­че блюд и балан­су вку­сов. Если гость выра­жа­ет недо­воль­ство каче­ством еды, реак­ция долж­на быть неза­мед­ли­тель­ной, сочув­ствен­ной и кор­рек­ти­ру­ю­щей. Будь то пред­ло­же­ние бес­плат­но­го блю­да, изме­не­ние зака­за или предо­став­ле­ние скид­ки, цель состо­ит не толь­ко в том, что­бы решить про­бле­му, но и в том, что­бы укре­пить уве­рен­ность гостя в том, что заве­де­ние спо­соб­но оправ­дать его ожидания.

3. Цено­об­ра­зо­ва­ние и вос­при­я­тие ценности

Гости все чаще обра­ща­ют вни­ма­ние на цены, и когда они заме­ча­ют несо­от­вет­ствие меж­ду сто­и­мо­стью блю­да и общим впе­чат­ле­ни­ем, могут воз­ник­нуть кон­флик­ты. Это может быть свя­за­но с непро­зрач­но­стью меню, неожи­дан­ны­ми пла­те­жа­ми или убеж­де­ни­ем, что цены в ресто­ране завы­ше­ны по срав­не­нию с ана­ло­гич­ны­ми заве­де­ни­я­ми. В неко­то­рых слу­ча­ях гостю может пока­зать­ся, что раз­мер пор­ции или каче­ство блю­да не соот­вет­ству­ют цене, что при­во­дит к недовольству.

Что­бы избе­жать кон­флик­тов, свя­зан­ных с цено­об­ра­зо­ва­ни­ем, мене­дже­ры ресто­ра­нов долж­ны убе­дить­ся, что их сотруд­ни­ки хоро­шо раз­би­ра­ют­ся в цен­но­сти блюд и обос­но­ва­нии цен. Офи­ци­ан­тов сле­ду­ет обу­чать не толь­ко тому, как пред­ла­гать допол­ни­тель­ные блю­да, но и тому, как объ­яс­нять цен­ност­ное пред­ло­же­ние ресто­ра­на, под­чёр­ки­вая каче­ство ингре­ди­ен­тов, мастер­ство пова­ров или общее впе­чат­ле­ние от ужи­на. Опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут под­дер­жать эту идею, обес­пе­чив соот­вет­ствие цено­вой поли­ти­ки фир­мен­но­му сти­лю ресто­ра­на и гаран­ти­ро­вав, что ито­го­вый счёт не уди­вит гостей. Мене­дже­ры по обу­че­нию пер­со­на­ла долж­ны вклю­чать в про­грам­му роле­вые игры, кото­рые помо­га­ют сотруд­ни­кам вести диа­лог о ценах в меню, что­бы они мог­ли уве­рен­но решать воз­ни­ка­ю­щие вопро­сы, сохра­няя веж­ли­вость и про­фес­си­о­на­лизм. Если гость спра­ши­ва­ет о ценах, важ­но при­знать его обес­по­ко­ен­ность и дать чёт­кое объ­яс­не­ние о том, что пред­ла­га­ет ресто­ран. Про­зрач­ность и готов­ность вно­сить изме­не­ния в зави­си­мо­сти от отзы­вов гостей могут помочь пре­вра­тить потен­ци­аль­ный кон­фликт в воз­мож­ность укре­пить дове­рие гостя к заведению.

4. Вза­и­мо­дей­ствие и отно­ше­ние персонала

То, как пер­со­нал вза­и­мо­дей­ству­ет с гостя­ми, может суще­ствен­но повли­ять на общее впе­чат­ле­ние от посе­ще­ния заве­де­ния. Хотя боль­шин­ство гостей тер­пе­ли­вы и снис­хо­ди­тель­ны, они ожи­да­ют, что к ним будут отно­сить­ся с ува­же­ни­ем и про­фес­си­о­на­лиз­мом. Кон­флик­ты часто воз­ни­ка­ют из-за кажу­ще­го­ся без­раз­ли­чия, поспеш­но­го обслу­жи­ва­ния или отсут­ствия искрен­ней вовле­чён­но­сти со сто­ро­ны пер­со­на­ла. Гость может почув­ство­вать себя про­игно­ри­ро­ван­ным, если его не попри­вет­ство­ва­ли сра­зу, если офи­ци­ант пре­не­бре­жи­тель­но отнёс­ся к его вопро­сам или если во вре­мя при­ё­ма пищи он не чув­ство­вал внимания.

Мене­дже­ры ресто­ра­нов долж­ны раз­ви­вать в сво­ей коман­де куль­ту­ру вни­ма­тель­но­го обслу­жи­ва­ния и эмо­ци­о­наль­но­го интел­лек­та. Для нача­ла нуж­но нани­мать людей, кото­рые от при­ро­ды эмпа­тич­ны и стре­мят­ся удо­вле­тво­рить потреб­но­сти гостей. После най­ма пер­со­нал сле­ду­ет обу­чить актив­но­му слу­ша­нию, тер­пе­нию и пра­виль­ным мето­дам ком­му­ни­ка­ции. Опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут под­дер­жать этот про­цесс, создав модель обслу­жи­ва­ния, в кото­рой упор дела­ет­ся на пер­со­на­ли­за­цию и вовле­чен­ность гостей при сохра­не­нии эффек­тив­но­сти. Мене­дже­ры по обу­че­нию долж­ны сосре­до­то­чить­ся на созда­нии коман­ды, кото­рая не толь­ко хоро­шо раз­би­ра­ет­ся в меню и пра­ви­лах ресто­ра­на, но и спо­соб­на счи­ты­вать эмо­ци­о­наль­ные сиг­на­лы гостей и соот­вет­ству­ю­щим обра­зом кор­рек­ти­ро­вать свой под­ход. Когда гость чув­ству­ет, что его про­бле­мы слы­шат и реша­ют с долж­ным вни­ма­ни­ем, веро­ят­ность кон­флик­та зна­чи­тель­но снижается.

Такие рас­про­стра­нён­ные при­чи­ны кон­флик­тов, как задерж­ки в обслу­жи­ва­нии, про­бле­мы с каче­ством еды, цено­вые вопро­сы и вза­и­мо­дей­ствие с пер­со­на­лом, мож­но устра­нить с помо­щью стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния, эффек­тив­но­го обу­че­ния и про­ак­тив­но­го под­хо­да к удо­вле­тво­ре­нию потреб­но­стей гостей. Пони­мая пер­во­при­чи­ны этих кон­флик­тов и предо­став­ляя пер­со­на­лу инстру­мен­ты для их реше­ния, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут создать сре­ду, в кото­рой про­бле­мы реша­ют­ся до того, как они ста­нут серьёз­ны­ми, и у гостей оста­ёт­ся поло­жи­тель­ное впе­чат­ле­ние о заведении.

Мето­ды предот­вра­ще­ния кон­флик­тов: фор­ми­ро­ва­ние куль­ту­ры про­ак­тив­но­го обслуживания

Для эффек­тив­но­го предот­вра­ще­ния кон­флик­тов с гостя­ми тре­бу­ет­ся соче­та­ние стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния, рас­ши­ре­ния пол­но­мо­чий пер­со­на­ла и повы­ше­ния опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­сти. Хотя пол­но­стью устра­нить все пово­ды для недо­воль­ства гостей невоз­мож­но, хоро­шо под­го­тов­лен­ная коман­да может выяв­лять и решать потен­ци­аль­ные про­бле­мы до того, как они пере­рас­тут в пол­но­цен­ные жало­бы. Предот­вра­ще­ние кон­флик­тов начи­на­ет­ся с глу­бо­ко­го пони­ма­ния ожи­да­ний гостей и при­ме­не­ния мето­дов, спо­соб­ству­ю­щих фор­ми­ро­ва­нию чув­ства дове­рия и удо­вле­тво­рён­но­сти. Обес­пе­чив пер­со­нал необ­хо­ди­мы­ми инстру­мен­та­ми и пра­виль­ным настро­ем, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут создать сре­ду, в кото­рой кон­флик­ты све­де­ны к мини­му­му, а если они и воз­ни­ка­ют, то реша­ют­ся веж­ли­во и профессионально.

1. Предо­став­ле­ние сотруд­ни­кам воз­мож­но­сти решать про­бле­мы на опережение

Один из самых важ­ных мето­дов предот­вра­ще­ния кон­флик­тов — дать сотруд­ни­кам воз­мож­ность само­сто­я­тель­но решать про­бле­мы гостей, не дожи­да­ясь вме­ша­тель­ства руко­вод­ства. Когда сотруд­ни­ки уве­ре­ны в том, что могут при­ни­мать реше­ния, напря­мую вли­я­ю­щие на удо­вле­тво­рен­ность гостей, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут устра­нять потен­ци­аль­ные про­бле­мы до того, как они пере­рас­тут в серьез­ные кон­флик­ты. Это под­ра­зу­ме­ва­ет предо­став­ле­ние сотруд­ни­кам пол­но­мо­чий пред­ла­гать допол­ни­тель­ные блю­да, кор­рек­ти­ро­вать зака­зы или пред­ла­гать аль­тер­на­тив­ные реше­ния, соот­вет­ству­ю­щие стан­дар­там обслу­жи­ва­ния в ресторане.

Напри­мер, офи­ци­ант, заме­тив­ший, что гость не реша­ет­ся сде­лать заказ из-за незна­ко­мо­го блю­да в меню, может зара­нее крат­ко рас­ска­зать о его ингре­ди­ен­тах или пред­ло­жить попу­ляр­ную аль­тер­на­ти­ву. Если гость недо­во­лен едой, офи­ци­ант дол­жен быть готов изви­нить­ся, оце­нить про­бле­му и пред­ло­жить реше­ние — будь то заме­на блю­да, скид­ка или изме­не­ние спо­со­ба при­го­тов­ле­ния — без необ­хо­ди­мо­сти полу­чать раз­ре­ше­ние от мене­дже­ра. Такая неза­мед­ли­тель­ная реак­ция не толь­ко предот­вра­ща­ет эска­ла­цию кон­флик­та, но и укреп­ля­ет пред­став­ле­ние гостя о вни­ма­тель­ном и наце­лен­ном на реше­ние про­блем персонале.

Рас­ши­ре­ние прав и воз­мож­но­стей так­же спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию у сотруд­ни­ков чув­ства ответ­ствен­но­сти. Поощ­ряя их ини­ци­а­ти­ву в реше­нии про­блем, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут создать атмо­сфе­ру, в кото­рой пер­со­нал будет стре­мить­ся сде­лать все воз­мож­ное, что­бы гости оста­лись доволь­ны. Это вклю­ча­ет в себя регу­ляр­ное обу­че­ние стра­те­ги­ям раз­ре­ше­ния кон­флик­тов, роле­вые игры, ими­ти­ру­ю­щие раз­лич­ные сце­на­рии, и меха­низ­мы обрат­ной свя­зи, кото­рые поз­во­ля­ют сотруд­ни­кам учить­ся на соб­ствен­ном опы­те. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют под­держ­ку и уве­рен­ность в том, что их реше­ни­ям дове­ря­ют, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут дей­ство­вать реши­тель­но в момен­ты потен­ци­аль­но­го недо­воль­ства, пре­вра­щая мел­кие неудоб­ства в воз­мож­но­сти для улуч­ше­ния каче­ства обслуживания.

2. Уста­нов­ле­ние чёт­ких пра­вил обслу­жи­ва­ния и кана­лов связи

Что­бы избе­жать кон­флик­тов, необ­хо­ди­мо уста­но­вить чёт­кие пра­ви­ла обслу­жи­ва­ния и кана­лы свя­зи, кото­рые обес­пе­чат согла­со­ван­ность и про­зрач­ность всех вза­и­мо­дей­ствий с гостя­ми. Это вклю­ча­ет в себя опре­де­ле­ние стан­дарт­ных опе­ра­ци­он­ных про­це­дур (СОП) для обра­бот­ки зака­зов, опре­де­ле­ния вре­ме­ни ожи­да­ния и раз­ре­ше­ния кон­флик­тов. Когда сотруд­ни­ки хоро­шо зна­ко­мы с эти­ми про­це­ду­ра­ми, они могут пред­ви­деть потен­ци­аль­ные про­бле­мы и реа­ги­ро­вать соот­вет­ству­ю­щим обра­зом, сво­дя к мини­му­му веро­ят­ность недо­по­ни­ма­ния или недовольства.

Клю­че­вым эле­мен­том этих про­то­ко­лов явля­ет­ся сла­жен­ная коор­ди­на­ция меж­ду пер­со­на­лом, рабо­та­ю­щим в зале, и пер­со­на­лом, рабо­та­ю­щим на кухне. Если гость зака­зы­ва­ет блю­до, на при­го­тов­ле­ние кото­ро­го тре­бу­ет­ся допол­ни­тель­ное вре­мя, офи­ци­ант дол­жен быть обу­чен чет­ко сооб­щать об этом и регу­ляр­но инфор­ми­ро­вать о задерж­ке. Уме­ние зара­нее инфор­ми­ро­вать гостей сни­жа­ет уро­вень неопре­де­лен­но­сти и не дает нетер­пе­нию пере­ра­с­ти в раз­дра­же­ние. Точ­но так же, когда в послед­нюю мину­ту в заказ вно­сят­ся изме­не­ния напри­мер, сотруд­ник кух­ни заме­ча­ет, что ингре­ди­ен­та нет на скла­де, — офи­ци­ант дол­жен быть обу­чен немед­лен­но реа­ги­ро­вать на это и пред­ла­гать аль­тер­на­тив­ные вари­ан­ты, не дожи­да­ясь, пока гость при­не­сет их наверх.

Опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра игра­ют клю­че­вую роль в обес­пе­че­нии после­до­ва­тель­но­го соблю­де­ния этих про­то­ко­лов. Для это­го внед­ря­ют­ся такие систе­мы, как циф­ро­вое отсле­жи­ва­ние зака­зов, с помо­щью кото­рых сотруд­ни­ки могут отсле­жи­вать ста­тус каж­до­го блю­да в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни и предо­став­лять более точ­ную информацию.

Такие сред­ства ком­му­ни­ка­ции, как систе­мы внут­рен­ней рас­сыл­ки сооб­ще­ний или гар­ни­ту­ры, помо­га­ют пер­со­на­лу быст­ро пере­да­вать инфор­ма­цию и решать потен­ци­аль­ные про­бле­мы до того, как они дой­дут до гостя. Мене­дже­ры по обу­че­нию долж­ны закреп­лять эти про­то­ко­лы на регу­ляр­ных собра­ни­ях пер­со­на­ла и с помо­щью роле­вых игр, что­бы сотруд­ни­ки усво­и­ли их как часть сво­ей повсе­днев­ной работы.

3. Исполь­зо­ва­ние исто­рии посе­ще­ний для про­гно­зи­ро­ва­ния пред­по­чте­ний и опа­се­ний гостей

Зна­ние исто­рии посе­ще­ний — эффек­тив­ный метод предот­вра­ще­ния кон­флик­тов, кото­рый поз­во­ля­ет пер­со­на­лу преду­га­ды­вать пред­по­чте­ния гостей и решать потен­ци­аль­ные про­бле­мы до того, как они воз­ник­нут. У каж­до­го гостя свои ожи­да­ния, и, сохра­няя инфор­ма­цию о преды­ду­щих зака­зах, пред­по­чте­ни­ях и отзы­вах, руко­вод­ство ресто­ра­на может обес­пе­чить более инди­ви­ду­аль­ный и ком­форт­ный под­ход. Такой упре­жда­ю­щий под­ход не толь­ко повы­ша­ет удо­вле­тво­рён­ность гостей, но и сни­жа­ет веро­ят­ность кон­флик­тов, воз­ни­ка­ю­щих из-за неоправ­дан­ных ожиданий.

Напри­мер, если гость ранее упо­ми­нал об аллер­гии на какой-то ингре­ди­ент, офи­ци­ант дол­жен отме­тить это в кар­точ­ке гостя и сооб­щить об огра­ни­че­нии пова­рам. Это поз­во­лит гостю избе­жать полу­че­ния блю­да, кото­рое может вызвать дис­ком­форт или недо­воль­ство. Ана­ло­гич­ным обра­зом, если гость часто зака­зы­ва­ет опре­де­лён­ные блю­да или дела­ет осо­бые поже­ла­ния, пер­со­нал может исполь­зо­вать эту инфор­ма­цию, что­бы опти­ми­зи­ро­вать про­цесс обслу­жи­ва­ния и дать гостю почув­ство­вать, что его ценят и уважают.

Ана­лиз исто­рии посе­ще­ний так­же помо­га­ет понять, насколь­ко гости гото­вы ждать и как они реа­ги­ру­ют на пере­бои в обслу­жи­ва­нии. Если гость ранее выра­жал при­зна­тель­ность за быст­рое обслу­жи­ва­ние и вни­ма­тель­ность пер­со­на­ла, сотруд­ни­ки долж­ны ста­рать­ся под­дер­жи­вать этот уро­вень. И наобо­рот, если гость в про­шлом про­яв­лял тер­пе­ние или снис­хо­ди­тель­ность к задерж­кам, коман­да может соот­вет­ству­ю­щим обра­зом скор­рек­ти­ро­вать свой под­ход. Исполь­зуя эти дан­ные, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут создать более ори­ен­ти­ро­ван­ную на кли­ен­та куль­ту­ру обслу­жи­ва­ния, при кото­рой сотруд­ни­ки не толь­ко реа­ги­ру­ют на поже­ла­ния гостей, но и актив­но рабо­та­ют над тем, что­бы оправ­дать их ожидания.

Что­бы эффек­тив­но при­ме­нять этот метод, руко­во­ди­те­лям ресто­ра­нов сле­ду­ет поощ­рять исполь­зо­ва­ние циф­ро­вых систем управ­ле­ния кли­ен­та­ми, кото­рые отсле­жи­ва­ют про­шлые вза­и­мо­дей­ствия, пред­по­чте­ния и отзы­вы. Эти инстру­мен­ты обес­пе­чи­ва­ют удоб­ный доступ к необ­хо­ди­мой инфор­ма­ции, поз­во­ляя пер­со­на­лу при­ни­мать взве­шен­ные реше­ния, кото­рые улуч­ша­ют каче­ство обслу­жи­ва­ния клиентов.

Мене­дже­ры по обу­че­нию пер­со­на­ла долж­ны исполь­зо­вать эти дан­ные при обу­че­нии сотруд­ни­ков, что­бы они пони­ма­ли, как исполь­зо­вать исто­рию посе­ще­ний для пер­со­на­ли­за­ции обслу­жи­ва­ния и предот­вра­ще­ния кон­флик­тов до их возникновения.

4. Внед­ре­ние систе­мы обрат­ной свя­зи для выяв­ле­ния и реше­ния про­блем гостей

Надеж­ная систе­ма обрат­ной свя­зи необ­хо­ди­ма для выяв­ле­ния и реше­ния про­блем гостей до того, как они при­ве­дут к кон­флик­там. Актив­но при­слу­ши­ва­ясь к отзы­вам гостей — как уст­ным, так и пись­мен­ным, — руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут полу­чить пред­став­ле­ние о повто­ря­ю­щих­ся про­бле­мах и при­нять меры по их устра­не­нию до того, как они ста­нут мас­со­вы­ми. Этот метод осо­бен­но поле­зен для мене­дже­ров по обу­че­нию пер­со­на­ла, кото­рые могут исполь­зо­вать обрат­ную связь для совер­шен­ство­ва­ния про­грамм обу­че­ния и обес­пе­че­ния посто­ян­но­го улуч­ше­ния каче­ства обслуживания.

Цик­лы обрат­ной свя­зи мож­но орга­ни­зо­вать с помо­щью раз­лич­ных мето­дов, вклю­чая кар­точ­ки для ком­мен­та­ри­ев, циф­ро­вые опро­сы и лич­ные встре­чи. Напри­мер, офи­ци­ант, толь­ко что подав­ший блю­до гостю, может спро­сить: «Вам всё понра­ви­лось?» Этот про­стой вопрос может помочь выявить про­бле­мы гостя до того, как они усу­гу­бят­ся. Если гость упо­мя­нет незна­чи­тель­ную про­бле­му, пер­со­нал может сра­зу пред­ло­жить реше­ние, что­бы ситу­а­ция не ухуд­ши­лась. С дру­гой сто­ро­ны, циф­ро­вые опро­сы поз­во­ля­ют гостям более струк­ту­ри­ро­ван­но делить­ся сво­им опы­том и пред­ла­гать улуч­ше­ния. Эти опро­сы мож­но про­во­дить после визи­та гостя или в момент его отъ­ез­да, что­бы собрать отзы­вы, пока впе­чат­ле­ния ещё све­жи в памяти.

Опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра долж­ны учи­ты­вать эту обрат­ную связь в рам­ках стра­те­гии непре­рыв­но­го совер­шен­ство­ва­ния ресто­ра­на. Ана­ли­зи­руя отзы­вы гостей и выяв­ляя повто­ря­ю­щи­е­ся про­бле­мы, они могут при­ни­мать обос­но­ван­ные реше­ния отно­си­тель­но меню, про­це­дур обслу­жи­ва­ния и обу­че­ния пер­со­на­ла. Напри­мер, если несколь­ко гостей отме­ча­ют, что их зака­зы были достав­ле­ны не так, как они про­си­ли, опе­ра­ци­он­ная коман­да может выяс­нить, в чем про­бле­ма: в ком­му­ни­ка­ции меж­ду сотруд­ни­ка­ми или в рабо­те кух­ни. Мене­дже­ры по обу­че­нию, в свою оче­редь, долж­ны исполь­зо­вать эти дан­ные для раз­ра­бот­ки целе­вых обу­ча­ю­щих моду­лей, направ­лен­ных на реше­ние рас­про­стра­нен­ных про­блем и закреп­ле­ние луч­ших прак­тик обслуживания.

Созда­ние куль­ту­ры, в кото­рой сотруд­ни­ки не боят­ся делить­ся отзы­ва­ми гостей, име­ет реша­ю­щее зна­че­ние для предот­вра­ще­ния кон­флик­тов в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве. Если офи­ци­ант заме­ча­ет, что кон­крет­ный гость недо­во­лен каким-то аспек­том обслу­жи­ва­ния, он может пере­дать эту инфор­ма­цию сво­е­му руко­во­ди­те­лю для при­ня­тия даль­ней­ших мер. Это гаран­ти­ру­ет, что ресто­ран не толь­ко реа­ги­ру­ет на кон­флик­ты, но и извле­ка­ет из них уро­ки, что­бы предот­вра­тить их в будущем.

Предот­вра­ще­ние кон­флик­тов — это ком­плекс­ный под­ход, кото­рый тре­бу­ет рас­ши­ре­ния прав и воз­мож­но­стей пер­со­на­ла, уста­нов­ле­ния чёт­ких пра­вил обслу­жи­ва­ния, исполь­зо­ва­ния дан­ных о гостях и внед­ре­ния систе­мы обрат­ной свя­зи. Внед­ряя эти мето­ды в повсе­днев­ную рабо­ту, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут создать сре­ду, в кото­рой про­бле­мы гостей реша­ют­ся опе­ра­тив­но, а впе­чат­ле­ния от посе­ще­ния оста­ют­ся поло­жи­тель­ны­ми и запоминающимися.

Как спро­гно­зи­ро­вать состо­я­ние гостя: ана­лиз пове­де­ния, исто­рии и отзывов

Что­бы пред­ви­деть недо­воль­ство гостя до того, как оно пере­рас­тет в кон­фликт, необ­хо­ди­мо хоро­шо раз­би­рать­ся в пове­ден­че­ских сиг­на­лах, исто­ри­че­ских дан­ных и отзы­вах в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни. У каж­до­го гостя свои ожи­да­ния от посе­ще­ния ресто­ра­на, и, ана­ли­зи­руя их вза­и­мо­дей­ствие, про­шлые пред­по­чте­ния, а так­же вер­баль­ные и невер­баль­ные сиг­на­лы, пер­со­нал ресто­ра­на может вме­шать­ся до того, как про­бле­ма ста­нет серьез­ной. В этом раз­де­ле рас­смат­ри­ва­ют­ся клю­че­вые мето­ды про­гно­зи­ро­ва­ния пове­де­ния гостя, вклю­чая ана­лиз пове­де­ния, отсле­жи­ва­ние исто­рии посе­ще­ний и исполь­зо­ва­ние меха­низ­мов обрат­ной свя­зи в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни. При эффек­тив­ном при­ме­не­нии эти мето­ды поз­во­ля­ют мене­дже­рам и пер­со­на­лу ресто­ра­нов опе­ра­тив­но решать про­бле­мы, обес­пе­чи­вая удо­вле­тво­рен­ность гостей и сво­дя к мини­му­му необ­хо­ди­мость в офи­ци­аль­ном раз­ре­ше­нии конфликтов.

1. Пове­ден­че­ский ана­лиз: счи­ты­ва­ние сиг­на­лов гостя и язы­ка его тела

Одним из самых быст­рых и эффек­тив­ных мето­дов про­гно­зи­ро­ва­ния недо­воль­ства гостей явля­ет­ся пове­ден­че­ский ана­лиз. Он пред­по­ла­га­ет наблю­де­ние за дей­стви­я­ми, тоном и язы­ком тела гостя, что­бы выявить ран­ние при­зна­ки дис­ком­фор­та или раз­дра­же­ния. Сотруд­ни­ки, обу­чен­ные пове­ден­че­ско­му ана­ли­зу, могут рас­по­знать едва замет­ные при­зна­ки и отре­а­ги­ро­вать соот­вет­ству­ю­щим обра­зом до того, как гость почув­ству­ет необ­хо­ди­мость озву­чить свои опасения.

Рас­про­стра­нён­ным при­зна­ком потен­ци­аль­но­го недо­воль­ства явля­ет­ся то, что гость посто­ян­но смот­рит на часы или про­яв­ля­ет нетер­пе­ние из-за дол­го­го ожи­да­ния. Это может ука­зы­вать на то, что его бес­по­ко­ит ско­рость обслу­жи­ва­ния или что ему в целом неком­форт­но. Обу­чен­ный офи­ци­ант, заме­тив­ший такое пове­де­ние, может зара­нее уточ­нить, всё ли в поряд­ке, и успо­ко­ить гостя или скор­рек­ти­ро­вать его ожи­да­ния, объ­яс­нив, сколь­ко ещё при­дёт­ся ждать, или изви­нив­шись за задержку.

Еще одним клю­че­вым пока­за­те­лем явля­ет­ся тон голо­са гостя и уро­вень его вовле­чен­но­сти. Если гость гово­рит тороп­ли­во, избе­га­ет зри­тель­но­го кон­так­та или про­яв­ля­ет отсут­ствие энту­зи­аз­ма, это может сви­де­тель­ство­вать о том, что он недо­во­лен. С дру­гой сто­ро­ны, если гость обра­ща­ет­ся напря­мую к сотруд­ни­ку и зада­ет вопро­сы, это может ука­зы­вать на его готов­ность вза­и­мо­дей­ство­вать и выра­жать свои опа­се­ния. В таких слу­ча­ях сотруд­ни­ки долж­ны быть обу­че­ны вни­ма­тель­но слу­шать и пред­ла­гать реше­ния до того, как гость почув­ству­ет необ­хо­ди­мость обост­рить ситуацию.

Гости, кото­рые часто смот­рят на свои зака­зы, обсуж­да­ют их со сво­и­ми спут­ни­ка­ми или не реша­ют­ся сде­лать допол­ни­тель­ные зака­зы, могут тем самым нена­вяз­чи­во выра­жать недо­воль­ство. Обу­чен­ный пер­со­нал может рас­по­знать эти сиг­на­лы и отре­а­ги­ро­вать на них, пред­ло­жив помощь или под­бод­рив гостя. Напри­мер, если гость вни­ма­тель­но изу­ча­ет своё блю­до и не ест его сра­зу, офи­ци­ант может нена­вяз­чи­во поин­те­ре­со­вать­ся: «Вам нра­вит­ся блю­до?» Такой про­ак­тив­ный вопрос поз­во­ля­ет свое­вре­мен­но вме­шать­ся, если гость недо­во­лен сво­им заказом.

Обу­че­ние пер­со­на­ла пове­ден­че­ско­му ана­ли­зу тре­бу­ет соче­та­ния опы­та и струк­ту­ри­ро­ван­но­го обу­че­ния. Руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов долж­ны вклю­чить в свои про­то­ко­лы обслу­жи­ва­ния обу­че­ние наблю­де­нию, поощ­ряя сотруд­ни­ков к тому, что­бы они прак­ти­ко­ва­лись в рас­по­зна­ва­нии невер­баль­ных сиг­на­лов и реа­ги­ро­ва­нии на них. Роле­вые игры, ими­ти­ру­ю­щие раз­лич­ные моде­ли пове­де­ния гостей, могут помочь пер­со­на­лу раз­вить навы­ки эффек­тив­но­го рас­по­зна­ва­ния и реше­ния проблем.

Обрат­ная связь с сотруд­ни­ка­ми в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни после вза­и­мо­дей­ствия с кли­ен­та­ми поз­во­ля­ет им совер­шен­ство­вать свои навы­ки про­гно­зи­ро­ва­ния недо­воль­ства на осно­ве пове­ден­че­ских паттернов.

2. Исто­рия посе­ще­ний: ана­лиз про­шлых вза­и­мо­дей­ствий для про­гно­зи­ро­ва­ния потребностей

Зна­ние исто­рии вза­и­мо­от­но­ше­ний гостя с ресто­ра­ном — мощ­ный инстру­мент для про­гно­зи­ро­ва­ния его пове­де­ния и предот­вра­ще­ния кон­флик­тов. Исто­рия вза­и­мо­от­но­ше­ний гостя с ресто­ра­ном вклю­ча­ет в себя его про­шлые зака­зы, пред­по­чте­ния, преды­ду­щие вза­и­мо­дей­ствия с пер­со­на­лом и любые зафик­си­ро­ван­ные отзы­вы. Ана­ли­зи­руя эту инфор­ма­цию, пер­со­нал может преду­га­дать ожи­да­ния гостя и соот­вет­ству­ю­щим обра­зом адап­ти­ро­вать обслуживание.

Напри­мер, если гость ранее зака­зы­вал опре­де­лен­ное блю­до с извест­ны­ми изме­не­ни­я­ми — напри­мер, про­сил не добав­лять соль или аль­тер­на­ти­ву без глю­те­на, — пер­со­нал может исполь­зо­вать эту инфор­ма­цию, что­бы гаран­ти­ро­вать выпол­не­ние того же запро­са без необ­хо­ди­мо­сти повто­рять его гостю. Это не толь­ко улуч­ша­ет впе­чат­ле­ния гостей, но и предот­вра­ща­ет потен­ци­аль­ные кон­флик­ты, кото­рые могут воз­ник­нуть из-за неудо­вле­тво­рен­ных ожиданий.

Исто­рия посе­ще­ний так­же может помочь выявить повто­ря­ю­щи­е­ся про­бле­мы или пред­по­чте­ния, кото­рые могут повли­ять на теку­щее посе­ще­ние. Если у гостя был нега­тив­ный опыт зака­за опре­де­лен­но­го блю­да, офи­ци­ант может обра­тить на это вни­ма­ние и пред­ло­жить аль­тер­на­ти­ву. Ана­ло­гич­ным обра­зом, если гость посто­ян­но хва­лит обслу­жи­ва­ние в ресто­ране, сотруд­ник, кото­рый зна­ет об этом, может закре­пить поло­жи­тель­ный опыт, обес­пе­чив гостю такой же уро­вень забо­ты и внимания.

Опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра игра­ют клю­че­вую роль в веде­нии и исполь­зо­ва­нии базы дан­ных о гостях. Внед­рив циф­ро­вую систе­му управ­ле­ния гостя­ми, сотруд­ни­ки смо­гут полу­чать доступ к дан­ным о преды­ду­щих посе­ще­ни­ях, пред­по­чте­ни­ях и отзы­вах в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни. Эту систе­му мож­но инте­гри­ро­вать в про­грамм­ное обес­пе­че­ние для тор­го­вых точек (POS), что­бы офи­ци­ан­ты мог­ли быст­ро про­смат­ри­вать исто­рию зака­зов гостей и соот­вет­ству­ю­щим обра­зом адап­ти­ро­вать обслу­жи­ва­ние. Мене­дже­ры по обу­че­нию долж­ны убе­дить­ся, что все сотруд­ни­ки пони­ма­ют, как эффек­тив­но исполь­зо­вать эти дан­ные, и под­чер­ки­ва­ют важ­ность пер­со­на­ли­за­ции и после­до­ва­тель­но­сти в обще­нии с гостями.

Исто­рия посе­ще­ний может помочь спро­гно­зи­ро­вать, как гость отре­а­ги­ру­ет в той или иной ситу­а­ции. Если гость ранее выра­жал силь­ное недо­воль­ство задерж­ка­ми, пер­со­нал может более вни­ма­тель­но сле­дить за вре­ме­нем ожи­да­ния и пред­ла­гать упре­жда­ю­щие реше­ния. Ана­ло­гич­ным обра­зом, если гость про­де­мон­стри­ро­вал высо­кую тер­пи­мость к опре­де­лен­ным неудоб­ствам, таким как неболь­шая задерж­ка или незна­чи­тель­ная ошиб­ка, пер­со­нал может скор­рек­ти­ро­вать свой под­ход, что­бы избе­жать ненуж­ных изви­не­ний или ски­док, кото­рые могут и не потребоваться.

Что­бы мак­си­маль­но эффек­тив­но исполь­зо­вать исто­рию посе­ще­ний, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов долж­ны поощ­рять сотруд­ни­ков за веде­ние чет­ких и струк­ту­ри­ро­ван­ных запи­сей о пред­по­чте­ни­ях каж­до­го гостя и его преды­ду­щих вза­и­мо­дей­стви­ях с пер­со­на­лом. Этой инфор­ма­ци­ей могут обме­ни­вать­ся чле­ны коман­ды, что­бы обес­пе­чить без­упреч­ное обслу­жи­ва­ние неза­ви­си­мо от того, кто обслу­жи­ва­ет гостя.

Регу­ляр­ные тре­нин­ги долж­ны под­чер­ки­вать важ­ность пони­ма­ния и исполь­зо­ва­ния исто­рии гостей для созда­ния пер­со­на­ли­зи­ро­ван­но­го и пози­тив­но­го опы­та посе­ще­ния ресторана.

3. Инстру­мен­ты обрат­ной свя­зи в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни: актив­ное вза­и­мо­дей­ствие с гостями

Еще один важ­ный метод про­гно­зи­ро­ва­ния пове­де­ния гостя — исполь­зо­ва­ние инстру­мен­тов обрат­ной свя­зи в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни. Эти инстру­мен­ты поз­во­ля­ют гостям выска­зы­вать свои опа­се­ния или вно­сить пред­ло­же­ния, пока они нахо­дят­ся в ресто­ране, что дает пер­со­на­лу воз­мож­ность решать про­бле­мы до того, как они усу­гу­бят­ся. Внед­ряя циф­ро­вые меха­низ­мы обрат­ной свя­зи, кар­точ­ки для ком­мен­та­ри­ев и лич­ные встре­чи, мене­дже­ры ресто­ра­нов могут создать про­ак­тив­ную сре­ду, в кото­рой потен­ци­аль­ные кон­флик­ты выяв­ля­ют­ся и быст­ро разрешаются.

Циф­ро­вые инстру­мен­ты обрат­ной свя­зи, такие как план­ше­ты на сто­лах или мобиль­ные систе­мы зака­за с воз­мож­но­стью оста­вить отзыв, поз­во­ля­ют гостям быст­ро и удоб­но делить­ся сво­и­ми впе­чат­ле­ни­я­ми. Эти инстру­мен­ты мож­но запро­грам­ми­ро­вать таким обра­зом, что­бы гости мог­ли оце­ни­вать каче­ство обслу­жи­ва­ния, сооб­щать о про­бле­мах или вно­сить кон­крет­ные пред­ло­же­ния по улуч­ше­нию. Напри­мер, гость, недо­воль­ный тем­пе­ра­ту­рой блю­да, может сооб­щить об этом кухне или мене­дже­ру через циф­ро­вой интер­фейс, что поз­во­лит быст­ро решить про­бле­му. Мене­дже­ры ресто­ра­нов так­же могут полу­чать уве­дом­ле­ния в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни, когда гость остав­ля­ет нега­тив­ный отзыв, что­бы успеть решить про­бле­му до того, как гость уйдёт.

Кар­точ­ки для ком­мен­та­ри­ев, кото­рые кла­дут на каж­дый сто­лик, — это более тра­ди­ци­он­ный, но не менее эффек­тив­ный спо­соб сбо­ра отзы­вов гостей. Кар­точ­ки для ком­мен­та­ри­ев не так удоб­ны, как циф­ро­вые инстру­мен­ты, но поз­во­ля­ют гостям остав­лять подроб­ные отзы­вы о сво­их впе­чат­ле­ни­ях. Офи­ци­ан­ты долж­ны быть обу­че­ны тому, как побуж­дать гостей запол­нять эти кар­точ­ки, крат­ко бла­го­да­рить их и выра­жать при­зна­тель­ность за отзыв. Это не толь­ко даёт гостям ощу­ще­ние, что их услы­ша­ли, но и предо­став­ля­ет цен­ные дан­ные для обу­че­ния пер­со­на­ла и улуч­ше­ния каче­ства обслуживания.

Лич­ные встре­чи — ещё один важ­ный ком­по­нент обрат­ной свя­зи в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни. Офи­ци­ан­тов сле­ду­ет обу­чать тому, как вза­и­мо­дей­ство­вать с гостя­ми в клю­че­вые момен­ты — напри­мер, после при­вет­ствия, во вре­мя достав­ки зака­за или перед пода­чей десер­та, — что­бы оце­нить их удо­вле­тво­рён­ность. Про­стой вопрос вро­де «Вам всё нра­вит­ся?» может побу­дить гостей поде­лить­ся сво­и­ми опа­се­ни­я­ми до того, как они пере­рас­тут в серьёз­ные про­бле­мы. Такие встре­чи долж­ны про­хо­дить в дру­же­люб­ной и нена­вяз­чи­вой мане­ре, что­бы гости чув­ство­ва­ли, что их ценят, но при этом не ощу­ща­ли чрез­мер­но­го внимания.

Опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра долж­ны сле­дить за тем, что­бы меха­низ­мы обрат­ной свя­зи в ресто­ране были лег­ко­до­ступ­ны­ми и удоб­ны­ми для поль­зо­ва­те­лей. Будь то циф­ро­вые плат­фор­мы или рас­пе­ча­тан­ные кар­точ­ки для отзы­вов, цель состо­ит в том, что­бы мак­си­маль­но упро­стить для гостей про­цесс остав­ле­ния отзы­вов. Мене­дже­ры по обу­че­нию, в свою оче­редь, долж­ны инте­гри­ро­вать эти инстру­мен­ты в про­цесс обу­че­ния пер­со­на­ла, под­чёр­ки­вая важ­ность актив­но­го сбо­ра отзы­вов гостей и их исполь­зо­ва­ния для улуч­ше­ния обще­го впе­чат­ле­ния от посе­ще­ния ресторана.

Соче­тая пове­ден­че­ский ана­лиз, отсле­жи­ва­ние исто­рии посе­ще­ний и инстру­мен­ты обрат­ной свя­зи в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут создать ком­плекс­ную систе­му для про­гно­зи­ро­ва­ния и устра­не­ния при­чин недо­воль­ства гостей. Эти мето­ды поз­во­ля­ют пер­со­на­лу преду­га­ды­вать про­бле­мы, пер­со­на­ли­зи­ро­вать обслу­жи­ва­ние и свое­вре­мен­но и эффек­тив­но реа­ги­ро­вать на отзы­вы. Сле­ду­ю­щим шагом в предот­вра­ще­нии кон­флик­тов явля­ет­ся внед­ре­ние обу­ча­ю­щих про­грамм, кото­рые помо­гут пер­со­на­лу рас­по­зна­вать эти при­зна­ки и дей­ство­вать на опе­ре­же­ние, что­бы в ресто­ране гости чув­ство­ва­ли, что их ценят, а их про­бле­мы реша­лись быст­ро и продуманно.

Фор­ми­ро­ва­ние моти­ва­ции для предот­вра­ще­ния конфликтов

Про­ак­тив­ный под­ход к предот­вра­ще­нию кон­флик­тов начи­на­ет­ся с фор­ми­ро­ва­ния моти­ви­ро­ван­ной и заин­те­ре­со­ван­ной коман­ды. Хоро­шо обу­чен­ный и вооду­шев­лен­ный пер­со­нал с боль­шей веро­ят­но­стью заме­тит и решит про­бле­мы гостей до того, как они пере­рас­тут в пол­но­мас­штаб­ный кон­фликт. Мене­дже­ры ресто­ра­нов, опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра и мене­дже­ры по обу­че­нию долж­ны внед­рять систе­мы моти­ва­ции, кото­рые поощ­ря­ют пози­тив­ное пове­де­ние в сфе­ре обслу­жи­ва­ния, сти­му­ли­ру­ют посто­ян­ное совер­шен­ство­ва­ние и воз­на­граж­да­ют пер­со­нал за уси­лия по под­дер­жа­нию высо­ко­го уров­ня удо­вле­тво­рен­но­сти гостей. Такие систе­мы не толь­ко улуч­ша­ют общее впе­чат­ле­ние от посе­ще­ния ресто­ра­на, но и спо­соб­ству­ют фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры, в кото­рой сотруд­ни­ки гор­дят­ся сво­ей спо­соб­но­стью пред­ви­деть и решать потен­ци­аль­ные проблемы.

1. Про­грам­мы поощ­ре­ния: при­зна­ние ини­ци­а­тив­но­го поведения

Один из самых эффек­тив­ных спо­со­бов моти­ви­ро­вать пер­со­нал — при­зна­вать и поощ­рять его актив­ные дей­ствия по предот­вра­ще­нию кон­флик­тов. Когда сотруд­ни­ки видят, что их ста­ра­ния в реше­нии про­блем гостей ценят­ся и воз­на­граж­да­ют­ся, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут про­дол­жать вести себя подоб­ным обра­зом. Про­грам­мы поощ­ре­ния могут при­ни­мать раз­лич­ные фор­мы, вклю­чая уст­ную похва­лу, вру­че­ние сер­ти­фи­ка­тов за выда­ю­щи­е­ся дости­же­ния или даже денеж­ные воз­на­граж­де­ния. Они долж­ны соот­вет­ство­вать куль­ту­ре ресто­ра­на и дина­ми­ке рабо­ты команды.

Руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов долж­ны внед­рить систе­му, в рам­ках кото­рой сотруд­ни­ки, успеш­но предот­вра­ща­ю­щие кон­флик­ты за счет преду­га­ды­ва­ния про­блем гостей, полу­ча­ют немед­лен­ное поощ­ре­ние. Напри­мер, если офи­ци­ант заме­ча­ет, что гость колеб­лет­ся, и пред­ла­га­ет инди­ви­ду­аль­ное реше­ние, кото­рое при­во­дит к поло­жи­тель­но­му резуль­та­ту, мене­джер дол­жен похва­лить его во вре­мя сме­ны или на собра­нии коман­ды. Такое поощ­ре­ние не толь­ко закреп­ля­ет жела­е­мое пове­де­ние, но и побуж­да­ет дру­гих сотруд­ни­ков при­дер­жи­вать­ся ана­ло­гич­но­го подхода.

Опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут внед­рить систе­му поощ­ре­ния в более широ­кую систе­му управ­ле­ния эффек­тив­но­стью рабо­ты ресто­ра­на. Для это­го мож­но создать про­грам­му «Звез­да удо­вле­тво­рен­но­сти гостей», в рам­ках кото­рой сотруд­ни­ки будут полу­чать бал­лы за каж­дое пози­тив­ное вза­и­мо­дей­ствие с гостя­ми. Эти бал­лы мож­но будет обме­нять на допол­ни­тель­ные выход­ные, пода­роч­ные кар­ты или даже упо­ми­на­ние в новост­ной рас­сыл­ке ресто­ра­на или в соци­аль­ных сетях. Если поощ­ре­ние ста­нет ощу­ти­мой и посто­ян­ной частью рабо­чей сре­ды, сотруд­ни­ки с боль­шей веро­ят­но­стью осо­зна­ют важ­ность про­ак­тив­но­го обслу­жи­ва­ния и предот­вра­ще­ния конфликтов.

Руко­во­ди­те­ли тре­нин­гов игра­ют клю­че­вую роль в том, что­бы при­зна­ние было не толь­ко полу­че­но, но и поня­то. Они долж­ны раз­ра­ба­ты­вать обу­ча­ю­щие моду­ли, кото­рые под­чер­ки­ва­ют важ­ность предот­вра­ще­ния кон­флик­тов и объ­яс­ня­ют, как про­грам­мы при­зна­ния спо­соб­ству­ют фор­ми­ро­ва­нию пози­тив­ной рабо­чей куль­ту­ры. Это вклю­ча­ет в себя демон­стра­цию того, как про­ак­тив­ное пове­де­ние улуч­ша­ет каче­ство обслу­жи­ва­ния гостей, и закреп­ле­ние идеи о том, что предот­вра­ще­ние кон­флик­тов — это цен­ный навык, заслу­жи­ва­ю­щий признания.

Поощ­ре­ние не долж­но огра­ни­чи­вать­ся пер­со­на­лом, рабо­та­ю­щим непо­сред­ствен­но с кли­ен­та­ми. Кухон­ный пер­со­нал и руко­вод­ство так­же могут быть отме­че­ны за их вклад в обес­пе­че­ние без­упреч­но­го обслу­жи­ва­ния. Напри­мер, если шеф-повар заме­ча­ет потен­ци­аль­ную про­бле­му с зака­зом и сооб­ща­ет о ней офи­ци­ан­ту до того, как об этом узна­ет гость, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может отме­тить такое пове­де­ние на собра­нии коман­ды. Это под­твер­жда­ет идею о том, что предот­вра­ще­ние кон­флик­тов — это кол­лек­тив­ная рабо­та и что каж­дый отдел вно­сит свой вклад в обес­пе­че­ние удо­вле­тво­рен­но­сти гостей.

Что­бы про­грам­мы поощ­ре­ния были эффек­тив­ны­ми, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов долж­ны сде­лать их частью повсе­днев­ной рабо­ты, откры­той для всех. Это­го мож­но добить­ся с помо­щью еже­днев­ных или еже­не­дель­ных меро­при­я­тий, на кото­рых сотруд­ни­ков поощ­ря­ют за вклад в предот­вра­ще­ние кон­флик­тов. Так­же важ­но при­дер­жи­вать­ся поли­ти­ки откры­тых две­рей, что­бы сотруд­ни­ки чув­ство­ва­ли себя ком­форт­но, обсуж­дая свой опыт и полу­чая обрат­ную связь. Когда сотруд­ни­ки видят, что их уси­лия не оста­ют­ся неза­ме­чен­ны­ми, а ини­ци­а­тив­ное пове­де­ние поощ­ря­ет­ся, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут вовле­че­ны в рабо­ту и заин­те­ре­со­ва­ны в под­дер­жа­нии стан­дар­тов обслу­жи­ва­ния в ресторане.

2. Тре­ни­ров­ка эмпа­тии и эмо­ци­о­наль­но­го интеллекта

Предот­вра­ще­ние кон­флик­тов заклю­ча­ет­ся не толь­ко в выяв­ле­нии потен­ци­аль­ных про­блем, но и в том, что­бы пер­со­нал вза­и­мо­дей­ство­вал с гостя­ми так, что­бы это спо­соб­ство­ва­ло укреп­ле­нию дове­рия и вза­и­мо­по­ни­ма­ния. Про­грам­мы обу­че­ния, в кото­рых осо­бое вни­ма­ние уде­ля­ет­ся эмпа­тии и эмо­ци­о­наль­но­му интел­лек­ту, могут зна­чи­тель­но повы­сить спо­соб­ность коман­ды пред­ви­деть и раз­ре­шать кон­флик­ты до того, как они воз­ник­нут. Такие про­грам­мы долж­ны помо­гать пер­со­на­лу рас­по­зна­вать едва замет­ные сиг­на­лы гостей, про­яв­лять сочув­ствие и сохра­нять про­фес­си­о­на­лизм в каж­дом взаимодействии.

Тре­нинг по раз­ви­тию эмпа­тии пред­по­ла­га­ет обу­че­ние сотруд­ни­ков тому, как видеть ситу­а­цию гла­за­ми гостя и ока­зы­вать ему соот­вет­ству­ю­щую эмо­ци­о­наль­ную под­держ­ку. Напри­мер, если гость рас­стро­ен из-за того, что его люби­мое блю­до недо­ступ­но, эмпа­тич­ная реак­ция будет заклю­чать­ся в том, что­бы при­знать его чув­ства и пред­ло­жить аль­тер­на­ти­ву, кото­рая соот­вет­ству­ет его ожи­да­ни­ям. Мене­дже­ры по обу­че­нию могут про­во­дить роле­вые игры, в кото­рых сотруд­ни­ки отра­ба­ты­ва­ют раз­лич­ные спо­со­бы реше­ния про­блем гостей, что поз­во­ля­ет им раз­ви­вать навы­ки, необ­хо­ди­мые для деэс­ка­ла­ции ситу­а­ций и поис­ка эффек­тив­ных решений.

Тре­нинг по раз­ви­тию эмо­ци­о­наль­но­го интел­лек­та допол­ня­ет обу­че­ние эмпа­тии, посколь­ку учит сотруд­ни­ков управ­лять сво­и­ми эмо­ци­я­ми при вза­и­мо­дей­ствии с гостя­ми. Это осо­бен­но важ­но в напря­жен­ной обста­нов­ке, когда гости могут выра­жать недо­воль­ство или разо­ча­ро­ва­ние. Сотруд­ни­ков сле­ду­ет обу­чать тому, как сохра­нять спо­кой­ствие, вни­ма­тель­но слу­шать и реа­ги­ро­вать, ори­ен­ти­ру­ясь на поиск реше­ния. Такой тип обу­че­ния помо­га­ет сотруд­ни­кам избе­гать защит­ной или пре­не­бре­жи­тель­ной реак­ции, кото­рая может усу­гу­бить ситу­а­цию и при­ве­сти к конфликту.

Мене­дже­ры ресто­ра­нов и дирек­то­ра по обу­че­нию пер­со­на­ла так­же могут вклю­чать в свои про­грам­мы обу­че­ния рас­ска­зы­ва­ние исто­рий, исполь­зуя реаль­ные при­ме­ры того, как про­ак­тив­ная эмпа­тия помог­ла раз­ре­шить потен­ци­аль­ные кон­флик­ты. Эти­ми исто­ри­я­ми мож­но делить­ся на собра­ни­ях коман­ды или в рам­ках обу­ча­ю­щих сес­сий, что­бы под­черк­нуть важ­ность эмо­ци­о­наль­но­го интел­лек­та при вза­и­мо­дей­ствии с гостями.

Сотруд­ни­ков сле­ду­ет поощ­рять за то, что они ана­ли­зи­ру­ют соб­ствен­ный опыт и делят­ся зна­ни­я­ми о том, как им уда­лось предот­вра­тить кон­фликт бла­го­да­ря чут­ко­му отно­ше­нию. Такой под­ход, осно­ван­ный на сотруд­ни­че­стве, укреп­ля­ет спо­соб­ность коман­ды пред­ви­деть про­бле­мы гостей и решать их, ори­ен­ти­ру­ясь на человека.

Еще одним клю­че­вым ком­по­нен­том обу­че­ния эмпа­тии явля­ет­ся спо­соб­ность рас­по­зна­вать невер­баль­ные сиг­на­лы и реа­ги­ро­вать на них. Пер­со­нал дол­жен уметь интер­пре­ти­ро­вать язык тела, тон и мими­ку, что­бы вовре­мя заме­тить при­зна­ки недо­воль­ства. Это вклю­ча­ет в себя пони­ма­ние того, когда гостю неком­форт­но в окру­жа­ю­щей обста­нов­ке, когда он сомне­ва­ет­ся в пра­виль­но­сти сво­е­го зака­за или когда его начи­на­ет раз­дра­жать ско­рость обслу­жи­ва­ния. Раз­ви­вая этот навык наблю­де­ния, сотруд­ни­ки могут вме­шать­ся до того, как гость почув­ству­ет необ­хо­ди­мость выра­зить свою обес­по­ко­ен­ность, и тем самым обес­пе­чить более ком­форт­ное пре­бы­ва­ние в ресторане.

Опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут под­дер­жать этот про­цесс обу­че­ния, внед­рив меха­низ­мы обрат­ной свя­зи, кото­рые поз­во­лят сотруд­ни­кам видеть, как гости реа­ги­ру­ют на их эмпа­тию. Это могут быть кар­точ­ки для отзы­вов гостей, опро­сы с циф­ро­вой обрат­ной свя­зью или даже внут­рен­ние атте­ста­ции сотруд­ни­ков, в ходе кото­рых они могут рас­ска­зать, как их вза­и­мо­дей­ствие спо­соб­ство­ва­ло поло­жи­тель­но­му резуль­та­ту. Когда сотруд­ни­ки полу­ча­ют нагляд­ные дока­за­тель­ства сво­е­го вли­я­ния, они с боль­шей веро­ят­но­стью про­дол­жат про­яв­лять эмпа­тию и предот­вра­щать конфликты.

3. Команд­ная куль­ту­ра и сотрудничество

Моти­ви­ро­ван­ная коман­да — это коман­да, рабо­та­ю­щая сооб­ща. Фор­ми­ро­ва­ние куль­ту­ры команд­ной рабо­ты и вза­им­ной под­держ­ки гаран­ти­ру­ет, что сотруд­ни­ки будут сосре­до­то­че­ны не толь­ко на сво­их обя­зан­но­стях, но и на кол­лек­тив­ном успе­хе ресто­ра­на. Когда сотруд­ни­ки рабо­та­ют сооб­ща, что­бы пред­ви­деть и раз­ре­шать кон­флик­ты, они созда­ют сре­ду, в кото­рой про­бле­мы гостей реша­ют­ся эффек­тив­но и с при­ме­не­ни­ем еди­но­го подхода.

Руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов долж­ны поощ­рять откры­тое обще­ние меж­ду сотруд­ни­ка­ми, что­бы они мог­ли делить­ся иде­я­ми и под­дер­жи­вать друг дру­га в слож­ных ситу­а­ци­ях. Напри­мер, если офи­ци­ант не зна­ет, как решить про­бле­му гостя, он дол­жен чув­ство­вать себя ком­форт­но, обра­ща­ясь за сове­том к кол­ле­гам. Это спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию чув­ства общей ответ­ствен­но­сти и поз­во­ля­ет более эффек­тив­но раз­ре­шать конфликты.

Опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут укреп­лять эту куль­ту­ру, орга­ни­зуя меро­при­я­тия по спло­че­нию кол­лек­ти­ва, в кото­рых осо­бое вни­ма­ние уде­ля­ет­ся сотруд­ни­че­ству и реше­нию про­блем. Это могут быть ситу­а­ци­он­ные зада­чи, в кото­рых сотруд­ни­ки рабо­та­ют сооб­ща, что­бы решить про­бле­мы гостей, или роле­вые игры, ими­ти­ру­ю­щие потен­ци­аль­ные кон­фликт­ные ситу­а­ции. Отра­ба­ты­вая эти навы­ки в коман­де, сотруд­ни­ки учат­ся пола­гать­ся на силь­ные сто­ро­ны друг дру­га и выра­ба­ты­ва­ют более согла­со­ван­ный под­ход к предот­вра­ще­нию конфликтов.

Мене­дже­рам по обу­че­нию так­же сле­ду­ет сосре­до­то­чить­ся на созда­нии рабо­чей куль­ту­ры, в кото­рой поощ­ря­ет­ся вза­им­ное при­зна­ние заслуг. Когда сотруд­ни­ки отме­ча­ют уси­лия друг дру­га по предот­вра­ще­нию кон­флик­тов, это повы­ша­ет цен­ность про­ак­тив­но­го обслу­жи­ва­ния и спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию чув­ства гор­до­сти за свою рабо­ту. Это­го мож­но добить­ся с помо­щью еже­днев­ных сове­ща­ний, на кото­рых сотруд­ни­ки делят­ся поло­жи­тель­ным опы­том, или с помо­щью про­грамм вза­им­но­го при­зна­ния заслуг, кото­рые поз­во­ля­ют сотруд­ни­кам хва­лить кол­лег за исклю­чи­тель­ное обслуживание.

Ещё одним важ­ным аспек­том команд­ной куль­ту­ры явля­ет­ся спо­соб­ность извле­кать уро­ки из про­шлых кон­флик­тов. Руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов долж­ны поощ­рять сотруд­ни­ков к тому, что­бы они ана­ли­зи­ро­ва­ли преды­ду­щие вза­и­мо­дей­ствия с гостя­ми и обсуж­да­ли, как мож­но было бы посту­пить ина­че. Это не толь­ко улуч­шит каче­ство обслу­жи­ва­ния в буду­щем, но и укре­пит идею о том, что каж­дый кон­фликт — это воз­мож­ность для роста и обу­че­ния. Созда­вая куль­ту­ру посто­ян­но­го совер­шен­ство­ва­ния, коман­ды ресто­ра­нов могут предот­вра­щать потен­ци­аль­ные про­бле­мы и под­дер­жи­вать высо­кий уро­вень обслуживания.

Куль­ту­ра сов­мест­ной рабо­ты помо­га­ет сни­зить уро­вень стрес­са и тре­вож­но­сти, свя­зан­ных с раз­ре­ше­ни­ем кон­флик­тов. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют под­держ­ку кол­лег и руко­вод­ства, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут под­хо­дить к реше­нию про­блем уве­рен­но и с ори­ен­та­ци­ей на резуль­тат. Это, в свою оче­редь, при­во­дит к повы­ше­нию каче­ства обслу­жи­ва­ния гостей и вовле­чён­но­сти и моти­ва­ции персонала.

Что­бы под­дер­жи­вать такую куль­ту­ру сотруд­ни­че­ства, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов долж­ны пода­вать при­мер. Когда мене­дже­ры и опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра актив­но участ­ву­ют в раз­ре­ше­нии кон­флик­тов и демон­стри­ру­ют про­ак­тив­ный под­ход к реше­нию про­блем гостей, это ста­но­вит­ся стан­дар­том для всех сотруд­ни­ков. Это созда­ет эффект доми­но: сотруд­ни­ки чув­ству­ют себя впра­ве про­яв­лять ини­ци­а­ти­ву в реше­нии потен­ци­аль­ных про­блем, зная, что их уси­лия под­дер­жи­ва­ют­ся всей командой.

Внед­ряя про­грам­мы поощ­ре­ния, обу­чая эмпа­тии и эмо­ци­о­наль­но­му интел­лек­ту, а так­же фор­ми­руя куль­ту­ру сотруд­ни­че­ства в кол­лек­ти­ве, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут создать сре­ду, в кото­рой сотруд­ни­ки будут моти­ви­ро­ва­ны предот­вра­щать кон­флик­ты до их воз­ник­но­ве­ния. Эти систе­мы не толь­ко повы­ша­ют уро­вень удо­вле­тво­рён­но­сти гостей, но и спо­соб­ству­ют фор­ми­ро­ва­нию более вовле­чён­ной и ини­ци­а­тив­ной коман­ды, бла­го­да­ря чему ресто­ран оста­ёт­ся местом, где гости чув­ству­ют, что их ценят, а про­бле­мы реша­ют­ся быст­ро и эффективно.

При­ме­не­ние мето­дов предот­вра­ще­ния и про­гно­зи­ро­ва­ния кон­флик­тов в управ­ле­нии рестораном

Внед­ре­ние мето­дов предот­вра­ще­ния и про­гно­зи­ро­ва­ния кон­флик­тов в повсе­днев­ную рабо­ту тре­бу­ет стра­те­ги­че­ско­го и систем­но­го под­хо­да со сто­ро­ны руко­во­ди­те­лей ресто­ра­нов, опе­ра­ци­он­ных дирек­то­ров и мене­дже­ров по обу­че­нию. Внед­рив эти стра­те­гии в модель обслу­жи­ва­ния в ресто­ране, руко­вод­ство может создать сре­ду, в кото­рой пер­со­нал будет обу­чен про­гно­зи­ро­вать потен­ци­аль­ную неудо­вле­тво­рен­ность гостей и устра­нять ее до того, как она пере­рас­тет в кон­фликт. Внед­ре­ние этих мето­дов — это не разо­вый про­цесс, а посто­ян­ная рабо­та, кото­рая вклю­ча­ет в себя струк­ту­ри­ро­ван­ное обу­че­ние, мони­то­ринг в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни и посто­ян­ное совер­шен­ство­ва­ние про­то­ко­лов обслу­жи­ва­ния. При гра­мот­ном при­ме­не­нии эти мето­ды не толь­ко улуч­ша­ют впе­чат­ле­ния гостей, но и спо­соб­ству­ют дол­го­сроч­но­му успе­ху ресто­ра­на за счёт повы­ше­ния репу­та­ции, уве­ли­че­ния чис­ла повтор­ных посе­ще­ний и улуч­ше­ния мораль­но­го кли­ма­та в коллективе.

1. Раз­ра­бот­ка ком­плекс­ной про­грам­мы обу­че­ния персонала

Хоро­шо струк­ту­ри­ро­ван­ная про­грам­ма обу­че­ния — осно­ва для предот­вра­ще­ния и про­гно­зи­ро­ва­ния кон­флик­тов. Руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов и мене­дже­ры по обу­че­нию долж­ны сле­дить за тем, что­бы все сотруд­ни­ки, от офи­ци­ан­тов до работ­ни­ков кух­ни, обла­да­ли навы­ка­ми, поз­во­ля­ю­щи­ми рас­по­зна­вать потен­ци­аль­ные про­бле­мы и опе­ра­тив­но реа­ги­ро­вать на них. Для это­го исполь­зу­ет­ся мно­го­этап­ный под­ход к обу­че­нию, кото­рый начи­на­ет­ся с повы­ше­ния осве­дом­лён­но­сти, пере­хо­дит к наблю­де­нию и завер­ша­ет­ся эффек­тив­ным вмешательством.

Во-пер­вых, пер­со­нал дол­жен быть обу­чен тому, как предот­вра­щать кон­флик­ты и какую поль­зу это при­но­сит как гостям, так и ресто­ра­ну. Это вклю­ча­ет в себя обсуж­де­ние рас­про­стра­нён­ных при­чин недо­воль­ства гостей и того, как мел­кие, неза­мет­ные про­бле­мы могут при­ве­сти к более серьёз­ным кон­флик­там, если их не решать. Мене­дже­ры по обу­че­нию могут про­во­дить интер­ак­тив­ные семи­на­ры, на кото­рых сотруд­ни­ки разыг­ры­ва­ют раз­лич­ные сце­на­рии, что­бы научить­ся выяв­лять пер­вые при­зна­ки недо­воль­ства и реа­ги­ро­вать соот­вет­ству­ю­щим обра­зом. Такие упраж­не­ния помо­га­ют закре­пить идею о том, что про­ак­тив­ное обслу­жи­ва­ние — это не про­сто ответ­ная мера, а стра­те­ги­че­ский под­ход, кото­рый улуч­ша­ет общее впе­чат­ле­ние от посе­ще­ния ресторана.

Далее про­грам­ма обу­че­ния долж­на быть направ­ле­на на раз­ви­тие навы­ков наблю­де­ния. Сотруд­ни­ки долж­ны уметь счи­ты­вать пове­де­ние гостей, интер­пре­ти­ро­вать вер­баль­ные и невер­баль­ные сиг­на­лы и пони­мать, как реа­ги­ро­вать, преж­де чем про­бле­ма пере­рас­тет в жало­бу. Напри­мер, офи­ци­ан­та нуж­но научить рас­по­зна­вать, когда гость колеб­лет­ся с выбо­ром, когда он вни­ма­тель­но рас­смат­ри­ва­ет блю­до, не при­ка­са­ясь к нему, или когда он посто­ян­но смот­рит на часы. В таких слу­ча­ях сотруд­ник дол­жен быть готов пред­ло­жить помощь или под­бод­рить гостя, что­бы тот остал­ся доволен.

Нако­нец, пер­со­нал дол­жен быть обу­чен эффек­тив­ным мето­дам вза­и­мо­дей­ствия. Это вклю­ча­ет в себя фор­ми­ро­ва­ние мыш­ле­ния, ори­ен­ти­ро­ван­но­го на поиск реше­ния, раз­ви­тие эмпа­тии и обу­че­ние пра­виль­ным спо­со­бам реше­ния про­блем гостей без пре­вы­ше­ния пол­но­мо­чий. Руко­во­ди­те­ли тре­нин­гов долж­ны под­чер­ки­вать важ­ность быст­ро­го при­ня­тия реше­ний и инди­ви­ду­аль­но­го под­хо­да к обслу­жи­ва­нию, что­бы сотруд­ни­ки чув­ство­ва­ли уве­рен­ность в сво­ей спо­соб­но­сти само­сто­я­тель­но решать проблемы.

Пер­со­нал дол­жен быть обу­чен рабо­те с циф­ро­вы­ми инстру­мен­та­ми и меха­низ­ма­ми обрат­ной свя­зи, что­бы иметь доступ к исто­рии посе­ще­ний и исполь­зо­вать дан­ные в реаль­ном вре­ме­ни для про­гно­зи­ро­ва­ния и раз­ре­ше­ния потен­ци­аль­ных кон­флик­тов до их возникновения.

Мене­дже­ры ресто­ра­нов так­же долж­ны сле­дить за тем, что­бы про­грам­ма обу­че­ния регу­ляр­но обнов­ля­лась с учё­том отзы­вов гостей и меня­ю­щих­ся тен­ден­ций в сфе­ре обслу­жи­ва­ния. Это вклю­ча­ет в себя ана­лиз повто­ря­ю­щих­ся про­блем, о кото­рых гово­рят гости, и вклю­че­ние их в обу­ча­ю­щие моду­ли. Опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут помочь в этом, обес­пе­чив инте­гра­цию систе­мы обу­че­ния пер­со­на­ла в общую стра­те­гию обслу­жи­ва­ния, что поз­во­лит при­ме­нять после­до­ва­тель­ный и ком­плекс­ный под­ход к удо­вле­тво­ре­нию потреб­но­стей гостей.

2. Вклю­че­ние про­гно­зи­ро­ва­ния кон­флик­тов в повсе­днев­ную работу

После того как пер­со­нал про­шёл обу­че­ние, сле­ду­ю­щим шагом будет внед­ре­ние про­гно­зи­ро­ва­ния кон­флик­тов в повсе­днев­ную рабо­ту ресто­ра­на. Это озна­ча­ет, что предот­вра­ще­ние кон­флик­тов — это не отдель­ный навык, а клю­че­вой ком­по­нент под­хо­да пер­со­на­ла к обслу­жи­ва­нию гостей. Руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов долж­ны сле­дить за тем, что­бы обу­че­ние под­креп­ля­лось еже­днев­ной прак­ти­кой, а сотруд­ни­ки посто­ян­но при­ме­ня­ли свои навы­ки наблю­де­ния и вмешательства.

Один из эффек­тив­ных мето­дов — вклю­чить про­гно­зи­ро­ва­ние кон­флик­тов в стан­дарт­ные рабо­чие про­це­ду­ры (SOP) пер­со­на­ла. Это вклю­ча­ет в себя обу­че­ние сотруд­ни­ков тому, как регу­ляр­но общать­ся с гостя­ми не толь­ко во вре­мя пер­во­го кон­так­та, но и на про­тя­же­нии все­го ужи­на. Напри­мер, офи­ци­ан­та, кото­рый толь­ко что подал основ­ное блю­до, нуж­но научить спра­ши­вать: «Вам всё нра­вит­ся?» Этот про­стой вопрос может выявить потен­ци­аль­ные про­бле­мы до того, как они ста­нут серьёз­ны­ми. Опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра долж­ны обес­пе­чить, что­бы эти СОП были инте­гри­ро­ва­ны во все аспек­ты моде­ли обслу­жи­ва­ния ресто­ра­на, вклю­чая бри­фин­ги перед сме­ной и ожи­да­ния обслу­жи­ва­ния в режи­ме реаль­но­го времени.

Мене­дже­ры по обу­че­нию пер­со­на­ла так­же долж­ны поощ­рять сотруд­ни­ков за доку­мен­ти­ро­ва­ние и ана­лиз вза­и­мо­дей­ствия с гостя­ми в рам­ках их повсе­днев­ной рабо­ты. Это мож­но делать с помо­щью нефор­маль­ных заме­ток, циф­ро­вых систем управ­ле­ния вза­и­мо­дей­стви­ем с гостя­ми или струк­ту­ри­ро­ван­ных под­ве­де­ний ито­гов в кон­це сме­ны. Ана­ли­зи­руя эти вза­и­мо­дей­ствия, сотруд­ни­ки могут выяв­лять зако­но­мер­но­сти в пове­де­нии гостей и со вре­ме­нем совер­шен­ство­вать свой под­ход к предот­вра­ще­нию конфликтов.

Такая прак­ти­ка поз­во­ля­ет про­во­дить меж­от­рас­ле­вое обу­че­ние, в ходе кото­ро­го сотруд­ни­ки кух­ни могут узнать о преды­ду­щих жало­бах гостей и соот­вет­ству­ю­щим обра­зом скор­рек­ти­ро­вать про­цесс приготовления.

Еще одним клю­че­вым аспек­том внед­ре­ния про­гно­зи­ро­ва­ния кон­флик­тов в повсе­днев­ную рабо­ту явля­ет­ся фор­ми­ро­ва­ние куль­ту­ры посто­ян­но­го совер­шен­ство­ва­ния. Руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов долж­ны пода­вать при­мер, демон­стри­руя, как они раз­ре­ша­ют потен­ци­аль­ные кон­флик­ты, и поощ­ряя пер­со­нал делать то же самое. Это­го мож­но добить­ся с помо­щью еже­днев­но­го вза­и­мо­дей­ствия, когда руко­во­ди­те­ли актив­но наблю­да­ют за тем, как пер­со­нал реша­ет про­бле­мы гостей, и дают обрат­ную связь в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни. Опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут под­дер­жать эту ини­ци­а­ти­ву, создав систе­му поощ­ре­ния за про­ак­тив­ное пове­де­ние и отме­чая сотруд­ни­ков, кото­рые посто­ян­но соблю­да­ют стан­дар­ты предот­вра­ще­ния кон­флик­тов в ресторане.

Что­бы убе­дить­ся, что эти мето­ды не толь­ко при­ме­ня­ют­ся, но и дают резуль­тат, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов долж­ны регу­ляр­но про­во­дить оцен­ку эффек­тив­но­сти рабо­ты сотруд­ни­ков, что­бы понять, насколь­ко хоро­шо они при­ме­ня­ют полу­чен­ные зна­ния. Это вклю­ча­ет в себя ана­лиз отзы­вов гостей, изу­че­ние жур­на­лов обслу­жи­ва­ния и выяв­ле­ние обла­стей, в кото­рых сотруд­ни­ки могут улуч­шить свои навы­ки про­гно­зи­ро­ва­ния кон­флик­тов. Мене­дже­ры по обу­че­нию долж­ны про­во­дить инди­ви­ду­аль­ное настав­ни­че­ство на осно­ве этих оце­нок, что­бы сотруд­ни­ки посто­ян­но совер­шен­ство­ва­ли свои навы­ки пред­ви­де­ния и реше­ния про­блем гостей.

3. Роль руко­вод­ства ресто­ра­на в предот­вра­ще­нии и про­гно­зи­ро­ва­нии конфликтов

Что­бы мето­ды про­гно­зи­ро­ва­ния кон­флик­тов были эффек­тив­ны­ми, руко­вод­ство ресто­ра­на долж­но актив­но под­дер­жи­вать и внед­рять эти стра­те­гии. Это каса­ет­ся мене­дже­ров ресто­ра­нов, опе­ра­ци­он­ных дирек­то­ров и мене­дже­ров по обу­че­нию, кото­рые игра­ют важ­ную роль в обес­пе­че­нии того, что­бы предот­вра­ще­ние кон­флик­тов было при­о­ри­тет­ной зада­чей в заведении.

Мене­дже­ры ресто­ра­нов несут ответ­ствен­ность за каче­ство обслу­жи­ва­ния. Они долж­ны поощ­рять пер­со­нал за вни­ма­тель­ное отно­ше­ние к гостям и предо­став­лять им необ­хо­ди­мые инстру­мен­ты и пол­но­мо­чия для опе­ра­тив­но­го реше­ния про­блем. Это­го мож­но добить­ся, под­чер­ки­вая важ­ность предот­вра­ще­ния кон­флик­тов на собра­ни­ях перед сме­ной, предо­став­ляя обрат­ную связь в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни и сле­дя за тем, что­бы пер­со­нал пони­мал, как его дей­ствия вли­я­ют на общий успех ресторана.

Опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра, в свою оче­редь, долж­ны согла­со­вы­вать мето­ды про­гно­зи­ро­ва­ния кон­флик­тов с общей стра­те­ги­ей обслу­жи­ва­ния в ресто­ране. Это вклю­ча­ет в себя опти­ми­за­цию рабо­ты кух­ни для сокра­ще­ния вре­ме­ни ожи­да­ния, обес­пе­че­ние соот­вет­ствия меню ожи­да­ни­ям гостей и созда­ние систе­мы обрат­ной свя­зи, кото­рая поз­во­ля­ет посто­ян­но совер­шен­ство­вать­ся. Инте­гри­руя предот­вра­ще­ние кон­флик­тов в опе­ра­ци­он­ную дея­тель­ность ресто­ра­на, опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут создать систе­му, кото­рая будет спо­соб­ство­вать про­ак­тив­но­му обслу­жи­ва­нию и в первую оче­редь мини­ми­зи­ро­вать веро­ят­ность воз­ник­но­ве­ния конфликтов.

Мене­дже­ры по обу­че­нию игра­ют клю­че­вую роль в том, что­бы все сотруд­ни­ки вла­де­ли навы­ка­ми про­гно­зи­ро­ва­ния кон­флик­тов. Они долж­ны раз­ра­ба­ты­вать про­грам­мы обу­че­ния, кото­рые не толь­ко при­ви­ва­ют навы­ки, необ­хо­ди­мые для про­ак­тив­но­го обслу­жи­ва­ния, но и под­чер­ки­ва­ют важ­ность этих навы­ков для под­дер­жа­ния удо­вле­тво­рен­но­сти гостей. Это вклю­ча­ет в себя орга­ни­за­цию регу­ляр­ных тре­нин­гов, вклю­че­ние отзы­вов гостей в учеб­ные моду­ли и предо­став­ле­ние сотруд­ни­кам воз­мож­но­сти прак­ти­ко­вать навы­ки про­гно­зи­ро­ва­ния кон­флик­тов в реаль­ных ситуациях.

Руко­вод­ство ресто­ра­на долж­но создать куль­ту­ру, поощ­ря­ю­щую ини­ци­а­тив­ное пове­де­ние. Это­го мож­но добить­ся с помо­щью про­грамм при­зна­ния заслуг, обрат­ной свя­зи меж­ду кол­ле­га­ми и поощ­ре­ний по резуль­та­там рабо­ты, кото­рые моти­ви­ру­ют сотруд­ни­ков уде­лять пер­во­сте­пен­ное вни­ма­ние удо­вле­тво­ре­нию потреб­но­стей гостей. Когда сотруд­ни­ки видят, что их уси­лия по предот­вра­ще­нию кон­флик­тов ценят­ся и воз­на­граж­да­ют­ся, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут про­дол­жать при­ме­нять эти мето­ды, что при­ве­дет к созда­нию более гар­мо­нич­ной и пози­тив­ной атмо­сфе­ры в ресторане.

Раз­ра­бо­тав ком­плекс­ную про­грам­му обу­че­ния, внед­рив про­гно­зи­ро­ва­ние кон­флик­тов в повсе­днев­ную рабо­ту и обес­пе­чив актив­ную под­держ­ку этих мето­дов со сто­ро­ны руко­вод­ства ресто­ра­на, заве­де­ния могут создать сре­ду, в кото­рой про­бле­мы гостей будут решать­ся до того, как они пере­рас­тут в кон­флик­ты. Такой под­ход не толь­ко улуч­ша­ет каче­ство обслу­жи­ва­ния гостей, но и спо­соб­ству­ет дол­го­сроч­но­му успе­ху ресто­ра­на, фор­ми­руя куль­ту­ру вни­ма­тель­но­сти, эмпа­тии и посто­ян­но­го совершенствования.

При­ме­ры из прак­ти­ки: про­гно­зи­ро­ва­ние и предот­вра­ще­ние кон­флик­тов в реаль­ном мире

Эффек­тив­ность мето­дов про­гно­зи­ро­ва­ния и предот­вра­ще­ния кон­флик­тов луч­ше все­го мож­но понять на реаль­ных при­ме­рах, демон­стри­ру­ю­щих, как про­ак­тив­ное обслу­жи­ва­ние может пре­вра­тить потен­ци­аль­ные про­бле­мы в поло­жи­тель­ный опыт для гостей. Эти при­ме­ры пока­зы­ва­ют, как ресто­ра­ны могут исполь­зо­вать пове­ден­че­ский ана­лиз, отсле­жи­ва­ние исто­рии посе­ще­ний и меха­низ­мы обрат­ной свя­зи в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни, что­бы пред­ви­деть и решать про­бле­мы до того, как они усугубятся.

При­мер 1. Устра­не­ние задерж­ки в обслу­жи­ва­нии до пода­чи жалобы

В элит­ном ита­льян­ском бист­ро в ожив­лён­ном цен­тре горо­да неиз­беж­ны задерж­ки в обслу­жи­ва­нии, осо­бен­но в часы пик. Одна­жды вече­ром груп­па из четы­рёх гостей при­шла сра­зу после боль­шо­го зака­за, из-за чего им при­шлось ждать. Офи­ци­ант, про­шед­ший обу­че­ние по про­гно­зи­ро­ва­нию кон­флик­тов, сра­зу заме­тил, что гость недо­во­лен: он часто погля­ды­вал на часы, его тело было напря­же­но, а тон выда­вал лёг­кое раз­дра­же­ние. Вме­сто того что­бы ждать, пока гость выска­жет свои опа­се­ния, офи­ци­ант сам обра­тил­ся к нему.

Он начал с того, что изви­нил­ся за задерж­ку и объ­яс­нил, что вре­мя ожи­да­ния уве­ли­чи­лось из-за неожи­дан­но боль­шо­го коли­че­ства гостей. Вме­сто того что­бы застав­лять гостей ждать в тишине, он пред­ло­жил им бес­плат­ную закус­ку, что­бы они почув­ство­ва­ли, что их ценят и раз­вле­ка­ют. Пока гости насла­жда­лись блю­дом, офи­ци­ант вовле­кал их в раз­го­вор, обсуж­дая их пред­по­чте­ния и пред­ла­гая вари­ан­ты основ­ных блюд. К тому вре­ме­ни, когда их сто­лик был готов, у гостей уже сло­жи­лось поло­жи­тель­ное впе­чат­ле­ние о вни­ма­тель­но­сти пер­со­на­ла и его готов­но­сти сде­лать всё возможное.

Кухон­ный пер­со­нал так­же был обу­чен отсле­жи­вать вре­мя ожи­да­ния и свя­зы­вать­ся с офи­ци­ан­та­ми в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни. Когда офи­ци­ант заме­тил, что основ­ные блю­да гото­вят­ся доль­ше обыч­но­го, он так­тич­но сооб­щил гостям о неболь­шой задерж­ке и пред­ло­жил при необ­хо­ди­мо­сти пере­ста­вить их сто­ли­ки. Дирек­тор ресто­ра­на внед­рил систе­му, поз­во­ля­ю­щую кухне в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни отправ­лять обнов­ле­ния офи­ци­ан­там, что обес­пе­чи­ва­ет про­зрач­ность и опе­ра­тив­ность в слу­чае задер­жек с обслуживанием.

Бла­го­да­ря тако­му про­ак­тив­но­му под­хо­ду гости не толь­ко оста­лись доволь­ны, но и поре­ко­мен­до­ва­ли ресто­ран сво­им дру­зьям, отме­тив исклю­чи­тель­ное обслу­жи­ва­ние, кото­рое они полу­чи­ли во вре­мя ожи­да­ния. Этот слу­чай пока­зы­ва­ет, как обу­че­ние пер­со­на­ла пове­ден­че­ско­му ана­ли­зу и ком­му­ни­ка­ции в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни может пре­вра­тить потен­ци­аль­ный кон­фликт в запо­ми­на­ю­щий­ся и пози­тив­ный опыт.

При­мер 2. Как решить про­бле­му гостя с каче­ством еды до того, как она усугубится

В семей­ный стейк-хаус, сла­вя­щий­ся высо­ко­ка­че­ствен­ны­ми мяс­ны­ми блю­да­ми, при­шёл гость с осо­бы­ми дие­ти­че­ски­ми огра­ни­че­ни­я­ми. Ранее он уже обе­дал в этом заве­де­нии и отме­тил, что пред­по­чи­та­ет хоро­шо про­ма­ри­но­ван­ные стей­ки, при­го­тов­лен­ные на гри­ле, без добав­ле­ния соли. Мене­дже­ры по обу­че­нию пер­со­на­ла внед­ри­ли систе­му учё­та исто­рии посе­ще­ний, кото­рая поз­во­ля­ет фик­си­ро­вать все пред­по­чте­ния гостей и предо­став­лять к ним доступ пер­со­на­лу. Когда гость сел за сто­лик, офи­ци­ант про­смот­рел исто­рию его зака­зов и отме­тил осо­бые дие­ти­че­ские потребности.

Когда стейк был подан, гость помед­лил, преж­де чем попро­бо­вать его, и офи­ци­ант вос­при­нял это как при­знак воз­мож­но­го недо­воль­ства. Вме­сто того что­бы ждать, пока гость выра­зит своё недо­воль­ство, офи­ци­ант нена­вяз­чи­во уточ­нил: «Вам всё нра­вит­ся?» Гость отве­тил, что стейк зама­ри­но­ван не так, как он обыч­но предпочитает.

Офи­ци­ант, обу­чен­ный про­гно­зи­ро­ва­нию кон­флик­тов, сра­зу же при­нял к све­де­нию заме­ча­ние и отнёс тарел­ку на кух­ню, что­бы быст­ро всё испра­вить. Шеф-повар, кото­ро­го научи­ли вни­ма­тель­но отно­сить­ся к поже­ла­ни­ям гостей, зама­ри­но­вал стейк в соот­вет­ствии с прось­бой гостя и попро­сил офи­ци­ан­та при­не­сти его с веж­ли­вы­ми изви­не­ни­я­ми. Гость был впе­чат­лён вни­ма­ни­ем ресто­ра­на и его готов­но­стью всё испра­вить, не дожи­да­ясь офи­ци­аль­ной жалобы.

Опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра сыг­ра­ли клю­че­вую роль в этом сце­на­рии, обес­пе­чив инте­гра­цию систе­мы отсле­жи­ва­ния исто­рии посе­ще­ний с систе­мой управ­ле­ния циф­ро­вы­ми зака­за­ми в ресто­ране. Это поз­во­ли­ло пер­со­на­лу мгно­вен­но полу­чать доступ к про­шлым пред­по­чте­ни­ям гостей, что сни­зи­ло веро­ят­ность повто­ре­ния проблемы.

Мене­джер по обу­че­нию внед­рил систе­му, в рам­ках кото­рой сотруд­ни­кам пред­ла­га­лось сооб­щать о любых несо­от­вет­стви­ях в при­го­тов­ле­нии блюд, осно­вы­ва­ясь на исто­рии посе­ще­ний. Такой упре­жда­ю­щий под­ход зна­чи­тель­но сни­зил веро­ят­ность того, что гость почув­ству­ет себя про­игно­ри­ро­ван­ным или недооценённым.

К кон­цу ужи­на гость остал­ся дово­лен и поз­же оста­вил пись­мен­ный отзыв, в кото­ром похва­лил ресто­ран за инди­ви­ду­аль­ный под­ход к обслу­жи­ва­нию. Этот при­мер пока­зы­ва­ет, как исполь­зо­ва­ние исто­рии посе­ще­ний и обу­че­ние пер­со­на­ла рас­по­зна­ва­нию едва замет­ных при­зна­ков недо­воль­ства могут предот­вра­тить кон­флик­ты и повы­сить лояль­ность гостей.

При­мер 3. Исполь­зо­ва­ние инстру­мен­тов обрат­ной свя­зи в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни для раз­ре­ше­ния потен­ци­аль­но­го конфликта

В ресто­ране море­про­дук­тов сред­не­го раз­ме­ра недав­но внед­ри­ли циф­ро­вой инстру­мент обрат­ной свя­зи, кото­рый поз­во­ля­ет гостям в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни остав­лять отзы­вы о сво­их впе­чат­ле­ни­ях. Систе­ма инте­гри­ро­ва­на в POS-систе­му ресто­ра­на, что поз­во­ля­ет пер­со­на­лу полу­чать уве­дом­ле­ния о любых про­бле­мах гостей пря­мо на сво­их рабо­чих местах. Одна­жды днём пара, впер­вые при­шед­шая в ресто­ран, вос­поль­зо­ва­лась циф­ро­вым инстру­мен­том, что­бы сооб­щить, что обслу­жи­ва­ние было мед­лен­ным, а в зале было слиш­ком шум­но, что меша­ло им насла­ждать­ся едой.

Полу­чив сиг­нал, офи­ци­ант немед­лен­но подо­шёл к паре и изви­нил­ся за достав­лен­ные неудоб­ства. Он быст­ро оце­нил ситу­а­цию и при­нял меры, что­бы улуч­шить их впе­чат­ле­ние. Он пере­ста­вил сто­лик в более тихий уго­лок ресто­ра­на и сооб­щил мене­дже­ру, что у пары воз­ник­ли про­бле­мы. Мене­джер, про­шед­ший обу­че­ние мето­дам про­гно­зи­ро­ва­ния кон­флик­тов, вос­поль­зо­вал­ся воз­мож­но­стью в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни выра­зить свою при­зна­тель­ность. Он лич­но попри­вет­ство­вал пару, пред­ло­жил бес­плат­ный десерт и поза­бо­тил­ся о том, что­бы сни­зить уро­вень шума, пере­ста­вив сто­лы и изме­нив пла­ни­ров­ку для созда­ния более спо­кой­ной обстановки.

Дирек­тор по обу­че­нию пер­со­на­ла ресто­ра­на так­же внед­рил систе­му струк­ту­ри­ро­ван­ной обрат­ной свя­зи, в рам­ках кото­рой сотруд­ни­кам пред­ла­га­лось отсле­жи­вать отзы­вы гостей в тече­ние сме­ны. Это поз­во­ли­ло коман­де решать про­бле­мы до того, как они ста­нут серьёз­ны­ми. Дирек­тор по опе­ра­ци­он­ной дея­тель­но­сти, в свою оче­редь, исполь­зо­вал обрат­ную связь для кор­рек­ти­ров­ки чис­лен­но­сти пер­со­на­ла и опти­ми­за­ции стра­те­гий по сни­же­нию уров­ня шума, что­бы у буду­щих гостей не воз­ни­ка­ло подоб­ных проблем.

Пара ушла из ресто­ра­на с поло­жи­тель­ным впе­чат­ле­ни­ем, несмот­ря на пер­во­на­чаль­ные опа­се­ния. Поз­же они вер­ну­лись по осо­бо­му слу­чаю, что под­чёр­ки­ва­ет важ­ность про­ак­тив­но­го под­хо­да к уре­гу­ли­ро­ва­нию кон­флик­тов. Этот при­мер пока­зы­ва­ет, как мож­но исполь­зо­вать инстру­мен­ты обрат­ной свя­зи в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни для выяв­ле­ния и раз­ре­ше­ния потен­ци­аль­ных кон­флик­тов до того, как гости почув­ству­ют необ­хо­ди­мость офи­ци­аль­но выра­зить своё недовольство.

Эти при­ме­ры из прак­ти­ки пока­зы­ва­ют, как мож­но эффек­тив­но при­ме­нять мето­ды про­гно­зи­ро­ва­ния и предот­вра­ще­ния кон­флик­тов в ресто­ра­нах. Обу­чая пер­со­нал уме­нию счи­ты­вать пове­де­ние гостей, исполь­зуя исто­рию посе­ще­ний для про­гно­зи­ро­ва­ния пред­по­чте­ний и внед­ряя инстру­мен­ты обрат­ной свя­зи в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни для реше­ния про­блем, ресто­ра­ны могут создать сре­ду, в кото­рой кон­флик­ты све­де­ны к мини­му­му, а удо­вле­тво­рен­ность гостей максимальна.

Прак­ти­че­ское руко­вод­ство для управ­ля­ю­щих ресто­ра­на­ми: как создать куль­ту­ру ожи­да­ния и реше­ния проблем

Для управ­ля­ю­щих ресто­ра­на­ми уме­ние пред­ви­деть и раз­ре­шать кон­флик­ты явля­ет­ся важ­ней­шим усло­ви­ем под­дер­жа­ния пози­тив­ной атмо­сфе­ры в заве­де­нии. Хотя сотруд­ни­ки напря­мую участ­ву­ют в реше­нии про­блем гостей, имен­но управ­ля­ю­щий ресто­ра­ном дол­жен фор­ми­ро­вать куль­ту­ру про­ак­тив­но­го обслу­жи­ва­ния, сле­дить за пове­де­ни­ем гостей и внед­рять стра­те­гии, поз­во­ля­ю­щие све­сти кон­флик­ты к мини­му­му. В этом раз­де­ле пред­став­ле­ны прак­ти­че­ские реко­мен­да­ции для управ­ля­ю­щих ресто­ра­на­ми по созда­нию сре­ды, в кото­рой сотруд­ни­ки обу­че­ны выяв­лять пер­вые при­зна­ки недо­воль­ства и реа­ги­ро­вать на них так­тич­но и эффективно.

1. Обу­че­ние пер­со­на­ла выяв­ле­нию и устра­не­нию потен­ци­аль­ных проблем

Один из самых эффек­тив­ных спо­со­бов предот­вра­ще­ния кон­флик­тов — научить пер­со­нал рас­по­зна­вать и решать потен­ци­аль­ные про­бле­мы до того, как они усу­гу­бят­ся. Руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов долж­ны раз­ра­бо­тать ком­плекс­ную про­грам­му обу­че­ния, в кото­рой осо­бое вни­ма­ние уде­ля­ет­ся про­ак­тив­но­му обслу­жи­ва­нию, эмпа­тии и мето­дам быст­ро­го реше­ния про­блем. Такое обу­че­ние долж­но быть непре­рыв­ным про­цес­сом, а не разо­вым меро­при­я­ти­ем, что­бы пер­со­нал все­гда был готов обес­пе­чить гостям высо­кий уро­вень обслуживания.

Для нача­ла руко­во­ди­те­лям ресто­ра­нов сле­ду­ет раз­ра­бо­тать обу­ча­ю­щие моду­ли, кото­рые научат пер­со­нал счи­ты­вать пове­де­ние гостей и интер­пре­ти­ро­вать невер­баль­ные сиг­на­лы. Это вклю­ча­ет в себя обу­че­ние сотруд­ни­ков рас­по­зна­ва­нию при­зна­ков нетер­пе­ния, таких как посто­ян­ное погля­ды­ва­ние на часы, посто­ян­ное обра­ще­ние к теле­фо­ну или избе­га­ние зри­тель­но­го кон­так­та. После выяв­ле­ния этих при­зна­ков пер­со­нал сле­ду­ет обу­чить тому, как реа­ги­ро­вать на них, что­бы успо­ко­ить гостя и предот­вра­тить даль­ней­шее недо­воль­ство. Напри­мер, офи­ци­ан­ту, кото­рый заме­тил, что гость не реша­ет­ся сде­лать заказ или про­яв­ля­ет при­зна­ки дис­ком­фор­та, сле­ду­ет по-дру­же­ски поин­те­ре­со­вать­ся его пред­по­чте­ни­я­ми или опасениями.

Руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов долж­ны вклю­чать в про­грам­му обу­че­ния пер­со­на­ла отра­бот­ку сце­на­ри­ев. Это вклю­ча­ет в себя орга­ни­за­цию роле­вых игр, в ходе кото­рых сотруд­ни­ки отра­ба­ты­ва­ют реше­ние рас­про­стра­нён­ных про­блем гостей в кон­тро­ли­ру­е­мой сре­де. Напри­мер, на тре­нин­ге офи­ци­ант может узнать, как реа­ги­ро­вать, если гость спра­ши­ва­ет, сколь­ко при­дёт­ся ждать его заказ, или если он недо­во­лен при­го­тов­ле­ни­ем блю­да. Такие упраж­не­ния помо­га­ют сотруд­ни­кам раз­вить уве­рен­ность в себе и навы­ки, необ­хо­ди­мые для актив­но­го реше­ния про­блем, что поз­во­ля­ет раз­ре­шать кон­флик­ты с мини­маль­ны­ми неудоб­ства­ми для гостей.

Мене­дже­ры ресто­ра­нов так­же долж­ны сле­дить за тем, что­бы пер­со­нал был обу­чен эффек­тив­но­му исполь­зо­ва­нию циф­ро­вых инстру­мен­тов и систем обрат­ной свя­зи с гостя­ми. Это вклю­ча­ет в себя обу­че­ние сотруд­ни­ков рабо­те с исто­ри­ей посе­ще­ний, исполь­зо­ва­нию меха­низ­мов обрат­ной свя­зи в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни и интер­пре­та­ции отзы­вов гостей для про­гно­зи­ро­ва­ния и предот­вра­ще­ния воз­мож­ных кон­флик­тов. Когда сотруд­ни­ки зна­ют, как поль­зо­вать­ся эти­ми инстру­мен­та­ми, они луч­ше под­го­тов­ле­ны к тому, что­бы пер­со­на­ли­зи­ро­вать обслу­жи­ва­ние и решать воз­ни­ка­ю­щие про­бле­мы до того, как они пере­рас­тут в жалобы.

Опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра долж­ны сле­дить за тем, что­бы у сотруд­ни­ков были необ­хо­ди­мые пол­но­мо­чия для само­сто­я­тель­но­го реше­ния мел­ких про­блем. Руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут уси­лить этот эффект, раз­ра­бо­тав пра­ви­ла, кото­рые поз­во­лят офи­ци­ан­там про­яв­лять ини­ци­а­ти­ву и пред­ла­гать неболь­шие зна­ки вни­ма­ния, напри­мер допол­ни­тель­ные блю­да или изме­не­ния в меню, без согла­со­ва­ния с руко­вод­ством. Такой уро­вень само­сто­я­тель­но­сти не толь­ко рас­ши­ря­ет воз­мож­но­сти сотруд­ни­ков, но и побуж­да­ет их про­яв­лять ини­ци­а­ти­ву в раз­ре­ше­нии потен­ци­аль­ных кон­флик­тов до того, как они усугубятся.

Что­бы под­дер­жать этот про­цесс обу­че­ния, руко­во­ди­те­лям ресто­ра­нов сле­ду­ет регу­ляр­но про­во­дить кур­сы повы­ше­ния ква­ли­фи­ка­ции и поощ­рять сотруд­ни­ков делить­ся соб­ствен­ным опы­том и зна­ни­я­ми. Созда­вая сре­ду, в кото­рой сотруд­ни­ки посто­ян­но учат­ся и адап­ти­ру­ют­ся, руко­во­ди­те­ли могут гаран­ти­ро­вать, что коман­да будет актив­но выяв­лять и решать про­бле­мы гостей. Такой под­ход под­чёр­ки­ва­ет важ­ность ран­не­го выяв­ле­ния и опе­ра­тив­но­го реше­ния про­блем, пре­вра­щая их в стан­дарт­ную часть обслу­жи­ва­ния, а не в запоз­да­лую мысль.

2. Про­ак­тив­ная куль­ту­ра обслу­жи­ва­ния: поощ­ре­ние ини­ци­а­ти­вы и ответственности

Для предот­вра­ще­ния и раз­ре­ше­ния кон­флик­тов необ­хо­ди­мо фор­ми­ро­вать куль­ту­ру про­ак­тив­но­го обслу­жи­ва­ния. Руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов долж­ны пода­вать при­мер, демон­стри­руя, как преду­га­ды­вать и решать про­бле­мы гостей до того, как они ста­нут серьёз­ны­ми. Для это­го нуж­но не толь­ко обу­чать пер­со­нал мето­дам про­ак­тив­но­го обслу­жи­ва­ния, но и под­чёр­ки­вать цен­ность этих навы­ков с помо­щью посто­ян­ной ком­му­ни­ка­ции и поощрения.

Один из спо­со­бов сти­му­ли­ро­вать про­ак­тив­ную куль­ту­ру обслу­жи­ва­ния — внед­рить систе­му поощ­ре­ния сотруд­ни­ков за про­яв­ле­ние ини­ци­а­ти­вы в раз­ре­ше­нии потен­ци­аль­ных кон­флик­тов. Это могут быть про­грам­мы при­зна­ния заслуг, в рам­ках кото­рых сотруд­ни­ки, успеш­но предот­вра­тив­шие кон­фликт, полу­ча­ют бла­го­дар­ность на собра­ни­ях коман­ды или пуб­лич­ное одоб­ре­ние. Когда сотруд­ни­ки видят, что про­ак­тив­ное обслу­жи­ва­ние ценит­ся и поощ­ря­ет­ся, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут уде­лять ему при­о­ри­тет­ное вни­ма­ние в повсе­днев­ном вза­и­мо­дей­ствии с гостями.

Мене­дже­ры ресто­ра­нов так­же долж­ны под­чер­ки­вать важ­ность инди­ви­ду­аль­но­го под­хо­да к обслу­жи­ва­нию. Для это­го необ­хо­ди­мо обу­чать пер­со­нал тому, как адап­ти­ро­вать свой под­ход к пред­по­чте­ни­ям гостей, их про­шло­му опы­ту и отзы­вам в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни. Напри­мер, офи­ци­ант дол­жен уметь под­стра­и­вать свой стиль обслу­жи­ва­ния под гостя, кото­рый пред­по­чи­та­ет более фор­маль­ную обста­нов­ку, а не рас­слаб­лен­ную и непри­нуж­ден­ную. Такой уро­вень пер­со­на­ли­за­ции не толь­ко улуч­ша­ет впе­чат­ле­ния от ужи­на, но и сни­жа­ет веро­ят­ность кон­флик­тов, воз­ни­ка­ю­щих из-за неоправ­дан­ных ожиданий.

Еще одним клю­че­вым аспек­том про­ак­тив­ной куль­ту­ры обслу­жи­ва­ния явля­ет­ся уме­ние эффек­тив­но вза­и­мо­дей­ство­вать с гостя­ми. Руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов долж­ны обу­чать пер­со­нал веде­нию содер­жа­тель­ных бесед, кото­рые не огра­ни­чи­ва­ют­ся при­е­мом зака­зов, а вклю­ча­ют в себя оцен­ку обще­го впе­чат­ле­ния гостя. Для это­го нуж­но зада­вать откры­тые вопро­сы, напри­мер: «Вам все нра­вит­ся?» или «Хоти­те ли вы что-то изме­нить в сво­ем зака­зе?» Такие вопро­сы поз­во­ля­ют пер­со­на­лу свое­вре­мен­но выяв­лять про­бле­мы и пред­ла­гать немед­лен­ные реше­ния, бла­го­да­ря чему гость чув­ству­ет, что его услы­ша­ли и оценили.

Что­бы укре­пить эту куль­ту­ру, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов долж­ны поощ­рять сотруд­ни­ков брать на себя ответ­ствен­ность за обслу­жи­ва­ние. Для это­го нуж­но научить сотруд­ни­ков решать про­бле­мы, а не реа­ги­ро­вать на них. Когда сотруд­ни­ки уме­ют думать напе­рёд и пред­ви­деть потен­ци­аль­ные про­бле­мы, они с боль­шей веро­ят­но­стью решат их до того, как они усу­гу­бят­ся. Напри­мер, офи­ци­ант, заме­тив­ший, что гость сомне­ва­ет­ся в выбо­ре блю­да из меню, может зара­нее пред­ло­жить аль­тер­на­ти­ву или предо­ста­вить допол­ни­тель­ную инфор­ма­цию, что­бы гость чув­ство­вал себя комфортно.

Руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов так­же долж­ны спо­соб­ство­вать фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры, в кото­рой сотруд­ни­ки под­дер­жи­ва­ют друг дру­га в предот­вра­ще­нии кон­флик­тов. Это вклю­ча­ет в себя поощ­ре­ние сотруд­ни­че­ства меж­ду раз­лич­ны­ми отде­ла­ми, таки­ми как фронт-офис и бэк-офис, для эффек­тив­но­го реше­ния про­блем гостей. Когда сотруд­ни­ки рабо­та­ют сооб­ща, что­бы пред­ви­деть и решать про­бле­мы, ресто­ран полу­ча­ет более сла­жен­ную и отзыв­чи­вую модель обслуживания.

Мене­дже­ры ресто­ра­нов долж­ны создать атмо­сфе­ру, в кото­рой сотруд­ни­ки будут чув­ство­вать себя ком­форт­но, обсуж­дая воз­мож­ные кон­флик­ты. Это вклю­ча­ет в себя орга­ни­за­цию еже­днев­ных сове­ща­ний, на кото­рых сотруд­ни­ки могут делить­ся впе­чат­ле­ни­я­ми о вза­и­мо­дей­ствии с гостя­ми и пред­ла­гать улуч­ше­ния. Поощ­ряя откры­тый диа­лог, мене­дже­ры могут гаран­ти­ро­вать, что под­ход к обслу­жи­ва­нию в ресто­ране будет посто­ян­но совер­шен­ство­вать­ся на осно­ве отзы­вов в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни и опы­та сотрудников.

Нако­нец, мене­дже­ры ресто­ра­нов долж­ны под­чер­ки­вать важ­ность удер­жа­ния кли­ен­тов в про­цес­се обу­че­ния пер­со­на­ла. Когда сотруд­ни­ки пони­ма­ют, что их роль в предот­вра­ще­нии кон­флик­тов напря­мую вли­я­ет на успех ресто­ра­на, они отно­сят­ся к ней более серьез­но. Это­го мож­но добить­ся, делясь отзы­ва­ми кли­ен­тов, обсуж­дая, как про­ак­тив­ное обслу­жи­ва­ние при­ве­ло к поло­жи­тель­ным отзы­вам или повтор­ным посе­ще­ни­ям, а так­же под­чер­ки­вая, что каж­дое вза­и­мо­дей­ствие с кли­ен­том — это воз­мож­ность повы­сить его лояль­ность в дол­го­сроч­ной перспективе.

Внед­ряя куль­ту­ру про­ак­тив­но­го обслу­жи­ва­ния, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут пре­вра­тить свою коман­ду в груп­пу вни­ма­тель­ных и наце­лен­ных на поиск реше­ний сотруд­ни­ков, спо­соб­ных преду­га­ды­вать и эффек­тив­но раз­ре­шать кон­флик­ты. Такой под­ход не толь­ко повы­ша­ет уро­вень удо­вле­тво­рён­но­сти гостей, но и спо­соб­ству­ет созда­нию более гар­мо­нич­ной и сла­жен­ной атмо­сфе­ры в ресторане.

Роль мене­дже­ров по обу­че­нию в про­гно­зи­ро­ва­нии и предот­вра­ще­нии конфликтов

Мене­дже­ры по обу­че­нию игра­ют клю­че­вую роль в под­хо­де ресто­ра­на к про­гно­зи­ро­ва­нию и предот­вра­ще­нию кон­флик­тов. В то вре­мя как мене­дже­ры ресто­ра­нов и опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра отве­ча­ют за уста­нов­ле­ние стан­дар­тов обслу­жи­ва­ния и управ­ле­ние повсе­днев­ны­ми опе­ра­ци­я­ми, имен­но опыт мене­дже­ров по обу­че­нию поз­во­ля­ет сотруд­ни­кам при­об­ре­тать необ­хо­ди­мые навы­ки для выяв­ле­ния и реше­ния потен­ци­аль­ных про­блем до того, как они пере­рас­тут в кон­флик­ты. Раз­ра­ба­ты­вая и внед­ряя про­грам­мы обу­че­ния, направ­лен­ные на про­ак­тив­ное обслу­жи­ва­ние, раз­ви­тие эмо­ци­о­наль­но­го интел­лек­та и эффек­тив­ной ком­му­ни­ка­ции, мене­дже­ры по обу­че­нию вно­сят непо­сред­ствен­ный вклад в обес­пе­че­ние поло­жи­тель­но­го опы­та для гостей и их дол­го­сроч­ное удер­жа­ние. В этом раз­де­ле рас­ска­зы­ва­ет­ся об обя­зан­но­стях мене­дже­ров по обу­че­нию в сфе­ре предот­вра­ще­ния кон­флик­тов, о раз­ра­бот­ке обу­ча­ю­щих про­грамм и о том, как внед­рить эти стра­те­гии в повсе­днев­ную рабо­ту, что­бы сфор­ми­ро­вать куль­ту­ру пред­вос­хи­ще­ния и раз­ре­ше­ния конфликтов.

1. Раз­ра­бот­ка обу­ча­ю­щих про­грамм для упре­жда­ю­ще­го предот­вра­ще­ния конфликтов

Одна из основ­ных обя­зан­но­стей мене­дже­ров по обу­че­нию — раз­ра­бот­ка про­грамм обу­че­ния, кото­рые помо­га­ют сотруд­ни­кам раз­ви­вать навы­ки, необ­хо­ди­мые для про­гно­зи­ро­ва­ния и предот­вра­ще­ния кон­флик­тов. Эти про­грам­мы долж­ны выхо­дить за рам­ки базо­во­го обу­че­ния обслу­жи­ва­нию и вклю­чать спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ные моду­ли по выяв­ле­нию кон­флик­тов, ран­не­му вме­ша­тель­ству и инди­ви­ду­аль­но­му под­хо­ду к обслу­жи­ва­нию. Цель состо­ит в том, что­бы создать коман­ду, кото­рая не толь­ко реа­ги­ру­ет на про­бле­мы гостей, но и пред­ви­дит их, наблю­дая за ситу­а­ци­ей и полу­чая обрат­ную связь.

Мене­дже­ры по обу­че­нию долж­ны начать с выяв­ле­ния общих про­блем, из-за кото­рых воз­ни­ка­ют кон­флик­ты в ресто­ране. Для это­го нуж­но про­ана­ли­зи­ро­вать отзы­вы гостей, повто­ря­ю­щи­е­ся про­бле­мы в рабо­те и отчё­ты о про­из­во­ди­тель­но­сти пер­со­на­ла, что­бы опре­де­лить, какие аспек­ты обслу­жи­ва­ния чаще все­го вызы­ва­ют недо­воль­ство. После выяв­ле­ния таких про­блем мене­дже­ры по обу­че­нию могут раз­ра­бо­тать целе­вые обу­ча­ю­щие моду­ли, направ­лен­ные непо­сред­ствен­но на реше­ние этих про­блем. Напри­мер, если зна­чи­тель­ное чис­ло гостей жалу­ет­ся на дол­гое ожи­да­ние, про­грам­ма обу­че­ния долж­на вклю­чать сце­на­рии, кото­рые научат пер­со­нал управ­лять ожи­да­ни­я­ми и пред­ла­гать упре­жда­ю­щие реше­ния, когда задерж­ки неизбежны.

Хоро­шо струк­ту­ри­ро­ван­ная про­грам­ма обу­че­ния долж­на вклю­чать в себя как тео­ре­ти­че­скую, так и прак­ти­че­скую части. Это озна­ча­ет, что сотруд­ни­ки долж­ны не толь­ко знать о потен­ци­аль­ных источ­ни­ках кон­флик­тов, но и иметь воз­мож­ность отра­ба­ты­вать стра­те­гии реа­ги­ро­ва­ния в кон­тро­ли­ру­е­мой сре­де. Роле­вые игры осо­бен­но эффек­тив­ны для закреп­ле­ния навы­ков про­гно­зи­ро­ва­ния кон­флик­тов. Они поз­во­ля­ют сотруд­ни­кам моде­ли­ро­вать реаль­ные сце­на­рии и раз­ви­вать уве­рен­ность в себе, что­бы быст­ро реа­ги­ро­вать в слу­чае воз­ник­но­ве­ния про­блем. Напри­мер, на тре­нин­ге офи­ци­ант может отра­бо­тать, как реа­ги­ро­вать, если гость не реша­ет­ся сде­лать заказ или если он заме­ча­ет потен­ци­аль­ную про­бле­му с блю­дом до того, как гость про­ком­мен­ти­ру­ет её.

Мене­дже­ры по обу­че­нию долж­ны внед­рять в свои про­грам­мы циф­ро­вые инстру­мен­ты и систе­мы обрат­ной свя­зи с гостя­ми. Это под­ра­зу­ме­ва­ет обу­че­ние пер­со­на­ла рабо­те с внут­рен­ни­ми систе­ма­ми отсле­жи­ва­ния гостей, что­бы они мог­ли полу­чать доступ к инфор­ма­ции о преды­ду­щих вза­и­мо­дей­стви­ях, пред­по­чте­ни­ях и про­бле­мах. При повтор­ном визи­те гостя сле­ду­ет про­смот­реть его исто­рию, что­бы убе­дить­ся, что преды­ду­щие про­бле­мы реше­ны и не воз­ник­нут сно­ва. Про­грам­мы обу­че­ния так­же долж­ны вклю­чать инструк­ции по эффек­тив­но­му исполь­зо­ва­нию инстру­мен­тов обрат­ной свя­зи в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни, что­бы пер­со­нал мог опе­ра­тив­но интер­пре­ти­ро­вать отзы­вы гостей и реа­ги­ро­вать на них.

Что­бы под­черк­нуть важ­ность про­гно­зи­ро­ва­ния кон­флик­тов, мене­дже­ры по обу­че­нию долж­ны вклю­чать в учеб­ные про­грам­мы тема­ти­че­ские иссле­до­ва­ния и исто­рии успе­ха. Рас­ска­зы­вая о том, как сотруд­ни­ки успеш­но предот­вра­ща­ли кон­флик­ты с мини­маль­ны­ми послед­стви­я­ми, вы помо­га­е­те им понять ощу­ти­мые пре­иму­ще­ства про­ак­тив­но­го обслу­жи­ва­ния. Такой под­ход не толь­ко под­чер­ки­ва­ет важ­ность предот­вра­ще­ния кон­флик­тов, но и слу­жит воз­мож­но­стью для обу­че­ния всей команды.

2. Внед­ре­ние обу­ча­ю­щих стра­те­гий в повсе­днев­ную работу

После раз­ра­бот­ки обу­ча­ю­щих про­грамм сле­ду­ю­щим шагом будет внед­ре­ние этих стра­те­гий в повсе­днев­ную рабо­ту. Для это­го тре­бу­ет­ся струк­ту­ри­ро­ван­ный под­ход, при кото­ром обу­че­ние инте­гри­ру­ет­ся в рабо­ту ресто­ра­на, а про­гно­зи­ро­ва­ние кон­флик­тов ста­но­вит­ся стан­дарт­ной прак­ти­кой, а не отдель­ным навы­ком. Мене­дже­ры по обу­че­нию долж­ны сотруд­ни­чать с руко­во­ди­те­ля­ми ресто­ра­нов и опе­ра­ци­он­ны­ми дирек­то­ра­ми, что­бы эффек­тив­но внед­рять эти стратегии.

Клю­че­вым ком­по­нен­том внед­ре­ния обу­че­ния в повсе­днев­ную рабо­ту явля­ет­ся исполь­зо­ва­ние струк­ту­ри­ро­ван­ных про­ве­рок во вре­мя вза­и­мо­дей­ствия с гостя­ми. Мене­дже­ры по обу­че­нию долж­ны рабо­тать с мене­дже­ра­ми ресто­ра­нов над созда­ни­ем систе­мы, в рам­ках кото­рой пер­со­нал будет вза­и­мо­дей­ство­вать с гостя­ми через опре­де­лен­ные про­ме­жут­ки вре­ме­ни — напри­мер, после при­вет­ствия, во вре­мя достав­ки зака­за и перед пода­чей десер­та — для оцен­ки их удо­вле­тво­рен­но­сти. Такой под­ход не толь­ко помо­га­ет свое­вре­мен­но выяв­лять потен­ци­аль­ные про­бле­мы, но и закреп­ля­ет при­выч­ку к актив­но­му вза­и­мо­дей­ствию. Мене­дже­ры по обу­че­нию могут раз­ра­бо­тать СОП, в кото­рых ука­за­но, когда и как сле­ду­ет про­во­дить эти про­вер­ки, гаран­ти­руя, что они ста­нут есте­ствен­ной частью про­цес­са обслуживания.

Ещё одна важ­ная стра­те­гия — это настав­ни­че­ство и обрат­ная связь в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни. Мене­дже­ры по обу­че­нию долж­ны рабо­тать с мене­дже­ра­ми ресто­ра­нов над созда­ни­ем систе­мы, в рам­ках кото­рой сотруд­ни­ки будут полу­чать мгно­вен­ную обрат­ную связь во вре­мя сво­их смен. Это мож­но делать с помо­щью еже­днев­ных инструк­та­жей, на кото­рых сотруд­ни­ки обсуж­да­ют свои дей­ствия и полу­ча­ют реко­мен­да­ции по улуч­ше­нию навы­ков про­гно­зи­ро­ва­ния конфликтов.

Мене­дже­ры по обу­че­нию могут про­во­дить вне­зап­ные про­вер­ки или наблю­дать за рабо­той сотруд­ни­ков в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни, что­бы давать им кон­струк­тив­ную обрат­ную связь. Такой под­ход гаран­ти­ру­ет, что сотруд­ни­ки будут посто­ян­но совер­шен­ство­вать свои навы­ки, что­бы преду­га­ды­вать потреб­но­сти гостей и ока­зы­вать им необ­хо­ди­мую помощь.

Что­бы про­гно­зи­ро­ва­ние кон­флик­тов ста­ло частью повсе­днев­ной рабо­ты, мене­дже­ры по обу­че­нию долж­ны раз­ви­вать куль­ту­ру непре­рыв­но­го обу­че­ния и совер­шен­ство­ва­ния. Это вклю­ча­ет в себя орга­ни­за­цию регу­ляр­ных кур­сов повы­ше­ния ква­ли­фи­ка­ции, на кото­рых сотруд­ни­ки пере­смат­ри­ва­ют клю­че­вые мето­ды предот­вра­ще­ния кон­флик­тов и обсуж­да­ют недав­ние слу­чаи вза­и­мо­дей­ствия с гостя­ми. Такие кур­сы долж­ны быть направ­ле­ны на поощ­ре­ние откры­то­го диа­ло­га, что­бы сотруд­ни­ки мог­ли делить­ся соб­ствен­ным опы­том и зна­ни­я­ми. Созда­вая сре­ду для обу­че­ния, в кото­рой предот­вра­ще­ние кон­флик­тов явля­ет­ся общей ответ­ствен­но­стью, мене­дже­ры по обу­че­нию помо­га­ют под­черк­нуть важ­ность про­ак­тив­но­го обслуживания.

Мене­дже­ры по обу­че­нию пер­со­на­ла так­же долж­ны тес­но сотруд­ни­чать с опе­ра­ци­он­ны­ми дирек­то­ра­ми, что­бы убе­дить­ся, что про­то­ко­лы обслу­жи­ва­ния соот­вет­ству­ют стра­те­ги­ям про­гно­зи­ро­ва­ния кон­флик­тов. Для это­го необ­хо­ди­мо про­ана­ли­зи­ро­вать рабо­чие про­цес­сы на кухне и в зале, что­бы выявить потен­ци­аль­ные узкие места, кото­рые могут при­ве­сти к недо­воль­ству гостей. Напри­мер, если при­го­тов­ле­ние опре­де­лён­но­го блю­да посто­ян­но при­во­дит к задерж­кам, мене­дже­ры по обу­че­нию пер­со­на­ла могут сов­мест­но с опе­ра­ци­он­ным отде­лом внед­рить обнов­лён­ный рабо­чий про­цесс, кото­рый сокра­тит вре­мя ожи­да­ния и повы­сит удо­вле­тво­рён­ность гостей.

Мене­дже­ры по обу­че­нию долж­ны сле­дить за тем, что­бы сотруд­ни­ки пони­ма­ли, как их роль в предот­вра­ще­нии кон­флик­тов вли­я­ет на общий успех ресто­ра­на. Это вклю­ча­ет в себя объ­яс­не­ние того, как про­ак­тив­ное обслу­жи­ва­ние не толь­ко предот­вра­ща­ет кон­флик­ты, но и повы­ша­ет лояль­ность гостей и укреп­ля­ет репу­та­цию ресто­ра­на. Согла­со­вы­вая обу­че­ние с биз­нес-целя­ми, мене­дже­ры по обу­че­нию помо­га­ют сотруд­ни­кам осо­знать цен­ность их роли в предот­вра­ще­нии конфликтов.

Что­бы эти стра­те­гии были эффек­тив­ны­ми, мене­дже­ры по обу­че­нию долж­ны создать систе­му под­от­чёт­но­сти и поощ­ре­ния. Это вклю­ча­ет в себя раз­ра­бот­ку пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти, кото­рые поз­во­ля­ют отсле­жи­вать, насколь­ко успеш­но сотруд­ни­ки при­ме­ня­ют мето­ды про­гно­зи­ро­ва­ния кон­флик­тов. Напри­мер, ресто­ран может изме­рять коли­че­ство про­ак­тив­ных вме­ша­тельств, вре­мя реше­ния про­блем гостей или общий уро­вень удо­вле­тво­рён­но­сти гостей. Мене­дже­ры по обу­че­нию могут исполь­зо­вать эти пока­за­те­ли для ока­за­ния адрес­ной под­держ­ки сотруд­ни­кам, кото­рым нуж­ны допол­ни­тель­ные реко­мен­да­ции. В то же вре­мя сотруд­ни­ки, кото­рые посто­ян­но демон­стри­ру­ют про­ак­тив­ное пове­де­ние, долж­ны полу­чать при­зна­ние в виде внут­рен­них наград, ком­пли­мен­тов от кол­лег или даже пуб­лич­но­го поощ­ре­ния на собра­ни­ях коман­ды. Такое при­зна­ние не толь­ко моти­ви­ру­ет сотруд­ни­ков про­дол­жать про­гно­зи­ро­вать кон­флик­ты, но и укреп­ля­ет их в мыс­ли о том, что эти навы­ки необ­хо­ди­мы для успе­ха ресторана.

Раз­ра­ба­ты­вая ком­плекс­ные про­грам­мы обу­че­ния и внед­ряя их в повсе­днев­ную рабо­ту, мене­дже­ры по обу­че­нию обес­пе­чи­ва­ют сотруд­ни­ков всем необ­хо­ди­мым, что­бы они мог­ли пред­ви­деть и решать про­бле­мы гостей до того, как они пере­рас­тут в кон­флик­ты. Бла­го­да­ря струк­ту­ри­ро­ван­ным про­вер­кам, коучин­гу в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни и куль­ту­ре посто­ян­но­го совер­шен­ство­ва­ния ресто­ран может создать сре­ду, в кото­рой кон­флик­ты све­де­ны к мини­му­му, а уро­вень удо­вле­тво­рён­но­сти гостей ста­биль­но высок.

Кол­лек­тив­ная ответ­ствен­ность руко­вод­ства ресто­ра­на за уре­гу­ли­ро­ва­ние конфликтов

Эффек­тив­ное управ­ле­ние кон­флик­та­ми в ресто­ране — это сов­мест­ная рабо­та, тре­бу­ю­щая опы­та от мене­дже­ров ресто­ра­на, опе­ра­ци­он­ных дирек­то­ров и мене­дже­ров по обу­че­нию. В то вре­мя как мене­дже­ры ресто­ра­на несут пря­мую ответ­ствен­ность за вза­и­мо­дей­ствие с гостя­ми и опе­ра­тив­ное реше­ние про­блем, опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра долж­ны сле­дить за тем, что­бы внут­рен­ние про­цес­сы в ресто­ране были опти­ми­зи­ро­ва­ны и веро­ят­ность воз­ник­но­ве­ния про­блем была све­де­на к мини­му­му. Мене­дже­ры по обу­че­нию, в свою оче­редь, игра­ют важ­ней­шую роль в обес­пе­че­нии пер­со­на­ла зна­ни­я­ми, навы­ка­ми и мыш­ле­ни­ем, необ­хо­ди­мы­ми для про­гно­зи­ро­ва­ния и упре­жда­ю­ще­го реше­ния про­блем. В сово­куп­но­сти эти руко­во­дя­щие роли фор­ми­ру­ют еди­ный под­ход к предот­вра­ще­нию и раз­ре­ше­нию кон­флик­тов, укреп­ляя стрем­ле­ние ресто­ра­на к удо­вле­тво­ре­нию потреб­но­стей гостей и высо­ко­му уров­ню обслуживания.

Мене­дже­ры ресто­ра­нов — это лиде­ры на пере­до­вой, кото­рые долж­ны уметь нахо­дить баланс меж­ду ожи­да­ни­я­ми гостей и воз­мож­но­стя­ми ресто­ра­на их удо­вле­тво­рить. В их обя­зан­но­сти вхо­дит не толь­ко раз­ре­ше­ние кон­флик­тов по мере их воз­ник­но­ве­ния, но и фор­ми­ро­ва­ние куль­ту­ры, в кото­рой пер­со­нал обу­чен рас­по­зна­вать пер­вые при­зна­ки недо­воль­ства. Внед­ряя струк­ту­ри­ро­ван­ные про­то­ко­лы обслу­жи­ва­ния, поощ­ряя ини­ци­а­тив­ные про­вер­ки и фор­ми­руя мыш­ле­ние, ори­ен­ти­ро­ван­ное на поиск реше­ний, мене­дже­ры ресто­ра­нов сво­дят кон­флик­ты к мини­му­му и реша­ют их с забо­той о клиентах.

Их роль в фор­ми­ро­ва­нии атмо­сфе­ры обслу­жи­ва­ния заклю­ча­ет­ся в том, что они долж­ны пода­вать при­мер, демон­стри­руя, как эффек­тив­но и с сочув­стви­ем решать про­бле­мы гостей. Такой под­ход к руко­вод­ству не толь­ко все­ля­ет уве­рен­ность в пер­со­нал, но и даёт гостям понять, что к их про­бле­мам отне­сут­ся серьёз­но и они будут опе­ра­тив­но решены.

Опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра, в свою оче­редь, отве­ча­ют за общую инфра­струк­ту­ру обслу­жи­ва­ния в ресто­ране. Это вклю­ча­ет в себя опти­ми­за­цию чис­лен­но­сти пер­со­на­ла, обес­пе­че­ние эффек­тив­ной рабо­ты кух­ни и под­дер­жа­ние такой атмо­сфе­ры, кото­рая обес­пе­чи­ва­ет гостям ком­форт­ное пре­бы­ва­ние. Ана­ли­зи­руя про­шлые кон­флик­ты и внед­ряя реше­ния на осно­ве дан­ных, опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут создать систе­му, кото­рая сокра­тит коли­че­ство повто­ря­ю­щих­ся про­блем и повы­сит каче­ство обслу­жи­ва­ния. Напри­мер, если задерж­ки с достав­кой блюд часто вызы­ва­ют недо­воль­ство, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может внед­рить циф­ро­вую систе­му отсле­жи­ва­ния зака­зов, кото­рая поз­во­лит пер­со­на­лу кон­тро­ли­ро­вать при­го­тов­ле­ние блюд в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни. Ана­ло­гич­ным обра­зом, если дан­ные об исто­рии посе­ще­ний пока­зы­ва­ют, что на опре­де­лён­ные блю­да в меню посту­па­ют повто­ря­ю­щи­е­ся жало­бы, опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут скор­рек­ти­ро­вать меню или про­ве­сти допол­ни­тель­ное обу­че­ние пер­со­на­ла кух­ни, что­бы обес­пе­чить еди­но­об­ра­зие. Внед­ре­ние этих мер не толь­ко предот­вра­ща­ет воз­ник­но­ве­ние кон­флик­тов, но и помо­га­ет ресто­ра­ну эффек­тив­но решать про­бле­мы, когда они всё же возникают.

Мене­дже­ры по обу­че­нию пер­со­на­ла — это осно­ва дол­го­сроч­ной стра­те­гии ресто­ра­на по предот­вра­ще­нию кон­флик­тов. Их роль заклю­ча­ет­ся в раз­ра­бот­ке и внед­ре­нии про­грамм обу­че­ния, кото­рые дают сотруд­ни­кам зна­ния и навы­ки, необ­хо­ди­мые для того, что­бы преду­га­ды­вать про­бле­мы гостей и решать их до того, как они усу­гу­бят­ся. Это пред­по­ла­га­ет созда­ние струк­ту­ри­ро­ван­ных обу­ча­ю­щих моду­лей, в кото­рых основ­ное вни­ма­ние уде­ля­ет­ся пове­ден­че­ско­му ана­ли­зу, отсле­жи­ва­нию исто­рии гостей и исполь­зо­ва­нию обрат­ной свя­зи в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни. Фор­ми­руя куль­ту­ру непре­рыв­но­го обу­че­ния и совер­шен­ство­ва­ния, мене­дже­ры по обу­че­нию пер­со­на­ла сле­дят за тем, что­бы сотруд­ни­ки были вни­ма­тель­ны к потен­ци­аль­ным кон­флик­там и гото­вы уве­рен­но их разрешать.

Они сотруд­ни­ча­ют с мене­дже­ра­ми и опе­ра­ци­он­ны­ми дирек­то­ра­ми ресто­ра­нов, что­бы совер­шен­ство­вать про­то­ко­лы обслу­жи­ва­ния на осно­ве отзы­вов гостей и дан­ных об эффек­тив­но­сти рабо­ты пер­со­на­ла. Бла­го­да­ря посто­ян­но­му обу­че­нию и совер­шен­ство­ва­нию ресто­ран может под­дер­жи­вать высо­кий уро­вень обслу­жи­ва­ния, что сво­дит к мини­му­му необ­хо­ди­мость в раз­ре­ше­нии конфликтов.

Успех стра­те­гии управ­ле­ния кон­флик­та­ми в ресто­ране зави­сит от того, насколь­ко хоро­шо инте­гри­ро­ва­ны эти руко­во­дя­щие роли. Мене­дже­ры ресто­ра­на долж­ны поощ­рять ини­ци­а­тив­ное пове­де­ние, а опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра долж­ны сле­дить за тем, что­бы инфра­струк­ту­ра ресто­ра­на спо­соб­ство­ва­ла предот­вра­ще­нию кон­флик­тов. Мене­дже­ры по обу­че­нию, в свою оче­редь, закреп­ля­ют эти прин­ци­пы с помо­щью непре­рыв­но­го обу­че­ния и повы­ше­ния ква­ли­фи­ка­ции. Когда все эти роли рабо­та­ют сла­жен­но, в ресто­ране созда­ёт­ся атмо­сфе­ра, в кото­рой кон­флик­ты не толь­ко раз­ре­ша­ют­ся, но и предот­вра­ща­ют­ся, а гости ухо­дят с поло­жи­тель­ным впе­чат­ле­ни­ем и чув­ством благодарности.

Отда­вая при­о­ри­тет про­гно­зи­ро­ва­нию и предот­вра­ще­нию кон­флик­тов, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут сде­лать так, что­бы обслу­жи­ва­ние не про­сто соот­вет­ство­ва­ло ожи­да­ни­ям гостей, но и про­из­во­ди­ло неиз­гла­ди­мое впе­чат­ле­ние. Каж­дое вза­и­мо­дей­ствие — это воз­мож­ность про­де­мон­стри­ро­вать при­вер­жен­ность ресто­ра­на удо­вле­тво­ре­нию потреб­но­стей гостей, а если под­хо­дить к таким вза­и­мо­дей­стви­ям с забо­той и преду­смот­ри­тель­но­стью, они будут спо­соб­ство­вать фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры дове­рия и лояль­но­сти. Речь идёт не толь­ко об уре­гу­ли­ро­ва­нии кон­флик­тов, но и о созда­нии сре­ды, в кото­рой гости чув­ству­ют, что их ценят и ува­жа­ют, а пер­со­нал ресто­ра­на име­ет воз­мож­ность под­дер­жи­вать высо­кий уро­вень обслуживания.

По мере раз­ви­тия ресто­ран­но­го биз­не­са важ­ность про­гно­зи­ро­ва­ния и предот­вра­ще­ния кон­флик­тов про­дол­жа­ет рас­ти. В эпо­ху, когда отзы­вы гостей лег­ко­до­ступ­ны, а сара­фан­ное радио игра­ет реша­ю­щую роль, уме­ние решать про­бле­мы до того, как они пере­рас­тут в жало­бы, ста­но­вит­ся как нико­гда важ­ным. Инве­сти­руя в обу­че­ние пер­со­на­ла, опти­ми­зи­руя про­цес­сы обслу­жи­ва­ния и поощ­ряя про­ак­тив­ный под­ход к удо­вле­тво­ре­нию потреб­но­стей гостей, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут создать сре­ду, в кото­рой кон­флик­ты реша­ют­ся с ува­же­ни­ем и пре­вра­ща­ют­ся в воз­мож­но­сти для улучшения.

В конеч­ном счё­те управ­ле­ние кон­флик­та­ми — это не про­сто ответ­ная мера, а про­ак­тив­ная инве­сти­ция в успех ресто­ра­на. Соче­та­ние хоро­шо обу­чен­ной коман­ды, отла­жен­ной моде­ли обслу­жи­ва­ния и руко­вод­ства, кото­рое ценит удо­вле­тво­рён­ность гостей, гаран­ти­ру­ет, что ресто­ран оста­нет­ся местом, где кон­флик­ты воз­ни­ка­ют ред­ко, а если и слу­ча­ют­ся, то реша­ют­ся про­фес­си­о­наль­но и с забо­той. Бла­го­да­ря сов­мест­ным уси­ли­ям мене­дже­ров ресто­ра­на, опе­ра­ци­он­ных дирек­то­ров и мене­дже­ров по обу­че­нию ресто­ран может заво­е­вать репу­та­цию заве­де­ния с исклю­чи­тель­ным сер­ви­сом, где каж­дый гость полу­ча­ет поло­жи­тель­ные впе­чат­ле­ния и надол­го сохра­ня­ет бла­го­дар­ность заведению.