Путь к устой­чи­во­му раз­ви­тию бизнеса

Силь­ный биз­нес – это не толь­ко про­ду­ман­ная кон­цеп­ция, пре­вос­ход­ная кух­ня и без­упреч­ный сер­вис. Фун­да­мен­том любо­го успеш­но­го пред­при­я­тия, осо­бен­но в ресто­ран­ной сфе­ре, явля­ет­ся силь­ная коман­да. И имен­но в постро­е­нии и раз­ви­тии этой коман­ды вла­де­лец ресто­ра­на игра­ет клю­че­вую, зача­стую опре­де­ля­ю­щую роль. Под­бор ком­пе­тент­ных спе­ци­а­ли­стов – это лишь вер­хуш­ка айс­бер­га. Гораз­до важ­нее гра­мот­но инте­гри­ро­вать их в суще­ству­ю­щую струк­ту­ру, создать атмо­сфе­ру, спо­соб­ству­ю­щую их росту и вовле­ченн­но­сти, и, в конеч­ном ито­ге, постро­ить кол­лек­тив, кото­рый будет рабо­тать как еди­ный, сла­жен­ный меха­низм. Ошиб­ки на любом из этих эта­пов могут при­ве­сти к поте­ре цен­ных кад­ров, зна­чи­тель­ным финан­со­вым вло­же­ни­ям в поиск и обу­че­ние новых сотруд­ни­ков, а глав­ное – к упу­щен­но­му вре­ме­ни, кото­рое мож­но было бы напра­вить на раз­ви­тие и мас­шта­би­ро­ва­ние бизнеса.

Эта лек­ция для мам­ки­ных биз­не­сме­нов, осно­ван­ная на мате­ри­а­лах лек­ции для соб­ствен­ни­ков и руко­во­ди­те­лей ресто­ра­нов, рас­кры­ва­ет клю­че­вые аспек­ты фор­ми­ро­ва­ния силь­ной коман­ды. Мы рас­смот­рим, на что дол­жен обра­щать вни­ма­ние вла­де­лец, что­бы оце­нить теку­щее состо­я­ние сво­ей коман­ды и зало­жить проч­ный фун­да­мент для устой­чи­во­го раз­ви­тия. Мы пред­ло­жим про­ве­рен­ную схе­му созда­ния силь­ных команд и обсу­дим, как эффек­тив­но инте­гри­ро­вать в ком­па­нию «сво­их» кан­ди­да­тов, сохра­няя и при­умно­жая кор­по­ра­тив­ную культуру.

Для кого эта лекция:

• Вла­дель­цы ресто­ра­нов: те, кто при­ни­ма­ет стра­те­ги­че­ские реше­ния и несет конеч­ную ответ­ствен­ность за успех бизнеса.
• Дирек­то­ра ресто­ра­нов: те, кто руко­во­дит повсе­днев­ной дея­тель­но­стью и отве­ча­ет за опе­ра­ци­он­ное управление.
• Соб­ствен­ни­ки биз­не­са: инве­сто­ры и пред­при­ни­ма­те­ли, заин­те­ре­со­ван­ные в дол­го­сроч­ном и при­быль­ном раз­ви­тии сво­е­го ресто­ран­но­го актива.
• Управ­ля­ю­щие: те, кто непо­сред­ствен­но управ­ля­ет опе­ра­ци­я­ми, пер­со­на­лом и кли­ент­ским опытом.
• Дирек­то­ра по пер­со­на­лу (HR-дирек­то­ра): спе­ци­а­ли­сты, чья основ­ная зада­ча – нахо­дить, раз­ви­вать и удер­жи­вать таланты.

---

01. Схе­ма созда­ния силь­ных команд на уровне соб­ствен­ни­ка: что, как и когда делать.

Созда­ние силь­ной коман­ды – это не спон­тан­ный про­цесс, а стра­те­ги­че­ская зада­ча, тре­бу­ю­щая чет­ко­го пла­на и после­до­ва­тель­ных дей­ствий. Вла­де­лец ресто­ра­на, будучи глав­ным архи­тек­то­ром биз­не­са, дол­жен обла­дать виде­ни­ем этой схе­мы и актив­но участ­во­вать в ее реализации.

Что необ­хо­ди­мо сделать:

1. Опре­де­лить иде­аль­ный про­филь коман­ды: Преж­де чем искать людей, нуж­но чет­ко пони­мать, какие роли необ­хо­ди­мы, какие навы­ки и ком­пе­тен­ции тре­бу­ют­ся для каж­дой из них, а так­же какие цен­но­сти и пове­ден­че­ские моде­ли долж­ны быть при­су­щи чле­нам коман­ды. Это вклю­ча­ет не толь­ко про­фес­си­о­наль­ные навы­ки, но и такие каче­ства, как кли­ен­то­ори­ен­ти­ро­ван­ность, стрес­со­устой­чи­вость, готов­ность к команд­ной рабо­те, инициативность.
2. Раз­ра­бо­тать чет­кую орга­ни­за­ци­он­ную струк­ту­ру: Пони­ма­ние иерар­хии, зон ответ­ствен­но­сти и вза­и­мо­свя­зей меж­ду раз­лич­ны­ми роля­ми помо­га­ет создать поря­док и про­зрач­ность. Это поз­во­ля­ет каж­до­му чле­ну коман­ды пони­мать свое место и вно­сить мак­си­маль­ный вклад.
3. Создать систе­му най­ма и отбо­ра: Это не про­сто раз­ме­ще­ние вакан­сий. Это про­ду­ман­ный про­цесс, включающий: 
   • Чет­кое опи­са­ние вакан­сий: Реа­ли­стич­ное и при­вле­ка­тель­ное, отра­жа­ю­щее как обя­зан­но­сти, так и возможности.
   • Мно­го­этап­ный отбор: Интер­вью с раз­ны­ми людь­ми, тесто­вые зада­ния, воз­мож­но, стажировка.
   • Оцен­ка не толь­ко про­фес­си­о­наль­ных навы­ков, но и «мяг­ких» ком­пе­тен­ций (soft skills): Ком­му­ни­ка­бель­ность, уме­ние решать про­бле­мы, эмо­ци­о­наль­ный интеллект.
   • Про­вер­ка реко­мен­да­ций: Важ­ный, но часто игно­ри­ру­е­мый этап.
4. Раз­ра­бо­тать систе­му адап­та­ции (онбор­дин­га): Новые сотруд­ни­ки долж­ны быть плав­но инте­гри­ро­ва­ны в коман­ду и куль­ту­ру ком­па­нии. Это включает: 
   • Ввод­ное обу­че­ние: Зна­ком­ство с исто­ри­ей, мис­си­ей, цен­но­стя­ми, стан­дар­та­ми и про­це­ду­ра­ми ресторана.
   • Настав­ни­че­ство: Назна­че­ние опыт­но­го сотруд­ни­ка, кото­рый помо­жет нович­ку освоиться.
   • Регу­ляр­ная обрат­ная связь: На началь­ных эта­пах осо­бен­но важ­на под­держ­ка и кон­струк­тив­ная критика.
5. Создать систе­му обу­че­ния и раз­ви­тия: Силь­ные коман­ды посто­ян­но учат­ся и раз­ви­ва­ют­ся. Это может включать: 
   • Регу­ляр­ные тре­нин­ги: По про­дук­ту, сер­ви­су, про­да­жам, управ­ле­нию конфликтами.
   • Воз­мож­ность про­фес­си­о­наль­но­го роста: Повы­ше­ние ква­ли­фи­ка­ции, карьер­ные лестницы.
   • Обмен опы­том: Внут­ри коман­ды, с дру­ги­ми ресто­ра­на­ми, уча­стие в про­фес­си­о­наль­ных мероприятиях.
6. Раз­ра­бо­тать систе­му моти­ва­ции и воз­на­граж­де­ния: Спра­вед­ли­вая и про­зрач­ная систе­ма опла­ты тру­да, бону­сы, пре­мии, нема­те­ри­аль­ные сти­му­лы – все это спо­соб­ству­ет удер­жа­нию и повы­ше­нию эффек­тив­но­сти сотрудников.
7. Создать куль­ту­ру обрат­ной свя­зи и под­держ­ки: Сотруд­ни­ки долж­ны чув­ство­вать, что их мне­ние ценят, а их про­бле­мы реша­ют­ся. Важ­но создать атмо­сфе­ру дове­рия, где мож­но сво­бод­но выска­зы­вать пред­ло­же­ния и замечания.

Как это делать:

• Лич­ный при­мер соб­ствен­ни­ка: Цен­но­сти, транс­ли­ру­е­мые соб­ствен­ни­ком, фор­ми­ру­ют куль­ту­ру всей ком­па­нии. Если соб­ствен­ник демон­стри­ру­ет про­фес­си­о­на­лизм, ува­же­ние к сотруд­ни­кам и наце­лен­ность на резуль­тат, это будет транс­ли­ро­вать­ся и на команду.
• Чет­кое рас­пре­де­ле­ние ролей и ответ­ствен­но­сти: Каж­дый дол­жен знать, кто за что отвечает.
• Регу­ляр­ные встре­чи и ком­му­ни­ка­ции: С коман­дой, с руко­во­ди­те­ля­ми отделов.
• Откры­тость к ново­му: Готов­ность внед­рять новые мето­ди­ки, тех­но­ло­гии, подходы.
• Инве­сти­ции в людей: Не толь­ко финан­со­вые, но и временные.

Когда это делать:

• На эта­пе запус­ка ресто­ра­на: Сра­зу закла­ды­вать пра­виль­ные основы.
• При рас­ши­ре­нии биз­не­са: Мас­шта­би­ро­ва­ние тре­бу­ет пере­смот­ра и адап­та­ции теку­щих процессов.
• При воз­ник­но­ве­нии про­блем: Уход клю­че­вых сотруд­ни­ков, сни­же­ние каче­ства сер­ви­са, паде­ние про­даж – все это сиг­на­лы к пере­смот­ру коман­ды и процессов.
• Посто­ян­но: Созда­ние и под­дер­жа­ние силь­ной коман­ды – это непре­рыв­ный процесс.

---

02. Как соб­ствен­ни­ку соби­рать силь­ных игро­ков в команде.

Соб­ствен­ник ресто­ра­на – это не толь­ко инве­стор, но и глав­ный «вер­бов­щик» талан­тов. Его виде­ние, инту­и­ция и уме­ние рас­по­зна­вать потен­ци­ал могут стать реша­ю­щи­ми в фор­ми­ро­ва­нии по-насто­я­ще­му силь­ной команды.

На что дол­жен смот­реть соб­ствен­ник при под­бо­ре кандидатов:

1. Соот­вет­ствие кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре и цен­но­стям: Это, perhaps, самый важ­ный кри­те­рий. Мож­но научить чело­ве­ка гото­вить новое блю­до или рабо­тать с новым обо­ру­до­ва­ни­ем, но изме­нить его отно­ше­ние к рабо­те, кли­ен­там или кол­ле­гам гораз­до слож­нее, если оно изна­чаль­но не соот­вет­ству­ет цен­но­стям компании. 
   • При­зна­ки соот­вет­ствия: Пози­тив­ное отно­ше­ние, про­ак­тив­ность, готов­ность помо­гать, ува­же­ние к пра­ви­лам и стан­дар­там, дол­го­сроч­ная мотивация.
   • При­зна­ки несо­от­вет­ствия: Посто­ян­ная кри­ти­ка, попыт­ки «обой­ти» пра­ви­ла, пре­не­бре­же­ние к кол­ле­гам, неже­ла­ние учить­ся, ори­ен­та­ция толь­ко на лич­ную выгоду.
2. «Горя­щие гла­за» и страсть к сво­е­му делу: Люди, по-насто­я­ще­му любя­щие свою рабо­ту, все­гда выде­ля­ют­ся. Жела­ние раз­ви­вать­ся, узна­вать новое, делить­ся сво­им опы­том – эти каче­ства бесценны. 
   • Как выявить: Вопро­сы о люби­мых блю­дах, соб­ствен­ном опы­те в ресто­ран­ной сфе­ре, стрем­ле­нии попро­бо­вать что-то новое. Инте­рес к исто­рии и кон­цеп­ции ваше­го ресторана.
3. Спо­соб­ность к обу­че­нию и адап­та­ции: Ресто­ран­ный биз­нес дина­ми­чен. Посто­ян­но появ­ля­ют­ся новые трен­ды, тех­но­ло­гии, тре­бо­ва­ния. Кан­ди­дат дол­жен быть готов учить­ся и адап­ти­ро­вать­ся к изменениям. 
   • Как выявить: Вопро­сы о про­шлых ситу­а­ци­ях, где при­хо­ди­лось осва­и­вать что-то новое, насколь­ко лег­ко дает­ся обу­че­ние, готов­ность при­ни­мать обрат­ную связь.
4. Ответ­ствен­ность и надеж­ность: В ресто­ран­ном биз­не­се, где часто рабо­та­ют в смен­ном режи­ме, высо­кая сте­пень ответ­ствен­но­сти и надеж­но­сти кри­ти­че­ски важна. 
   • Как выявить: Вопро­сы о про­шлых обя­за­тель­ствах, пунк­ту­аль­но­сти, уме­нии дово­дить дела до кон­ца. Про­вер­ка рекомендаций.
5. Команд­ный игрок: Ресто­ран – это кол­лек­тив­ный труд. Даже самый гени­аль­ный повар не смо­жет создать выда­ю­щий­ся резуль­тат без сла­жен­ной рабо­ты офи­ци­ан­тов, бар­ме­нов, менеджеров. 
   • Как выявить: Вопро­сы о рабо­те в коман­де, раз­ре­ше­нии кон­флик­тов, готов­но­сти помо­гать кол­ле­гам. Наблю­де­ние за вза­и­мо­дей­стви­ем во вре­мя груп­по­вых собеседований.
6. Соот­вет­ствие роли (не толь­ко про­фес­си­о­на­лизм): Важ­но, что­бы чело­век не толь­ко обла­дал необ­хо­ди­мы­ми навы­ка­ми, но и под­хо­дил для кон­крет­ной роли в вашей струк­ту­ре. Шеф-повар, ори­ен­ти­ро­ван­ный на высо­кую кух­ню, может не подой­ти для фор­ма­та fast-casual, и наоборот. 
   • Как выявить: Глу­бо­кий ана­лиз долж­ност­ных обя­зан­но­стей и срав­не­ние их с опы­том и амби­ци­я­ми кандидата.

Про­фес­си­о­наль­ное виде­ние вла­дель­ца ресторана:

Вла­де­лец ресто­ра­на, кото­рый дол­гое вре­мя нахо­дит­ся в биз­не­се, раз­ви­ва­ет свое «шестое чув­ство» – инту­и­цию. Он учит­ся «читать» людей, чув­ство­вать их потен­ци­ал, пони­мать, насколь­ко они могут впи­сать­ся в его коман­ду. Это уме­ние при­хо­дит с опы­том, но осно­вы­ва­ет­ся на сле­ду­ю­щих принципах:

• Виде­ние дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­вы: Соб­ствен­ник ищет не про­сто вре­мен­но­го сотруд­ни­ка, а потен­ци­аль­но­го чле­на коман­ды, кото­рый может рас­ти вме­сте с рестораном.
• Пони­ма­ние синер­гии: Он видит, как раз­ные люди, с раз­ны­ми навы­ка­ми и харак­те­ра­ми, могут рабо­тать вме­сте, допол­няя друг друга.
• Уме­ние зада­вать пра­виль­ные вопро­сы: Не толь­ко о про­шлом опы­те, но и о буду­щем, о моти­ва­ции, о целях.
• Наблю­да­тель­ность: Вла­де­лец заме­ча­ет не толь­ко то, что гово­рит кан­ди­дат, но и как он себя ведет, как реа­ги­ру­ет на раз­ные ситуации.

Как инте­гри­ро­вать «сво­их» кандидатов:

• Обу­че­ние и раз­ви­тие «сво­их» цен­но­стей: Если вы нашли чело­ве­ка с огром­ным потен­ци­а­лом, но ему не хва­та­ет спе­ци­фи­че­ских зна­ний или навы­ков, инве­сти­руй­те в его обучение.
• Настав­ни­че­ство: Закре­пи­те опыт­но­го сотруд­ни­ка, кото­рый помо­жет нович­ку осво­ить­ся и пере­нять куль­ту­ру компании.
• Поста­нов­ка чет­ких целей и ожи­да­ний: Объ­яс­ни­те, что от него тре­бу­ет­ся, и как его рабо­та свя­за­на с общи­ми целя­ми ресторана.
• Предо­став­ле­ние обрат­ной свя­зи: Посто­ян­но под­дер­жи­вай­те и направляйте.
• Вовле­че­ние в про­цесс при­ня­тия реше­ний: По мере роста и адап­та­ции, давай­те сотруд­ни­ку воз­мож­ность участ­во­вать в обсуж­де­нии тех или иных вопросов.

---

03. Без каких систем не удер­жать каче­ство в компании.

Каче­ство – это не разо­вое дости­же­ние, а резуль­тат посто­ян­но­го под­дер­жа­ния стан­дар­тов. В ресто­ран­ном биз­не­се, где ско­рость и точ­ность игра­ют огром­ную роль, отсут­ствие чет­ких систем при­во­дит к дегра­да­ции и поте­ре кли­ент­ской базы.

Клю­че­вые систе­мы, необ­хо­ди­мые для под­дер­жа­ния качества:

1. Систе­ма стан­дар­тов обслуживания:
   • Опи­са­ние: Чет­кие инструк­ции по каж­до­му эта­пу вза­и­мо­дей­ствия с гостем: от встре­чи до про­ща­ния. Сюда вхо­дят стан­дар­ты внеш­не­го вида, речи, пове­де­ния, ско­рость обслу­жи­ва­ния, зна­ние меню.
   • Поче­му важ­на: Гаран­ти­ру­ет еди­но­об­раз­ный и высо­кий уро­вень сер­ви­са для всех гостей, неза­ви­си­мо от того, кто рабо­та­ет в дан­ный момент. Помо­га­ет новым сотруд­ни­кам быст­рее освоиться.
   • Как внед­рить: Созда­ние «кни­ги стан­дар­тов», регу­ляр­ные тре­нин­ги, мастер-клас­сы, роле­вые игры.
2. Систе­ма кон­тро­ля качества:
   • Опи­са­ние: Меха­низ­мы про­вер­ки соблю­де­ния стан­дар­тов. Это может быть тай­ный поку­па­тель, внут­рен­ние про­вер­ки мене­дже­ра­ми, сбор обрат­ной свя­зи от гостей (анке­ты, онлайн-отзывы).
   • Поче­му важ­на: Поз­во­ля­ет выяв­лять откло­не­ния от стан­дар­тов и опе­ра­тив­но при­ни­мать меры. Моти­ви­ру­ет сотруд­ни­ков соблю­дать правила.
   • Как внед­рить: Раз­ра­бот­ка кри­те­ри­ев оцен­ки, регу­ляр­ное про­ве­де­ние про­ве­рок, ана­лиз резуль­та­тов, предо­став­ле­ние обрат­ной свя­зи сотрудникам.
3. Систе­ма управ­ле­ния запа­са­ми и кон­тро­ля себестоимости:
   • Опи­са­ние: Точ­ный учет про­дук­тов, кон­троль сро­ков год­но­сти, мини­ми­за­ция спи­са­ний, эффек­тив­ное пла­ни­ро­ва­ние закупок.
   • Поче­му важ­на: Обес­пе­чи­ва­ет посто­ян­ное нали­чие необ­хо­ди­мых ингре­ди­ен­тов, све­жесть про­дук­тов, пред­ска­зу­е­мую себе­сто­и­мость блюд, что напря­мую вли­я­ет на прибыльность.
   • Как внед­рить: Исполь­зо­ва­ние спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­но­го ПО, внед­ре­ние стро­гих про­це­дур при­ем­ки и хра­не­ния про­дук­тов, регу­ляр­ная инвентаризация.
4. Систе­ма кон­тро­ля за соблю­де­ни­ем сани­тар­ных норм и гигиены:
   • Опи­са­ние: Стро­гое соблю­де­ние пра­вил хра­не­ния про­дук­тов, при­го­тов­ле­ния пищи, убор­ки поме­ще­ний, лич­ной гиги­е­ны персонала.
   • Поче­му важ­на: Осно­ва без­опас­но­сти пище­вых про­дук­тов, предот­вра­ще­ние пище­вых отрав­ле­ний, фор­ми­ро­ва­ние дове­рия у гостей.
   • Как внед­рить: Регу­ляр­ные про­вер­ки, обу­че­ние пер­со­на­ла, нали­чие чек-листов, штраф­ные санк­ции за нарушения.
5. Систе­ма управ­ле­ния обрат­ной свя­зью и рабо­ты с жалобами:
   • Опи­са­ние: Про­це­ду­ры при­е­ма, обра­бот­ки и реа­ги­ро­ва­ния на жало­бы и пред­ло­же­ния гостей.
   • Поче­му важ­на: Поз­во­ля­ет быст­ро решать про­бле­мы, предот­вра­щать их повто­ре­ние, улуч­шать сер­вис и фор­ми­ро­вать лояль­ность клиентов.
   • Как внед­рить: Обу­че­ние пер­со­на­ла рабо­те с воз­ра­же­ни­я­ми, нали­чие «золо­то­го часа» для реше­ния про­блем, ана­лиз при­чин жалоб.
6. Систе­ма обу­че­ния и раз­ви­тия пер­со­на­ла: (уже частич­но упо­ми­на­лась, но важ­на для качества) 
   • Опи­са­ние: Непре­рыв­ное обу­че­ние сотруд­ни­ков новым тех­ни­кам, зна­ни­ям, навыкам.
   • Поче­му важ­на: Удер­жи­ва­ет уро­вень ком­пе­тен­ции сотруд­ни­ков на высо­ком уровне, спо­соб­ству­ет их моти­ва­ции и развитию.
   • Как внед­рить: Пла­ны обу­че­ния, настав­ни­че­ство, тре­нин­ги, аттестации.
7. Систе­ма моти­ва­ции и воз­на­граж­де­ния, при­вя­зан­ная к качеству:
   • Опи­са­ние: Поощ­ре­ние сотруд­ни­ков за высо­кое каче­ство рабо­ты, соблю­де­ние стан­дар­тов, поло­жи­тель­ные отзы­вы гостей.
   • Поче­му важ­на: Сти­му­ли­ру­ет сотруд­ни­ков рабо­тать на резуль­тат и под­дер­жи­вать высо­кие стандарты.
   • Как внед­рить: Бону­сы за хоро­шие пока­за­те­ли, пре­мии за отсут­ствие жалоб, кон­кур­сы на луч­ше­го сотрудника.

Важ­но пони­мать: Эти систе­мы не долж­ны быть гро­мозд­ки­ми и бюро­кра­ти­че­ски­ми. Они долж­ны быть инте­гри­ро­ва­ны в повсе­днев­ную рабо­ту, понят­ны каж­до­му сотруд­ни­ку и, по воз­мож­но­сти, авто­ма­ти­зи­ро­ва­ны. Соб­ствен­ник дол­жен не про­сто ини­ци­и­ро­вать созда­ние этих систем, но и регу­ляр­но про­ве­рять их эффек­тив­ность, вно­сить кор­рек­ти­вы и под­дер­жи­вать куль­ту­ру их соблюдения.

---

04. Как понять, свой/не свой кан­ди­дат. Про­фес­си­о­наль­ное виде­ние вла­дель­ца ресторана.

На пер­вый взгляд, выбор кан­ди­да­та может пока­зать­ся про­стым – резю­ме, собе­се­до­ва­ние, оцен­ка про­фес­си­о­наль­ных навы­ков. Одна­ко в ресто­ран­ном биз­не­се, где чело­ве­че­ский фак­тор игра­ет реша­ю­щую роль, уме­ние отли­чить «сво­е­го» сотруд­ни­ка от «чужо­го» – это насто­я­щее искус­ство, доступ­ное про­фес­си­о­наль­но­му виде­нию владельца.

Клю­че­вые мар­ке­ры «сво­е­го» кандидата:

1. Энер­ге­ти­че­ский резо­нанс: Когда вла­де­лец обща­ет­ся с кан­ди­да­том, он инту­и­тив­но чув­ству­ет, насколь­ко их энер­гии сов­па­да­ют. «Свой» чело­век вызы­ва­ет чув­ство ком­фор­та, дове­рия, пози­тив­но­го настроя. «Чужой» – ско­рее насто­ро­жен­ность, дис­ком­форт, или наобо­рот, чрез­мер­ную «напо­ри­стость», кото­рая не соот­вет­ству­ет общей атмосфере.
2. Соот­вет­ствие «ДНК» ресто­ра­на: У каж­до­го ресто­ра­на, как и у чело­ве­ка, есть своя уни­каль­ная «ДНК» – сово­куп­ность цен­но­стей, мис­сии, атмо­сфе­ры. «Свой» кан­ди­дат, даже если он не зна­ет всех тон­ко­стей, инту­и­тив­но чув­ству­ет эту «ДНК» и стре­мит­ся ей соот­вет­ство­вать. Он про­яв­ля­ет ува­же­ние к кон­цеп­ции, пони­ма­ет, зачем суще­ству­ет этот ресто­ран, и как он может спо­соб­ство­вать его успеху.
3. Готов­ность к жерт­вам ради цели: В ресто­ран­ном биз­не­се быва­ют момен­ты, когда при­хо­дит­ся рабо­тать сверх­уроч­но, решать нестан­дарт­ные зада­чи, идти на ком­про­мис­сы. «Свои» люди гото­вы к таким жерт­вам, пото­му что они видят в этом не обу­зу, а часть обще­го дела, вклад в общий успех. «Чужие» же будут счи­тать это неспра­вед­ли­во­стью или эксплуатацией.
4. Стрем­ле­ние к раз­ви­тию, а не про­сто к зар­пла­те: Конеч­но, зар­пла­та важ­на. Но «свои» кан­ди­да­ты ищут не толь­ко финан­со­вое воз­на­граж­де­ние, но и воз­мож­но­сти для роста, обу­че­ния, само­ре­а­ли­за­ции. Они зада­ют вопро­сы о карьер­ных пер­спек­ти­вах, о тре­нин­гах, о воз­мож­ных вызо­вах. «Чужие» же в основ­ном инте­ре­су­ют­ся толь­ко уров­нем зар­пла­ты и гра­фи­ком работы.
5. Про­ак­тив­ность и ответ­ствен­ность: «Свои» сотруд­ни­ки не ждут, пока им ска­жут, что делать. Они видят про­бле­му и пред­ла­га­ют реше­ние. Они берут на себя ответ­ствен­ность за свои дей­ствия и их послед­ствия. «Чужие» же пред­по­чи­та­ют ждать ука­за­ний или пере­кла­ды­вать ответ­ствен­ность на других.
6. Уме­ние слу­шать и слы­шать: Важ­но не толь­ко гово­рить, но и слу­шать. «Свой» кан­ди­дат вни­ма­тель­но выслу­ши­ва­ет собе­сед­ни­ка, зада­ет уточ­ня­ю­щие вопро­сы, пока­зы­ва­ет, что ему дей­стви­тель­но инте­рес­но. «Чужой» может пере­би­вать, игно­ри­ро­вать, демон­стри­ро­вать незаинтересованность.

Про­фес­си­о­наль­ное виде­ние владельца:

Вла­де­лец ресто­ра­на, как опыт­ный руко­во­ди­тель, посто­ян­но тре­ни­ру­ет свое «чутье» на людей. Оно фор­ми­ру­ет­ся из:

• Наблю­да­тель­но­сти: Вла­де­лец заме­ча­ет мель­чай­шие дета­ли в пове­де­нии кан­ди­да­та, его жесты, мими­ку, интонацию.
• Опы­та: Чем боль­ше людей вла­де­лец нани­мал, тем луч­ше он пони­ма­ет, какие каче­ства при­во­дят к успе­ху, а какие – к проблемам.
• Эмпа­тии: Уме­ние поста­вить себя на место кан­ди­да­та, понять его моти­вы и ожидания.
• Ана­ли­ти­че­ско­го скла­да ума: Спо­соб­ность сопо­став­лять инфор­ма­цию из раз­ных источ­ни­ков: резю­ме, собе­се­до­ва­ние, реко­мен­да­ции, тесто­вое задание.

Прак­ти­че­ские сове­ты для собственника:

• Не бой­тесь дове­рять инту­и­ции, но под­креп­ляй­те ее фак­та­ми. Если инту­и­ция под­ска­зы­ва­ет, что чело­век «не наш», поста­рай­тесь най­ти кон­крет­ные при­чи­ны, что­бы объ­яс­нить это себе и (при необ­хо­ди­мо­сти) другим.
• Создай­те ситу­а­цию, в кото­рой кан­ди­дат пока­жет себя «в деле». Это может быть тесто­вая сме­на, реше­ние кей­са, роле­вая игра.
• Слу­шай­те, что гово­рят о кан­ди­да­те его преды­ду­щие рабо­то­да­те­ли. Но помни­те, что реко­мен­да­ции – это лишь одна из составляющих.
• Обра­щай­те вни­ма­ние на то, как кан­ди­дат обща­ет­ся с обслу­жи­ва­ю­щим пер­со­на­лом (если это про­ис­хо­дит во вре­мя собе­се­до­ва­ния). Это может мно­гое ска­зать о его отно­ше­нии к людям.
• Не бой­тесь оши­бать­ся, но учи­тесь на сво­их ошиб­ках. Каж­дый наня­тый сотруд­ник – это опыт.

 

Созда­ние силь­ной коман­ды в ресто­ране – это не спринт, а мара­фон. Это непре­рыв­ный про­цесс, тре­бу­ю­щий от вла­дель­ца ресто­ра­на стра­те­ги­че­ско­го мыш­ле­ния, глу­бо­ко­го пони­ма­ния людей, готов­но­сти инве­сти­ро­вать в раз­ви­тие сво­е­го пер­со­на­ла и, конеч­но же, лич­но­го при­ме­ра. Соб­ствен­ник, кото­рый видит в сво­ей коман­де не про­сто испол­ни­те­лей, а парт­не­ров по биз­не­су, кото­рый забо­тит­ся об их росте, моти­ва­ции и бла­го­по­лу­чии, закла­ды­ва­ет проч­ный фун­да­мент для устой­чи­во­го и при­быль­но­го раз­ви­тия сво­е­го ресто­ра­на. При­ме­не­ние пред­ло­жен­ных схем и мето­дик поз­во­лит не толь­ко наби­рать талант­ли­вых людей, но и удер­жи­вать их, созда­вая атмо­сфе­ру, в кото­рой каж­дый сотруд­ник чув­ству­ет себя важ­ной частью боль­шо­го и успеш­но­го дела.

Осно­ва силь­ной коман­ды в ресторане

Силь­ный биз­нес стро­ит­ся на фун­да­мен­те силь­ной коман­ды, а в ресто­ран­ном биз­не­се этот прин­цип име­ет ещё боль­шее зна­че­ние. Успех ресто­ра­на часто зави­сит от сла­жен­ной рабо­ты его сотруд­ни­ков — от шеф-пова­ров и офи­ци­ан­тов до мене­дже­ров и вспо­мо­га­тель­но­го пер­со­на­ла. Нанять ком­пе­тент­ных людей — важ­ный шаг, но это толь­ко нача­ло. Вла­де­лец ресто­ра­на дол­жен убе­дить­ся, что эти люди не толь­ко ква­ли­фи­ци­ро­ван­ные спе­ци­а­ли­сты, но и раз­де­ля­ют виде­ние, куль­ту­ру и цен­но­сти ком­па­нии. Без долж­ной инте­гра­ции даже самые талант­ли­вые сотруд­ни­ки могут не про­явить себя в пол­ной мере, что при­ве­дёт к внут­рен­ним кон­флик­там, неэф­фек­тив­но­сти и сни­же­нию каче­ства обслу­жи­ва­ния и уров­ня удо­вле­тво­рён­но­сти клиентов.

Вла­де­лец ком­па­нии игра­ет клю­че­вую роль в фор­ми­ро­ва­нии эффек­тив­ной коман­ды. Это озна­ча­ет, что нуж­но не про­сто нани­мать сотруд­ни­ков, а актив­но рабо­тать над созда­ни­ем сре­ды, в кото­рой сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их ценят, моти­ви­ру­ют и наде­ля­ют пол­но­мо­чи­я­ми. Спо­соб­ность вла­дель­ца ком­па­нии оце­нить силь­ные и сла­бые сто­ро­ны каж­до­го чле­на коман­ды, а затем стра­те­ги­че­ски рас­пре­де­лить их по долж­но­стям, что­бы мак­си­маль­но исполь­зо­вать их потен­ци­ал, явля­ет­ся клю­че­вым фак­то­ром в постро­е­нии успеш­но­го бизнеса.

Для под­дер­жа­ния высо­ких стан­дар­тов обслу­жи­ва­ния, посто­ян­ства и каче­ства в ресто­ране тре­бу­ет­ся хоро­шо струк­ту­ри­ро­ван­ная коман­да, рабо­та­ю­щая как еди­ное целое. Имен­но здесь важ­ную роль игра­ет лидер­ство вла­дель­ца. Фор­ми­руя куль­ту­ру про­фес­си­о­на­лиз­ма, ответ­ствен­но­сти и посто­ян­но­го совер­шен­ство­ва­ния, вла­де­лец гаран­ти­ру­ет, что коман­да будет сосре­до­то­че­на на созда­нии исклю­чи­тель­ных усло­вий для посетителей.

В сле­ду­ю­щих раз­де­лах мы рас­смот­рим стра­те­гии и мето­ды, кото­рые могут исполь­зо­вать вла­дель­цы ресто­ра­нов для созда­ния и под­дер­жа­ния эффек­тив­ной рабо­ты спло­чён­ных команд. Цель состо­ит не толь­ко в том, что­бы нанять спо­соб­ных сотруд­ни­ков, но и в том, что­бы собрать груп­пу, кото­рая будет эффек­тив­но рабо­тать вме­сте, раз­де­лять общее виде­ние и спо­соб­ство­вать дол­го­сроч­но­му росту ресто­ра­на. Мы рас­смот­рим, как вла­де­лец может оце­нить свою коман­ду, най­ти под­хо­дя­щих кан­ди­да­тов и создать бла­го­при­ят­ную сре­ду, спо­соб­ству­ю­щую про­фес­си­о­наль­но­му раз­ви­тию. К кон­цу это­го обсуж­де­ния вла­дель­цы будут иметь чёт­кое пред­став­ле­ние о том, как их лидер­ство напря­мую вли­я­ет на силу и спло­чён­ность их команды.

Роль вла­дель­ца ресто­ра­на в фор­ми­ро­ва­нии команды

В ресто­ран­ном биз­не­се успех пред­при­я­тия нераз­рыв­но свя­зан с силой и спло­чён­но­стью его коман­ды. Как вла­де­лец, вы не толь­ко управ­ля­е­те повсе­днев­ны­ми опе­ра­ци­я­ми и кон­тро­ли­ру­е­те финан­со­вые стра­те­гии, но и созда­ё­те эффек­тив­но рабо­та­ю­щую коман­ду. Каче­ство рабо­ты вашей коман­ды напря­мую вли­я­ет на ста­биль­ность обслу­жи­ва­ния, эффек­тив­ность рабо­ты кух­ни, общее каче­ство обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов и дол­го­сроч­ную устой­чи­вость ваше­го биз­не­са. Одна­ко созда­ние силь­ной коман­ды — это не разо­вая зада­ча, а непре­рыв­ный про­цесс, тре­бу­ю­щий стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния, ини­ци­а­тив­но­го руко­вод­ства и глу­бо­ко­го пони­ма­ния чело­ве­че­ской психологии.

Одним из наи­бо­лее важ­ных аспек­тов фор­ми­ро­ва­ния коман­ды явля­ет­ся спо­соб­ность нахо­дить под­хо­дя­щих кан­ди­да­тов и эффек­тив­но инте­гри­ро­вать их в орга­ни­за­цию. Хотя может пока­зать­ся заман­чи­вым сосре­до­то­чить­ся исклю­чи­тель­но на тех­ни­че­ских навы­ках и опы­те кан­ди­да­та, истин­ная сила коман­ды заклю­ча­ет­ся в синер­гии меж­ду ее чле­на­ми. Шеф-повар может быть высо­ко­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ным спе­ци­а­ли­стом, но если он не уме­ет эффек­тив­но вза­и­мо­дей­ство­вать с пер­со­на­лом, обслу­жи­ва­ю­щим посе­ти­те­лей, это может нега­тив­но ска­зать­ся на общем впе­чат­ле­нии от ресто­ра­на. Точ­но так же офи­ци­ант с исклю­чи­тель­ны­ми навы­ка­ми обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов может не спра­вить­ся с рабо­той в коман­де, кото­рой не хва­та­ет над­ле­жа­ще­го руко­вод­ства и под­держ­ки. Таким обра­зом, вы как вла­де­лец долж­ны не толь­ко оце­ни­вать инди­ви­ду­аль­ные ком­пе­тен­ции, но и пони­мать, насколь­ко новый сотруд­ник впи­сы­ва­ет­ся в суще­ству­ю­щую коман­ду и спо­соб­ству­ет дости­же­нию более мас­штаб­ных целей ресторана.

Послед­ствия пло­хой инте­гра­ции в кол­лек­тив могут быть серьёз­ны­ми. Если сотруд­ник не полу­ча­ет долж­ной оцен­ки или зани­ма­ет не ту долж­ность, это может при­ве­сти к внут­рен­ним кон­флик­там, сни­же­нию мораль­но­го духа и ухуд­ше­нию каче­ства обслу­жи­ва­ния. Самые талант­ли­вые сотруд­ни­ки могут поте­рять инте­рес к рабо­те, если чув­ству­ют, что их не под­дер­жи­ва­ют, или если кор­по­ра­тив­ная куль­ту­ра не соот­вет­ству­ет их цен­но­стям. В таких слу­ча­ях вла­де­лец может поте­рять цен­но­го чле­на коман­ды, что не толь­ко нару­шит рабо­чий про­цесс, но и уве­ли­чит рас­хо­ды на под­бор и обу­че­ние персонала.

Когда коман­ды не вза­и­мо­дей­ству­ют друг с дру­гом или рабо­та­ют неэф­фек­тив­но, ресто­ра­ну слож­нее под­дер­жи­вать высо­кие стан­дар­ты каче­ства блюд, эффек­тив­но­сти обслу­жи­ва­ния и удо­вле­тво­рён­но­сти кли­ен­тов. Это может навре­дить репу­та­ции ресто­ра­на, при­ве­сти к поте­ре посто­ян­ных кли­ен­тов и затруд­нить при­вле­че­ние новых.

Поми­мо инди­ви­ду­аль­ных потерь, сла­бая коман­да может пре­пят­ство­вать дол­го­сроч­но­му раз­ви­тию ресто­ра­на. Коман­да, кото­рой не хва­та­ет струк­ту­ры, ком­му­ни­ка­ции или лидер­ских качеств, может не суметь адап­ти­ро­вать­ся к меня­ю­щим­ся тре­бо­ва­ни­ям рын­ка, внед­рить новые стра­те­гии или эффек­тив­но мас­шта­би­ро­вать биз­нес. Напро­тив, спло­чён­ная коман­да спо­соб­ству­ет внед­ре­нию инно­ва­ций, сотруд­ни­че­ству и фор­ми­ро­ва­нию общей цели. Как вла­де­лец биз­не­са, вы долж­ны уметь управ­лять этим про­цес­сом. При­ни­мая взве­шен­ные реше­ния и сле­дя за тем, что­бы каж­дый член коман­ды выпол­нял зада­чи, соот­вет­ству­ю­щие его силь­ным сто­ро­нам, вы смо­же­те создать кол­лек­тив, кото­рый будет рабо­тать сла­жен­но, каче­ствен­но и будет раз­ви­вать­ся. В сле­ду­ю­щих раз­де­лах мы рас­смот­рим, как это­го мож­но добить­ся с помо­щью стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния и чёт­ко­го пони­ма­ния потреб­но­стей ресторана.

Стра­те­ги­че­ское пла­ни­ро­ва­ние для силь­ной команды

Созда­ние силь­ной коман­ды в ресто­ране — слож­ная зада­ча, тре­бу­ю­щая тща­тель­но­го пла­ни­ро­ва­ния и даль­но­вид­но­сти. В осно­ве это­го про­цес­са лежит уме­ние опре­де­лить цель ресто­ра­на и выявить кон­крет­ные роли, необ­хо­ди­мые для ее дости­же­ния. Каж­дый ресто­ран, неза­ви­си­мо от его раз­ме­ра и кон­цеп­ции, пре­сле­ду­ет уни­каль­ную цель: будь то изыс­кан­ная кух­ня, быст­рое и эффек­тив­ное обслу­жи­ва­ние или созда­ние атмо­сфе­ры для семей­но­го отды­ха. Эти цели опре­де­ля­ют, из каких людей долж­на состо­ять коман­да, а так­же какие вза­и­мо­дей­ствия и дина­ми­ку отно­ше­ний необ­хо­ди­мо под­дер­жи­вать меж­ду ними.

Пер­вым шагом в стра­те­ги­че­ском пла­ни­ро­ва­нии явля­ет­ся опре­де­ле­ние общих целей ресто­ра­на и того, как каж­дая долж­ность спо­соб­ству­ет дости­же­нию этих целей. Напри­мер, для элит­но­го ресто­ра­на может потре­бо­вать­ся шеф-повар с исклю­чи­тель­ным пони­ма­ни­ем того, что такое точ­ность и пода­ча, в то вре­мя как для заве­де­ния с непри­нуж­дён­ной атмо­сфе­рой может быть важ­нее дирек­тор по обслу­жи­ва­нию, кото­рый отлич­но справ­ля­ет­ся с боль­шим пото­ком посе­ти­те­лей. Вла­де­лец так­же дол­жен учи­ты­вать опе­ра­ци­он­ную струк­ту­ру ресто­ра­на, напри­мер коли­че­ство смен, слож­ность меню и уро­вень вза­и­мо­дей­ствия с кли­ен­та­ми. Эта оцен­ка поз­во­ля­ет соста­вить подроб­ное опи­са­ние долж­ност­ных обя­зан­но­стей для каж­дой долж­но­сти с ука­за­ни­ем необ­хо­ди­мых навы­ков, опы­та и лич­ност­ных качеств, соот­вет­ству­ю­щих мис­сии ресторана.

Не менее важ­на спо­соб­ность пред­ви­деть буду­щие про­бле­мы и воз­мож­но­сти, кото­рые могут повли­ять на струк­ту­ру коман­ды. Ресто­ран­ный биз­нес по сво­ей при­ро­де дина­ми­чен: тен­ден­ции меня­ют­ся, пред­по­чте­ния кли­ен­тов эво­лю­ци­о­ни­ру­ют, и необ­хо­ди­мо посто­ян­но внед­рять инно­ва­ции. Про­грес­сив­ный вла­де­лец пони­ма­ет, что коман­да долж­на не толь­ко соот­вет­ство­вать теку­щим тре­бо­ва­ни­ям, но и быть гото­вой адап­ти­ро­вать­ся к буду­щим. Это озна­ча­ет, что по мере роста биз­не­са необ­хо­ди­мо опре­де­лять роли, кото­рые, воз­мож­но, потре­бу­ет­ся рас­ши­рить, изме­нить или пере­опре­де­лить. Напри­мер, ресто­ра­ну, кото­рый столк­нул­ся с воз­рос­шим спро­сом, может потре­бо­вать­ся уси­лить руко­во­дя­щую струк­ту­ру, назна­чив спе­ци­аль­но­го опе­ра­ци­он­но­го мене­дже­ра или вло­жив сред­ства в про­грам­мы повы­ше­ния ква­ли­фи­ка­ции пер­со­на­ла, что­бы суще­ству­ю­щие сотруд­ни­ки мог­ли при необ­хо­ди­мо­сти брать на себя более высо­кие обязанности.

Что­бы создать эффек­тив­ную коман­ду, вла­де­лец дол­жен согла­со­вать эти стра­те­ги­че­ские сооб­ра­же­ния с кон­цеп­ци­ей ресто­ра­на. Чет­кая кон­цеп­ция слу­жит ори­ен­ти­ром при най­ме сотруд­ни­ков и фор­ми­ро­ва­нии коман­ды, гаран­ти­руя, что каж­дый новый член кол­лек­ти­ва будет спо­соб­ство­вать дол­го­сроч­но­му успе­ху заве­де­ния. Эту кон­цеп­цию сле­ду­ет с само­го нача­ла доне­сти до потен­ци­аль­ных кан­ди­да­тов, что­бы они мог­ли оце­нить, сов­па­да­ют ли их лич­ные цели и цен­но­сти с целя­ми и цен­но­стя­ми ресто­ра­на. Чет­ко сфор­му­ли­ро­ван­ное виде­ние так­же помо­га­ет вла­дель­цу при­ни­мать объ­ек­тив­ные реше­ния, посколь­ку оно слу­жит осно­вой для оцен­ки того, насколь­ко хоро­шо чело­век впи­сы­ва­ет­ся в буду­щее направ­ле­ние раз­ви­тия команды.

Стра­те­ги­че­ское пла­ни­ро­ва­ние поз­во­ля­ет вла­дель­цу избе­жать рас­про­стра­нён­ных оши­бок, таких как при­ём на рабо­ту сотруд­ни­ков, исхо­дя из сию­ми­нут­ных потреб­но­стей, а не дол­го­сроч­ных целей. Хотя может пока­зать­ся заман­чи­вым как мож­но быст­рее запол­нить откры­тые вакан­сии, такой под­ход может при­ве­сти к най­му людей, кото­рым не хва­та­ет необ­хо­ди­мых навы­ков или соот­вет­ствия кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре, что­бы вне­сти зна­чи­мый вклад в рабо­ту коман­ды. Вме­сто это­го вла­дель­цу сле­ду­ет потра­тить вре­мя на то, что­бы понять, в каком направ­ле­нии раз­ви­ва­ет­ся ресто­ран, и убе­дить­ся, что на каж­дую долж­ность пре­тен­ду­ет чело­век, кото­рый не толь­ко соот­вет­ству­ет теку­щим тре­бо­ва­ни­ям, но и потен­ци­аль­но может рас­ти вме­сте с биз­не­сом. Такой упре­жда­ю­щий под­ход сво­дит к мини­му­му риск частой сме­ны сотруд­ни­ков и сокра­ща­ет дол­го­сроч­ные издерж­ки, свя­зан­ные с непра­виль­ным под­бо­ром персонала.

Тща­тель­но про­ду­мав струк­ту­ру коман­ды, вла­де­лец может создать более спло­чен­ный и эффек­тив­ный кол­лек­тив. Сба­лан­си­ро­ван­ная коман­да состо­ит из сотруд­ни­ков, кото­рые допол­ня­ют друг дру­га и могут поло­жить­ся на кол­лег в выпол­не­нии сво­их обя­зан­но­стей. Напри­мер, опыт­но­му шеф-пова­ру, увле­чен­но­му кули­нар­ны­ми инно­ва­ци­я­ми, может пона­до­бить­ся дирек­тор по обслу­жи­ва­нию, кото­рый вопло­тит его кре­а­тив­ные идеи в без­упреч­ный сер­вис для гостей. Ана­ло­гич­ным обра­зом, ресто­ра­ну, уде­ля­ю­ще­му осо­бое вни­ма­ние эко­ло­гич­но­сти, может быть полез­но нанять мене­дже­ра, раз­би­ра­ю­ще­го­ся в мето­дах защи­ты окру­жа­ю­щей сре­ды, кото­рый смо­жет направ­лять коман­ду в реа­ли­за­ции этих инициатив.

Стра­те­ги­че­ское пла­ни­ро­ва­ние так­же поз­во­ля­ет выявить потен­ци­аль­ные про­бе­лы в навы­ках сотруд­ни­ков. Про­ана­ли­зи­ро­вав теку­щие воз­мож­но­сти и срав­нив их с буду­щи­ми потреб­но­стя­ми ресто­ра­на, вла­де­лец может опре­де­лить, тре­бу­ет­ся ли допол­ни­тель­ное обу­че­ние, найм новых сотруд­ни­ков или реструк­ту­ри­за­ция. Такой про­ак­тив­ный под­ход гаран­ти­ру­ет, что коман­да оста­нет­ся кон­ку­рен­то­спо­соб­ной и смо­жет адап­ти­ро­вать­ся к воз­ни­ка­ю­щим труд­но­стям, не впа­дая в реак­тив­ное состо­я­ние, это спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры посто­ян­но­го совер­шен­ство­ва­ния, в рам­ках кото­рой чле­ны коман­ды полу­ча­ют воз­мож­ность раз­ви­вать новые навы­ки и брать на себя боль­ше ответ­ствен­но­сти по мере раз­ви­тия ресторана.

Важ­ность стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния для фор­ми­ро­ва­ния силь­ной коман­ды труд­но пере­оце­нить. Оно поз­во­ля­ет вла­дель­цу при­ни­мать взве­шен­ные реше­ния, обес­пе­чи­ва­ет соот­вет­ствие коман­ды виде­нию ресто­ра­на и созда­ёт осно­ву для дол­го­сроч­но­го успе­ха. Посколь­ку ресто­ран­ный биз­нес про­дол­жа­ет раз­ви­вать­ся, спо­соб­ность пред­ви­деть изме­не­ния и адап­ти­ро­вать­ся к ним с помо­щью стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния ста­нет клю­че­вым фак­то­ром, отли­ча­ю­щим успеш­ные ком­па­нии от тех, кото­рые про­сто выживают.

Оцен­ка суще­ству­ю­щей коман­ды для обес­пе­че­ния её эффективности

Преж­де чем фор­ми­ро­вать новую коман­ду или нани­мать сотруд­ни­ков на стра­те­ги­че­ские долж­но­сти, вла­дель­цу ресто­ра­на необ­хо­ди­мо тща­тель­но оце­нить име­ю­щий­ся пер­со­нал. Этот про­цесс вклю­ча­ет в себя выяв­ле­ние силь­ных и сла­бых сто­рон дей­ству­ю­щих сотруд­ни­ков, пони­ма­ние дина­ми­ки внут­ри коман­ды и опре­де­ле­ние обла­стей, в кото­рых мож­но добить­ся улуч­ше­ний. Хоро­шо функ­ци­о­ни­ру­ю­щая коман­да — это не про­сто набор талант­ли­вых людей. Это груп­па, кото­рая рабо­та­ет сла­жен­но, под­дер­жи­ва­ет друг дру­га и раз­де­ля­ет общее виде­ние. Таким обра­зом, вла­де­лец дол­жен про­яв­лять ини­ци­а­ти­ву и ана­ли­зи­ро­вать состав коман­ды, что­бы каж­дый сотруд­ник вно­сил эффек­тив­ный вклад в успех ресто­ра­на и что­бы любые недо­стат­ки или неэф­фек­тив­ные дей­ствия опе­ра­тив­но устранялись.

Один из пер­вых шагов в этой оцен­ке — опре­де­ле­ние силь­ных сто­рон каж­до­го чле­на коман­ды. Это вклю­ча­ет в себя ана­лиз уров­ня их про­фес­си­о­на­лиз­ма, спо­соб­но­сти рабо­тать в стрес­со­вых ситу­а­ци­ях, ком­му­ни­ка­тив­ных навы­ков и общей тру­до­вой эти­ки. Неко­то­рые сотруд­ни­ки могут отлич­но справ­лять­ся с прак­ти­че­ски­ми зада­ча­ми, напри­мер шеф-пова­ра, кото­рые посто­ян­но гото­вят высо­ко­ка­че­ствен­ные блю­да, в то вре­мя как дру­гие могут пре­успе­вать на руко­во­дя­щих долж­но­стях, напри­мер дирек­то­ра по обслу­жи­ва­нию, кото­рые могут эффек­тив­но моти­ви­ро­вать коман­ду и управ­лять ею. Выяв­ле­ние этих силь­ных сто­рон поз­во­ля­ет вла­дель­цу назна­чать сотруд­ни­ков на долж­но­сти, кото­рые поз­во­лят им мак­си­маль­но рас­крыть свой потен­ци­ал и помо­гут им рас­ти в про­фес­си­о­наль­ном плане. Когда сотруд­ни­кам предо­став­ля­ет­ся воз­мож­ность рабо­тать в тех обла­стях, в кото­рых они пре­успе­ва­ют, их уве­рен­ность в себе и пре­дан­ность ресто­ра­ну воз­рас­та­ют, что при­во­дит к повы­ше­нию про­из­во­ди­тель­но­сти и каче­ства обслуживания.

Поми­мо силь­ных сто­рон, вла­дель­цу не менее важ­но знать и сла­бые сто­ро­ны сво­ей коман­ды. Никто не иде­а­лен, и пони­ма­ние этих огра­ни­че­ний поз­во­ля­ет вла­дель­цу ока­зы­вать необ­хо­ди­мую под­держ­ку или про­во­дить обу­че­ние, что­бы помочь коман­де стать луч­ше. К сла­бым сто­ро­нам мож­но отне­сти недо­ста­ток опы­та в кон­крет­ной обла­сти, про­бле­мы с тайм-менедж­мен­том, недо­ста­точ­ные ком­му­ни­ка­тив­ные навы­ки или неспо­соб­ность рабо­тать в коман­де. Напри­мер, линей­ный повар может быть высо­ко­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ным спе­ци­а­ли­стом в при­го­тов­ле­нии слож­ных блюд, но испы­ты­вать труд­но­сти с мно­го­за­дач­но­стью в часы пик. В таких слу­ча­ях вла­де­лец может внед­рить струк­ту­ри­ро­ван­ные про­грам­мы обу­че­ния или назна­чить настав­ни­ка, кото­рый помо­жет сотруд­ни­ку раз­вить необ­хо­ди­мые навы­ки. Устра­не­ние этих недо­стат­ков не толь­ко повы­ша­ет общую эффек­тив­ность рабо­ты коман­ды, но и спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры посто­ян­но­го совер­шен­ство­ва­ния, бла­го­да­ря чему ресто­ран оста­ёт­ся кон­ку­рен­то­спо­соб­ным в посто­ян­но раз­ви­ва­ю­щей­ся отрасли.

Поми­мо инди­ви­ду­аль­ной оцен­ки, вла­де­лец дол­жен про­ана­ли­зи­ро­вать дина­ми­ку рабо­ты коман­ды. В каж­дом ресто­ране рабо­та­ет уни­каль­ное соче­та­ние лич­но­стей, сти­лей рабо­ты и струк­тур управ­ле­ния, и все это вли­я­ет на эффек­тив­ность рабо­ты коман­ды. Неко­то­рые коман­ды могут быть очень про­дук­тив­ны­ми, но им не хва­та­ет сла­жен­но­сти, в то вре­мя как дру­гие могут быть спло­чен­ны­ми, но испы­ты­вать труд­но­сти с опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­стью. Вла­де­лец дол­жен опре­де­лить, рабо­та­ет ли коман­да сла­жен­но или в ней есть скры­тые кон­флик­ты, кото­рые сни­жа­ют про­из­во­ди­тель­ность. Для это­го нуж­но наблю­дать за тем, как сотруд­ни­ки вза­и­мо­дей­ству­ют друг с дру­гом, как раз­ре­ша­ют­ся кон­флик­ты и есть ли у них чув­ство общей ответ­ствен­но­сти и вза­им­ной поддержки.

Коман­да с поло­жи­тель­ной дина­ми­кой, как пра­ви­ло, более устой­чи­ва и адап­тив­на, она спо­соб­на пре­одо­ле­вать труд­но­сти, не пола­га­ясь исклю­чи­тель­но на внеш­ние фак­то­ры. В коман­де с нега­тив­ной дина­ми­кой может наблю­дать­ся высо­кая теку­честь кад­ров, сни­же­ние мораль­но­го духа и каче­ства обслу­жи­ва­ния. Напри­мер, если пер­со­нал кух­ни ресто­ра­на рабо­та­ет в усло­ви­ях высо­кой кон­ку­рен­ции, где вза­и­мо­дей­ствие све­де­но к мини­му­му, это может при­ве­сти к сни­же­нию эффек­тив­но­сти в часы пик, посколь­ку сотруд­ни­ки могут ста­вить соб­ствен­ную про­из­во­ди­тель­ность выше сла­жен­ной рабо­ты всей коман­ды. Вла­де­лец ком­па­нии дол­жен спо­соб­ство­вать раз­ви­тию куль­ту­ры команд­ной рабо­ты, что­бы сотруд­ни­ки пони­ма­ли, как важ­но под­дер­жи­вать друг дру­га и рабо­тать над дости­же­ни­ем общей цели.

Что­бы упро­стить эту оцен­ку, вла­де­лец может исполь­зо­вать раз­лич­ные мето­ды, такие как ана­лиз эффек­тив­но­сти рабо­ты, сеан­сы обрат­ной свя­зи и кру­го­вая оцен­ка. Эти мето­ды поз­во­ля­ют полу­чить цен­ную инфор­ма­цию о том, какой вклад каж­дый член коман­ды вно­сит в рабо­ту ресто­ра­на и что мож­но улуч­шить. Ана­лиз эффек­тив­но­сти рабо­ты дол­жен быть направ­лен не толь­ко на изме­ри­мые резуль­та­ты, такие как про­да­жи или уро­вень удо­вле­тво­рён­но­сти кли­ен­тов, но и на «мяг­кие» навы­ки, такие как адап­тив­ность, уме­ние решать про­бле­мы и лидер­ский потен­ци­ал. Сеан­сы обрат­ной свя­зи, как фор­маль­ные, так и нефор­маль­ные, поз­во­ля­ют нала­дить откры­тый диа­лог меж­ду вла­дель­цем биз­не­са и сотруд­ни­ка­ми, в ходе кото­ро­го мож­но обсу­дить про­бле­мы и поде­лить­ся пред­ло­же­ни­я­ми по улуч­ше­нию. Оцен­ка по мето­ду «360 гра­ду­сов», пред­по­ла­га­ю­щая сбор отзы­вов от кол­лег, под­чи­нен­ных и руко­во­ди­те­лей, поз­во­ля­ет полу­чить более пол­ное пред­став­ле­ние о силь­ных и сла­бых сто­ро­нах сотруд­ни­ка в команде.

Опре­де­лив силь­ные и сла­бые сто­ро­ны теку­щей коман­ды, вла­де­лец может при­сту­пить к пла­ни­ро­ва­нию устой­чи­во­го раз­ви­тия. Это озна­ча­ет не толь­ко запол­не­ние вакан­сий новы­ми сотруд­ни­ка­ми, но и инве­сти­ции в раз­ви­тие уже име­ю­щих­ся. Неко­то­рым чле­нам коман­ды может быть полез­но прой­ти спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ное обу­че­ние, кото­рое рас­ши­рит их навы­ки и под­го­то­вит к более ответ­ствен­ным долж­но­стям. Дру­гим, воз­мож­но, потре­бу­ет­ся сме­нить долж­ность в коман­де, что­бы луч­ше исполь­зо­вать их силь­ные сто­ро­ны. При­ни­мая стра­те­ги­че­ские реше­ния на осно­ве этих оце­нок, вла­де­лец может создать более сба­лан­си­ро­ван­ную и эффек­тив­ную коман­ду, кото­рая будет спо­соб­ство­вать дости­же­нию дол­го­сроч­ных целей ресто­ра­на. Оцен­ка суще­ству­ю­щей коман­ды помо­га­ет опре­де­лить потен­ци­ал роста ресто­ра­на. Если теку­щий штат сотруд­ни­ков уже рабо­та­ет на пол­ную мощ­ность, вла­дель­цу, воз­мож­но, сто­ит заду­мать­ся о реструк­ту­ри­за­ции или рас­ши­ре­нии коман­ды, что­бы удо­вле­тво­рить буду­щие потреб­но­сти. Это может вклю­чать в себя созда­ние новых руко­во­дя­щих долж­но­стей, найм допол­ни­тель­но­го пер­со­на­ла или внед­ре­ние более эффек­тив­ных рабо­чих про­цес­сов, кото­рые сни­зят нагруз­ку на отдель­ных чле­нов коман­ды. Напри­мер, ресто­ра­ну с рас­ту­щим чис­лом посе­ти­те­лей может потре­бо­вать­ся допол­ни­тель­ный мене­джер по сме­нам, что­бы обес­пе­чить ста­биль­ное и каче­ствен­ное обслу­жи­ва­ние. Пони­мая, в каком состо­я­нии сей­час нахо­дит­ся коман­да, вла­де­лец может при­ни­мать взве­шен­ные реше­ния, отве­ча­ю­щие как теку­щим, так и дол­го­сроч­ным потреб­но­стям бизнеса.

Спо­соб­ность оце­нить суще­ству­ю­щую коман­ду — важ­ней­ший шаг на пути к созда­нию силь­но­го и спло­чён­но­го кол­лек­ти­ва. Это поз­во­ля­ет вла­дель­цу выявить сла­бые места, отме­тить цен­ный вклад сотруд­ни­ков и при­нять взве­шен­ные реше­ния о най­ме и раз­ви­тии пер­со­на­ла в буду­щем. Фор­ми­руя коман­ду, кото­рая не толь­ко обла­да­ет необ­хо­ди­мы­ми навы­ка­ми, но и хоро­шо вза­и­мо­дей­ству­ет друг с дру­гом с точ­ки зре­ния силь­ных и сла­бых сто­рон и общей дина­ми­ки, вла­де­лец может создать рабо­чую сре­ду, спо­соб­ству­ю­щую сотруд­ни­че­ству, росту и неиз­мен­но­му совершенству.

Про­ве­рен­ная схе­ма созда­ния силь­ной коман­ды в ресторане

Для созда­ния силь­ной коман­ды в ресто­ране тре­бу­ет­ся струк­ту­ри­ро­ван­ный и целе­на­прав­лен­ный под­ход, кото­рый выхо­дит за рам­ки обыч­но­го най­ма или реак­тив­но­го рекру­тин­га. Что­бы обес­пе­чить дол­го­сроч­ный успех и эффек­тив­ность рабо­ты ресто­ра­на, вла­де­лец дол­жен сле­до­вать про­ве­рен­ной схе­ме, вклю­ча­ю­щей такие клю­че­вые эта­пы, как опре­де­ле­ние ролей в коман­де, поиск и отбор кан­ди­да­тов, а так­же внед­ре­ние стра­те­ги­че­ско­го про­цес­са адап­та­ции. Каж­дый из этих эта­пов игра­ет важ­ную роль в фор­ми­ро­ва­нии устой­чи­вой и высо­ко­эф­фек­тив­ной коман­ды, кото­рая соот­вет­ству­ет виде­нию и цен­но­стям ресто­ра­на. Давай­те рас­смот­рим эту схе­му подроб­нее, начи­ная с осно­во­по­ла­га­ю­ще­го эта­па — опре­де­ле­ния ролей в команде.

Рас­пре­де­ле­ние ролей и обя­зан­но­стей в команде

Пер­вым шагом в созда­нии силь­ной коман­ды явля­ет­ся чёт­кое опре­де­ле­ние ролей и обя­зан­но­стей, необ­хо­ди­мых для эффек­тив­ной рабо­ты ресто­ра­на. Для это­го нуж­но про­ана­ли­зи­ро­вать опе­ра­ци­он­ную струк­ту­ру ресто­ра­на, меню, ожи­да­ния кли­ен­тов и дол­го­сроч­ные цели. Напри­мер, в элит­ном заве­де­нии может тре­бо­вать­ся шеф-повар с глу­бо­ким пони­ма­ни­ем кули­нар­но­го искус­ства, дирек­тор по обслу­жи­ва­нию, уме­ю­щий нахо­дить под­ход к гостям, и мене­джер, кото­рый может обес­пе­чить бес­пе­ре­бой­ную коор­ди­на­цию меж­ду кух­ней и обе­ден­ной зоной. С дру­гой сто­ро­ны, в заве­де­нии с непри­нуж­дён­ной атмо­сфе­рой могут быть в при­о­ри­те­те мене­джер по мар­ке­тин­гу, кото­рый будет зани­мать­ся реклам­ны­ми акци­я­ми, стар­ший офи­ци­ант, кото­рый будет обслу­жи­вать боль­шое коли­че­ство посе­ти­те­лей, и коор­ди­на­тор по тех­ни­че­ско­му обслу­жи­ва­нию, кото­рый будет сле­дить за чисто­той и поряд­ком в ресторане.

Зара­нее опре­де­лив эти роли, вла­де­лец может избе­жать оши­бок, свя­зан­ных с най­мом сотруд­ни­ков для реше­ния теку­щих задач без уче­та дол­го­сроч­ных целей. Этот шаг так­же поз­во­ля­ет соста­вить подроб­ные долж­ност­ные инструк­ции, в кото­рых будут ука­за­ны навы­ки, опыт и лич­ност­ные каче­ства, необ­хо­ди­мые для каж­дой долж­но­сти. Эти инструк­ции слу­жат руко­вод­ством для вла­дель­ца в про­цес­се най­ма, поз­во­ляя выбрать под­хо­дя­щих кан­ди­да­тов, спо­соб­ных вне­сти свой вклад в фор­ми­ро­ва­ние уни­каль­ной иден­тич­но­сти ресто­ра­на. Напри­мер, сотруд­ник, наня­тый в ресто­ран, ори­ен­ти­ро­ван­ный на прин­ци­пы устой­чи­во­го раз­ви­тия, дол­жен не толь­ко обла­дать тех­ни­че­ски­ми зна­ни­я­ми, но и раз­де­лять стрем­ле­ние к эко­ло­гич­но­сти и уметь про­па­ган­ди­ро­вать эти цен­но­сти как сре­ди кол­лег, так и сре­ди клиентов.

Поиск и отбор кандидатов

После того как роли в коман­де рас­пре­де­ле­ны, сле­ду­ю­щим шагом будет поиск и отбор под­хо­дя­щих кан­ди­да­тов. Этот про­цесс тре­бу­ет балан­са меж­ду тех­ни­че­ской ком­пе­тент­но­стью и соот­вет­стви­ем кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре, посколь­ку и то, и дру­гое важ­но для спло­чён­но­сти и эффек­тив­но­сти коман­ды. Вла­де­лец дол­жен решить, где искать потен­ци­аль­ных сотруд­ни­ков: на дос­ках объ­яв­ле­ний о вакан­си­ях, по реко­мен­да­ци­ям сотруд­ни­ков или через парт­нёр­ство с кули­нар­ны­ми шко­ла­ми или про­грам­ма­ми обу­че­ния. У каж­до­го источ­ни­ка есть свои пре­иму­ще­ства, и стра­те­ги­че­ский под­ход часто пред­по­ла­га­ет исполь­зо­ва­ние несколь­ких кана­лов для при­вле­че­ния самых раз­ных специалистов.

При выбо­ре кан­ди­да­тов вла­де­лец дол­жен отда­вать пред­по­чте­ние тем, кто обла­да­ет не толь­ко необ­хо­ди­мы­ми навы­ка­ми, но и потен­ци­а­лом для роста в рам­ках струк­ту­ры ресто­ра­на. Напри­мер, шеф-повар, кото­рый стре­мит­ся к инно­ва­ци­ям и уме­ет адап­ти­ро­вать­ся к меня­ю­щим­ся пред­по­чте­ни­ям кли­ен­тов, может луч­ше подой­ти ресто­ра­ну, кото­рый хочет рас­ши­рить ассор­ти­мент сво­е­го меню, чем шеф-повар с кон­сер­ва­тив­ны­ми взгля­да­ми. Точ­но так же офи­ци­ант, кото­рый про­яв­ля­ет эмпа­тию и уме­ет решать про­бле­мы, может пре­успеть в дина­мич­ной сре­де, где удо­вле­тво­рен­ность кли­ен­тов име­ет пер­во­сте­пен­ное зна­че­ние. В про­цес­се отбо­ра так­же сле­ду­ет учи­ты­вать такие «мяг­кие» навы­ки, как адап­тив­ность, ком­му­ни­ка­бель­ность и лидер­ский потен­ци­ал, посколь­ку эти каче­ства необ­хо­ди­мы для под­дер­жа­ния гар­мо­нии в кол­лек­ти­ве и повы­ше­ния каче­ства обслуживания.

Вла­де­лец так­же дол­жен обра­щать вни­ма­ние на то, насколь­ко цен­но­сти и мис­сия ресто­ра­на сов­па­да­ют с цен­но­стя­ми и мис­си­ей кан­ди­да­та. Сотруд­ник может обла­дать тех­ни­че­ски­ми навы­ка­ми, но ему может не хва­тать моти­ва­ции или настроя, необ­хо­ди­мых для того, что­бы вне­сти свой вклад в общий успех коман­ды. Напри­мер, высо­ко­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ный мене­джер кух­ни может не соот­вет­ство­вать цен­но­стям ресто­ра­на, в кото­ром упор дела­ет­ся на сотруд­ни­че­ство и команд­ную рабо­ту, что может при­ве­сти к созда­нию ток­сич­ной рабо­чей сре­ды. Отда­вая при­о­ри­тет соот­вет­ствию цен­но­стям, вла­де­лец гаран­ти­ру­ет, что коман­да будет не толь­ко ком­пе­тент­ной, но и спло­чён­ной в сво­их уси­ли­ях по сохра­не­нию иден­тич­но­сти ресторана.

Стра­те­ги­че­ская инте­гра­ция и адаптация

Най­ти под­хо­дя­щих кан­ди­да­тов — это толь­ко нача­ло. Насто­я­щая про­вер­ка спло­чён­но­сти коман­ды заклю­ча­ет­ся в том, насколь­ко хоро­шо эти люди инте­гри­ру­ют­ся в суще­ству­ю­щую струк­ту­ру ресто­ра­на. Успеш­ный про­цесс адап­та­ции име­ет реша­ю­щее зна­че­ние для того, что­бы новые сотруд­ни­ки чув­ство­ва­ли себя желан­ны­ми, полу­ча­ли под­держ­ку и были гото­вы эффек­тив­но рабо­тать. Для это­го необ­хо­ди­мо назна­чить настав­ни­ков, про­ве­сти ком­плекс­ное обу­че­ние и создать воз­мож­но­сти для того, что­бы новые сотруд­ни­ки мог­ли общать­ся с кол­ле­га­ми и пони­мать свои обя­зан­но­сти. Напри­мер, ново­го офи­ци­ан­та сле­ду­ет позна­ко­мить с пер­со­на­лом кух­ни, что­бы нала­дить команд­ную рабо­ту и про­яс­нить, как пере­се­ка­ют­ся их обя­зан­но­сти, что обес­пе­чит более сла­жен­ную рабо­ту во вре­мя обслуживания.

В про­цес­се адап­та­ции так­же сле­ду­ет уде­лять осо­бое вни­ма­ние основ­ным цен­но­стям и ожи­да­ни­ям ресто­ра­на. Новые сотруд­ни­ки долж­ны полу­чить чёт­кие инструк­ции о том, как будет оце­ни­вать­ся их рабо­та и какое пове­де­ние при­вет­ству­ет­ся, а какое нет. Это помо­га­ет сфор­ми­ро­вать общее пони­ма­ние целей ресто­ра­на и обес­пе­чи­ва­ет сла­жен­ную рабо­ту коман­ды с само­го нача­ла. Напри­мер, ресто­ран, уде­ля­ю­щий осо­бое вни­ма­ние эко­ло­гич­но­сти, может про­во­дить в про­цес­се адап­та­ции тре­нин­ги по сокра­ще­нию отхо­дов и внед­ре­нию эко­ло­гич­ных мето­дов рабо­ты. Такие тре­нин­ги не толь­ко обу­ча­ют новых сотруд­ни­ков, но и под­чёр­ки­ва­ют важ­ность этих цен­но­стей для всей команды.

Созда­ние куль­ту­ры непре­рыв­но­го развития

После того как коман­да собра­на и инте­гри­ро­ва­на, вла­де­лец дол­жен сосре­до­то­чить­ся на созда­нии куль­ту­ры непре­рыв­но­го раз­ви­тия. Это озна­ча­ет, что нуж­но инве­сти­ро­вать в обу­ча­ю­щие про­грам­мы, оцен­ку эффек­тив­но­сти и воз­мож­но­сти для карьер­но­го роста, кото­рые поз­во­лят чле­нам коман­ды раз­ви­вать­ся и адап­ти­ро­вать­ся к меня­ю­щим­ся тре­бо­ва­ни­ям. Напри­мер, вла­де­лец ресто­ра­на может про­во­дить еже­ме­сяч­ные семи­на­ры по новым блю­дам в меню или мето­дам обслу­жи­ва­ния, что­бы коман­да оста­ва­лась ква­ли­фи­ци­ро­ван­ной и инно­ва­ци­он­ной. Эти уси­лия не толь­ко рас­ши­ря­ют инди­ви­ду­аль­ные воз­мож­но­сти, но и укреп­ля­ют чув­ство лояль­но­сти и при­вер­жен­но­сти сотруд­ни­ков, кото­рые чув­ству­ют, что биз­нес ценит их развитие.

Вла­де­лец так­же дол­жен при­зна­вать и поощ­рять успе­хи сотруд­ни­ков. Пуб­лич­ное при­зна­ние выда­ю­щих­ся резуль­та­тов может моти­ви­ро­вать сотруд­ни­ков стре­мить­ся к более высо­ким стан­дар­там и создать бла­го­при­ят­ную рабо­чую атмо­сфе­ру. Напри­мер, шеф-повар, кото­рый посто­ян­но пред­ла­га­ет новые идеи для повы­ше­ния эффек­тив­но­сти рабо­ты кух­ни, может полу­чить при­зна­ние на собра­нии коман­ды или в инфор­ма­ци­он­ном бюл­ле­тене для пер­со­на­ла. Это под­твер­жда­ет стрем­ле­ние ресто­ра­на ценить твор­че­ский под­ход и пре­дан­ность делу, а так­же побуж­да­ет дру­гих чле­нов коман­ды сле­до­вать это­му примеру.

В соот­вет­ствии с кон­цеп­ци­ей ресторана

На про­тя­же­нии все­го это­го про­цес­са вла­де­лец дол­жен сле­дить за тем, что­бы каж­дый шаг соот­вет­ство­вал общей кон­цеп­ции ресто­ра­на. Это зна­чит, что струк­ту­ра и состав коман­ды долж­ны отра­жать инди­ви­ду­аль­ность заве­де­ния и его дол­го­сроч­ные цели. Напри­мер, ресто­ран, стре­мя­щий­ся стать лиде­ром на сво­ём рын­ке, может отда­вать пред­по­чте­ние кан­ди­да­там с опы­том рабо­ты в усло­ви­ях высо­кой нагруз­ки и внед­ре­ни­ем инно­ва­ций. И наобо­рот, семей­ный ресто­ран, ори­ен­ти­ро­ван­ный на госте­при­им­ство, может выби­рать кан­ди­да­тов, кото­рые ценят теп­ло­ту и лич­ные свя­зи с клиентами.

Сле­дуя это­му струк­ту­ри­ро­ван­но­му под­хо­ду, вла­де­лец может создать коман­ду, кото­рая будет не толь­ко ква­ли­фи­ци­ро­ван­ной, но и спло­чён­ной, а так­же будет раз­де­лять мис­сию ресто­ра­на. Это тре­бу­ет тер­пе­ния, стра­те­ги­че­ско­го мыш­ле­ния и стрем­ле­ния создать рабо­чую сре­ду, в кото­рой каж­дый член коман­ды будет чув­ство­вать себя цен­ным и наде­лён­ным пол­но­мо­чи­я­ми. В сле­ду­ю­щем раз­де­ле мы рас­ска­жем о важ­но­сти соста­ва коман­ды и о том, как собрать пра­виль­ных «силь­ных игро­ков», что­бы повы­сить эффек­тив­ность рабо­ты ресторана.

Как собрать пра­виль­ную коман­ду «силь­ных игро­ков» в ресторане

Созда­ние силь­ной коман­ды в ресто­ране начи­на­ет­ся с под­бо­ра под­хо­дя­щих сотруд­ни­ков — тех, кто не толь­ко обла­да­ет необ­хо­ди­мы­ми навы­ка­ми, но и вопло­ща­ет в себе каче­ства, спо­соб­ству­ю­щие созда­нию спло­чён­но­го и высо­ко­эф­фек­тив­но­го кол­лек­ти­ва. Подоб­но тому, как в спор­тив­ной коман­де долж­ны быть пред­став­ле­ны раз­ные пози­ции, каж­дая из кото­рых выпол­ня­ет опре­де­лён­ную роль, коман­да в ресто­ране долж­на состо­ять из людей с раз­ны­ми харак­те­ра­ми и опы­том, кото­рые допол­ня­ют друг дру­га. Силь­ный вла­де­лец пони­ма­ет это и при­ме­ня­ет стра­те­ги­че­ский под­ход к фор­ми­ро­ва­нию коман­ды, сле­дя за тем, что­бы на нуж­ных долж­но­стях рабо­та­ли нуж­ные люди, что поз­во­ля­ет создать хоро­шо функ­ци­о­ни­ру­ю­щую и устой­чи­вую систему.

Пони­ма­ние важ­но­сти соста­ва команды

Успех ресто­ра­на зави­сит не толь­ко от най­ма ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных сотруд­ни­ков, но и от сла­жен­ной рабо­ты всей коман­ды. Напри­мер, опыт­ный шеф-повар, увле­чен­ный кули­нар­ны­ми инно­ва­ци­я­ми, может не добить­ся успе­ха на кухне, где не нала­же­ны ком­му­ни­ка­ция и сотруд­ни­че­ство. С дру­гой сто­ро­ны, дирек­тор по обслу­жи­ва­нию, обла­да­ю­щий исклю­чи­тель­ны­ми навы­ка­ми вза­и­мо­дей­ствия с гостя­ми, может ока­зать­ся не столь эффек­тив­ным, если пер­со­нал на кухне неор­га­ни­зо­ван или не готов к сотруд­ни­че­ству. Поэто­му вла­де­лец дол­жен поду­мать о том, как новый сотруд­ник будет вза­и­мо­дей­ство­вать с кол­ле­га­ми, какой вклад он вне­сёт в общую эффек­тив­ность и насколь­ко он соот­вет­ству­ет куль­ту­ре и целям ресторана.

Состав коман­ды дол­жен отра­жать баланс меж­ду опы­том, адап­тив­но­стью и лидер­ским потен­ци­а­лом. Хотя может пока­зать­ся заман­чи­вым нанять опыт­ных спе­ци­а­ли­стов, вла­де­лец дол­жен так­же учи­ты­вать, смо­гут ли эти люди впи­сать­ся в струк­ту­ру и куль­ту­ру ресто­ра­на. Опыт­ный шеф-повар с хоро­шей репу­та­ци­ей может при­вне­сти авто­ри­тет на кух­ню, но если он невос­при­им­чив к обрат­ной свя­зи или не уме­ет рабо­тать в коман­де, его опыт может не при­ве­сти к успе­ху, в кото­ром нуж­да­ет­ся ресто­ран. Точ­но так же вла­дель­цу сле­ду­ет с осто­рож­но­стью отно­сить­ся к назна­че­нию на руко­во­дя­щую долж­ность чело­ве­ка, кото­рый не уме­ет направ­лять и моти­ви­ро­вать дру­гих. Дирек­тор по обслу­жи­ва­нию, обла­да­ю­щий под­твер­жден­ны­ми навы­ка­ми управ­ле­ния коман­да­ми и под­дер­жа­ния высо­ко­го уров­ня обслу­жи­ва­ния, игра­ет клю­че­вую роль в обес­пе­че­нии бес­пе­ре­бой­ной рабо­ты фронт-офиса.

Роль куль­тур­ной сов­ме­сти­мо­сти в фор­ми­ро­ва­нии команды

Одним из важ­ней­ших фак­то­ров при фор­ми­ро­ва­нии силь­ной коман­ды явля­ет­ся соот­вет­ствие кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре. Кор­по­ра­тив­ная куль­ту­ра ресто­ра­на — это фун­да­мент, на кото­ром стро­ит­ся вся дея­тель­ность, вли­я­ю­щий на всё: от вза­и­мо­дей­ствия сотруд­ни­ков друг с дру­гом до вза­и­мо­дей­ствия с кли­ен­та­ми. Когда чле­ны коман­ды оди­на­ко­во пони­ма­ют цен­но­сти, мис­сию и ожи­да­ния ресто­ра­на, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут эффек­тив­но рабо­тать вме­сте и под­дер­жи­вать высо­кий уро­вень обслуживания.

Куль­тур­ная сов­ме­сти­мость так­же игра­ет клю­че­вую роль в умень­ше­нии внут­рен­них кон­флик­тов и укреп­ле­нии чув­ства един­ства. Напри­мер, если ресто­ран гор­дит­ся сво­ей при­вер­жен­но­стью прин­ци­пам устой­чи­во­го раз­ви­тия, то найм сотруд­ни­ков, кото­рые раз­де­ля­ют его стрем­ле­ние к эко­ло­гич­но­сти, может укре­пить эту при­вер­жен­ность во всей коман­де. И наобо­рот, если ресто­ран дела­ет упор на дина­мич­ную, энер­гич­ную атмо­сфе­ру, то ему могут подой­ти сотруд­ни­ки, кото­рые хоро­шо справ­ля­ют­ся с дав­ле­ни­ем и при­вык­ли быст­ро при­ни­мать реше­ния. Убеж­да­ясь в том, что каж­дый новый сотруд­ник соот­вет­ству­ет кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре ресто­ра­на, вла­де­лец сво­дит к мини­му­му риск воз­ник­но­ве­ния раз­но­гла­сий и повы­ша­ет шан­сы на дол­го­сроч­ный успех.

Стра­те­ги­че­ский под­бор пер­со­на­ла для сба­лан­си­ро­ван­ной команд­ной работы

Поми­мо соот­вет­ствия кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре, вла­де­лец биз­не­са дол­жен учи­ты­вать, насколь­ко каж­дый потен­ци­аль­ный член коман­ды впи­сы­ва­ет­ся в суще­ству­ю­щую груп­пу. Силь­ная коман­да — это коман­да, в кото­рой люди с раз­ны­ми силь­ны­ми сто­ро­на­ми и опы­том рабо­та­ют вме­сте для дости­же­ния общей цели. Это зна­чит, что вла­де­лец биз­не­са дол­жен не про­сто нани­мать сотруд­ни­ков, ори­ен­ти­ру­ясь на их оче­вид­ные каче­ства, но и оце­ни­вать, какой вклад каж­дый из них вне­сёт в общий баланс команды.

Напри­мер, ресто­ра­ну может потре­бо­вать­ся соче­та­ние опы­та шеф-пова­ров и увле­чён­ных, пода­ю­щих надеж­ды кули­на­ров, что­бы обес­пе­чить ста­биль­ность и внед­рять инно­ва­ции. Точ­но так же в коман­ду по обслу­жи­ва­нию долж­ны вхо­дить люди с раз­ны­ми сти­ля­ми обще­ния: одни отлич­но вза­и­мо­дей­ству­ют с гостя­ми, дру­гие уме­ют управ­лять логи­сти­кой и обес­пе­чи­вать бес­пе­ре­бой­ную рабо­ту. Такое раз­но­об­ра­зие навы­ков и харак­те­ров поз­во­ля­ет создать более дина­мич­ную и гиб­кую коман­ду, спо­соб­ную решать широ­кий спектр задач.

Стра­те­ги­че­ский под­ход к най­му пер­со­на­ла так­же пред­по­ла­га­ет опре­де­ле­ние клю­че­вых руко­во­дя­щих долж­но­стей в коман­де. Вла­де­лец ресто­ра­на дол­жен пони­мать, что силь­ная коман­да — это не толь­ко ква­ли­фи­ци­ро­ван­ные сотруд­ни­ки, но и эффек­тив­ные руко­во­ди­те­ли, кото­рые могут направ­лять и под­дер­жи­вать дру­гих. К таким долж­но­стям отно­сят­ся шеф-повар, дирек­тор по обслу­жи­ва­нию и мене­джер зала — долж­но­сти, тре­бу­ю­щие не толь­ко тех­ни­че­ских зна­ний, но и уме­ния вдох­нов­лять, справ­лять­ся со стрес­сом и под­дер­жи­вать неиз­мен­но высо­кий уро­вень каче­ства. Когда на эти руко­во­дя­щие долж­но­сти при­хо­дят люди, обла­да­ю­щие необ­хо­ди­мы­ми навы­ка­ми и спо­соб­ные рабо­тать в коман­де, выиг­ры­ва­ет вся команда.

Созда­ние куль­ту­ры дове­рия и надёжности

Силь­ная коман­да стро­ит­ся на дове­рии и надёж­но­сти, и эти каче­ства нуж­но раз­ви­вать с само­го нача­ла. Вла­де­лец игра­ет клю­че­вую роль в укреп­ле­нии это­го дове­рия, обес­пе­чи­вая каж­до­му чле­ну коман­ды чув­ство зна­чи­мо­сти, под­держ­ку и сти­мул для роста. Всё начи­на­ет­ся с чёт­ко­го инфор­ми­ро­ва­ния об ожи­да­ни­ях, ролях и обя­зан­но­стях, что поз­во­ля­ет чле­нам коман­ды пони­мать, какой вклад они вно­сят в общий успех ресто­ра­на. Когда сотруд­ни­ки осо­зна­ют свои обя­зан­но­сти и цен­ность сво­ей роли, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут стре­мить­ся к дости­же­нию целей ресто­ра­на и сла­жен­но рабо­тать с коллегами.

Дове­рие так­же игра­ет важ­ную роль в под­дер­жа­нии высо­ко­го уров­ня обслу­жи­ва­ния и эффек­тив­но­сти рабо­ты. Напри­мер, коман­да пова­ров, кото­рая дове­ря­ет друг дру­гу, с боль­шей веро­ят­но­стью будет дей­ство­вать сла­жен­но, обес­пе­чи­вая точ­ность при­го­тов­ле­ния и пода­чи блюд. Точ­но так же коман­да обслу­жи­ва­ю­ще­го пер­со­на­ла, кото­рая дове­ря­ет сво­е­му руко­вод­ству, с боль­шей веро­ят­но­стью будет сле­до­вать про­то­ко­лам, адап­ти­ро­вать­ся к меня­ю­щим­ся обсто­я­тель­ствам и под­дер­жи­вать высо­кий уро­вень удо­вле­тво­рён­но­сти кли­ен­тов. Поэто­му вла­де­лец дол­жен убе­дить­ся, что каж­дый член коман­ды не толь­ко ком­пе­тен­тен, но и спо­со­бен выстра­и­вать и под­дер­жи­вать дове­ри­тель­ные отно­ше­ния с коллегами.

Это дове­рие ещё боль­ше укреп­ля­ет­ся, когда вы нани­ма­е­те людей, кото­рые демон­стри­ру­ют высо­кую тру­до­вую эти­ку и стрем­ле­ние к совер­шен­ству. Сотруд­ник, кото­рый посто­ян­но демон­стри­ру­ет надёж­ность, пунк­ту­аль­ность и готов­ность при­ло­жить допол­ни­тель­ные уси­лия, спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры, в кото­рой уси­лия ценят­ся и при­зна­ют­ся. Вла­де­лец может укре­пить эту куль­ту­ру, внед­рив про­грам­мы поощ­ре­ния, оце­ни­вая эффек­тив­ность рабо­ты и под­дер­жи­вая откры­тые кана­лы ком­му­ни­ка­ции, кото­рые спо­соб­ству­ют обрат­ной свя­зи и раз­ви­тию. Когда сотруд­ни­ки зна­ют, что их вклад ценят и что у них есть воз­мож­но­сти для карьер­но­го роста, они с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся лояль­ны­ми и будут стре­мить­ся к успе­ху ресторана.

Основ­ные систе­мы для под­дер­жа­ния каче­ства рабо­ты пер­со­на­ла ресторана

Что­бы обес­пе­чить высо­кий уро­вень обслу­жи­ва­ния в ресто­ране, недо­ста­точ­но про­сто нанять под­хо­дя­щих людей — необ­хо­ди­мо внед­рить основ­ные систе­мы, кото­рые будут под­дер­жи­вать ста­биль­ную про­из­во­ди­тель­ность и дол­го­сроч­ное раз­ви­тие. Эти систе­мы слу­жат осно­вой для коман­ды, обес­пе­чи­вая струк­ту­ру, ясность и воз­мож­но­сти для посто­ян­но­го совер­шен­ство­ва­ния. Без них даже самые ква­ли­фи­ци­ро­ван­ные и моти­ви­ро­ван­ные сотруд­ни­ки могут не справ­лять­ся с под­дер­жа­ни­ем каче­ства, кото­ро­го ожи­да­ют кли­ен­ты, что при­во­дит к неэф­фек­тив­но­сти, несо­гла­со­ван­но­сти и сни­же­нию обще­го уров­ня обслуживания.

Одной из наи­бо­лее важ­ных систем явля­ет­ся систе­ма управ­ле­ния пер­со­на­лом (HR), кото­рая регу­ли­ру­ет найм, обу­че­ние и раз­ви­тие сотруд­ни­ков. Эта систе­ма начи­на­ет­ся с хоро­шо струк­ту­ри­ро­ван­но­го про­цес­са под­бо­ра пер­со­на­ла, кото­рый соот­вет­ству­ет цен­но­стям и опе­ра­ци­он­ным потреб­но­стям ресто­ра­на. Гра­мот­но состав­лен­ный план управ­ле­ния пер­со­на­лом гаран­ти­ру­ет, что новые сотруд­ни­ки будут ото­бра­ны с учё­том их тех­ни­че­ских навы­ков и спо­соб­но­сти влить­ся в суще­ству­ю­щую коман­ду. Он так­же вклю­ча­ет про­це­ду­ры адап­та­ции, кото­рые предо­став­ля­ют новым сотруд­ни­кам необ­хо­ди­мые инстру­мен­ты, зна­ния и под­держ­ку для эффек­тив­но­го выпол­не­ния сво­их обя­зан­но­стей. Ком­плекс­ная систе­ма адап­та­ции не толь­ко сокра­ща­ет вре­мя обу­че­ния новых сотруд­ни­ков, но и фор­ми­ру­ет у них чув­ство сопри­част­но­сти и зна­чи­мо­сти, повы­шая уро­вень удер­жа­ния пер­со­на­ла и его дол­го­сроч­ную вовлечённость.

Про­грам­мы обу­че­ния — ещё один кра­е­уголь­ный камень успеш­ной систе­мы управ­ле­ния пер­со­на­лом. Эти про­грам­мы долж­ны быть направ­ле­ны на раз­ви­тие как тех­ни­че­ских, так и «мяг­ких» навы­ков, что­бы сотруд­ни­ки мог­ли справ­лять­ся с тре­бо­ва­ни­я­ми, предъ­яв­ля­е­мы­ми к ним в рам­ках их долж­ност­ных обя­зан­но­стей. Напри­мер, шеф-повар дол­жен быть обу­чен не толь­ко новей­шим кули­нар­ным тех­но­ло­ги­ям, но и тайм-менедж­мен­ту, лидер­ству и стра­те­ги­ям ком­му­ни­ка­ции, кото­рые поз­во­лят ему эффек­тив­но руко­во­дить сво­ей коман­дой. Ана­ло­гич­ным обра­зом, обслу­жи­ва­ю­щий пер­со­нал дол­жен посто­ян­но обу­чать­ся навы­кам вза­и­мо­дей­ствия с кли­ен­та­ми, раз­ре­ше­ния кон­флик­тов и зна­ния про­дук­ции, что­бы под­дер­жи­вать высо­кий уро­вень обслу­жи­ва­ния. Струк­ту­ри­ро­ван­ная и адап­ти­ру­е­мая систе­ма обу­че­ния поз­во­ля­ет ресто­ра­ну оста­вать­ся кон­ку­рен­то­спо­соб­ным, реа­ги­ро­вать на изме­не­ния в отрас­ли и посто­ян­но совер­шен­ство­вать свои предложения.

Поми­мо отде­ла кад­ров, для под­дер­жа­ния высо­ко­го каче­ства рабо­ты ресто­ра­на необ­хо­ди­ма надёж­ная систе­ма ком­му­ни­ка­ции. Эффек­тив­ная ком­му­ни­ка­ция гаран­ти­ру­ет, что чле­ны коман­ды чёт­ко пони­ма­ют свои обя­зан­но­сти, осо­зна­ют свою роль и могут эффек­тив­но вза­и­мо­дей­ство­вать. Систе­ма ком­му­ни­ка­ции долж­на вклю­чать в себя регу­ляр­ные собра­ния коман­ды, откры­тые кана­лы обрат­ной свя­зи и чёт­кие про­то­ко­лы пере­да­чи инфор­ма­ции. Напри­мер, в ресто­ране со слож­ным меню мож­но про­во­дить еже­днев­ные бри­фин­ги, что­бы все сотруд­ни­ки были в кур­се новых пред­ло­же­ний, дие­ти­че­ских огра­ни­че­ний и осо­бых поже­ла­ний. Такой уро­вень ком­му­ни­ка­ции не толь­ко повы­ша­ет каче­ство обслу­жи­ва­ния, но и спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры про­зрач­но­сти и под­от­чёт­но­сти, в рам­ках кото­рой сотруд­ни­ки чув­ству­ют себя инфор­ми­ро­ван­ны­ми и вовлечёнными.

Систе­ма обрат­ной свя­зи име­ет реша­ю­щее зна­че­ние для выяв­ле­ния обла­стей, тре­бу­ю­щих улуч­ше­ния, и поощ­ре­ния луч­ших сотруд­ни­ков в коман­де. Эта систе­ма поз­во­ля­ет про­во­дить непре­рыв­ную оцен­ку и раз­ви­тие, бла­го­да­ря чему сотруд­ни­ки не толь­ко осо­зна­ют свои силь­ные сто­ро­ны, но и пони­ма­ют, какие навы­ки им необ­хо­ди­мо совер­шен­ство­вать. Обрат­ная связь может предо­став­лять­ся в фор­ме лич­ных бесед, оце­нок кол­лег или ано­ним­ных пред­ло­же­ний. Все это спо­соб­ству­ет чест­но­му диа­ло­гу и готов­но­сти раз­ви­вать­ся. Напри­мер, ресто­ран, кото­рый ценит инно­ва­ции, может внед­рить систе­му обрат­ной свя­зи, поз­во­ля­ю­щую сотруд­ни­кам пред­ла­гать изме­не­ния в меню или улуч­ше­ния в рабо­те, что спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию чув­ства сопри­част­но­сти и поощ­ря­ет твор­че­ский под­ход к реше­нию проблем.

Систе­ма оцен­ки эффек­тив­но­сти рабо­ты не менее важ­на для под­дер­жа­ния каче­ства и обес­пе­че­ния ста­биль­но­го дости­же­ния целей ресто­ра­на. Эта систе­ма поз­во­ля­ет вла­дель­цу оце­нить, насколь­ко хоро­шо рабо­та­ет каж­дый член коман­ды, и выявить про­бе­лы в навы­ках или обя­зан­но­стях сотруд­ни­ков. Оцен­ку сле­ду­ет про­во­дить регу­ляр­но, и она не долж­на огра­ни­чи­вать­ся фор­маль­ны­ми про­вер­ка­ми. Она так­же долж­на вклю­чать обрат­ную связь в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни, кото­рая помо­га­ет сотруд­ни­кам адап­ти­ро­вать­ся и совер­шен­ство­вать­ся. Напри­мер, ресто­ран с высо­кой теку­че­стью кли­ен­тов может внед­рить систе­му оцен­ки эффек­тив­но­сти, кото­рая будет отсле­жи­вать уро­вень удо­вле­тво­рён­но­сти гостей, ско­рость обслу­жи­ва­ния и вза­и­мо­дей­ствие меж­ду сотруд­ни­ка­ми, что­бы обес­пе­чить посто­ян­ный мони­то­ринг и совер­шен­ство­ва­ние всех фак­то­ров, вли­я­ю­щих на качество.

Систе­ма настав­ни­че­ства может зна­чи­тель­но повы­сить эффек­тив­ность раз­ви­тия сотруд­ни­ков и спло­чён­ность кол­лек­ти­ва в целом. В рам­ках этой систе­мы опыт­ные сотруд­ни­ки рабо­та­ют в паре с нович­ка­ми, что поз­во­ля­ет пере­да­вать зна­ния, навы­ки и куль­тур­ные цен­но­сти. Эффек­тив­ная про­грам­ма настав­ни­че­ства гаран­ти­ру­ет, что сотруд­ни­ки не толь­ко осво­ят свои тех­ни­че­ские обя­зан­но­сти, но и будут пол­но­цен­но вовле­че­ны в рабо­ту ресто­ра­на. Напри­мер, линей­ный повар, кото­ро­го настав­ля­ет шеф-повар, с боль­шей веро­ят­но­стью будет пони­мать ожи­да­ния коман­ды, вно­сить эффек­тив­ный вклад в рабо­ту и чув­ство­вать ответ­ствен­ность за успех ресторана.

В сле­ду­ю­щем раз­де­ле мы рас­смот­рим клю­че­вую роль вла­дель­ца ресто­ра­на в раз­ви­тии коман­ды и обсу­дим, как его лидер­ские каче­ства и стра­те­ги­че­ские реше­ния напря­мую вли­я­ют на силу коман­ды и спо­соб­ность ресто­ра­на под­дер­жи­вать высо­кий уро­вень обслуживания.

Актив­ная роль вла­дель­ца ресто­ра­на в раз­ви­тии команды

Силь­ная коман­да не про­сто соби­ра­ет­ся — она актив­но раз­ви­ва­ет­ся и под­дер­жи­ва­ет­ся вла­дель­цем ресто­ра­на, кото­рый высту­па­ет в роли лиде­ра и стра­те­га. Ответ­ствен­ность вла­дель­ца не огра­ни­чи­ва­ет­ся най­мом сотруд­ни­ков и управ­ле­ни­ем повсе­днев­ной дея­тель­но­стью. Она так­же вклю­ча­ет в себя фор­ми­ро­ва­ние куль­ту­ры роста, предо­став­ле­ние воз­мож­но­стей для повы­ше­ния ква­ли­фи­ка­ции и обес­пе­че­ние соот­вет­ствия каж­до­го чле­на коман­ды меня­ю­щим­ся потреб­но­стям ресто­ра­на. Для это­го тре­бу­ет­ся про­ак­тив­ный под­ход к руко­вод­ству, кото­рый дела­ет упор на настав­ни­че­ство, сотруд­ни­че­ство и посто­ян­ное совер­шен­ство­ва­ние. Осо­зна­вая свою роль в раз­ви­тии коман­ды, руко­во­ди­те­ли могут создать сре­ду, в кото­рой сотруд­ни­ки не толь­ко рабо­та­ют с мак­си­маль­ной отда­чей, но и рас­тут про­фес­си­о­наль­но и личностно.

Одним из важ­ней­ших аспек­тов роли вла­дель­ца в раз­ви­тии коман­ды явля­ет­ся спо­соб­ность зада­вать чёт­кие ори­ен­ти­ры и фор­му­ли­ро­вать ожи­да­ния. Когда сотруд­ни­ки пони­ма­ют цели ресто­ра­на и свой кон­крет­ный вклад в их дости­же­ние, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут ответ­ствен­но отно­сить­ся к сво­им обя­зан­но­стям и рабо­тать с осо­зна­ни­ем цели. Эту ясность мож­но уси­лить с помо­щью регу­ляр­но­го обще­ния, команд­ных сове­ща­ний и инди­ви­ду­аль­ных про­ве­рок, во вре­мя кото­рых вла­де­лец может давать ука­за­ния, отме­чать дости­же­ния и решать про­бле­мы. Под­дер­жи­вая откры­тый диа­лог, вла­де­лец биз­не­са сле­дит за тем, что­бы коман­да сохра­ня­ла кон­цен­тра­цию и моти­ва­цию, что сни­жа­ет веро­ят­ность несо­гла­со­ван­но­сти дей­ствий или неэффективности.

Вла­де­лец дол­жен не толь­ко фор­ми­ро­вать ожи­да­ния, но и спо­соб­ство­вать про­фес­си­о­наль­но­му раз­ви­тию сво­ей коман­ды. Для это­го необ­хо­ди­мо опре­де­лить обла­сти, в кото­рых сотруд­ни­ки могут совер­шен­ство­вать­ся, и внед­рить про­грам­мы обу­че­ния, направ­лен­ные на устра­не­ние этих про­бе­лов. Напри­мер, офи­ци­ан­ту, кото­рый отлич­но вза­и­мо­дей­ству­ет с кли­ен­та­ми, может быть полез­но прой­ти обу­че­ние мето­дам допол­ни­тель­ных про­даж или раз­ре­ше­ния кон­флик­тов, что­бы повы­сить свою общую эффек­тив­ность. Точ­но так же шеф-пова­ру с выда­ю­щи­ми­ся кули­нар­ны­ми навы­ка­ми может потре­бо­вать­ся обу­че­ние лидер­ству и управ­ле­нию коман­дой, что­бы луч­ше направ­лять пер­со­нал кух­ни. Вла­де­лец дол­жен взять на себя ини­ци­а­ти­ву по выяв­ле­нию таких воз­мож­но­стей и обес­пе­чить необ­хо­ди­мую под­держ­ку, будь то внут­рен­нее обу­че­ние, внеш­ние семи­на­ры или про­грам­мы наставничества.

Настав­ни­че­ство — мощ­ный инстру­мент для раз­ви­тия коман­ды, и вла­де­лец биз­не­са дол­жен быть про­вод­ни­ком в этом про­цес­се. Настав­ляя сотруд­ни­ков, вла­де­лец биз­не­са не толь­ко делит­ся цен­ны­ми зна­ни­я­ми, но и укреп­ля­ет чув­ство дове­рия и ува­же­ния. Это может быть осо­бен­но полез­но для новых сотруд­ни­ков или руко­во­ди­те­лей, посколь­ку прак­ти­че­ское руко­вод­ство от опыт­но­го вла­дель­ца биз­не­са помо­жет им спра­вить­ся с труд­но­стя­ми и выра­бо­тать соб­ствен­ный стиль руко­вод­ства. Напри­мер, недав­но назна­чен­но­му дирек­то­ру по обслу­жи­ва­нию может потре­бо­вать­ся помощь в управ­ле­нии боль­шой коман­дой в часы пико­вой нагруз­ки. Нали­чие вла­дель­ца биз­не­са, кото­рый может под­ска­зать идеи и стра­те­гии для эффек­тив­но­го руко­вод­ства, может зна­чи­тель­но повы­сить уве­рен­ность и ком­пе­тент­ность это­го сотрудника.

Поми­мо настав­ни­че­ства, вла­де­лец дол­жен поощ­рять куль­ту­ру сотруд­ни­че­ства и вза­им­ной под­держ­ки. Силь­ная коман­да — это коман­да, в кото­рой люди сла­жен­но рабо­та­ют вме­сте, пола­га­ясь друг на дру­га в под­дер­жа­нии высо­ких стан­дар­тов обслу­жи­ва­ния и эффек­тив­но­сти. Вла­де­лец может спо­соб­ство­вать это­му, предо­став­ляя чле­нам коман­ды воз­мож­но­сти для сов­мест­ной рабо­ты над про­ек­та­ми, напри­мер над раз­ра­бот­кой новых блюд в меню, внед­ре­ни­ем ини­ци­а­тив по сбо­ру отзы­вов кли­ен­тов или орга­ни­за­ци­ей меро­при­я­тий для пер­со­на­ла, кото­рые спо­соб­ству­ют спло­че­нию и команд­ной рабо­те. Эти ини­ци­а­ти­вы не толь­ко укреп­ля­ют отно­ше­ния внут­ри коман­ды, но и созда­ют атмо­сфе­ру, в кото­рой сотруд­ни­ки чув­ству­ют себя впра­ве делить­ся сво­и­ми иде­я­ми и нести кол­лек­тив­ную ответ­ствен­ность за успех ресторана.

Вла­де­лец дол­жен быть готов адап­ти­ро­вать свой стиль руко­вод­ства под раз­ные харак­те­ры и тра­ек­то­рии раз­ви­тия чле­нов сво­ей коман­ды. Неко­то­рым сотруд­ни­кам может быть ком­форт­но под непо­сред­ствен­ным руко­вод­ством, в то вре­мя как дру­гие луч­ше реа­ги­ру­ют на само­сто­я­тель­ность и дове­рие в при­ня­тии реше­ний. Спо­соб­ность рас­по­зна­вать эти раз­ли­чия и соот­вет­ству­ю­щим обра­зом кор­рек­ти­ро­вать стра­те­гию руко­вод­ства крайне важ­на для под­дер­жа­ния моти­ва­ции и спло­чён­но­сти коман­ды. Напри­мер, моло­до­му линей­но­му пова­ру, кото­рый стре­мит­ся учить­ся, может быть полез­но струк­ту­ри­ро­ван­ное обу­че­ние и регу­ляр­ная обрат­ная связь, в то вре­мя как опыт­но­му су-шефу может потре­бо­вать­ся боль­ше само­сто­я­тель­но­сти, что­бы про­яв­лять ини­ци­а­ти­ву в управ­ле­нии рабо­той кух­ни. Гиб­кость вла­дель­ца в вопро­сах руко­вод­ства поз­во­ля­ет каж­до­му чле­ну коман­ды раз­ви­вать­ся в соот­вет­ствии со сво­и­ми инди­ви­ду­аль­ны­ми потреб­но­стя­ми и силь­ны­ми сторонами.

Актив­ная роль вла­дель­ца ресто­ра­на в раз­ви­тии коман­ды — клю­че­вой фак­тор в фор­ми­ро­ва­нии силь­но­го и высо­ко­эф­фек­тив­но­го кол­лек­ти­ва. Предо­став­ляя чёт­кие ука­за­ния, под­дер­жи­вая про­фес­си­о­наль­ный рост, спо­соб­ствуя сотруд­ни­че­ству и адап­ти­руя стра­те­гии руко­вод­ства, вла­де­лец обес­пе­чи­ва­ет соот­вет­ствие коман­ды виде­нию ресто­ра­на и гаран­ти­ру­ет исклю­чи­тель­ное каче­ство обслу­жи­ва­ния. В сле­ду­ю­щем раз­де­ле мы рас­смот­рим важ­ность поис­ка под­хо­дя­щих кан­ди­да­тов и то, как про­фес­си­о­наль­ное виде­ние вла­дель­ца игра­ет реша­ю­щую роль в выборе.

Как отли­чить иде­аль­ных кан­ди­да­тов от неидеальных

Для вла­дель­ца ресто­ра­на уме­ние отли­чать иде­аль­ных кан­ди­да­тов от неиде­аль­ных — важ­ней­ший навык, напря­мую вли­я­ю­щий на успех биз­не­са. Хотя на бума­ге мно­гие кан­ди­да­ты могут выгля­деть под­хо­дя­щи­ми, об истин­ном потен­ци­а­ле чело­ве­ка нель­зя судить толь­ко по его резю­ме или коли­че­ству лет опы­та. Вме­сто это­го вла­де­лец дол­жен пола­гать­ся на про­фес­си­о­наль­ное виде­ние, кото­рое поз­во­ля­ет оце­нить дол­го­сроч­ную при­год­ность кан­ди­да­та, его спо­соб­ность адап­ти­ро­вать­ся и его потен­ци­ал для зна­чи­мо­го вкла­да в раз­ви­тие ресто­ра­на. Это тре­бу­ет деталь­но­го под­хо­да, кото­рый выхо­дит за рам­ки тех­ни­че­ских зна­ний и учи­ты­ва­ет, насколь­ко кан­ди­дат соот­вет­ству­ет куль­ту­ре, цен­но­стям и буду­ще­му направ­ле­нию раз­ви­тия ресторана.

Иде­аль­ный кан­ди­дат — это тот, кто не толь­ко обла­да­ет необ­хо­ди­мы­ми навы­ка­ми, но и пол­но­стью соот­вет­ству­ет мис­сии и фило­со­фии рабо­ты ресто­ра­на. Напри­мер, шеф-повар с впе­чат­ля­ю­щим кули­нар­ным опы­том может отлич­но впи­сать­ся в коман­ду элит­но­го ресто­ра­на, где ценят­ся инно­ва­ции и точ­ность. Одна­ко вла­де­лец дол­жен так­же оце­нить, спо­со­бен ли этот шеф-повар руко­во­дить коман­дой, адап­ти­ро­вать­ся к спе­ци­фи­ке ресто­ра­на и под­дер­жи­вать высо­кие стан­дар­ты обслу­жи­ва­ния, кото­ры­ми сла­вит­ся заве­де­ние. Кан­ди­дат, кото­рый увле­чён кон­цеп­ци­ей ресто­ра­на и готов вно­сить твор­че­ский вклад в общее дело, с боль­шей веро­ят­но­стью добьёт­ся успе­ха в дол­го­сроч­ной перспективе.

Не менее важ­на спо­соб­ность рас­по­зна­вать каче­ства, кото­рые дела­ют кан­ди­да­та под­хо­дя­щим для рабо­ты в уни­каль­ной атмо­сфе­ре ресто­ра­на. К таким каче­ствам отно­сят­ся адап­тив­ность, уме­ние решать про­бле­мы и спо­соб­ность рабо­тать в стрес­со­вых ситу­а­ци­ях — каче­ства, кото­рые часто упус­ка­ют из виду в поль­зу более оче­вид­ных харак­те­ри­стик. Напри­мер, офи­ци­ант, кото­рый рабо­тал в раз­ных заве­де­ни­ях обще­ствен­но­го пита­ния, может луч­ше адап­ти­ро­вать­ся к спе­ци­фи­че­ским зада­чам ресто­ра­на, чем тот, кто дол­гое вре­мя рабо­тал в одном, воз­мож­но, менее тре­бо­ва­тель­ном заве­де­нии. Точ­но так же линей­ный повар, име­ю­щий опыт рабо­ты на кух­нях с высо­кой про­из­во­ди­тель­но­стью, может луч­ше подой­ти для рабо­ты в ресто­ране, чем чело­век с более узкой, но менее прак­тич­ной спе­ци­а­ли­за­ци­ей. Вла­де­лец дол­жен смот­реть глуб­же и учи­ты­вать, как опыт кан­ди­да­та соот­но­сит­ся с повсе­днев­ной рабо­той ресторана.

Еще одним клю­че­вым фак­то­ром при выбо­ре иде­аль­но­го кан­ди­да­та явля­ет­ся его потен­ци­ал для дол­го­сроч­но­го роста в рам­ках биз­не­са. Силь­ная коман­да ресто­ра­на состо­ит не из тех, кто рабо­та­ет по крат­ко­сроч­ным кон­трак­там, а из людей, кото­рые могут раз­ви­вать­ся вме­сте с ресто­ра­ном и брать на себя все боль­ше ответ­ствен­но­сти по мере рас­ши­ре­ния биз­не­са. Вла­де­лец дол­жен оце­нить, готов ли кан­ди­дат учить­ся, при­ни­мать новые вызо­вы и раз­ви­вать­ся в рам­ках орга­ни­за­ции. Напри­мер, недав­но при­ня­тый на рабо­ту мене­джер по рабо­те с кли­ен­та­ми, кото­рый про­яв­ля­ет живой инте­рес к улуч­ше­нию обслу­жи­ва­ния гостей и внед­ре­нию изме­не­ний на осно­ве отзы­вов, с боль­шей веро­ят­но­стью будет спо­соб­ство­вать дол­го­сроч­но­му раз­ви­тию ресто­ра­на, чем тот, кто доволь­ству­ет­ся сохра­не­ни­ем статус-кво.

Неиде­аль­ный кан­ди­дат — это тот, кто, несмот­ря на свою ква­ли­фи­ка­цию, не соот­вет­ству­ет цен­но­стям ресто­ра­на или не впи­сы­ва­ет­ся в кол­лек­тив. Это может быть слож­но опре­де­лить, посколь­ку мно­гие кан­ди­да­ты на пер­вый взгляд кажут­ся иде­аль­ны­ми кан­ди­да­та­ми, но им может быть слож­но адап­ти­ро­вать­ся к ожи­да­ни­ям ресто­ра­на. Кан­ди­дат с бле­стя­щим послуж­ным спис­ком в дру­гом ресто­ране может при­не­сти цен­ный опыт, но если он не готов при­нять спе­ци­фи­че­ский под­ход ресто­ра­на к обслу­жи­ва­нию или кухне, его при­сут­ствие может при­ве­сти к внут­рен­ним раз­но­гла­си­ям, а не к спло­че­нию кол­лек­ти­ва. Вла­де­лец дол­жен уметь выяв­лять эти несо­от­вет­ствия на ран­них эта­пах про­цес­са най­ма, что­бы избе­жать доро­го­сто­я­щих оши­бок в будущем.

Неиде­аль­но­му кан­ди­да­ту может не хва­тать навы­ков меж­лич­ност­но­го обще­ния, кото­рые спо­соб­ству­ют гар­мо­нии в кол­лек­ти­ве и повы­ше­нию эффек­тив­но­сти рабо­ты. Тех­ни­че­ские зна­ния важ­ны, но без уме­ния эффек­тив­но общать­ся, сотруд­ни­чать с кол­ле­га­ми и адап­ти­ро­вать­ся к рабо­че­му про­цес­су в ресто­ране даже самый ква­ли­фи­ци­ро­ван­ный сотруд­ник не смо­жет рабо­тать в пол­ную силу. Напри­мер, высо­ко­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ный су-шеф, кото­рый не вос­при­ни­ма­ет кри­ти­ку, может нару­шить рабо­ту кух­ни и поме­шать сла­жен­ной рабо­те коман­ды. Таким обра­зом, про­фес­си­о­наль­ное виде­ние вла­дель­ца долж­но соот­вет­ство­вать этим каче­ствам меж­лич­ност­но­го обще­ния, что­бы каж­дый новый сотруд­ник мог лег­ко влить­ся в суще­ству­ю­щую струк­ту­ру команды.

Спо­соб­ность вла­дель­ца про­во­дить такие раз­ли­чия так­же игра­ет важ­ную роль в дол­го­сроч­ном раз­ви­тии ресто­ра­на. Нани­мая людей, кото­рые не толь­ко ком­пе­тент­ны, но и заин­те­ре­со­ва­ны в росте и успе­хе ресто­ра­на, вла­де­лец обес­пе­чи­ва­ет коман­де воз­мож­ность раз­ви­вать­ся и адап­ти­ро­вать­ся к буду­щим вызо­вам. Это вклю­ча­ет в себя поиск кан­ди­да­тов, гото­вых взять на себя руко­во­дя­щие роли, под­дер­жи­вать инно­ва­ции и вно­сить свой вклад в фор­ми­ро­ва­ние иден­тич­но­сти ресто­ра­на. Напри­мер, дирек­тор по обслу­жи­ва­нию, гото­вый внед­рять новые стра­те­гии в сфе­ре госте­при­им­ства, может спо­соб­ство­вать повы­ше­нию уров­ня удо­вле­тво­рён­но­сти кли­ен­тов и лояль­но­сти к брен­ду, в то вре­мя как чело­век, сопро­тив­ля­ю­щий­ся пере­ме­нам, может поме­шать ресто­ра­ну оста­вать­ся кон­ку­рен­то­спо­соб­ным на посто­ян­но меня­ю­щем­ся рынке.

Вла­де­лец дол­жен пони­мать, что буду­щий успех ресто­ра­на зави­сит от его спо­соб­но­сти сфор­ми­ро­вать коман­ду, кото­рая будет не толь­ко ква­ли­фи­ци­ро­ван­ной, но и раз­де­ля­ю­щей общее виде­ние биз­не­са. Это зна­чит, что реше­ния о най­ме долж­ны при­ни­мать­ся с учё­том того, насколь­ко хоро­шо кан­ди­дат впи­сы­ва­ет­ся в куль­ту­ру ресто­ра­на и какой вклад он может вне­сти в дости­же­ние его дол­го­сроч­ных целей. Кан­ди­дат, демон­стри­ру­ю­щий стрем­ле­ние к раз­ви­тию, готов­ность учить­ся и высо­кую тру­до­вую эти­ку, с боль­шей веро­ят­но­стью будет спо­соб­ство­вать раз­ви­тию ресто­ра­на, чем тот, кто доволь­ству­ет­ся мини­маль­ны­ми уси­ли­я­ми или сопро­тив­ля­ет­ся новым идеям.

Совер­шен­ствуя свои про­фес­си­о­наль­ные навы­ки и при­ни­мая взве­шен­ные реше­ния о най­ме сотруд­ни­ков, вла­дель­цы ресто­ра­нов могут сфор­ми­ро­вать коман­ду, кото­рая не толь­ко спо­соб­на удо­вле­тво­рить теку­щие потреб­но­сти, но и гото­ва обес­пе­чить успех ресто­ра­на в буду­щем. Для это­го необ­хо­ди­мо глу­бо­кое пони­ма­ние цен­но­стей ресто­ра­на, стрем­ле­ние создать спло­чен­ную и моти­ви­ро­ван­ную коман­ду, а так­же уме­ние нахо­дить кан­ди­да­тов, спо­соб­ных рас­ти вме­сте с биз­не­сом. В сле­ду­ю­щем раз­де­ле мы рас­смот­рим, как лидер­ство вла­дель­ца напря­мую вли­я­ет на силу коман­ды и спо­соб­ность ресто­ра­на под­дер­жи­вать высо­кий уро­вень обслуживания.

Вывод: укреп­ле­ние биз­не­са за счёт стра­те­ги­че­ско­го фор­ми­ро­ва­ния команды

Успех ресто­ра­на нераз­рыв­но свя­зан с силой его коман­ды, и вла­де­лец игра­ет клю­че­вую роль в фор­ми­ро­ва­нии это­го кол­лек­ти­ва. Пони­мая важ­ность стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния, соот­вет­ствия кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре и посто­ян­но­го раз­ви­тия, вла­дель­цы могут создать коман­ду, кото­рая не толь­ко будет соот­вет­ство­вать теку­щим тре­бо­ва­ни­ям, но и будет спо­соб­ство­вать дости­же­нию дол­го­сроч­ных целей ресто­ра­на. Про­цесс фор­ми­ро­ва­ния силь­ной коман­ды — это не про­сто найм ком­пе­тент­ных спе­ци­а­ли­стов. Он тре­бу­ет про­ду­ман­но­го и струк­ту­ри­ро­ван­но­го под­хо­да, при кото­ром каж­дый член коман­ды вно­сит зна­чи­мый вклад в общую работу.

Нач­нём с того, что роль вла­дель­ца в фор­ми­ро­ва­нии коман­ды не огра­ни­чи­ва­ет­ся под­бо­ром пер­со­на­ла, а вклю­ча­ет в себя руко­вод­ство раз­ви­ти­ем коман­ды и созда­ние бла­го­при­ят­ной рабо­чей атмо­сфе­ры. Опре­де­ляя чёт­кие роли и обя­зан­но­сти, вла­де­лец обес­пе­чи­ва­ет такую струк­ту­ру коман­ды, кото­рая мак­си­маль­но повы­ша­ет эффек­тив­ность и сво­дит к мини­му­му дуб­ли­ро­ва­ние функ­ций. Такая осно­ва поз­во­ля­ет лег­ко инте­гри­ро­вать новых сотруд­ни­ков и посто­ян­но повы­шать ква­ли­фи­ка­цию уже работающих.

Вла­де­лец дол­жен оце­нить теку­щие воз­мож­но­сти коман­ды, выявить силь­ные и сла­бые сто­ро­ны, кото­рые могут повли­ять на буду­щие реше­ния о най­ме и про­грам­мы обу­че­ния. Такой упре­жда­ю­щий под­ход поз­во­ля­ет избе­жать доро­го­сто­я­щих оши­бок и гаран­ти­ру­ет, что ресто­ран смо­жет адап­ти­ро­вать­ся к меня­ю­щим­ся тре­бо­ва­ни­ям рынка.

Одним из важ­ней­ших шагов в фор­ми­ро­ва­нии силь­ной коман­ды явля­ет­ся уме­ние отли­чать иде­аль­ных кан­ди­да­тов от неиде­аль­ных. Про­фес­си­о­наль­ное виде­ние вла­дель­ца долж­но соот­вет­ство­вать уни­каль­ным потреб­но­стям, цен­но­стям и дол­го­сроч­ным пла­нам ресто­ра­на. Иде­аль­ный кан­ди­дат не толь­ко обла­да­ет необ­хо­ди­мы­ми тех­ни­че­ски­ми навы­ка­ми, но и демон­стри­ру­ет спо­соб­ность адап­ти­ро­вать­ся, высо­кую рабо­то­спо­соб­ность и готов­ность раз­ви­вать­ся вме­сте с биз­не­сом. Такие люди спо­соб­ству­ют фор­ми­ро­ва­нию спло­чён­ной кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры и спо­соб­ству­ют раз­ви­тию ресто­ра­на бла­го­да­ря сво­ей пре­дан­но­сти делу и опы­ту. С дру­гой сто­ро­ны, неиде­аль­ный кан­ди­дат может испы­ты­вать труд­но­сти с инте­гра­ци­ей в кол­лек­тив или под­дер­жа­ни­ем каче­ства обслу­жи­ва­ния на уровне, ожи­да­е­мом кли­ен­та­ми. Пони­мая эти раз­ли­чия, вла­де­лец может при­ни­мать взве­шен­ные реше­ния о най­ме, кото­рые будут соот­вет­ство­вать кон­цеп­ции ресто­ра­на и обес­пе­чат дол­го­сроч­ный успех.

Не менее важ­но внед­рить основ­ные систе­мы, кото­рые спо­соб­ству­ют спло­чён­но­сти и про­дук­тив­но­сти коман­ды. Силь­ная кад­ро­вая служ­ба обес­пе­чи­ва­ет стра­те­ги­че­ский под­ход к под­бо­ру пер­со­на­ла и его соот­вет­ствие цен­но­стям ресто­ра­на, а струк­ту­ри­ро­ван­ные про­грам­мы обу­че­ния дают сотруд­ни­кам необ­хо­ди­мые навы­ки для успеш­но­го выпол­не­ния сво­их обя­зан­но­стей. Эффек­тив­ные систе­мы ком­му­ни­ка­ции спо­соб­ству­ют сотруд­ни­че­ству и гаран­ти­ру­ют, что все чле­ны коман­ды рабо­та­ют над дости­же­ни­ем общей цели.

Систе­мы обрат­ной свя­зи и оцен­ки эффек­тив­но­сти поз­во­ля­ют вла­дель­цу сле­дить за про­грес­сом, решать про­бле­мы и созда­вать воз­мож­но­сти для роста. Все эти систе­мы в сово­куп­но­сти созда­ют рабо­чую сре­ду, в кото­рой сотруд­ни­ки чув­ству­ют под­держ­ку, моти­ва­цию и воз­мож­ность вно­сить свой вклад в раз­ви­тие ресторана.

Поми­мо этих тех­ни­че­ских и опе­ра­ци­он­ных аспек­тов, вла­де­лец дол­жен быть лиде­ром, кото­рый актив­но участ­ву­ет в раз­ви­тии коман­ды. Это вклю­ча­ет в себя настав­ни­че­ство, поощ­ре­ние инно­ва­ций и фор­ми­ро­ва­ние куль­ту­ры дове­рия и надёж­но­сти. Силь­ная коман­да стро­ит­ся не толь­ко на инди­ви­ду­аль­ном опы­те, но и на спо­соб­но­сти чле­нов коман­ды эффек­тив­но рабо­тать вме­сте и под­дер­жи­вать друг дру­га. Лидер­ские каче­ства вла­дель­ца игра­ют реша­ю­щую роль в созда­нии этой осно­вы, бла­го­да­ря кото­рой каж­дый сотруд­ник чув­ству­ет, что его ценят, и име­ет воз­мож­ность про­фес­си­о­наль­но рас­ти. Инве­сти­руя в раз­ви­тие сво­ей коман­ды, вла­дель­цы созда­ют кол­лек­тив, кото­рый не толь­ко обла­да­ет необ­хо­ди­мы­ми навы­ка­ми, но и заин­те­ре­со­ван в успе­хе ресторана.

Спо­соб­ность создать и под­дер­жи­вать силь­ную коман­ду — один из важ­ней­ших фак­то­ров дол­го­сроч­но­го раз­ви­тия ресто­ра­на. Хоро­шо струк­ту­ри­ро­ван­ная, спло­чён­ная и моти­ви­ро­ван­ная коман­да обес­пе­чи­ва­ет ста­биль­ное каче­ство обслу­жи­ва­ния, эффек­тив­ную рабо­ту и поло­жи­тель­ные впе­чат­ле­ния гостей. Сле­дуя про­ве­рен­ной схе­ме фор­ми­ро­ва­ния коман­ды, совер­шен­ствуя стра­те­гию най­ма и внед­ряя необ­хо­ди­мые систе­мы, вла­дель­цы могут зало­жить осно­ву для успеш­но­го и ста­биль­но­го биз­не­са. Сле­ду­ю­щий шаг — исполь­зо­вать эти идеи в рабо­те ресто­ра­на, что­бы коман­да оста­ва­лась дви­жу­щей силой, обес­пе­чи­ва­ю­щей даль­ней­ший рост и совер­шен­ство­ва­ние заведения.