Важ­ность пони­ма­ния эко­но­ми­че­ских послед­ствий для коман­ды ресторана

Успех ресто­ра­на зави­сит не толь­ко от каче­ства блюд или эффек­тив­но­сти рабо­ты пер­со­на­ла. Каж­дый член коман­ды игра­ет важ­ную роль в фор­ми­ро­ва­нии финан­со­вых резуль­та­тов биз­не­са. Хотя неко­то­рые обя­зан­но­сти напря­мую свя­за­ны с эко­но­ми­че­ским менедж­мен­том, напри­мер кон­троль запа­сов, отсле­жи­ва­ние рас­хо­дов и состав­ле­ние отче­тов о про­да­жах, каж­дая долж­ность так или ина­че вли­я­ет на общую рен­та­бель­ность. Пони­ма­ние этой вза­и­мо­свя­зи необ­хо­ди­мо для созда­ния спло­чен­ной коман­ды, кото­рая актив­но рабо­та­ет над обес­пе­че­ни­ем финан­со­вой ста­биль­но­сти и роста.

Напри­мер, шеф-пова­ра напря­мую вли­я­ют на эко­но­ми­че­ские пока­за­те­ли ресто­ра­на. Их опыт в раз­ра­бот­ке рецеп­тов и выбо­ре ингре­ди­ен­тов опре­де­ля­ет сто­и­мость каж­до­го блю­да, что, в свою оче­редь, вли­я­ет на общую сто­и­мость меню и вало­вую при­быль. Шеф-повар, кото­рый посто­ян­но исполь­зу­ет доро­гие ингре­ди­ен­ты, не заду­мы­ва­ясь об эко­но­ми­че­ской эффек­тив­но­сти, может суще­ствен­но повли­ять на ито­го­вую при­быль ресто­ра­на. Точ­но так же шеф-повар, кото­рый под­дер­жи­ва­ет высо­кое каче­ство блюд, опти­ми­зи­руя раз­мер пор­ций и исполь­зуя недо­ро­гие, но каче­ствен­ные ингре­ди­ен­ты, может напря­мую вли­ять на при­быль­ность. Если сотруд­ни­ки кух­ни будут знать о финан­со­вых послед­стви­ях исполь­зо­ва­ния ингре­ди­ен­тов и ути­ли­за­ции отхо­дов, ресто­ран смо­жет под­дер­жи­вать баланс меж­ду кули­нар­ным мастер­ством и эко­но­ми­че­ской стабильностью.

Офи­ци­ан­ты и офи­ци­ант­ки, кото­рых часто счи­та­ют основ­ны­ми пред­ста­ви­те­ля­ми пер­со­на­ла, рабо­та­ю­щи­ми с кли­ен­та­ми, так­же ока­зы­ва­ют суще­ствен­ное вли­я­ние на финан­сы ресто­ра­на. Их спо­соб­ность пред­ла­гать блю­да пре­ми­ум-клас­са, эффек­тив­но управ­лять обо­ра­чи­ва­е­мо­стью сто­ли­ков и обес­пе­чи­вать исклю­чи­тель­ный сер­вис напря­мую вли­я­ет на полу­че­ние при­бы­ли и удо­вле­тво­рен­ность кли­ен­тов. Когда офи­ци­ан­ты пони­ма­ют, как их дей­ствия вли­я­ют на при­быль­ность ресто­ра­на, они могут при­ни­мать более взве­шен­ные реше­ния, напри­мер реко­мен­до­вать блю­да с высо­кой мар­жи­наль­но­стью или нахо­дить воз­мож­но­сти для улуч­ше­ния обслу­жи­ва­ния гостей.

Осо­зна­ние сто­и­мо­сти про­дан­ных това­ров (COGS) и важ­но­сти мини­ми­за­ции пище­вых отхо­дов может при­ве­сти к более ответ­ствен­но­му под­хо­ду к обслу­жи­ва­нию, напри­мер к пра­виль­ной пода­че блюд и свое­вре­мен­но­му выпол­не­нию заказов.

Руко­во­ди­те­ли отде­лов, в том чис­ле су-шефы, линей­ные пова­ра и заве­ду­ю­щие кух­ней, явля­ют­ся важ­ней­ши­ми свя­зу­ю­щи­ми зве­нья­ми меж­ду всей коман­дой и эко­но­ми­че­ским менедж­мен­том. Эти сотруд­ни­ки отве­ча­ют за то, что­бы их отде­лы рабо­та­ли в рам­ках бюд­же­та и при этом сохра­ня­ли каче­ство обслу­жи­ва­ния. Напри­мер, хоро­шо обу­чен­ный су-шеф может кон­тро­ли­ро­вать рас­ход ингре­ди­ен­тов, выяв­лять про­бле­мы с поте­ря­ми и внед­рять меры по эко­но­мии на кухне. В то же вре­мя заве­ду­ю­щий кух­ней, кото­рый раз­би­ра­ет­ся в опти­ми­за­ции затрат на рабо­чую силу, может луч­ше пла­ни­ро­вать рабо­ту пер­со­на­ла, что­бы удо­вле­тво­рять спрос без при­вле­че­ния лиш­них сотруд­ни­ков, что сокра­ща­ет ненуж­ные рас­хо­ды. Согла­со­вы­вая свои дей­ствия с эко­но­ми­че­ски­ми целя­ми, руко­во­ди­те­ли отде­лов могут спо­соб­ство­вать фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры ответ­ствен­но­сти и эффек­тив­но­сти во всём ресторане.

Вспо­мо­га­тель­ный пер­со­нал, напри­мер посу­до­мой­ки, пова­ра-заго­то­воч­ни­ки и убор­щи­ки, может пока­зать­ся, что не име­ет пря­мо­го отно­ше­ния к эко­но­ми­че­ско­му менедж­мен­ту, но их вклад не менее важен. Напри­мер, эффек­тив­ная рабо­та кух­ни зави­сит от свое­вре­мен­ной доступ­но­сти чисто­го обо­ру­до­ва­ния и пра­виль­но­го хра­не­ния ингре­ди­ен­тов. Если вспо­мо­га­тель­ный пер­со­нал осве­дом­лен о финан­со­вых послед­стви­ях сво­их дей­ствий — напри­мер, о сто­и­мо­сти заме­ны повре­жден­но­го обо­ру­до­ва­ния или о том, как дли­тель­ные про­стои вли­я­ют на эффек­тив­ность рабо­ты, — они с боль­шей веро­ят­но­стью будут выпол­нять свои обя­зан­но­сти ответ­ствен­но. Обу­че­ние сотруд­ни­ков тому, как их дей­ствия вли­я­ют на эко­но­ми­че­ское состо­я­ние ресто­ра­на, может при­ве­сти к повы­ше­нию про­из­во­ди­тель­но­сти, сни­же­нию затрат и укреп­ле­нию команд­но­го духа.

Сотруд­ни­ки, рабо­та­ю­щие в зале, в том чис­ле хостес, бар­ме­ны и офи­ци­ан­ты, часто пер­вы­ми всту­па­ют в кон­такт с гостя­ми и игра­ют важ­ную роль в фор­ми­ро­ва­нии впе­чат­ле­ния от посе­ще­ния ресто­ра­на. Их пони­ма­ние эко­но­ми­че­ских пока­за­те­лей, таких как сред­ний чек, коэф­фи­ци­ент удер­жа­ния кли­ен­тов и про­да­жи на одно поса­доч­ное место, может вли­ять на их под­ход к обслу­жи­ва­нию. Напри­мер, бар­мен, кото­рый зна­ет, какая вало­вая при­быль при­хо­дит­ся на алко­голь­ные напит­ки, может луч­ше обос­но­вать необ­хо­ди­мость про­да­жи кок­тей­лей пре­ми­ум-клас­са или пред­ло­жить допол­ни­тель­ные закус­ки. Точ­но так же офи­ци­ант, кото­рый пони­ма­ет, насколь­ко важ­но мак­си­маль­но уве­ли­чить обо­рот сто­ли­ков, может обес­пе­чить эффек­тив­ное раз­ме­ще­ние гостей без ущер­ба для их ком­фор­та. Эти неболь­шие, но стра­те­ги­че­ски важ­ные дей­ствия спо­соб­ству­ют повы­ше­нию общей рен­та­бель­но­сти ресто­ра­на и укреп­ля­ют эко­но­ми­че­скую созна­тель­ность всех чле­нов команды.

Отде­лы про­даж и мар­ке­тин­га так­же ока­зы­ва­ют непо­сред­ствен­ное вли­я­ние на финан­со­вое состо­я­ние ресто­ра­на. Хотя их основ­ная зада­ча — при­вле­кать новых кли­ен­тов и удер­жи­вать суще­ству­ю­щих, они так­же долж­ны пони­мать, как их уси­лия вли­я­ют на при­быль. Спе­ци­а­лист по мар­ке­тин­гу, кото­рый зна­ет сто­и­мость при­вле­че­ния кли­ен­та (CPA) и пожиз­нен­ную цен­ность кли­ен­та (CLV), может раз­ра­ба­ты­вать целе­вые реклам­ные кам­па­нии, кото­рые обес­пе­чат мак­си­маль­ную оку­па­е­мость инве­сти­ций. Согла­со­вы­вая мар­ке­тин­го­вые стра­те­гии с эко­но­ми­че­ски­ми целя­ми, таки­ми как повы­ше­ние уров­ня удер­жа­ния кли­ен­тов или опти­ми­за­ция цено­об­ра­зо­ва­ния в непи­ко­вые часы, отдел про­даж может играть актив­ную роль в повы­ше­нии рентабельности.

Даже вспо­мо­га­тель­ный пер­со­нал, напри­мер адми­ни­стра­тив­ные работ­ни­ки и обслу­жи­ва­ю­щий пер­со­нал, ока­зы­ва­ет вли­я­ние на эко­но­ми­ку. Эффек­тив­ная адми­ни­стра­тив­ная коман­да обес­пе­чи­ва­ет точ­ность финан­со­вых отче­тов, что поз­во­ля­ет при­ни­мать обос­но­ван­ные реше­ния. В то же вре­мя обслу­жи­ва­ю­щий пер­со­нал, кото­рый раз­би­ра­ет­ся в сто­и­мо­сти ремон­та обо­ру­до­ва­ния и энер­го­эф­фек­тив­но­сти, может помочь сокра­тить ненуж­ные рас­хо­ды, выяв­ляя про­бле­мы на ран­ней ста­дии и внед­ряя эко­но­ми­че­ски эффек­тив­ные реше­ния. Каж­дая долж­ность, неза­ви­си­мо от того, насколь­ко она замет­на для посе­ти­те­лей, вно­сит свой вклад в эко­но­ми­че­скую ста­биль­ность ресто­ра­на, если под­хо­дить к ней осо­знан­но и ответственно.

Пони­ма­ние того, как роль каж­до­го чле­на коман­ды вли­я­ет на финан­со­вые пока­за­те­ли ресто­ра­на, — пер­вый шаг к фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры эко­но­ми­че­ской ответ­ствен­но­сти. Когда сотруд­ни­ки осо­зна­ют, как их дей­ствия вли­я­ют на рас­хо­ды и дохо­ды, они ста­но­вят­ся актив­ны­ми участ­ни­ка­ми про­цес­са, а не пас­сив­ны­ми работ­ни­ка­ми. Такой под­ход не толь­ко улуч­ша­ет повсе­днев­ную рабо­ту, но и спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию чув­ства сопри­част­но­сти, что ведет к дол­го­сроч­ной прибыльности.

Рас­пре­де­ле­ние обя­зан­но­стей по эко­но­ми­че­ско­му управ­ле­нию в кол­лек­ти­ве ресторана

Эффек­тив­ное управ­ле­ние финан­са­ми в ресто­ране тре­бу­ет струк­ту­ри­ро­ван­но­го под­хо­да к рас­пре­де­ле­нию обя­зан­но­стей, что­бы каж­дый член коман­ды пони­мал свою роль в обес­пе­че­нии финан­со­вой ста­биль­но­сти биз­не­са. Хотя неко­то­рые долж­но­сти есте­ствен­ным обра­зом ока­зы­ва­ют более силь­ное вли­я­ние на финан­со­вые резуль­та­ты, все роли — будь то рабо­та на кухне, в зале или адми­ни­стра­тив­ные и вспо­мо­га­тель­ные функ­ции — долж­ны соот­вет­ство­вать финан­со­вым целям. Чет­кое рас­пре­де­ле­ние финан­со­вых обя­зан­но­стей не толь­ко повы­ша­ет эффек­тив­ность рабо­ты, но и спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию чув­ства ответ­ствен­но­сти и сотруд­ни­че­ства, что крайне важ­но для под­дер­жа­ния при­быль­но­сти в кон­ку­рент­ной ресто­ран­ной индустрии.

Руко­во­ди­те­ли депар­та­мен­тов и их роль в эко­но­ми­че­ском надзоре

Руко­во­ди­те­ли отде­лов игра­ют клю­че­вую роль в эко­но­ми­че­ском управ­ле­нии, посколь­ку они кон­тро­ли­ру­ют рабо­ту сво­их команд и сле­дят за тем, что­бы повсе­днев­ная дея­тель­ность соот­вет­ство­ва­ла финан­со­вым целям ресто­ра­на. Это каса­ет­ся таких долж­но­стей, как су-шеф, линей­ный повар и стар­ший офи­ци­ант, кото­рые отве­ча­ют за эко­но­мию средств, кон­троль про­из­во­ди­тель­но­сти и внед­ре­ние пере­до­вых мето­дов рабо­ты в сво­их отде­лах. Напри­мер, су-шеф дол­жен уметь управ­лять запа­са­ми, отсле­жи­вать исполь­зо­ва­ние ингре­ди­ен­тов и выяв­лять нера­ци­о­наль­ное рас­хо­до­ва­ние. Ана­ли­зи­руя еже­днев­ное и еже­не­дель­ное потреб­ле­ние про­дук­тов, они могут кор­рек­ти­ро­вать реше­ния о закуп­ках, что­бы све­сти к мини­му­му избы­точ­ные запа­сы и сокра­тить коли­че­ство испор­чен­ных про­дук­тов. Ана­ло­гич­ным обра­зом, мене­джер по рабо­те с пер­со­на­лом дол­жен пони­мать, как это вли­я­ет на затра­ты на опла­ту тру­да, и опти­ми­зи­ро­вать гра­фик рабо­ты пер­со­на­ла, что­бы в часы пик и в непи­ко­вые часы в ресто­ране не было ни избы­точ­но­го, ни недо­ста­точ­но­го коли­че­ства сотрудников.

Что­бы повы­сить финан­со­вую ответ­ствен­ность, руко­во­ди­те­лям отде­лов сле­ду­ет предо­ста­вить доступ к соот­вет­ству­ю­щим эко­но­ми­че­ским отчё­там и клю­че­вым пока­за­те­лям эффек­тив­но­сти, таким как про­цент затрат на про­дук­ты, соот­но­ше­ние затрат на рабо­чую силу и сред­ний раз­мер чека. Это поз­во­лит им при­ни­мать реше­ния на осно­ве дан­ных и при необ­хо­ди­мо­сти пред­при­ни­мать кор­рек­ти­ру­ю­щие дей­ствия. Напри­мер, если в ресто­ране наблю­да­ет­ся вне­зап­ный рост коли­че­ства отхо­дов, су-шеф может выяс­нить, не слиш­ком ли мно­го ингре­ди­ен­тов исполь­зу­ет­ся и не при­ме­ня­ют­ся ли они непра­виль­но, и про­ве­сти обу­че­ние, что­бы решить эту про­бле­му. Ана­ло­гич­ным обра­зом, если эффек­тив­ность рабо­ты сни­жа­ет­ся из-за мед­лен­но­го обслу­жи­ва­ния, стар­ший офи­ци­ант может оце­нить рабо­ту пер­со­на­ла и реор­га­ни­зо­вать рабо­чие про­цес­сы, что­бы повы­сить про­из­во­ди­тель­ность. Воз­ла­гая на руко­во­ди­те­лей отде­лов ответ­ствен­ность за эко­но­ми­че­ские пока­за­те­ли в рам­ках их ком­пе­тен­ции, ресто­ран может обес­пе­чить ста­биль­ное дости­же­ние финан­со­вых целей без ущер­ба для каче­ства обслуживания.

Шеф-пова­ра и их вли­я­ние на кон­троль рас­хо­дов и прибыльность

Шеф-пова­ра игра­ют клю­че­вую роль в эко­но­ми­че­ском управ­ле­нии, посколь­ку их реше­ния отно­си­тель­но цен в меню, выбо­ра ингре­ди­ен­тов и раз­ра­бот­ки рецеп­тов напря­мую вли­я­ют на при­быль­ность ресто­ра­на. Шеф-пова­рам важ­но пони­мать сто­и­мость каж­до­го блю­да, кото­рое они гото­вят, вклю­чая рас­хо­ды на ингре­ди­ен­ты, опла­ту тру­да и наклад­ные рас­хо­ды. Чет­ко осо­зна­вая эти фак­то­ры, шеф-пова­ра могут состав­лять меню, в кото­ром каче­ство соче­та­ет­ся с эко­но­ми­че­ской эффек­тив­но­стью, что поз­во­ля­ет ресто­ра­ну оста­вать­ся кон­ку­рен­то­спо­соб­ным и мак­си­ми­зи­ро­вать вало­вую прибыль.

Одна из важ­ней­ших обя­зан­но­стей шеф-пова­ра — кон­тро­ли­ро­вать рас­хо­ды на про­дук­ты. Для это­го нуж­но опти­ми­зи­ро­вать рецеп­ту­ры, что­бы сокра­тить исполь­зо­ва­ние доро­го­сто­я­щих ингре­ди­ен­тов без ущер­ба для вку­са и внеш­не­го вида блюд. Напри­мер, шеф-повар, кото­рый пони­ма­ет, что исполь­зо­ва­ние море­про­дук­тов пре­ми­ум-клас­са в каж­дом блю­де доро­го обхо­дит­ся, может экс­пе­ри­мен­ти­ро­вать с кре­а­тив­ны­ми заме­ни­те­ля­ми или аль­тер­на­тив­ны­ми спо­со­ба­ми при­го­тов­ле­ния, кото­рые поз­во­ля­ют сохра­нить жела­е­мый вкус при мень­ших затратах.

Пова­ра долж­ны уметь отсле­жи­вать раз­мер пор­ций и выход про­дук­ции, посколь­ку даже неболь­шие изме­не­ния могут со вре­ме­нем при­ве­сти к зна­чи­тель­ной эко­но­мии. Хоро­шо орга­ни­зо­ван­ная кух­ня со стро­гим кон­тро­лем пор­ций поз­во­ля­ет сокра­тить коли­че­ство пище­вых отхо­дов, сни­зить рас­хо­ды и повы­сить общую рентабельность.

Поми­мо раз­ра­бот­ки рецеп­тов, шеф-пова­ра так­же долж­ны участ­во­вать в состав­ле­нии меню. Этот про­цесс тре­бу­ет ана­ли­за эффек­тив­но­сти каж­до­го блю­да с точ­ки зре­ния при­быль­но­сти, попу­ляр­но­сти и удо­вле­тво­рен­но­сти кли­ен­тов. Выяв­ляя неэф­фек­тив­ные пози­ции в меню и заме­няя их более эко­но­мич­ны­ми, но при этом при­вле­ка­тель­ны­ми вари­ан­та­ми, шеф-пова­ра могут напря­мую вли­ять на при­быль ресто­ра­на. Шеф-пова­рам важ­но сотруд­ни­чать с отде­лом заку­пок, что­бы заку­пать ингре­ди­ен­ты по самым выгод­ным ценам без ущер­ба для каче­ства. Это вклю­ча­ет в себя веде­ние пере­го­во­ров с постав­щи­ка­ми, про­гно­зи­ро­ва­ние потреб­но­стей в ингре­ди­ен­тах на осно­ве сезон­но­го спро­са и поиск воз­мож­но­стей для эко­но­мии, таких как опто­вые закуп­ки или поиск аль­тер­на­тив­ных поставщиков.

Шеф-пова­ра долж­ны сле­дить за тем, что­бы коли­че­ство отхо­дов на кухне сокра­ща­лось. Пони­ма­ние эко­но­ми­че­ских послед­ствий пор­чи про­дук­тов или их чрез­мер­ной обра­бот­ки необ­хо­ди­мо для под­дер­жа­ния при­быль­но­сти пред­при­я­тия. Шеф-пова­ра могут при­ме­нять такие стра­те­гии, как регу­ляр­ная инвен­та­ри­за­ция, обу­че­ние пер­со­на­ла пра­виль­ным мето­дам хра­не­ния и исполь­зо­ва­ние остат­ков ингре­ди­ен­тов для при­го­тов­ле­ния дру­гих блюд. Фор­ми­ро­ва­ние куль­ту­ры береж­но­го отно­ше­ния к ресур­сам на кухне не толь­ко сокра­ща­ет финан­со­вые поте­ри, но и поз­во­ля­ет ресто­ра­ну соот­вет­ство­вать совре­мен­ным ожи­да­ни­ям потре­би­те­лей в отно­ше­нии ответ­ствен­но­го под­хо­да к выбо­ру постав­щи­ков и сокра­ще­ния отходов.

Офи­ци­ан­ты и офи­ци­ант­ки: управ­ле­ние дохо­да­ми и каче­ством обслу­жи­ва­ния клиентов

Хотя в обя­зан­но­сти офи­ци­ан­тов и офи­ци­ан­ток в первую оче­редь вхо­дит обес­пе­че­ние пре­вос­ход­но­го обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов, их пони­ма­ние основ эко­но­ми­че­ско­го управ­ле­ния может зна­чи­тель­но повы­сить рен­та­бель­ность ресто­ра­на. Один из наи­бо­лее эффек­тив­ных спо­со­бов, кото­рым они могут спо­соб­ство­вать это­му, — опти­ми­за­ция сред­не­го раз­ме­ра чека. Для это­го необ­хо­ди­мо обу­чить пер­со­нал допол­ни­тель­ным про­да­жам пре­ми­аль­ных пози­ций в меню, реко­мен­до­вать допол­ни­тель­ные блю­да и под­чер­ки­вать высо­ко­рен­та­бель­ные пред­ло­же­ния во вре­мя обще­ния с кли­ен­та­ми. Когда офи­ци­ан­ты зна­ют, како­ва вало­вая при­быль ресто­ра­на от про­да­жи раз­лич­ных пози­ций в меню, они могут давать стра­те­ги­че­ские реко­мен­да­ции, кото­рые поло­жи­тель­но ска­жут­ся как на впе­чат­ле­ни­ях гостей, так и на финан­со­вом состо­я­нии ресторана.

Офи­ци­ан­ты долж­ны пони­мать, что такое себе­сто­и­мость про­дан­ных това­ров (СПТ) и как она вли­я­ет на струк­ту­ру цено­об­ра­зо­ва­ния в ресто­ране. Зная, какие ингре­ди­ен­ты самые доро­гие и как они исполь­зу­ют­ся в раз­лич­ных блю­дах, офи­ци­ан­ты могут доне­сти до кли­ен­тов цен­ность блюд и обос­но­вать более высо­кие цены на пре­ми­аль­ные пози­ции. Это осо­бен­но полез­но, когда нуж­но объ­яс­нить сто­и­мость фир­мен­но­го блю­да или обос­но­вать цену фир­мен­но­го кок­тей­ля. Офи­ци­ан­ты, обу­чен­ные объ­яс­нять эко­но­ми­че­скую подо­пле­ку цено­об­ра­зо­ва­ния, могут повы­сить вос­при­ни­ма­е­мую цен­ность блюд в ресто­ране, бла­го­да­ря чему гости будут охот­нее тра­тить день­ги на более при­быль­ные позиции.

Еще одна важ­ная обя­зан­ность офи­ци­ан­тов — эффек­тив­но управ­лять обо­ро­том сто­ли­ков. Ско­рость, с кото­рой обслу­жи­ва­ют­ся сто­ли­ки, напря­мую вли­я­ет на еже­днев­ный доход ресто­ра­на, осо­бен­но в пери­о­ды высо­ко­го спро­са, напри­мер во вре­мя обе­ден­но­го и вечер­не­го наплы­ва посе­ти­те­лей. Офи­ци­ан­ты, кото­рые пони­ма­ют, как важ­но сокра­тить вре­мя ожи­да­ния и обес­пе­чить быст­рое обслу­жи­ва­ние, могут уве­ли­чить коли­че­ство обслу­жи­ва­е­мых гостей в тече­ние дня, тем самым повы­сив общий объ­ем про­даж. Для это­го нуж­ны не толь­ко отлич­ные навы­ки обслу­жи­ва­ния, но и пони­ма­ние того, сколь­ко пер­со­на­ла тре­бу­ет­ся и насколь­ко эффек­тив­но рабо­та­ет кух­ня. Если офи­ци­ан­ты заме­ча­ют задерж­ки с достав­кой блюд или несо­от­вет­ствие ско­ро­сти обслу­жи­ва­ния стан­дар­там, они долж­ны сооб­щить об этом сво­е­му руко­вод­ству, что­бы мож­но было при­нять меры по исправ­ле­нию ситуации.

Офи­ци­ан­ты долж­ны уметь рас­по­зна­вать пред­по­чте­ния кли­ен­тов и моде­ли их пове­де­ния, вли­я­ю­щие на при­быль­ность. Напри­мер, если кон­крет­ный гость посто­ян­но зака­зы­ва­ет высо­ко­рен­та­бель­ные блю­да, пер­со­нал может сде­лать так, что­бы его впе­чат­ле­ния оста­ва­лись поло­жи­тель­ны­ми, обес­пе­чив вни­ма­тель­ное обслу­жи­ва­ние и поощ­ряя повтор­ные визи­ты. И наобо­рот, если неко­то­рые гости склон­ны зака­зы­вать низ­ко­рен­та­бель­ные блю­да или остав­лять мно­го отхо­дов, пер­со­нал может нена­вяз­чи­во пред­ло­жить им более при­быль­ные вари­ан­ты без ущер­ба для их удо­вле­тво­рен­но­сти. Такой уро­вень эко­но­ми­че­ской осве­дом­лен­но­сти поз­во­ля­ет офи­ци­ан­там спо­соб­ство­вать финан­со­во­му успе­ху ресто­ра­на, сохра­няя при этом высо­кий уро­вень обслуживания.

Вспо­мо­га­тель­ный пер­со­нал: под­держ­ка эко­но­ми­че­ской эффективности

Вспо­мо­га­тель­ный пер­со­нал, в том чис­ле посу­до­мой­ки, пова­ра-заго­то­ви­те­ли и помощ­ни­ки на кухне, могут не участ­во­вать напря­мую в обслу­жи­ва­нии кли­ен­тов, но их рабо­та име­ет клю­че­вое зна­че­ние для эко­но­ми­че­ской эффек­тив­но­сти. Эти сотруд­ни­ки долж­ны пони­мать, как их повсе­днев­ные зада­чи вли­я­ют на опе­ра­ци­он­ные рас­хо­ды и общую рен­та­бель­ность ресто­ра­на. Хоро­шо орга­ни­зо­ван­ная рабо­та вспо­мо­га­тель­но­го пер­со­на­ла обес­пе­чи­ва­ет под­дер­жа­ние кухон­но­го обо­ру­до­ва­ния в опти­маль­ном состо­я­нии, пра­виль­ное хра­не­ние ингре­ди­ен­тов и мини­ми­за­цию отхо­дов, что поло­жи­тель­но ска­зы­ва­ет­ся на финан­со­вом состо­я­нии ресторана.

Напри­мер, посу­до­мо­еч­ные маши­ны игра­ют важ­ную роль в кон­тро­ле рас­хо­дов, обес­пе­чи­вая над­ле­жа­щую очист­ку и уход за кухон­ны­ми инстру­мен­та­ми и обо­ру­до­ва­ни­ем. Если вла­де­лец посу­до­мо­еч­ной маши­ны осо­зна­ёт финан­со­вые послед­ствия недо­ста­точ­ной очист­ки при­бо­ра, рабо­та­ю­ще­го при высо­кой тем­пе­ра­ту­ре, он может предот­вра­тить доро­го­сто­я­щие полом­ки и ремонт.

Их мож­но обу­чить выяв­лять такие про­бле­мы, как чрез­мер­ное потреб­ле­ние элек­тро­энер­гии или нера­ци­о­наль­ное исполь­зо­ва­ние воды, и сооб­щать о них. Это помо­жет сокра­тить рас­хо­ды на ком­му­наль­ные услу­ги и повы­сить экологичность.

Пова­ра-заго­то­воч­ни­ки и линей­ные пова­ра отве­ча­ют за пор­ци­о­ни­ро­ва­ние ингре­ди­ен­тов и при­го­тов­ле­ние блюд в соот­вет­ствии с рецеп­ту­рой. Соблю­де­ние ими стан­дарт­ных мер и про­це­дур крайне важ­но для под­дер­жа­ния ста­биль­ных цен на про­дук­ты и мини­ми­за­ции отхо­дов. Если повар-заго­то­воч­ник посто­ян­но добав­ля­ет слиш­ком мно­го ингре­ди­ен­тов или не исполь­зу­ет все части про­дук­та, это может при­ве­сти к ненуж­ным рас­хо­дам. Поэто­му крайне важ­но обу­чить их мето­дам эко­но­мии, таким как исполь­зо­ва­ние обрез­ков для бульо­на или кор­рек­ти­ров­ка раз­ме­ра пор­ций в зави­си­мо­сти от еже­днев­но­го спроса.

Кухон­ный пер­со­нал дол­жен знать струк­ту­ру затрат на опла­ту тру­да в ресто­ране и пони­мать, как их про­из­во­ди­тель­ность вли­я­ет на кад­ро­вые реше­ния. Если повар-заго­то­воч­ник обу­чен эффек­тив­но выпол­нять свои зада­чи, он спо­соб­ству­ет сокра­ще­нию рабо­че­го вре­ме­ни и повы­ше­нию про­из­во­ди­тель­но­сти кух­ни. Это, в свою оче­редь, поз­во­ля­ет ресто­ра­ну обслу­жи­вать боль­ше гостей за опре­де­лён­ный про­ме­жу­ток вре­ме­ни, уве­ли­чи­вая при­быль без при­вле­че­ния допол­ни­тель­но­го персонала.

Front-of-House пер­со­нал: опти­ми­за­ция дохо­дов за счет обслуживания

Пер­со­нал, рабо­та­ю­щий с посе­ти­те­ля­ми, в том чис­ле хостес, бар­ме­ны и офи­ци­ан­ты, долж­ны пони­мать, как их дей­ствия вли­я­ют на доход ресто­ра­на. Хостес, напри­мер, отве­ча­ют за обо­рот сто­ли­ков и за то, что­бы ресто­ран рабо­тал с мак­си­маль­ной загруз­кой. Их спо­соб­ность эффек­тив­но рас­са­жи­вать гостей, не допус­кая пере­пол­нен­но­сти или недо­ста­точ­но­го исполь­зо­ва­ния про­стран­ства, напря­мую вли­я­ет на коли­че­ство накры­тых сто­лов и общий объ­ём продаж.

Хостес могут повы­сить рен­та­бель­ность заве­де­ния, выяв­ляя наи­бо­лее цен­ных кли­ен­тов и обес­пе­чи­вая их раз­ме­ще­ние в опти­маль­ных местах, напри­мер в зонах с высо­кой про­хо­ди­мо­стью или рядом с вит­ри­на­ми с блю­да­ми премиум-класса.

В то же вре­мя бар­ме­ны долж­ны быть обу­че­ны управ­ле­нию рас­хо­да­ми, свя­зан­ны­ми с алко­голь­ны­ми и без­ал­ко­голь­ны­ми напит­ка­ми. Пони­ма­ние вало­вой при­бы­ли от про­да­жи раз­лич­ных напит­ков поз­во­ля­ет бар­ме­нам стра­те­ги­че­ски гра­мот­но реко­мен­до­вать более при­быль­ные вари­ан­ты. Это не зна­чит, что нуж­но посто­ян­но пред­ла­гать самые доро­гие напит­ки, но важ­но пони­мать, когда сто­ит пред­ло­жить кок­тейль пре­ми­ум-клас­са гостю, кото­рый уже зака­зал высо­ко­рен­та­бель­ные закус­ки или основ­ные блюда.

Бар­ме­ны долж­ны знать, как не допу­стить пере­рас­хо­да ингре­ди­ен­тов, напри­мер, из-за слиш­ком боль­шо­го коли­че­ства нали­то­го алко­го­ля или непра­виль­но­го хра­не­ния ско­ро­пор­тя­щих­ся сме­сей. Обу­че­ние этим эко­но­ми­че­ским аспек­там может при­ве­сти к более ответ­ствен­но­му исполь­зо­ва­нию ингре­ди­ен­тов и повы­ше­нию рентабельности.

Офи­ци­ан­ты, кото­рые в первую оче­редь вза­и­мо­дей­ству­ют с кли­ен­та­ми, долж­ны быть обу­че­ны эффек­тив­ным допол­ни­тель­ным и пере­крест­ным про­да­жам. Это вклю­ча­ет в себя не толь­ко реко­мен­да­ции по выбо­ру десер­тов или вин пре­ми­ум-клас­са, но и поощ­ре­ние гостей к тому, что­бы они про­бо­ва­ли фир­мен­ные блю­да, кото­рые при­но­сят наи­боль­шую прибыль.

Офи­ци­ан­ты долж­ны пони­мать, насколь­ко важ­но мини­ми­зи­ро­вать пище­вые отхо­ды, обес­пе­чи­вая точ­ное выпол­не­ние зака­зов и пра­виль­ную сер­ви­ров­ку. Если офи­ци­ант посто­ян­но дела­ет слиш­ком боль­шой заказ или непра­виль­но сооб­ща­ет о спе­ци­аль­ных поже­ла­ни­ях, это может при­ве­сти к уве­ли­че­нию коли­че­ства отхо­дов и сни­же­нию при­бы­ли. Поэто­му для мак­си­ми­за­ции дохо­дов ресто­ра­на необ­хо­ди­мо обу­чать офи­ци­ан­тов эко­но­ми­че­ской гра­мот­но­сти и управ­ле­нию затратами.

Отде­лы про­даж и мар­ке­тин­га: повы­ше­ние рен­та­бель­но­сти за счет стра­те­ги­че­ских реклам­ных акций

Отдел про­даж и мар­ке­тин­га отве­ча­ет за при­вле­че­ние и удер­жа­ние кли­ен­тов, что обес­пе­чи­ва­ет зна­чи­тель­ный эко­но­ми­че­ский эффект. Пони­ма­ние клю­че­вых финан­со­вых пока­за­те­лей, таких как сто­и­мость при­вле­че­ния кли­ен­та (CPA), рен­та­бель­ность инве­сти­ций (ROI) и пожиз­нен­ная цен­ность кли­ен­та (CLV), поз­во­ля­ет им раз­ра­ба­ты­вать реклам­ные акции, кото­рые будут при­вле­ка­тель­ны для гостей и выгод­ны для ресто­ра­на. Напри­мер, спе­ци­а­лист по мар­ке­тин­гу, кото­рый зна­ет пока­за­тель CPA для ресто­ра­на, может опре­де­лить, сто­ит ли вкла­ды­вать сред­ства в кон­крет­ную реклам­ную кам­па­нию. Точ­но так же сотруд­ник, кото­рый раз­би­ра­ет­ся в CLV, может сосре­до­то­чить­ся на удер­жа­нии цен­ных кли­ен­тов с помо­щью пер­со­на­ли­зи­ро­ван­ных пред­ло­же­ний и про­грамм лояль­но­сти, обес­пе­чи­вая дол­го­сроч­ную прибыльность.

Эти спе­ци­а­ли­сты так­же долж­ны вза­и­мо­дей­ство­вать с кух­ней и пер­со­на­лом, что­бы убе­дить­ся, что реклам­ные акции соот­вет­ству­ют эко­но­ми­че­ским целям. Если отдел про­даж запус­ка­ет новую акцию «счаст­ли­вый час», кото­рая при­во­дит к рез­ко­му уве­ли­че­нию коли­че­ства зака­зов с низ­кой мар­жи­наль­но­стью, это может нега­тив­но ска­зать­ся на общей при­быль­но­сти ресто­ра­на. Поэто­му сотруд­ни­кам отде­ла мар­ке­тин­га и про­даж важ­но сотруд­ни­чать с дру­ги­ми отде­ла­ми, что­бы при­дер­жи­вать­ся сба­лан­си­ро­ван­но­го под­хо­да к при­вле­че­нию новых кли­ен­тов и сохра­не­нию финан­со­во­го бла­го­по­лу­чия ресторана.

Отдел про­даж и мар­ке­тин­га дол­жен отсле­жи­вать эффек­тив­ность сво­их кам­па­ний в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни. Ана­ли­зи­руя такие пока­за­те­ли, как про­цент пога­ше­ния, сред­ний чек во вре­мя реклам­ных акций и общее вли­я­ние на еже­днев­ные про­да­жи, они могут кор­рек­ти­ро­вать свои стра­те­гии для полу­че­ния мак­си­маль­ной эко­но­ми­че­ской отда­чи. Такая посто­ян­ная оцен­ка гаран­ти­ру­ет, что мар­ке­тин­го­вые уси­лия соот­вет­ству­ют финан­со­вым целям ресто­ра­на и спо­соб­ству­ют дол­го­сроч­ной прибыльности.

Чет­ко опре­де­лив и рас­пре­де­лив эко­но­ми­че­ские обя­зан­но­сти меж­ду все­ми чле­на­ми коман­ды, ресто­ран может сфор­ми­ро­вать куль­ту­ру финан­со­вой гра­мот­но­сти и ответ­ствен­но­сти. От руко­во­ди­те­лей отде­лов, кото­рые сле­дят за кон­тро­лем рас­хо­дов, до шеф-пова­ров, кото­рые опти­ми­зи­ру­ют цено­об­ра­зо­ва­ние в меню, и от офи­ци­ан­тов, кото­рые вли­я­ют на реше­ния кли­ен­тов о покуп­ке, до вспо­мо­га­тель­но­го пер­со­на­ла, кото­рый мини­ми­зи­ру­ет поте­ри, — каж­дая роль вно­сит свой вклад в эко­но­ми­че­ский успех ресто­ра­на. Предо­став­ле­ние каж­до­му сотруд­ни­ку необ­хо­ди­мых зна­ний и обя­зан­но­стей не толь­ко улуч­ша­ет повсе­днев­ную рабо­ту, но и обес­пе­чи­ва­ет ста­биль­ное дости­же­ние финан­со­вых целей, что ведет к дол­го­сроч­ной при­быль­но­сти и устой­чи­во­му росту.

Рас­пре­де­ле­ние клю­че­вых эко­но­ми­че­ских пока­за­те­лей (KPI) меж­ду сотруд­ни­ка­ми ресторана

Что­бы каж­дый член коман­ды вно­сил эффек­тив­ный вклад в при­быль­ность ресто­ра­на, важ­но назна­чить клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти (KPI), соот­вет­ству­ю­щие их кон­крет­ным обя­зан­но­стям. KPI — это изме­ри­мые цели, отра­жа­ю­щие финан­со­вое состо­я­ние ресто­ра­на и поз­во­ля­ю­щие сотруд­ни­кам понять, как их повсе­днев­ные дей­ствия вли­я­ют на общую эффек­тив­ность. Одна­ко не все KPI под­хо­дят для каж­дой долж­но­сти, а назна­че­ние непра­виль­ных пока­за­те­лей может при­ве­сти к пута­ни­це или сни­же­нию эффек­тив­но­сти. Поэто­му крайне важ­но адап­ти­ро­вать клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти к каж­дой роли, гаран­ти­руя, что они явля­ют­ся зна­чи­мы­ми, дости­жи­мы­ми и напря­мую свя­за­ны с эко­но­ми­че­ски­ми целя­ми ресторана.

Выбор под­хо­дя­щих KPI для раз­ных должностей

Пер­вым шагом в эффек­тив­ном рас­пре­де­ле­нии клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти явля­ет­ся опре­де­ле­ние того, какие пока­за­те­ли наи­бо­лее реле­вант­ны для каж­дой роли. Напри­мер, шеф-повар дол­жен отве­чать за про­цент затрат на еду, выход рецеп­ту­ры и сокра­ще­ние отхо­дов, в то вре­мя как офи­ци­ант дол­жен сосре­до­то­чить­ся на сред­нем раз­ме­ре чека, эффек­тив­но­сти про­даж и удо­вле­тво­рен­но­сти кли­ен­тов. Сотруд­ни­ки отде­ла про­даж и мар­ке­тин­га долж­ны отсле­жи­вать пока­за­те­ли при­вле­че­ния кли­ен­тов, кон­вер­сии и эффек­тив­ность реклам­ных кам­па­ний с точ­ки зре­ния воз­вра­та инве­сти­ций (ROI). Каж­дый из этих клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти спе­ци­фи­чен для обя­зан­но­стей отдель­ных сотруд­ни­ков, гаран­ти­руя их непо­сред­ствен­ное уча­стие в финан­со­вых пока­за­те­лях ресторана.

Про­цент затрат на пита­ние — один из наи­бо­лее важ­ных пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти для шеф-пова­ров и кухон­но­го пер­со­на­ла. Этот пока­за­тель рас­счи­ты­ва­ет­ся путем деле­ния общей сто­и­мо­сти про­дан­ных про­дук­тов пита­ния на общую выруч­ку от про­да­жи про­дук­тов пита­ния, что дает пред­став­ле­ние о том, насколь­ко эффек­тив­но ресто­ран управ­ля­ет рас­хо­да­ми на ингре­ди­ен­ты. Высо­кий про­цент затрат на про­дук­ты ука­зы­ва­ет на то, что ресто­ран тра­тит слиш­ком мно­го на ингре­ди­ен­ты по срав­не­нию с объ­е­мом про­даж, что может быть при­зна­ком чрез­мер­но­го рас­пре­де­ле­ния, пло­хо­го управ­ле­ния запа­са­ми или неэф­фек­тив­ных реше­ний о покуп­ке. Отсле­жи­вая этот клю­че­вой пока­за­тель эффек­тив­но­сти, пова­ра могут вно­сить кор­рек­ти­вы в рецеп­ты, раз­ме­ры пор­ций и выбор ингре­ди­ен­тов для опти­ми­за­ции прибыльности.

Ана­ло­гич­ным обра­зом, выход про­дук­ции по рецеп­ту — это клю­че­вой пока­за­тель эффек­тив­но­сти, кото­рый напря­мую вли­я­ет на спо­соб­ность ресто­ра­на под­дер­жи­вать ста­биль­ные цены и каче­ство. Этот пока­за­тель отра­жа­ет, насколь­ко эффек­тив­но исполь­зу­ют­ся ингре­ди­ен­ты в кон­крет­ном рецеп­те, обес­пе­чи­вая мини­маль­ный рас­ход и мак­си­маль­ный выход про­дук­ции. Шеф-пова­ра долж­ны уметь отсле­жи­вать выход про­дук­ции по рецеп­ту и выяв­лять неэф­фек­тив­ные про­цес­сы, такие как чрез­мер­ное измель­че­ние или непра­виль­ный раз­мер пор­ций. Кор­рек­ти­ров­ка этих фак­то­ров может со вре­ме­нем при­ве­сти к зна­чи­тель­ной эко­но­мии средств, осо­бен­но при мно­го­крат­ном еже­днев­ном обслуживании.

Для офи­ци­ан­тов и офи­ци­ан­ток сред­ний чек явля­ет­ся клю­че­вым пока­за­те­лем эффек­тив­но­сти, кото­рый отра­жа­ет спо­соб­ность ресто­ра­на полу­чать более высо­кий доход с каж­до­го гостя. Этот пока­за­тель рас­счи­ты­ва­ет­ся путем деле­ния общей сум­мы про­даж еды и напит­ков на коли­че­ство обслу­жен­ных посе­ти­те­лей. Хотя важ­но под­дер­жи­вать высо­кий сред­ний чек, это нуж­но делать так, что­бы не сни­жать уро­вень удо­вле­тво­рен­но­сти гостей. Поэто­му обу­че­ние офи­ци­ан­тов стра­те­ги­ям допол­ни­тель­ных про­даж, напри­мер пред­ло­же­нию допол­ни­тель­ных блюд или вин­ных пар пре­ми­ум-клас­са, может помочь повы­сить этот пока­за­тель эффек­тив­но­сти, при этом гаран­ти­руя, что кли­ен­ты полу­чат опти­маль­ное соот­но­ше­ние цены и качества.

Эффек­тив­ность допол­ни­тель­ных про­даж — ещё один KPI, кото­рый осо­бен­но актуа­лен для офи­ци­ан­тов и бар­ме­нов. Этот пока­за­тель отра­жа­ет, насколь­ко эффек­тив­но сотруд­ни­ки могут побуж­дать гостей зака­зы­вать более доро­гие блю­да, не вызы­вая у них чув­ства дав­ле­ния или дис­ком­фор­та. Высо­кая эффек­тив­ность допол­ни­тель­ных про­даж сви­де­тель­ству­ет о том, что пер­со­нал успеш­но вли­я­ет на реше­ния о покуп­ке, что в конеч­ном счё­те повы­ша­ет рен­та­бель­ность ресто­ра­на. Обу­че­ние мето­дам допол­ни­тель­ных про­даж, таким как выяв­ле­ние пред­по­чте­ний гостя и предо­став­ле­ние пер­со­на­ли­зи­ро­ван­ных реко­мен­да­ций, может зна­чи­тель­но улуч­шить этот KPI.

Удо­вле­тво­рён­ность кли­ен­тов — важ­ней­ший пока­за­тель эффек­тив­но­сти, кото­рый вли­я­ет не толь­ко на каче­ство обслу­жи­ва­ния, но и на дол­го­сроч­ный финан­со­вый успех ресто­ра­на. Доволь­ные кли­ен­ты с боль­шей веро­ят­но­стью вер­нут­ся, поре­ко­мен­ду­ют заве­де­ние дру­гим и оста­вят поло­жи­тель­ные отзы­вы в интер­не­те. Всё это спо­соб­ству­ет уве­ли­че­нию при­бы­ли и повы­ше­нию узна­ва­е­мо­сти брен­да. Этот пока­за­тель эффек­тив­но­сти мож­но изме­рить с помо­щью отзы­вов гостей, онлайн-обзо­ров и оце­нок рабо­ты пер­со­на­ла. Обу­че­ние пер­со­на­ла под­дер­жа­нию высо­ких стан­дар­тов обслу­жи­ва­ния и опе­ра­тив­но­му реше­нию про­блем гостей может улуч­шить этот пока­за­тель, что под­твер­жда­ет важ­ность эко­но­ми­че­ско­го управ­ле­ния для фор­ми­ро­ва­ния лояль­но­сти клиентов.

В бэк-офи­се такие клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, как коэф­фи­ци­ент затрат на опла­ту тру­да и эффек­тив­ность рабо­ты кух­ни, необ­хо­ди­мы для отсле­жи­ва­ния рас­хо­дов и опти­ми­за­ции про­из­во­ди­тель­но­сти. Коэф­фи­ци­ент затрат на опла­ту тру­да рас­счи­ты­ва­ет­ся путем деле­ния общих затрат на опла­ту тру­да на общий доход. Это помо­га­ет опре­де­лить, соот­вет­ству­ет ли коли­че­ство пер­со­на­ла спро­су. Если этот коэф­фи­ци­ент слиш­ком высок, это может ука­зы­вать на избы­ток пер­со­на­ла или неэф­фек­тив­ное рас­пре­де­ле­ние задач. Обу­че­ние кухон­но­го пер­со­на­ла быст­ро­му и точ­но­му выпол­не­нию сво­их обя­зан­но­стей может помочь сокра­тить затра­ты на опла­ту тру­да и повы­сить общую рентабельность.

Эффек­тив­ность рабо­ты кух­ни — это ещё один KPI, кото­рый пока­зы­ва­ет, насколь­ко эффек­тив­но рабо­та­ет кух­ня с точ­ки зре­ния ско­ро­сти при­го­тов­ле­ния блюд и точ­но­сти выпол­не­ния зака­зов. Высо­кий пока­за­тель эффек­тив­но­сти рабо­ты кух­ни гово­рит о том, что заве­де­ние спо­соб­но опе­ра­тив­но обслу­жи­вать гостей, сокра­щая вре­мя ожи­да­ния и уве­ли­чи­вая обо­ра­чи­ва­е­мость сто­ли­ков. Этот пока­за­тель осо­бен­но важен для линей­ных пова­ров и су-шефов, кото­рые долж­ны сле­дить за тем, что­бы каж­дое блю­до гото­ви­лось по стан­дарт­ным рецеп­там и что­бы выпол­не­ние зака­зов не затя­ги­ва­лось. Обу­че­ние пер­со­на­ла тайм-менедж­мен­ту и опти­ми­за­ции рабо­чих про­цес­сов может напря­мую повли­ять на этот KPI, гаран­ти­руя бес­пе­ре­бой­ную и при­быль­ную рабо­ту кухни.

Для пер­со­на­ла, рабо­та­ю­ще­го в зале, пока­за­тель обо­ра­чи­ва­е­мо­сти сто­ли­ков — это KPI, кото­рый пока­зы­ва­ет, насколь­ко быст­ро сто­ли­ки осво­бож­да­ют­ся и под­го­тав­ли­ва­ют­ся для новых гостей. Высо­кий пока­за­тель обо­ра­чи­ва­е­мо­сти сто­ли­ков гово­рит о том, что ресто­ран эффек­тив­но исполь­зу­ет свою вме­сти­мость, что в конеч­ном счё­те уве­ли­чи­ва­ет коли­че­ство гостей, обслу­жи­ва­е­мых за опре­де­лён­ный пери­од вре­ме­ни. Хостес и офи­ци­ан­ты долж­ны быть обу­че­ны рабо­те с этим KPI, что­бы обес­пе­чи­вать быст­рое раз­ме­ще­ние гостей, эффек­тив­ное при­ня­тие и достав­ку зака­зов, а так­же под­дер­жа­ние чисто­ты в обе­ден­ной зоне, что спо­соб­ству­ет поло­жи­тель­но­му опы­ту. Повы­ше­ние обо­ра­чи­ва­е­мо­сти сто­ли­ков без ущер­ба для каче­ства обслу­жи­ва­ния — это тон­кая грань, тре­бу­ю­щая посто­ян­но­го обу­че­ния и отсле­жи­ва­ния результатов.

Стра­те­гии обу­че­ния и ком­му­ни­ка­ции для внед­ре­ния KPI

После того как для каж­дой роли были назна­че­ны соот­вет­ству­ю­щие клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, сле­ду­ю­щая зада­ча — обес­пе­чить, что­бы сотруд­ни­ки пони­ма­ли, как отсле­жи­вать и улуч­шать эти пока­за­те­ли. Обу­че­ние име­ет важ­ное зна­че­ние для овла­де­ния пер­со­на­лом необ­хо­ди­мы­ми навы­ка­ми и зна­ни­я­ми для эффек­тив­но­го уча­стия в управ­ле­нии эко­но­ми­кой. Это вклю­ча­ет в себя не толь­ко объ­яс­не­ние зна­че­ния каж­до­го KPI, но и демон­стра­цию того, как их дей­ствия непо­сред­ствен­но вли­я­ют на него.

Мож­но про­во­дить интер­ак­тив­ные тре­нин­ги, что­бы помочь сотруд­ни­кам осо­знать важ­ность их клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти. Напри­мер, шеф-пова­ру мож­но пока­зать, как изме­не­ние раз­ме­ра пор­ции опре­де­лен­но­го блю­да может сни­зить затра­ты на пита­ние и повы­сить при­быль­ность. Ана­ло­гич­ным обра­зом, офи­ци­ан­та мож­но обу­чить рас­по­зна­вать вли­я­ние уве­ли­че­ния про­даж пре­ми­аль­ных пози­ций меню на доход ресто­ра­на. Эти заня­тия долж­ны носить прак­ти­че­ский харак­тер, поз­во­ляя сотруд­ни­кам отра­ба­ты­вать навы­ки, необ­хо­ди­мые им для выпол­не­ния сво­их клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти в кон­тро­ли­ру­е­мой среде.

Ком­му­ни­ка­ция — ещё один клю­че­вой фак­тор при внед­ре­нии KPI. Сотруд­ни­ков сле­ду­ет поощ­рять за то, что они зада­ют вопро­сы и остав­ля­ют отзы­вы о том, как мож­но улуч­шить их рабо­ту. Регу­ляр­ные собра­ния коман­ды мож­но исполь­зо­вать для обсуж­де­ния про­грес­са в дости­же­нии KPI, реше­ния любых про­блем и обме­на пере­до­вым опы­том. Напри­мер, если кон­крет­ный офи­ци­ант не может уве­ли­чить сред­ний чек, коман­да может про­ве­сти моз­го­вой штурм и обсу­дить стра­те­гии, такие как совер­шен­ство­ва­ние мето­дов допол­ни­тель­ных про­даж или про­ве­де­ние огра­ни­чен­ных по вре­ме­ни акций.

Нагляд­ные посо­бия так­же мож­но исполь­зо­вать для уси­ле­ния клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти в повсе­днев­ной дея­тель­но­сти. Отоб­ра­же­ние целей и про­грес­са на циф­ро­вых инфор­ма­ци­он­ных пане­лях или печат­ных диа­грам­мах может помочь сотруд­ни­кам оста­вать­ся в кур­се сво­их целей и видеть, как их эффек­тив­ность спо­соб­ству­ет обще­му успе­ху ресто­ра­на. Напри­мер, циф­ро­вой дис­плей на кухне может отоб­ра­жать теку­щий про­цент сто­и­мо­сти про­дук­тов пита­ния, побуж­дая шеф-пова­ров нахо­дить меры эко­но­мии без ущер­ба для каче­ства. Ана­ло­гич­ным обра­зом, визу­аль­ный инди­ка­тор KPI для офи­ци­ан­тов может отоб­ра­жать эффек­тив­ность их про­даж, моти­ви­руя их усо­вер­шен­ство­вать свой под­ход и полу­чить более высо­кий балл.

Созда­ние цик­ла обрат­ной свя­зи важ­но для посто­ян­но­го совер­шен­ство­ва­ния управ­ле­ния клю­че­вы­ми пока­за­те­ля­ми эффек­тив­но­сти. Сотруд­ни­ки долж­ны не толь­ко полу­чать дан­ные о про­из­во­ди­тель­но­сти, но и иметь воз­мож­ность обсуж­дать свои резуль­та­ты и полу­чать реко­мен­да­ции по улуч­ше­нию. Это мож­но сде­лать с помо­щью инди­ви­ду­аль­ных коучин­го­вых сес­сий, экс­перт­ных оце­нок или систем ано­ним­ных пред­ло­же­ний, кото­рые поз­во­ля­ют сотруд­ни­кам делить­ся иде­я­ми по опти­ми­за­ции сво­их клю­че­вых пока­за­те­лей эффективности.

Про­грам­мы сти­му­ли­ро­ва­ния могут быть внед­ре­ны для моти­ва­ции сотруд­ни­ков выпол­нять или пере­вы­пол­нять свои клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти. Напри­мер, офи­ци­ан­ты, кото­рые ста­биль­но полу­ча­ют высо­кий сред­ний чек, могут быть отме­че­ны пре­ми­я­ми за резуль­та­тив­ность или вклю­че­ны в про­грам­мы при­зна­ния пер­со­на­ла. Ана­ло­гич­ным обра­зом, пова­ра, кото­рые внед­ря­ют меры эко­но­мии, кото­рые зна­чи­тель­но сни­жа­ют про­цент затрат ресто­ра­на на пита­ние, могут быть воз­на­граж­де­ны допол­ни­тель­ной ответ­ствен­но­стью или воз­мож­но­стя­ми для обу­че­ния. Эти сти­му­лы побуж­да­ют сотруд­ни­ков брать на себя ответ­ствен­ность за свои клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти и актив­но спо­соб­ство­вать финан­со­во­му успе­ху ресторана.

Выби­рая соот­вет­ству­ю­щие клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти для каж­дой роли, про­во­дя целе­на­прав­лен­ное обу­че­ние и спо­соб­ствуя откры­то­му обще­нию, ресто­ран может гаран­ти­ро­вать, что все чле­ны коман­ды соот­вет­ству­ют его эко­но­ми­че­ским целям. Такой под­ход не толь­ко повы­ша­ет эффек­тив­ность рабо­ты сотруд­ни­ков, но и созда­ет куль­ту­ру под­от­чет­но­сти и сотруд­ни­че­ства, при кото­рой каж­дый сотруд­ник пони­ма­ет свою роль в повы­ше­нии при­быль­но­сти. Когда клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти чет­ко опре­де­ле­ны и эффек­тив­но реа­ли­зу­ют­ся, они слу­жат мощ­ны­ми инстру­мен­та­ми для повы­ше­ния эко­но­ми­че­ской эффек­тив­но­сти и обес­пе­че­ния дол­го­сроч­но­го успе­ха в кон­ку­рен­то­спо­соб­ной ресто­ран­ной индустрии.

Внед­ре­ние стан­дар­тов затрат для повы­ше­ния эффек­тив­но­сти рабо­ты пер­со­на­ла ресто­ра­на в сфе­ре управ­ле­ния прибылью

Для эффек­тив­но­го управ­ле­ния рен­та­бель­но­стью ресто­ра­на тре­бу­ет­ся нечто боль­шее, чем про­сто отсле­жи­ва­ние рас­хо­дов и дохо­дов. Необ­хо­ди­мо, что­бы каж­дый член коман­ды актив­но участ­во­вал в этом про­цес­се. Уста­нов­ле­ние и внед­ре­ние стан­дар­тов затрат поз­во­ля­ет сотруд­ни­кам понять, как их повсе­днев­ные дей­ствия вли­я­ют на финан­со­вые пока­за­те­ли ресто­ра­на, и вне­сти непо­сред­ствен­ный вклад в кон­троль затрат и полу­че­ние при­бы­ли. Уста­нав­ли­вая чёт­кие целе­вые пока­за­те­ли затрат и про­во­дя необ­хо­ди­мое обу­че­ние, руко­во­ди­те­ли могут создать сре­ду, в кото­рой сотруд­ни­ки будут брать на себя ответ­ствен­ность за свою роль в фор­ми­ро­ва­нии при­бы­ли ресто­ра­на. Такой под­ход не толь­ко повы­ша­ет эффек­тив­ность рабо­ты, но и спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры эко­но­ми­че­ской осве­дом­лён­но­сти, бла­го­да­ря чему вся коман­да рабо­та­ет над дости­же­ни­ем финан­со­вых целей компании.

Уста­нов­ле­ние чет­ких целе­вых пока­за­те­лей затрат для каж­до­го отдела

Пер­вым шагом к вовле­че­нию пер­со­на­ла ресто­ра­на в про­цесс управ­ле­ния при­бы­лью явля­ет­ся поста­нов­ка чет­ких и изме­ри­мых целей по затра­там для каж­до­го отде­ла. Эти цели долж­ны быть кон­крет­ны­ми, реа­ли­стич­ны­ми и напря­мую свя­зан­ны­ми с клю­че­вы­ми эко­но­ми­че­ски­ми пока­за­те­ля­ми ресто­ра­на. Напри­мер, у кух­ни долж­на быть цель по про­цент­но­му соот­но­ше­нию затрат на про­дук­ты, что­бы рас­хо­ды на ингре­ди­ен­ты оста­ва­лись в задан­ном диа­па­зоне по отно­ше­нию к выруч­ке от про­да­жи про­дук­тов. Ана­ло­гич­ным обра­зом, перед пер­со­на­лом, рабо­та­ю­щим в зале, мож­но поста­вить цели по эффек­тив­но­сти затрат на опла­ту тру­да, ско­ро­сти обо­ро­та сто­ли­ков и сред­не­му раз­ме­ру чека — все это вли­я­ет на при­быль­ность ресторана.

Целе­вые пока­за­те­ли затрат долж­ны уста­нав­ли­вать­ся на осно­ве исто­ри­че­ских дан­ных и отрас­ле­вых пока­за­те­лей. Про­ана­ли­зи­ро­вав про­шлые финан­со­вые отчё­ты, мене­джер может опре­де­лить сред­ний про­цент затрат для каж­до­го отде­ла и уста­но­вить целе­вые пока­за­те­ли для их сни­же­ния. Напри­мер, если про­цент затрат на про­дук­ты пита­ния в ресто­ране исто­ри­че­ски состав­лял око­ло 30 %, то обос­но­ван­ным целе­вым пока­за­те­лем может быть сни­же­ние это­го пока­за­те­ля до 28 % за опре­де­лён­ный пери­од. Эти целе­вые пока­за­те­ли долж­ны быть чёт­ко дове­де­ны до све­де­ния всех соот­вет­ству­ю­щих сотруд­ни­ков, что­бы они пони­ма­ли, чего от них ждут и как их рабо­та вли­я­ет на финан­со­вое состо­я­ние ресторана.

Для сотруд­ни­ков кух­ни про­цент­ное соот­но­ше­ние затрат на про­дук­ты явля­ет­ся одним из важ­ней­ших пока­за­те­лей. Он рас­счи­ты­ва­ет­ся путём деле­ния общей сто­и­мо­сти про­дан­ных про­дук­тов на общий доход от про­да­жи про­дук­тов, что даёт чёт­кое пред­став­ле­ние о том, насколь­ко эффек­тив­но кух­ня управ­ля­ет рас­хо­да­ми на ингре­ди­ен­ты. Шеф-пова­ра и управ­ля­ю­щие кух­ня­ми долж­ны рабо­тать сооб­ща, что­бы опре­де­лить обла­сти, в кото­рых мож­но опти­ми­зи­ро­вать затра­ты, напри­мер умень­шить раз­мер пор­ций в блю­дах с боль­шим коли­че­ством отхо­дов, заме­нить доро­гие ингре­ди­ен­ты более эко­но­мич­ны­ми аль­тер­на­ти­ва­ми или улуч­шить управ­ле­ние запа­са­ми, что­бы предот­вра­тить пор­чу про­дук­тов. Обу­че­ние сотруд­ни­ков тому, как отсле­жи­вать этот пока­за­тель и управ­лять им, необ­хо­ди­мо для дол­го­сроч­но­го успеха.

Эффек­тив­ность затрат на опла­ту тру­да — ещё одна клю­че­вая цель, кото­рая долж­на быть чёт­ко сфор­му­ли­ро­ва­на для сотруд­ни­ков, рабо­та­ю­щих с кли­ен­та­ми, и для вспо­мо­га­тель­но­го пер­со­на­ла. Этот KPI изме­ря­ет соот­но­ше­ние меж­ду рас­хо­да­ми на опла­ту тру­да и общим дохо­дом, обес­пе­чи­вая опти­маль­ную чис­лен­ность пер­со­на­ла для дости­же­ния мак­си­маль­ной про­из­во­ди­тель­но­сти. Напри­мер, если в непи­ко­вые часы в отде­ле по рабо­те с кли­ен­та­ми наблю­да­ет­ся пере­из­бы­ток пер­со­на­ла, что при­во­дит к уве­ли­че­нию затрат на опла­ту тру­да, эту про­бле­му мож­но решить, скор­рек­ти­ро­вав гра­фи­ки рабо­ты в соот­вет­ствии со спро­сом кли­ен­тов. Сотруд­ни­ки долж­ны пони­мать, как их рабо­чее вре­мя вли­я­ет на финан­сы ком­па­нии, и стре­мить­ся под­дер­жи­вать эффек­тив­ность без ущер­ба для каче­ства обслуживания.

Сред­ний раз­мер чека — важ­ный пока­за­тель эффек­тив­но­сти рабо­ты офи­ци­ан­тов и бар­ме­нов, осо­бен­но в заве­де­ни­ях, где про­да­жа еды и напит­ков явля­ет­ся основ­ным источ­ни­ком дохо­да. Этот пока­за­тель рас­счи­ты­ва­ет­ся путем деле­ния обще­го объ­е­ма про­даж на коли­че­ство чеков, и его уве­ли­че­ние без ущер­ба для удо­вле­тво­рен­но­сти гостей явля­ет­ся клю­че­вым фак­то­ром при­быль­но­сти. Уста­но­вив целе­вой пока­за­тель сред­не­го раз­ме­ра чека, напри­мер уве­ли­че­ние на 5 % за опре­де­лен­ный пери­од, вы смо­же­те моти­ви­ро­вать офи­ци­ан­тов совер­шен­ство­вать свои мето­ды допол­ни­тель­ных про­даж и при­ни­мать взве­шен­ные реше­ния о том, какие блю­да реко­мен­до­вать. Для это­го необ­хо­ди­мо научить­ся опре­де­лять пред­по­чте­ния кли­ен­тов, пред­ла­гать допол­ни­тель­ные блю­да и эффек­тив­но доно­сить цен­ность пре­ми­аль­ных предложений.

Обу­че­ние для повы­ше­ния уров­ня пони­ма­ния и вовле­чён­но­сти сотрудников

После того как целе­вые пока­за­те­ли по затра­там уста­нов­ле­ны, необ­хо­ди­мо про­ве­сти ком­плекс­ное обу­че­ние, что­бы сотруд­ни­ки пони­ма­ли свою роль в дости­же­нии этих целей. Обу­че­ние долж­но быть адап­ти­ро­ва­но для каж­до­го отде­ла и кон­крет­ной долж­но­сти с упо­ром на клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, кото­рые вли­я­ют на их повсе­днев­ные обя­зан­но­сти. Напри­мер, пер­со­нал кух­ни дол­жен прой­ти обу­че­ние по сокра­ще­нию пище­вых отхо­дов, опти­ми­за­ции выхо­да блюд по рецеп­там и внед­ре­нию эко­но­мич­ных мето­дов при­го­тов­ле­ния, а офи­ци­ан­тов нуж­но научить повы­шать про­да­жи това­ров с высо­кой мар­жи­наль­но­стью и управ­лять ожи­да­ни­я­ми гостей таким обра­зом, что­бы сти­му­ли­ро­вать более высо­кие расходы.

Интер­ак­тив­ные тре­нин­ги эффек­тив­ны для вовле­че­ния сотруд­ни­ков и закреп­ле­ния клю­че­вых эко­но­ми­че­ских кон­цеп­ций. Такие тре­нин­ги мож­но про­во­дить в неболь­ших груп­пах или инди­ви­ду­аль­но с руко­во­ди­те­ля­ми, что поз­во­ля­ет давать пер­со­наль­ные реко­мен­да­ции и полу­чать обрат­ную связь в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни. Напри­мер, шеф-пова­ру мож­но пока­зать, как изме­не­ние раз­ме­ра пор­ции блю­да с боль­шим коли­че­ством отхо­дов может сни­зить про­цент рас­хо­дов на про­дук­ты в ресто­ране. Ана­ло­гич­ным обра­зом, офи­ци­ан­ту мож­но пред­ло­жить роле­вые игры, что­бы он попрак­ти­ко­вал­ся в тех­ни­ке допол­ни­тель­ных про­даж в кон­тро­ли­ру­е­мой сре­де и научил­ся реко­мен­до­вать това­ры пре­ми­ум-клас­са, не навязываясь.

Обу­че­ние так­же долж­но вклю­чать демон­стра­цию и прак­ти­че­ское при­ме­не­ние стан­дар­тов затрат. Сотруд­ни­ки долж­ны пони­мать, как их дей­ствия вли­я­ют на финан­со­вые пока­за­те­ли ресто­ра­на. Напри­мер, нагляд­ное пред­став­ле­ние ста­ти­сти­ки пище­вых отхо­дов может помочь пер­со­на­лу кух­ни осо­знать финан­со­вые послед­ствия сво­ей рабо­ты и побу­дить их более ответ­ствен­но под­хо­дить к выбо­ру ингре­ди­ен­тов. Точ­но так же демон­стра­ция офи­ци­ан­там того, как их уси­лия по допол­ни­тель­ным про­да­жам вли­я­ют на сред­ний чек в ресто­ране, может моти­ви­ро­вать их при­ни­мать более актив­ное уча­стие в фор­ми­ро­ва­нии дохода.

Еще одним важ­ным аспек­том обу­че­ния явля­ет­ся предо­став­ле­ние сотруд­ни­кам инстру­мен­тов и ресур­сов, необ­хо­ди­мых для соблю­де­ния стан­дар­тов затрат. Это вклю­ча­ет в себя доступ к дан­ным в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни, таким как еже­днев­ные отче­ты об исполь­зо­ва­нии ингре­ди­ен­тов или инфор­ма­ци­он­ные пане­ли о про­да­жах, что­бы сотруд­ни­ки мог­ли при­ни­мать взве­шен­ные реше­ния. Напри­мер, су-шеф, име­ю­щий доступ к систе­ме отсле­жи­ва­ния затрат на про­дук­ты, может кон­тро­ли­ро­вать рас­ход ингре­ди­ен­тов и соот­вет­ству­ю­щим обра­зом кор­рек­ти­ро­вать реше­ния о закуп­ках. Ана­ло­гич­ным обра­зом, стар­ший офи­ци­ант, име­ю­щий доступ к дан­ным о затра­тах на опла­ту тру­да, может более эффек­тив­но пла­ни­ро­вать рабо­ту пер­со­на­ла, обес­пе­чи­вая соблю­де­ние целе­вых пока­за­те­лей рас­хо­дов на опла­ту труда.

Как сотруд­ни­ки могут повли­ять на соблю­де­ние стан­дар­тов затрат

Мене­дже­ры отве­ча­ют за уста­нов­ле­ние целе­вых пока­за­те­лей по рас­хо­дам и про­ве­де­ние обу­че­ния, но успех этих стан­дар­тов в конеч­ном счё­те зави­сит от актив­но­го уча­стия коман­ды ресто­ра­на. Сотруд­ни­ки долж­ны пони­мать свою роль в кон­тро­ле рас­хо­дов и стре­мить­ся вно­сить вклад в при­быль­ность ресто­ра­на сво­и­ми повсе­днев­ны­ми действиями.

Один из самых эффек­тив­ных спо­со­бов вовлечь сотруд­ни­ков в про­цесс управ­ле­ния затра­та­ми — пору­чить им выпол­не­ние кон­крет­ных обя­зан­но­стей, свя­зан­ных с эко­но­ми­ей. Напри­мер, пер­со­нал кух­ни мож­но обу­чить отсле­жи­вать чрез­мер­ное исполь­зо­ва­ние ингре­ди­ен­тов и сооб­щать о несо­от­вет­ствии раз­ме­ров пор­ций. Это побу­дит их кри­ти­че­ски оце­ни­вать, как их рабо­та вли­я­ет на финан­со­вые пока­за­те­ли ресто­ра­на. Точ­но так же офи­ци­ан­тов мож­но научить рас­по­зна­вать блю­да с боль­шим коли­че­ством отхо­дов и давать реко­мен­да­ции, соот­вет­ству­ю­щие целям опти­ми­за­ции затрат. Если сотруд­ни­ки будут напря­мую заин­те­ре­со­ва­ны в эко­но­ми­че­ском управ­ле­нии, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут при­ни­мать реше­ния, спо­соб­ству­ю­щие успе­ху ресторана.

Поощ­ре­ние куль­ту­ры береж­но­го отно­ше­ния к ресур­сам — ещё один спо­соб вовлечь коман­ду в про­цесс кон­тро­ля рас­хо­дов. Сотруд­ни­ков сле­ду­ет обу­чить тому, как пони­мать финан­со­вые послед­ствия пище­вых отхо­дов, и моти­ви­ро­вать их внед­рять стра­те­гии, кото­рые мини­ми­зи­ру­ют эти поте­ри. Напри­мер, шеф-пова­ров мож­но обу­чить тому, как исполь­зо­вать обрез­ки и излиш­ки ингре­ди­ен­тов для при­го­тов­ле­ния аль­тер­на­тив­ных блюд, а бар­ме­нов — тому, как исполь­зо­вать излиш­ки спирт­ных напит­ков для при­го­тов­ле­ния новых кок­тей­лей или спе­ци­аль­ных пред­ло­же­ний. Это не толь­ко сокра­ща­ет коли­че­ство отхо­дов, но и поз­во­ля­ет мак­си­маль­но эффек­тив­но исполь­зо­вать каж­дый ингре­ди­ент, что ведёт к повы­ше­нию рентабельности.

Сотруд­ни­ки могут вли­ять на стан­дар­ты затрат, опти­ми­зи­руя рабо­чий про­цесс и сокра­щая ненуж­ные рас­хо­ды. Напри­мер, линей­ный повар, кото­рый пони­ма­ет, сколь­ко сто­ят топ­ли­во и элек­тро­энер­гия, может созна­тель­но ста­рать­ся исполь­зо­вать кухон­ное обо­ру­до­ва­ние эффек­тив­но, сокра­щая рас­хо­ды на ком­му­наль­ные услу­ги. Точ­но так же посу­до­мой­щик, кото­рый уме­ет пра­виль­но чистить и обслу­жи­вать обо­ру­до­ва­ние, может предот­вра­тить доро­го­сто­я­щие полом­ки и про­длить срок служ­бы кухон­ной тех­ни­ки. Эти неболь­шие, но стра­те­ги­че­ски важ­ные уси­лия спо­соб­ству­ют повы­ше­нию общей эко­но­ми­че­ской эффек­тив­но­сти ресто­ра­на и пока­зы­ва­ют, что каж­дый сотруд­ник может вне­сти свой вклад в прибыльность.

Дру­гим важ­ным аспек­том явля­ет­ся повы­ше­ние ответ­ствен­но­сти сотруд­ни­ков за счёт поощ­ре­ния их к тому, что­бы они сооб­ща­ли о неэф­фек­тив­ном рас­хо­до­ва­нии средств. Если повар, гото­вя­щий полу­фаб­ри­ка­ты, заме­ча­ет, что опре­де­лён­но­го ингре­ди­ен­та посто­ян­но не хва­та­ет, он дол­жен без стес­не­ния сооб­щить об этом сво­е­му руко­во­ди­те­лю. Точ­но так же офи­ци­ант, кото­рый видит, что гости не в вос­тор­ге от како­го-то блю­да, может оста­вить отзыв, кото­рый помо­жет изме­нить спо­соб его при­го­тов­ле­ния или пода­чи. Созда­ние систе­мы обрат­ной свя­зи, в рам­ках кото­рой сотруд­ни­ки могут выска­зы­вать свои опа­се­ния и пред­ла­гать улуч­ше­ния, необ­хо­ди­мо для под­дер­жа­ния стан­дар­тов затрат и обес­пе­че­ния дости­жи­мо­сти эко­но­ми­че­ских целей.

Сотруд­ни­ки могут участ­во­вать в про­цес­се при­ня­тия реше­ний, свя­зан­ных с опти­ми­за­ци­ей затрат. Напри­мер, шеф-повар, кото­рый зна­ет об эко­но­ми­че­ских целях ресто­ра­на, может сотруд­ни­чать с отде­лом заку­пок, что­бы най­ти ингре­ди­ен­ты, кото­рые будут соче­та­ни­ем каче­ства и цены. Точ­но так же мене­джер по рабо­те с кли­ен­та­ми может пред­ло­жить спо­со­бы повы­сить обо­ра­чи­ва­е­мость сто­ли­ков без ущер­ба для каче­ства обслу­жи­ва­ния, напри­мер изме­нить рас­сад­ку или усо­вер­шен­ство­вать про­це­ду­ры обра­бот­ки зака­зов. Вовле­че­ние сотруд­ни­ков в эти обсуж­де­ния не толь­ко улуч­ша­ет их пони­ма­ние прин­ци­пов эко­но­ми­че­ско­го управ­ле­ния, но и даёт им воз­мож­ность напря­мую вли­ять на финан­со­вый успех ресторана.

Уста­нав­ли­вая чёт­кие целе­вые пока­за­те­ли по затра­там, про­во­дя целе­вое обу­че­ние и фор­ми­руя куль­ту­ру эко­но­ми­че­ской осве­дом­лён­но­сти, ресто­ран может добить­ся того, что­бы все чле­ны коман­ды актив­но участ­во­ва­ли в управ­ле­нии при­бы­лью. Такой под­ход не толь­ко улуч­ша­ет повсе­днев­ную рабо­ту, но и укреп­ля­ет финан­со­вое поло­же­ние биз­не­са, созда­вая сре­ду, в кото­рой каж­дый сотруд­ник пони­ма­ет свою роль в обес­пе­че­нии прибыльности.

Прак­ти­че­ские стра­те­гии вовле­че­ния пер­со­на­ла ресто­ра­на в управ­ле­ние экономикой

Вовле­че­ние пер­со­на­ла ресто­ра­на в управ­ле­ние эко­но­ми­кой тре­бу­ет струк­ту­ри­ро­ван­но­го под­хо­да, при кото­ром каж­дый сотруд­ник пони­ма­ет свою роль в фор­ми­ро­ва­нии финан­со­вых пока­за­те­лей биз­не­са. Это­го мож­но добить­ся с помо­щью ком­му­ни­ка­ции, про­зрач­но­сти и меха­низ­мов обрат­ной свя­зи, кото­рые поощ­ря­ют актив­ное уча­стие и посто­ян­ное совер­шен­ство­ва­ние. Когда чле­ны коман­ды осве­дом­ле­ны об эко­но­ми­че­ских пока­за­те­лях, пони­ма­ют, как их дей­ствия вли­я­ют на при­быль­ность, и полу­ча­ют дей­ствен­ную обрат­ную связь, они актив­нее участ­ву­ют в кон­тро­ле затрат и полу­че­нии при­бы­ли. Эффек­тив­ная реа­ли­за­ция этих стра­те­гий может при­ве­сти к повы­ше­нию опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­сти и дол­го­сроч­но­му финан­со­во­му успеху.

Эффек­тив­ная ком­му­ни­ка­ция для повы­ше­ния эко­но­ми­че­ской осведомленности

Ком­му­ни­ка­ция — осно­ва успеш­но­го управ­ле­ния эко­но­ми­кой. Сотруд­ни­ки долж­ны быть посто­ян­но в кур­се финан­со­вых целей ресто­ра­на, пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти и сво­ей роли в их дости­же­нии. Хоро­шо про­ду­ман­ная ком­му­ни­ка­ци­он­ная стра­те­гия гаран­ти­ру­ет, что эко­но­ми­че­ские кон­цеп­ции будут понят­ны, а чле­ны коман­ды будут полу­чать акту­аль­ную инфор­ма­цию о клю­че­вых пока­за­те­лях, таких как про­цент затрат на про­дук­ты пита­ния, эффек­тив­ность затрат на рабо­чую силу и сред­ний раз­мер чека. Без после­до­ва­тель­но­го и доступ­но­го инфор­ми­ро­ва­ния сотруд­ни­кам слож­но при­ни­мать взве­шен­ные реше­ния, кото­рые спо­соб­ству­ют повы­ше­нию рен­та­бель­но­сти ресторана.

Один из наи­бо­лее эффек­тив­ных мето­дов ком­му­ни­ка­ции — регу­ляр­ные собра­ния коман­ды, на кото­рых откры­то обсуж­да­ют­ся эко­но­ми­че­ские пока­за­те­ли. На таких собра­ни­ях не толь­ко руко­во­ди­те­ли, но и все чле­ны коман­ды долж­ны иметь воз­мож­ность делить­ся сво­и­ми иде­я­ми и зада­вать вопро­сы. Напри­мер, су-шефа мож­но попро­сить поде­лить­ся наблю­де­ни­я­ми об исполь­зо­ва­нии ингре­ди­ен­тов и пред­ло­жить спо­со­бы сокра­ще­ния отхо­дов, осно­вы­ва­ясь на сво­ём еже­днев­ном опы­те. Точ­но так же офи­ци­ан­ты могут обсуж­дать пред­по­чте­ния гостей и реко­мен­до­вать высо­ко­рен­та­бель­ные пози­ции меню, кото­рые поль­зу­ют­ся спро­сом у кли­ен­тов. Вовле­кая коман­ду в такие обсуж­де­ния, руко­во­ди­те­ли созда­ют ощу­ще­ние при­част­но­сти и общей ответ­ствен­но­сти за эко­но­ми­че­ские результаты.

Поми­мо вер­баль­ной ком­му­ни­ка­ции, эко­но­ми­че­скую осве­дом­лён­ность мож­но повы­сить с помо­щью нагляд­ных посо­бий. Раз­ме­ще­ние клю­че­вых пока­за­те­лей на циф­ро­вых инфор­ма­ци­он­ных пане­лях или печат­ных диа­грам­мах на кухне и в обе­ден­ной зоне поз­во­ля­ет сотруд­ни­кам видеть, как их рабо­та вли­я­ет на финан­со­вые пока­за­те­ли ресто­ра­на. Напри­мер, на циф­ро­вом дис­плее на кухне может отоб­ра­жать­ся теку­щий про­цент рас­хо­дов на про­дук­ты, а на печат­ной диа­грам­ме в зоне ожи­да­ния — сред­ний раз­мер чека в ресто­ране. Эти нагляд­ные инстру­мен­ты помо­га­ют сотруд­ни­кам не забы­вать об эко­но­ми­че­ских целях и вно­сить кор­рек­ти­вы, спо­соб­ству­ю­щие дол­го­сроч­ной прибыльности.

Так­же сле­ду­ет про­во­дить обу­ча­ю­щие семи­на­ры, что­бы сотруд­ни­ки пони­ма­ли, насколь­ко важ­ны эко­но­ми­че­ские пока­за­те­ли для их повсе­днев­ной рабо­ты. Напри­мер, шеф-пова­ра мож­но обу­чить ана­ли­зу того, как изме­не­ние рецеп­ту­ры может сни­зить затра­ты на ингре­ди­ен­ты, а офи­ци­ан­ту мож­но пока­зать, как допол­ни­тель­ные про­да­жи опре­де­лен­ных блюд могут уве­ли­чить сред­ний чек. Бла­го­да­ря тому, что эко­но­ми­че­ские кон­цеп­ции ста­но­вят­ся ося­за­е­мы­ми и при­ме­ни­мы­ми непо­сред­ствен­но в рабо­те, сотруд­ни­ки с боль­шей веро­ят­но­стью будут пред­при­ни­мать актив­ные шаги для кон­тро­ля рас­хо­дов и уве­ли­че­ния прибыли.

Обес­пе­че­ние про­зрач­но­сти в управ­ле­нии экономикой

Про­зрач­ность необ­хо­ди­ма для укреп­ле­ния дове­рия и вовле­чён­но­сти в управ­ле­ние эко­но­ми­кой. Когда сотруд­ни­ки име­ют доступ к финан­со­вым дан­ным и пони­ма­ют, как их вклад вли­я­ет на при­быль ресто­ра­на, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут при­ни­мать актив­ное уча­стие в под­дер­жа­нии рен­та­бель­но­сти. Внед­ре­ние про­зрач­ных эко­но­ми­че­ских мето­дов пред­по­ла­га­ет предо­став­ле­ние коман­де соот­вет­ству­ю­щих дан­ных, посто­ян­ный мони­то­ринг пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти и поощ­ре­ние откры­тых дис­кус­сий об опти­ми­за­ции затрат и росте доходов.

Один из спо­со­бов повы­сить про­зрач­ность — предо­ста­вить сотруд­ни­кам доступ к эко­но­ми­че­ским отчё­там в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни. Напри­мер, кухон­ный пер­со­нал может полу­чить доступ к циф­ро­вой систе­ме, кото­рая отсле­жи­ва­ет исполь­зо­ва­ние ингре­ди­ен­тов и коли­че­ство отхо­дов, что поз­во­ля­ет им видеть, как их еже­днев­ная рабо­та вли­я­ет на сто­и­мость про­дук­тов. Ана­ло­гич­ным обра­зом, сотруд­ни­кам, рабо­та­ю­щим с кли­ен­та­ми, мож­но пока­зы­вать отчё­ты о про­да­жах, в кото­рых пока­за­на эффек­тив­ность допол­ни­тель­ных про­даж и вли­я­ние обслу­жи­ва­ния на общий доход. Когда сотруд­ни­ки видят пря­мую связь меж­ду сво­и­ми уси­ли­я­ми и финан­со­вы­ми пока­за­те­ля­ми ресто­ра­на, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут при­ни­мать реше­ния, направ­лен­ные на сни­же­ние затрат, и гор­дить­ся сво­им вкладом.

Ещё одним важ­ным аспек­том про­зрач­но­сти явля­ет­ся исполь­зо­ва­ние общих эко­но­ми­че­ских целей. Вме­сто того что­бы дер­жать финан­со­вые цели в сек­ре­те от руко­вод­ства, сле­ду­ет доне­сти их до всей коман­ды, что­бы каж­дый пони­мал, ради чего он рабо­та­ет. Напри­мер, если ресто­ран пла­ни­ру­ет сокра­тить рас­хо­ды на про­дук­ты пита­ния на 5% в сле­ду­ю­щем квар­та­ле, эта цель долж­на быть чёт­ко обо­зна­че­на для всех сотруд­ни­ков. Это сти­му­ли­ру­ет кол­лек­тив­ные уси­лия по дости­же­нию эко­но­ми­че­ской эффек­тив­но­сти, посколь­ку чле­ны коман­ды видят, как их дей­ствия — напри­мер, опти­ми­за­ция раз­ме­ра пор­ций или сокра­ще­ние отхо­дов — спо­соб­ству­ют дости­же­нию более мас­штаб­ных целей.

Про­зрач­ность так­же под­ра­зу­ме­ва­ет обмен исто­ри­я­ми успе­ха и при­зна­ние инди­ви­ду­аль­но­го вкла­да в улуч­ше­ние эко­но­ми­че­ских пока­за­те­лей. Если кон­крет­ный офи­ци­ант ста­биль­но доби­ва­ет­ся высо­ко­го сред­не­го чека, а шеф-повар успеш­но сни­жа­ет про­цент рас­хо­дов на еду в ресто­ране, руко­вод­ство долж­но отме­тить эти дости­же­ния. Это не толь­ко повы­ша­ет мораль­ный дух, но и под­чер­ки­ва­ет важ­ность эко­но­ми­че­ско­го управ­ле­ния в повсе­днев­ной рабо­те. Сотруд­ни­ки, кото­рые видят, что их кол­лег поощ­ря­ют за береж­ли­вое отно­ше­ние к рас­хо­дам, с боль­шей веро­ят­но­стью после­ду­ют их при­ме­ру, что спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры финан­со­вой ответ­ствен­но­сти во всем ресторане.

Исполь­зо­ва­ние обрат­ной свя­зи для совер­шен­ство­ва­ния эко­но­ми­че­ской практики

Обрат­ная связь — это мощ­ный инстру­мент для совер­шен­ство­ва­ния стра­те­гий управ­ле­ния эко­но­ми­кой и обес­пе­че­ния под­держ­ки сотруд­ни­ков, необ­хо­ди­мой для дости­же­ния финан­со­вых целей. Внед­ряя меха­низ­мы струк­ту­ри­ро­ван­ной обрат­ной свя­зи, руко­во­ди­те­ли могут выяв­лять обла­сти, тре­бу­ю­щие улуч­ше­ния, давать ука­за­ния сотруд­ни­кам и поощ­рять посто­ян­ное совер­шен­ство­ва­ние эко­но­ми­че­ских прак­тик. Это мож­но делать с помо­щью инди­ви­ду­аль­ных коучин­го­вых сес­сий, вза­им­ных оце­нок и ано­ним­ных систем пред­ло­же­ний, кото­рые поз­во­ля­ют сотруд­ни­кам без коле­ба­ний делить­ся сво­и­ми идеями.

Инди­ви­ду­аль­ное настав­ни­че­ство осо­бен­но эффек­тив­но для повы­ше­ния эко­но­ми­че­ской гра­мот­но­сти и улуч­ше­ния инди­ви­ду­аль­ных пока­за­те­лей. Напри­мер, если офи­ци­ант не может уве­ли­чить сред­ний чек, ему мож­но дать пер­со­наль­ные реко­мен­да­ции по мето­дам допол­ни­тель­ных про­даж и стра­те­ги­ям вза­и­мо­дей­ствия с кли­ен­та­ми. Ана­ло­гич­ным обра­зом, если шеф-повар стал­ки­ва­ет­ся с труд­но­стя­ми в под­дер­жа­нии рен­та­бель­но­сти про­из­вод­ства, ему мож­но дать реко­мен­да­ции по опти­ми­за­ции рецеп­тов и замене ингре­ди­ен­тов. Такие инди­ви­ду­аль­ные заня­тия помо­га­ют сотруд­ни­кам понять, как адап­ти­ро­вать свой под­ход и более эффек­тив­но спо­соб­ство­вать финан­со­во­му успе­ху ресторана.

Экс­перт­ную оцен­ку так­же мож­но исполь­зо­вать для ана­ли­за эко­но­ми­че­ской дея­тель­но­сти и сти­му­ли­ро­ва­ния сотруд­ни­че­ства. Сотруд­ни­ков мож­но попро­сить оце­нить рабо­ту кол­лег по клю­че­вым финан­со­вым пока­за­те­лям, что­бы выявить силь­ные сто­ро­ны и обла­сти, тре­бу­ю­щие улуч­ше­ния. Напри­мер, бар­ме­на мож­но попро­сить оце­нить эффек­тив­ность допол­ни­тель­ных про­даж его кол­лег и пред­ло­жить спо­со­бы улуч­шить их под­ход, не ока­зы­вая дав­ле­ния на кли­ен­тов. Это не толь­ко спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры посто­ян­но­го совер­шен­ство­ва­ния, но и поз­во­ля­ет сотруд­ни­кам учить­ся друг у дру­га, закреп­ляя луч­шие прак­ти­ки в обла­сти эко­но­ми­че­ско­го управления.

Систе­мы ано­ним­ных пред­ло­же­ний — ещё один цен­ный меха­низм обрат­ной свя­зи, кото­рый побуж­да­ет сотруд­ни­ков делить­ся иде­я­ми по повы­ше­нию эко­но­ми­че­ской эффек­тив­но­сти. Эти систе­мы поз­во­ля­ют сотруд­ни­кам пред­ла­гать меры по эко­но­мии средств, не опа­са­ясь осуж­де­ния или нака­за­ния, и гаран­ти­ру­ют, что будут учте­ны все точ­ки зре­ния. Напри­мер, посу­до­мой­ка может пред­ло­жить более эффек­тив­ный спо­соб очист­ки обо­ру­до­ва­ния, кото­рый поз­во­лит сокра­тить рас­ход воды и элек­тро­энер­гии, а повар-заго­то­воч­ник может поре­ко­мен­до­вать более удоб­ный спо­соб хра­не­ния ингре­ди­ен­тов, кото­рый про­длит срок их год­но­сти. Актив­но вовле­кая сотруд­ни­ков в такие обсуж­де­ния, руко­во­ди­те­ли могут полу­чить цен­ную инфор­ма­цию, кото­рая ина­че мог­ла бы остать­ся незамеченной.

Созда­ние куль­ту­ры эко­но­ми­че­ской ответ­ствен­но­сти и сотрудничества

Поми­мо ком­му­ни­ка­ции, про­зрач­но­сти и обрат­ной свя­зи, важ­но раз­ви­вать куль­ту­ру, в кото­рой управ­ле­ние финан­са­ми рас­смат­ри­ва­ет­ся как общая ответ­ствен­ность. Это под­ра­зу­ме­ва­ет поощ­ре­ние сотруд­ни­че­ства меж­ду отде­ла­ми, при­зна­ние эко­но­ми­че­ско­го вкла­да на сове­ща­ни­ях и внед­ре­ние про­грамм сти­му­ли­ро­ва­ния, поощ­ря­ю­щих береж­ное отно­ше­ние к расходам.

Поощ­ре­ние меж­ве­дом­ствен­но­го сотруд­ни­че­ства име­ет реша­ю­щее зна­че­ние для ком­плекс­но­го управ­ле­ния эко­но­ми­кой. Напри­мер, коман­да, рабо­та­ю­щая на кухне, и коман­да, рабо­та­ю­щая в зале, долж­ны сооб­ща опти­ми­зи­ро­вать меню и сокра­тить коли­че­ство отхо­дов. Шеф-пова­ра могут кон­суль­ти­ро­вать­ся с офи­ци­ан­та­ми, что­бы понять, какие блю­да поль­зу­ют­ся наи­боль­шей попу­ляр­но­стью, и соот­вет­ству­ю­щим обра­зом кор­рек­ти­ро­вать рецеп­ты, а адми­ни­стра­то­ры могут под­ска­зать, как рас­сад­ка гостей вли­я­ет на обо­ра­чи­ва­е­мость сто­ли­ков и общие про­да­жи. Такой сов­мест­ный под­ход гаран­ти­ру­ет, что эко­но­ми­че­ские реше­ния будут при­ни­мать­ся с учё­том вза­и­мо­дей­ствия раз­лич­ных отде­лов, что при­ве­дёт к более эффек­тив­но­му управ­ле­нию затратами.

Регу­ляр­ное при­зна­ние заслуг в эко­но­ми­че­ской сфе­ре может спо­соб­ство­вать даль­ней­ше­му укреп­ле­нию куль­ту­ры финан­со­вой ответ­ствен­но­сти. Когда сотруд­ни­ки видят, что их уси­лия ценят и при­зна­ют, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут стре­мить­ся к опти­ми­за­ции затрат и повы­ше­нию рен­та­бель­но­сти. Напри­мер, на общем собра­нии мож­но отме­тить руко­во­ди­те­ля, кото­рый успеш­но сокра­тил рас­хо­ды на опла­ту тру­да за счет опти­ми­за­ции гра­фи­ков рабо­ты пер­со­на­ла, под­черк­нув вли­я­ние его реше­ний на финан­со­вое состо­я­ние ресто­ра­на. Точ­но так же мож­но похва­лить шеф-пова­ра, кото­рый внед­ря­ет эко­но­мич­ные аль­тер­на­ти­вы ингре­ди­ен­там, за его кре­а­тив­ность и наход­чи­вость, побуж­дая дру­гих сотруд­ни­ков сле­до­вать его примеру.

Про­грам­мы сти­му­ли­ро­ва­ния так­же могут быть реа­ли­зо­ва­ны для моти­ва­ции сотруд­ни­ков к дости­же­нию или пере­вы­пол­не­нию эко­но­ми­че­ских пока­за­те­лей. Эти сти­му­лы могут быть как денеж­ны­ми, таки­ми как пре­мии, осно­ван­ные на резуль­та­тах рабо­ты, так и неде­неж­ны­ми, таки­ми как награ­ды за при­зна­ние, допол­ни­тель­ные воз­мож­но­сти обу­че­ния или гиб­кий гра­фик. Напри­мер, офи­ци­ан­ты, кото­рые ста­биль­но полу­ча­ют высо­кий сред­ний чек, могут быть воз­на­граж­де­ны допол­ни­тель­ной гиб­ко­стью сме­ны, в то вре­мя как кухон­ный пер­со­нал, кото­рый зна­чи­тель­но сокра­ща­ет коли­че­ство пище­вых отхо­дов, может полу­чить доступ к спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­но­му обу­че­нию, кото­рое еще боль­ше повы­сит их ква­ли­фи­ка­цию. Согла­со­вы­вая сти­му­лы с эко­но­ми­че­ски­ми целя­ми, руко­во­ди­те­ли могут моти­ви­ро­вать сотруд­ни­ков при­ни­мать актив­ное уча­стие в повы­ше­нии рен­та­бель­но­сти, при этом они будут чув­ство­вать, что их вклад ценят.

Внед­ряя эти прак­ти­че­ские стра­те­гии — эффек­тив­ную ком­му­ни­ка­цию, про­зрач­ность, меха­низ­мы обрат­ной свя­зи и куль­ту­ру эко­но­ми­че­ской ответ­ствен­но­сти, — ресто­ра­ны могут обес­пе­чить актив­ное уча­стие всех чле­нов коман­ды в управ­ле­нии финан­са­ми. Такой под­ход не толь­ко улуч­ша­ет повсе­днев­ную рабо­ту, но и спо­соб­ству­ет дол­го­сроч­ной при­быль­но­сти за счёт фор­ми­ро­ва­ния у сотруд­ни­ков чув­ства сопри­част­но­сти и сотруд­ни­че­ства. Когда каж­дая роль ста­но­вит­ся важ­ной состав­ля­ю­щей эко­но­ми­че­ско­го успе­ха ресто­ра­на, вся коман­да пре­вра­ща­ет­ся в дви­жу­щую силу устой­чи­во­го роста и финан­со­вой стабильности.

Реаль­ный при­мер из прак­ти­ки: как вовле­чен­ность коман­ды изме­ни­ла эко­но­ми­ку ресторана

Что­бы про­ил­лю­стри­ро­вать пре­об­ра­зу­ю­щую силу вовле­че­ния коман­ды ресто­ра­на в управ­ле­ние финан­са­ми, давай­те рас­смот­рим при­мер город­ско­го ресто­ра­на сред­не­го раз­ме­ра, кото­рый столк­нул­ся с финан­со­вы­ми труд­но­стя­ми из-за неэф­фек­тив­но­сти и недо­ста­точ­ной осве­дом­лён­но­сти пер­со­на­ла о рас­хо­дах. В этом тема­ти­че­ском иссле­до­ва­нии пока­за­ны кон­крет­ные шаги, пред­при­ня­тые ресто­ра­ном для рас­пре­де­ле­ния эко­но­ми­че­ских функ­ций, уста­нов­ле­ния клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти для каж­до­го чле­на коман­ды и оцен­ки резуль­та­тов этих изме­не­ний. Полу­чен­ные резуль­та­ты не толь­ко сви­де­тель­ству­ют о повы­ше­нии рен­та­бель­но­сти ресто­ра­на, но и под­чёр­ки­ва­ют более широ­кие воз­мож­но­сти команд­но­го управ­ле­ния финан­са­ми для дру­гих пред­при­я­тий инду­стрии гостеприимства.

Зада­ча: ресто­ран, нуж­да­ю­щий­ся в эко­но­ми­че­ских реформах

Ресто­ран, попу­ляр­ное заве­де­ние высо­кой кух­ни, спе­ци­а­ли­зи­ру­ю­ще­е­ся на блю­дах руч­ной рабо­ты, столк­нул­ся с про­бле­мой сни­же­ния при­бы­ли, несмот­ря на высо­кий уро­вень удо­вле­тво­рён­но­сти кли­ен­тов и поло­жи­тель­ные отзы­вы. Вла­дель­цы и мене­дже­ры быст­ро поня­ли, что про­бле­ма заклю­ча­ет­ся не в каче­стве еды или обслу­жи­ва­ния, а в под­хо­де ресто­ра­на к управ­ле­нию затра­та­ми. Рас­хо­ды на про­дук­ты и рабо­чую силу посто­ян­но рос­ли, а поте­ри ста­но­ви­лись всё более серьёз­ной про­бле­мой. Напри­мер, сотруд­ни­ки кух­ни часто исполь­зо­ва­ли боль­ше ингре­ди­ен­тов, чем тре­бо­ва­лось, что при­во­ди­ло к ненуж­ным рас­хо­дам. У фронт-офи­са не было чет­ких финан­со­вых ори­ен­ти­ров, что при­во­ди­ло к неста­биль­но­му каче­ству обслу­жи­ва­ния и упу­щен­ным воз­мож­но­стям для допол­ни­тель­ных продаж.

Эко­но­ми­че­ское управ­ле­ние ресто­ра­ном было раз­роз­нен­ным, а финан­со­вые обя­зан­но­сти в основ­ном лежа­ли на пле­чах гене­раль­но­го дирек­то­ра и неболь­шой финан­со­вой коман­ды. Осталь­ные сотруд­ни­ки, от шеф-пова­ров до офи­ци­ан­тов, не име­ли чёт­ко­го пред­став­ле­ния о том, как их повсе­днев­ная рабо­та вли­я­ет на при­быль ресто­ра­на. Отсут­ствие вза­и­мо­дей­ствия и под­от­чёт­но­сти при­во­ди­ло к неэф­фек­тив­но­сти, кото­рую было слож­но устра­нить с помо­щью тра­ди­ци­он­ных мето­дов управления.

Рас­пре­де­ле­ние эко­но­ми­че­ских ролей меж­ду чле­на­ми команды

Что­бы решить эту про­бле­му, руко­вод­ство ресто­ра­на внед­ри­ло струк­ту­ри­ро­ван­ный под­ход к эко­но­ми­че­ской ответ­ствен­но­сти, бла­го­да­ря кото­ро­му каж­дый отдел чёт­ко пони­мал свою финан­со­вую роль. На руко­во­ди­те­лей отде­лов была воз­ло­же­на основ­ная ответ­ствен­ность за кон­троль эко­но­ми­че­ских пока­за­те­лей в их сфе­рах. Напри­мер, су-шефу было пору­че­но сле­дить за про­цент­ным соот­но­ше­ни­ем затрат на про­дук­ты на кухне, отсле­жи­вать запа­сы и внед­рять меры по эко­но­мии, такие как кон­троль пор­ций и повтор­ное исполь­зо­ва­ние ингре­ди­ен­тов. В то же вре­мя на стар­ше­го офи­ци­ан­та была воз­ло­же­на ответ­ствен­ность за опти­ми­за­цию эффек­тив­но­сти тру­да, сокра­ще­ние вре­ме­ни ожи­да­ния и уве­ли­че­ние сред­не­го чека.

Шеф-пова­рам так­же были отве­де­ны кон­крет­ные эко­но­ми­че­ские роли. Глав­ный шеф-повар воз­гла­вил ини­ци­а­ти­ву по пере­смот­ру и опти­ми­за­ции рецеп­тур. Блю­да, в кото­рых пор­ции были слиш­ком боль­ши­ми или в кото­рых неэф­фек­тив­но исполь­зо­ва­лись доро­гие ингре­ди­ен­ты, были пере­ра­бо­та­ны, что­бы сохра­нить каче­ство и при этом сокра­тить рас­хо­ды. Напри­мер, фир­мен­ное блю­до из море­про­дук­тов, из-за кото­ро­го обра­зо­вы­ва­лось мно­го пище­вых отхо­дов, было пере­ра­бо­та­но: в бульон ста­ли добав­лять обрез­ки от дру­гих блюд, а раз­мер пор­ций был скор­рек­ти­ро­ван в соот­вет­ствии с пред­по­чте­ни­я­ми кли­ен­тов и целе­вы­ми пока­за­те­ля­ми затрат. Эти изме­не­ния заста­ви­ли шеф-пова­ров кри­ти­че­ски пере­смот­реть свой под­ход к при­го­тов­ле­нию блюд и исполь­зо­ва­нию ингре­ди­ен­тов, что спо­соб­ство­ва­ло фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры при­ня­тия эко­но­ми­че­ски обос­но­ван­ных реше­ний на кухне.

Офи­ци­ан­тов и офи­ци­ан­ток обу­чи­ли опре­де­лять эко­но­ми­че­скую эффек­тив­ность сво­ей рабо­ты. В ресто­ране была внед­ре­на спе­ци­аль­ная про­грам­ма обу­че­ния, в кото­рой под­чёр­ки­ва­лась важ­ность допол­ни­тель­ных про­даж высо­ко­рен­та­бель­ных блюд и опти­ми­за­ции сред­не­го чека. Каж­дый офи­ци­ант полу­чил доступ к циф­ро­во­му меню, в кото­ром была ука­за­на рен­та­бель­ность раз­лич­ных блюд, что поз­во­ля­ло им давать обос­но­ван­ные реко­мен­да­ции во вре­мя обще­ния с клиентами.

Их обу­чи­ли мето­дам опре­де­ле­ния пред­по­чте­ний гостей, таким как рас­спро­сы об огра­ни­че­ни­ях в пита­нии или преды­ду­щем опы­те, а так­же исполь­зо­ва­нию этой инфор­ма­ции для под­бо­ра допол­ни­тель­ных блюд.

На вспо­мо­га­тель­ный пер­со­нал так­же были воз­ло­же­ны новые обя­зан­но­сти, свя­зан­ные с управ­ле­ни­ем затра­та­ми. Посу­до­мой­щи­ков, напри­мер, обу­чи­ли сле­дить за рас­хо­дом элек­тро­энер­гии и воды, что­бы обес­пе­чить эффек­тив­ную очист­ку и обслу­жи­ва­ние кухон­но­го обо­ру­до­ва­ния и избе­жать ненуж­ных рас­хо­дов на ком­му­наль­ные услу­ги. Под­го­тов­щи­ков блюд поощ­ря­ли отсле­жи­вать слу­чаи пере­рас­хо­да ингре­ди­ен­тов и сооб­щать о несо­от­вет­стви­ях в раз­ме­рах пор­ций, что­бы коман­да пова­ров мог­ла опти­ми­зи­ро­вать свою рабо­ту. Эти обя­зан­но­сти были не толь­ко чёт­ко опре­де­ле­ны, но и ста­ли доступ­ны­ми бла­го­да­ря обу­че­нию и регу­ляр­но­му информированию.

Коман­да, рабо­та­ю­щая в зале, вклю­чая офи­ци­ан­тов и бар­ме­нов, зани­ма­лась опти­ми­за­ци­ей обо­ро­та сто­ли­ков и про­даж напит­ков. Офи­ци­ан­тов обу­ча­ли стра­те­ги­ям рас­сад­ки, кото­рые поз­во­ля­ли мак­си­маль­но эффек­тив­но исполь­зо­вать сто­ли­ки без ущер­ба для ком­фор­та гостей. Бар­ме­нов учи­ли реко­мен­до­вать кок­тей­ли с высо­кой мар­жи­наль­но­стью и нахо­дить воз­мож­но­сти для пере­крест­ных про­даж, напри­мер пред­ла­гать закус­ки гостям, зака­зав­шим элит­ный алко­голь. Бла­го­да­ря таким целе­на­прав­лен­ным дей­стви­ям каж­дый член коман­ды был напря­мую заин­те­ре­со­ван в финан­со­вых пока­за­те­лях ресторана.

Опре­де­ле­ние KPI для каж­дой должности

Сле­ду­ю­щим шагом в эко­но­ми­че­ской рефор­ме ресто­ра­на ста­ло уста­нов­ле­ние клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти для каж­дой долж­но­сти. Эти клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти были тща­тель­но ото­бра­ны, что­бы соот­вет­ство­вать финан­со­вым целям ресто­ра­на и при этом оста­вать­ся акту­аль­ны­ми для повсе­днев­ных обя­зан­но­стей сотруд­ни­ков. Напри­мер, шеф-пова­ру был при­сво­ен KPI по про­цен­ту затрат на пита­ние с целью сни­зить этот пока­за­тель на 3% в тече­ние трех меся­цев. Это потре­бо­ва­ло от кухон­ной коман­ды отсле­жи­вать исполь­зо­ва­ние ингре­ди­ен­тов, кор­рек­ти­ро­вать рецеп­ту­ры и внед­рять стра­те­гии сокра­ще­ния отходов.

Офи­ци­ан­там был уста­нов­лен KPI по сред­не­му раз­ме­ру чека с целью уве­ли­чить его на 5 % за тот же пери­од. В кон­це каж­дой неде­ли им предо­став­ля­лись дан­ные об эффек­тив­но­сти рабо­ты, что поз­во­ля­ло им видеть, как их уси­лия по уве­ли­че­нию про­даж вли­я­ют на доход ресто­ра­на. Такой под­ход, осно­ван­ный на дан­ных, побуж­дал их совер­шен­ство­вать свои реко­мен­да­ции и сосре­до­то­чить­ся на блю­дах, кото­рые обес­пе­чи­ва­ли наи­луч­ший баланс меж­ду при­быль­но­стью и при­вле­ка­тель­но­стью для клиентов.

Для шеф-пова­ров были вве­де­ны такие клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, как выход рецеп­ту­ры и исполь­зо­ва­ние ингре­ди­ен­тов. Шеф-пова­ру ресто­ра­на было пору­че­но обес­пе­чить мак­си­маль­ную полез­ность каж­до­го блю­да из ингре­ди­ен­тов с целью сокра­ще­ния отхо­дов на 15%. Это потре­бо­ва­ло тес­но­го сотруд­ни­че­ства меж­ду кухон­ным пер­со­на­лом и отде­лом заку­пок для поис­ка ингре­ди­ен­тов, кото­рые мож­но было бы исполь­зо­вать в несколь­ких блю­дах, сво­дя к мини­му­му пор­чу и ненуж­ные расходы.

Штат­ная коман­да полу­чи­ла клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти рабо­ты кух­ни и опти­ми­за­цию затрат на рабо­чую силу. Ожи­да­лось, что кухон­ная коман­да улуч­шит свой рабо­чий про­цесс на 10%, что изме­ря­лось вре­ме­нем, затра­чи­ва­е­мым на при­го­тов­ле­ние и достав­ку зака­зов. Что­бы соот­вет­ство­вать это­му клю­че­во­му пока­за­те­лю эффек­тив­но­сти, линей­ные пова­ра про­шли обу­че­ние по опти­ми­за­ции про­из­вод­ствен­но­го про­цес­са, напри­мер, за счет опти­ми­за­ции тех­но­ло­гии нане­се­ния покры­тий, сокра­ще­ния вре­ме­ни при­го­тов­ле­ния часто зака­зы­ва­е­мых блюд и улуч­ше­ния ком­му­ни­ка­ции с пер­со­на­лом, обес­пе­чи­ва­ю­щим опе­ра­тив­ную достав­ку заказов.

Перед руко­во­ди­те­лем отде­ла кад­ров была постав­ле­на зада­ча повы­сить эффек­тив­ность исполь­зо­ва­ния рабо­чей силы и сокра­тить рас­хо­ды на опла­ту тру­да на 2 % в тече­ние сле­ду­ю­щих трёх меся­цев. Для это­го потре­бо­ва­лось тща­тель­но про­ана­ли­зи­ро­вать коли­че­ство сотруд­ни­ков в раз­ные пери­о­ды рабо­ты, что при­ве­ло к созда­нию более дина­мич­ной систе­мы пла­ни­ро­ва­ния, кото­рая под­стра­и­ва­лась под коле­ба­ния спро­са. Напри­мер, в часы пик при­вле­кал­ся допол­ни­тель­ный пер­со­нал, а в пери­о­ды зати­шья сме­ны кор­рек­ти­ро­ва­лись, что­бы сокра­тить ненуж­ные рас­хо­ды на опла­ту труда.

Бар­ме­нам и офи­ци­ан­там так­же были уста­нов­ле­ны клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, свя­зан­ные с допол­ни­тель­ны­ми про­да­жа­ми. В ресто­ране была внед­ре­на систе­ма, кото­рая изме­ря­ла, как часто пер­со­нал успеш­но реко­мен­ду­ет напит­ки и блю­да пре­ми­ум-клас­са без ущер­ба для удо­вле­тво­рен­но­сти гостей. Этот клю­че­вой пока­за­тель эффек­тив­но­сти исполь­зо­вал­ся для выяв­ле­ния луч­ших сотруд­ни­ков и предо­став­ле­ния им воз­мож­но­сти прой­ти допол­ни­тель­ное обу­че­ние для совер­шен­ство­ва­ния навы­ков допол­ни­тель­ных продаж.

Оцен­ка резуль­та­тов команд­но­го эко­но­ми­че­ско­го управления

К кон­цу тре­тье­го меся­ца рабо­ты ресто­ра­на его финан­со­вые пока­за­те­ли зна­чи­тель­но улуч­ши­лись. Доля рас­хо­дов на про­дук­ты пита­ния сокра­ти­лась на 4,2 %, что немно­го пре­вы­си­ло пер­во­на­чаль­ный целе­вой пока­за­тель. В первую оче­редь это про­изо­шло бла­го­да­ря уси­ли­ям коман­ды пова­ров, кото­рые опти­ми­зи­ро­ва­ли рецеп­ты и сокра­ти­ли коли­че­ство отхо­дов. Напри­мер, в упо­мя­ну­том ранее блю­де из море­про­дук­тов ста­ли исполь­зо­вать остат­ки про­дук­тов и умень­ши­ли раз­мер пор­ций, что при­ве­ло к сни­же­нию его сто­и­мо­сти на 30 %.

Сред­ний чек уве­ли­чил­ся на 6,5 %, пре­вы­сив целе­вой пока­за­тель в 5 %. Это ста­ло пря­мым резуль­та­том обу­че­ния офи­ци­ан­тов допол­ни­тель­ным и пере­крест­ным про­да­жам. Эффек­тив­ность допол­ни­тель­ных про­даж у пер­со­на­ла, рабо­та­ю­ще­го с кли­ен­та­ми, вырос­ла на 20 %, что сви­де­тель­ству­ет о том, что они успеш­но научи­лись реко­мен­до­вать това­ры с высо­кой мар­жи­наль­но­стью, не оттал­ки­вая клиентов.

Затра­ты на опла­ту тру­да сокра­ти­лись на 2,5 %, что соот­вет­ству­ет KPI стар­ше­го офи­ци­ан­та. Внед­ре­ние более дина­мич­ной систе­мы пла­ни­ро­ва­ния поз­во­ли­ло ресто­ра­ну более эффек­тив­но рас­пре­де­лять пер­со­нал, бла­го­да­ря чему затра­ты на опла­ту тру­да оста­лись в пре­де­лах целе­вых пока­за­те­лей без ущер­ба для каче­ства обслуживания.

Эффек­тив­ность рабо­ты кух­ни повы­си­лась на 12 %, а пер­со­нал стал выпол­нять свои зада­чи на 20 % быст­рее, чем рань­ше. Это ста­ло воз­мож­ным бла­го­да­ря обу­че­нию опти­ми­за­ции рабо­чих про­цес­сов и внед­ре­нию более эффек­тив­ных мето­дов сер­ви­ров­ки. Повы­ше­ние эффек­тив­но­сти рабо­ты кух­ни при­ве­ло к уве­ли­че­нию обо­ро­та сто­ли­ков в часы пик на 15 %, что, в свою оче­редь, при­ве­ло к росту обще­го днев­но­го дохо­да на 10 %.

Про­да­жи напит­ков в ресто­ране так­же вырос­ли: сред­ний чек на алко­голь­ные напит­ки уве­ли­чил­ся на 8 %. Бар­ме­ны и офи­ци­ан­ты успеш­но при­ме­ня­ли стра­те­гии допол­ни­тель­ных про­даж, кото­рые побуж­да­ли гостей зака­зы­вать напит­ки пре­ми­ум-клас­са и их соче­та­ния. Это не толь­ко повы­си­ло рен­та­бель­ность ресто­ра­на, но и улуч­ши­ло общее впе­чат­ле­ние гостей.

Более широ­кие воз­мож­но­сти для дру­гих ресторанов

Этот при­мер пока­зы­ва­ет, что вовле­че­ние все­го пер­со­на­ла ресто­ра­на в управ­ле­ние финан­са­ми может при­ве­сти к зна­чи­тель­ным улуч­ше­ни­ям в финан­со­вой сфе­ре. Рас­пре­де­лив чёт­кие эко­но­ми­че­ские роли и уста­но­вив соот­вет­ству­ю­щие клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, ресто­ран смог настро­ить рабо­ту пер­со­на­ла на дости­же­ние целей по при­бы­ли, что при­ве­ло к ощу­ти­мо­му сни­же­нию затрат и уве­ли­че­нию дохо­дов. Успех это­го под­хо­да мож­но повто­рить в дру­гих ресто­ра­нах, внед­рив ана­ло­гич­ные стра­те­гии, адап­ти­ро­ван­ные к их специфике.

Одним из клю­че­вых выво­дов явля­ет­ся важ­ность обу­че­ния и ком­му­ни­ка­ции для дости­же­ния эко­но­ми­че­ских улуч­ше­ний. Сотруд­ни­кам ресто­ра­на не толь­ко были предо­став­ле­ны клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, но и про­ве­де­но необ­хо­ди­мое обу­че­ние для их выпол­не­ния. Это под­чер­ки­ва­ет, что эко­но­ми­че­ский менедж­мент заклю­ча­ет­ся не толь­ко в поста­нов­ке финан­со­вых целей, но и в обу­че­нии пер­со­на­ла навы­кам и зна­ни­ям для эффек­тив­но­го вне­се­ния вкла­да. Дру­гие ресто­ра­ны могут извлечь выго­ду из внед­ре­ния целе­вых про­грамм обу­че­ния, кото­рые реша­ют уни­каль­ные эко­но­ми­че­ские зада­чи их деятельности.

Ещё один важ­ный урок — вли­я­ние про­зрач­но­сти на вовле­чён­ность сотруд­ни­ков. Делясь с коман­дой эко­но­ми­че­ски­ми дан­ны­ми и инфор­ма­ци­ей о про­грес­се, ресто­ран фор­ми­ро­вал куль­ту­ру ответ­ствен­но­сти и сотруд­ни­че­ства. Сотруд­ни­ки виде­ли финан­со­вую выго­ду от сво­их уси­лий и

у них была моти­ва­ция про­дол­жать совер­шен­ство­вать свои мето­ды рабо­ты. Этот под­ход мож­но при­ме­нять и в дру­гих ресто­ра­нах, исполь­зуя циф­ро­вые инфор­ма­ци­он­ные пане­ли, печат­ные отчё­ты и откры­тые сове­ща­ния, что­бы инфор­ми­ро­вать пер­со­нал и вовле­кать его в про­цесс при­ня­тия финан­со­вых решений.

Успех это­го ресто­ра­на так­же под­чёр­ки­ва­ет важ­ность меж­от­рас­ле­во­го сотруд­ни­че­ства в сфе­ре управ­ле­ния эко­но­ми­кой. Поощ­ряя сов­мест­ную рабо­ту пова­ров и офи­ци­ан­тов над опти­ми­за­ци­ей затрат и раз­ра­бот­кой меню, ресто­ран смог выра­бо­тать более целост­ный под­ход к обес­пе­че­нию рен­та­бель­но­сти. Дру­гие ресто­ра­ны могут извлечь выго­ду из реа­ли­за­ции подоб­ных меж­от­рас­ле­вых ини­ци­а­тив, кото­рые поз­во­ля­ют при­ни­мать эко­но­ми­че­ские реше­ния на осно­ве все­сто­рон­не­го пони­ма­ния вза­и­мо­дей­ствия раз­лич­ных сфер бизнеса.

Исполь­зо­ва­ние про­грамм моти­ва­ции сыг­ра­ло важ­ную роль в сти­му­ли­ро­ва­нии сотруд­ни­ков к дости­же­нию клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти. Ресто­ран ввёл систе­му пре­ми­ро­ва­ния для сотруд­ни­ков, кото­рые ста­биль­но дости­га­ли постав­лен­ных эко­но­ми­че­ских целей, что под­чёр­ки­ва­ет важ­ность финан­со­вой ответ­ствен­но­сти. Дру­гие ресто­ра­ны могут внед­рить ана­ло­гич­ные систе­мы моти­ва­ции, что­бы сти­му­ли­ро­вать эко­но­мич­ное пове­де­ние и воз­на­граж­дать сотруд­ни­ков за их вклад в прибыльность.

Этот при­мер из реаль­ной жиз­ни пока­зы­ва­ет, что, если эко­но­ми­че­ский менедж­мент инте­гри­ро­ван в повсе­днев­ную рабо­ту всех чле­нов коман­ды, это может при­ве­сти к зна­чи­тель­но­му улуч­ше­нию финан­со­во­го поло­же­ния. Рас­пре­де­ляя роли, уста­нав­ли­вая клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти и внед­ряя стра­те­гии, поощ­ря­ю­щие актив­ное уча­стие, ресто­ра­ны могут сфор­ми­ро­вать куль­ту­ру финан­со­вой ответ­ствен­но­сти, кото­рая обес­пе­чит дол­го­сроч­ную прибыльность.

Основ­ные выво­ды для управ­ля­ю­щих ресто­ра­на­ми, шеф-пова­ров и вла­дель­цев бизнеса

Что­бы ресто­ран мог ста­биль­но при­но­сить при­быль в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве, необ­хо­ди­мо вовлечь всю коман­ду в управ­ле­ние эко­но­ми­кой. Такой под­ход не толь­ко улуч­ша­ет повсе­днев­ную рабо­ту, но и гаран­ти­ру­ет, что каж­дый сотруд­ник пони­ма­ет, как его вклад вли­я­ет на финан­со­вое состо­я­ние ресто­ра­на. Рас­пре­де­ляя чёт­кие эко­но­ми­че­ские обя­зан­но­сти, выби­рая соот­вет­ству­ю­щие клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, внед­ряя стан­дар­ты затрат и фор­ми­руя куль­ту­ру эко­но­ми­че­ской осве­дом­лён­но­сти, мене­дже­ры ресто­ра­нов, шеф-пова­ра и вла­дель­цы биз­не­са могут создать более спло­чён­ную и финан­со­во ответ­ствен­ную коман­ду. Ниже при­ве­де­ны основ­ные шаги, кото­рые помо­гут эффек­тив­но вовлечь коман­ду в управ­ле­ние при­быль­но­стью и экономикой.

Рас­пре­де­ле­ние чет­ких эко­но­ми­че­ских ролей и обязанностей

Пер­вым шагом к вовле­че­нию пер­со­на­ла ресто­ра­на в управ­ле­ние финан­са­ми явля­ет­ся чёт­кое опре­де­ле­ние эко­но­ми­че­ских функ­ций для каж­дой долж­но­сти. Это каса­ет­ся руко­во­ди­те­лей отде­лов, кото­рые отве­ча­ют за кон­троль эффек­тив­но­сти затрат, про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да и управ­ле­ния запа­са­ми; шеф-пова­ров, кото­рые долж­ны сле­дить за тем, что­бы рецеп­ту­ры и исполь­зо­ва­ние ингре­ди­ен­тов соот­вет­ство­ва­ли финан­со­вым целям; офи­ци­ан­тов и офи­ци­ан­ток, кото­рые игра­ют клю­че­вую роль в допол­ни­тель­ных про­да­жах и управ­ле­нии пред­по­чте­ни­я­ми кли­ен­тов для уве­ли­че­ния при­бы­ли; а так­же вспо­мо­га­тель­но­го и обслу­жи­ва­ю­ще­го пер­со­на­ла, кото­рый дол­жен обслу­жи­вать обо­ру­до­ва­ние, опти­ми­зи­ро­вать рабо­чие про­цес­сы и сокра­щать поте­ри. Рас­пре­де­ляя эти обя­зан­но­сти, мене­дже­ры ресто­ра­нов могут гаран­ти­ро­вать, что все сотруд­ни­ки осо­зна­ют, как их рабо­та вли­я­ет на при­быль­ность, и несут ответ­ствен­ность за эко­но­ми­че­ские результаты.

Струк­ту­ри­ро­ван­ный под­ход к рас­пре­де­ле­нию обя­зан­но­стей так­же поз­во­ля­ет луч­ше кон­тро­ли­ро­вать рабо­ту и отсле­жи­вать эффек­тив­ность. Напри­мер, руко­во­ди­те­ли отде­лов долж­ны иметь доступ к финан­со­вым отче­там, отра­жа­ю­щим сфе­ру их вли­я­ния, таким как дан­ные о сто­и­мо­сти ингре­ди­ен­тов для кух­ни или об эффек­тив­но­сти рабо­ты пер­со­на­ла в зале. Шеф-пова­ра долж­ны быть обу­че­ны ана­ли­зу выхо­да про­дук­ции по рецеп­там и мето­дам опти­ми­за­ции затрат, а офи­ци­ан­ты — знать о высо­ко­рен­та­бель­ных пози­ци­ях в меню и эффек­тив­ных стра­те­ги­ях допол­ни­тель­ных про­даж. Когда роли чет­ко опре­де­ле­ны и рас­пре­де­ле­ны, сотруд­ни­ки могут при­ни­мать обос­но­ван­ные реше­ния, кото­рые спо­соб­ству­ют обще­му финан­со­во­му успе­ху ресторана.

Внед­ре­ние соот­вет­ству­ю­щих клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти (KPI) для каж­дой должности

После рас­пре­де­ле­ния эко­но­ми­че­ских обя­зан­но­стей сле­ду­ю­щим шагом будет опре­де­ле­ние и рас­пре­де­ле­ние клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти (KPI), соот­вет­ству­ю­щих каж­дой роли. KPI — это изме­ри­мые цели, кото­рые отра­жа­ют финан­со­вое состо­я­ние ресто­ра­на и моти­ви­ру­ют сотруд­ни­ков рабо­тать над дости­же­ни­ем кон­крет­ных целей. Напри­мер, для шеф-пова­ров мож­но уста­но­вить такие KPI, как про­цент­ное соот­но­ше­ние сто­и­мо­сти про­дук­тов, исполь­зо­ва­ние ингре­ди­ен­тов и сокра­ще­ние отхо­дов, а офи­ци­ан­тов мож­но оце­ни­вать по сред­не­му раз­ме­ру чека, эффек­тив­но­сти допол­ни­тель­ных про­даж и уров­ню удо­вле­тво­рён­но­сти клиентов.

Выбор клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти дол­жен быть адап­ти­ро­ван к кон­крет­ным обя­зан­но­стям каж­до­го чле­на коман­ды, что­бы гаран­ти­ро­вать, что они акту­аль­ны и дости­жи­мы. Напри­мер, су-шеф-пова­ра сле­ду­ет оце­ни­вать по тому, насколь­ко эффек­тив­но он управ­ля­ет запа­са­ми и сокра­ща­ет коли­че­ство пище­вых отхо­дов, в то вре­мя как непо­сред­ствен­ный руко­во­ди­тель дол­жен сосре­до­то­чить­ся на эффек­тив­но­сти затрат на рабо­чую силу и обо­ра­чи­ва­е­мо­сти сто­ла. Пра­виль­но выби­рая клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти для каж­дой роли, мене­дже­ры ресто­ра­нов могут создать систе­му, кото­рая воз­на­граж­да­ет сотруд­ни­ков за повы­ше­ние при­быль­но­сти при сохра­не­нии каче­ства обслу­жи­ва­ния и блюд.

Обу­че­ние и ком­му­ни­ка­ция необ­хо­ди­мы для успеш­ной реа­ли­за­ции клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти. Сотруд­ни­ки долж­ны пони­мать не толь­ко то, что изме­ря­ет каж­дый клю­че­вой пока­за­тель эффек­тив­но­сти, но и то, как их еже­днев­ные дей­ствия вли­я­ют на эти пока­за­те­ли. Интер­ак­тив­ные учеб­ные заня­тия, прак­ти­че­ские демон­стра­ции и отсле­жи­ва­ние дан­ных в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни могут помочь уси­лить важ­ность этих пока­за­те­лей. Напри­мер, офи­ци­ан­тов мож­но обу­чить мето­дам повы­ше­ния про­даж, кото­рые напря­мую вли­я­ют на сред­ний раз­мер чека, а кухон­но­му пер­со­на­лу мож­но пока­зать, как кон­троль пор­ций и заме­на ингре­ди­ен­тов спо­соб­ству­ют опти­ми­за­ции затрат на еду. Когда сотруд­ни­ки видят пря­мую связь меж­ду сво­ей рабо­той и финан­со­вы­ми резуль­та­та­ми, они более заин­те­ре­со­ва­ны в под­дер­жа­нии эко­но­ми­че­ской эффективности.

Уста­нов­ле­ние стан­дар­тов затрат для повы­ше­ния рентабельности

Стан­дар­ты затрат слу­жат осно­вой для эко­но­ми­че­ско­го управ­ле­ния в ресто­ране, а их пра­виль­ное при­ме­не­ние гаран­ти­ру­ет, что все чле­ны коман­ды рабо­та­ют над дости­же­ни­ем одних и тех же целей в обла­сти рен­та­бель­но­сти. Стан­дарт затрат — это ори­ен­тир, опре­де­ля­ю­щий допу­сти­мый диа­па­зон таких рас­хо­дов, как про­цент затрат на про­дук­ты пита­ния, соот­но­ше­ние затрат на рабо­чую силу и исполь­зо­ва­ние ком­му­наль­ных услуг. Уста­нав­ли­вая эти стан­дар­ты, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут оце­ни­вать эффек­тив­ность рабо­ты в срав­не­нии с уста­нов­лен­ны­ми финан­со­вы­ми целя­ми и выяв­лять обла­сти, тре­бу­ю­щие улучшения.

Напри­мер, коман­да пова­ров, для кото­рой нор­ма затрат на про­дук­ты состав­ля­ет 28 %, долж­на сле­дить за тем, что­бы рас­хо­ды на ингре­ди­ен­ты не пре­вы­ша­ли этот диа­па­зон. Шеф-пова­ра могут при­ме­нять эко­но­мич­ные мето­ды при­го­тов­ле­ния, такие как опти­ми­за­ция раз­ме­ра пор­ций, исполь­зо­ва­ние обрез­ков для при­го­тов­ле­ния дру­гих блюд и кор­рек­ти­ров­ка рецеп­тур для сокра­ще­ния отхо­дов. Ана­ло­гич­ным обра­зом мож­но обу­чить офи­ци­ан­тов рас­по­зна­вать блю­да, соот­вет­ству­ю­щие стан­дар­там затрат, и реко­мен­до­вать их гостям таким обра­зом, что­бы улуч­шить каче­ство обслу­жи­ва­ния и сохра­нить рентабельность.

Для уста­нов­ле­ния стан­дар­тов затрат так­же необ­хо­ди­мо исполь­зо­вать систе­мы отсле­жи­ва­ния эффек­тив­но­сти, кото­рые поз­во­ля­ют осу­ществ­лять мони­то­ринг и вно­сить кор­рек­ти­вы в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни. Циф­ро­вые инфор­ма­ци­он­ные пане­ли, рас­пе­ча­тан­ные гра­фи­ки и еже­не­дель­ные отче­ты об эффек­тив­но­сти могут помочь сотруд­ни­кам быть в кур­се сво­е­го вкла­да в эко­но­ми­ку ком­па­нии. Напри­мер, на визу­аль­ном дис­плее на кухне может отоб­ра­жать­ся теку­щий про­цент затрат на про­дук­ты, что побуж­да­ет шеф-пова­ров совер­шен­ство­вать свои стра­те­гии, что­бы оста­вать­ся в рам­ках целе­во­го диа­па­зо­на. В обе­ден­ной зоне мож­но исполь­зо­вать циф­ро­вой KPI-тре­кер для отоб­ра­же­ния эффек­тив­но­сти допол­ни­тель­ных про­даж и сред­не­го раз­ме­ра чека, что­бы офи­ци­ан­ты мог­ли видеть, как их рабо­та вли­я­ет на прибыльность.

Не менее важ­но обу­чать сотруд­ни­ков тому, как соблю­дать стан­дар­ты затрат. Напри­мер, пер­со­нал кух­ни дол­жен уметь отсле­жи­вать рас­ход ингре­ди­ен­тов и выяв­лять места, где обра­зу­ют­ся отхо­ды, а офи­ци­ан­тов сле­ду­ет обу­чать мето­дам опти­ми­за­ции рас­хо­дов гостей без ущер­ба для каче­ства обслу­жи­ва­ния. Когда сотруд­ни­ки пони­ма­ют, как при­ве­сти свою рабо­ту в соот­вет­ствие со стан­дар­та­ми затрат, они могут при­ни­мать более взве­шен­ные реше­ния, кото­рые спо­соб­ству­ют финан­со­во­му бла­го­по­лу­чию ресторана.

Фор­ми­ро­ва­ние куль­ту­ры эко­но­ми­че­ской осве­дом­лён­но­сти и ответственности

Поми­мо рас­пре­де­ле­ния ролей и внед­ре­ния клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти, для дол­го­сроч­ной при­быль­но­сти крайне важ­но раз­ви­вать куль­ту­ру эко­но­ми­че­ской осве­дом­лён­но­сти. Это под­ра­зу­ме­ва­ет откры­тое обсуж­де­ние финан­со­вых целей, поощ­ре­ние сотруд­ни­ков за их вклад и при­зна­ние дости­же­ний в обла­сти кон­тро­ля затрат и уве­ли­че­ния при­бы­ли. Когда коман­да ресто­ра­на актив­но участ­ву­ет в управ­ле­нии финан­са­ми, она боль­ше заин­те­ре­со­ва­на в успе­хе биз­не­са и с боль­шей веро­ят­но­стью будет при­ни­мать реше­ния, спо­соб­ству­ю­щие финан­со­вой эффективности.

Один из эффек­тив­ных спо­со­бов повы­сить эко­но­ми­че­скую созна­тель­ность — вовле­кать сотруд­ни­ков в обсуж­де­ние финан­со­вых вопро­сов. Регу­ляр­ные собра­ния коман­ды, на кото­рых обсуж­да­ют­ся клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти и целе­вые затра­ты, могут помочь сотруд­ни­кам понять, как их уси­лия вли­я­ют на при­быль­ность ресто­ра­на. Напри­мер, шеф-пова­ру, кото­ро­му уда­лось сокра­тить коли­че­ство пище­вых отхо­дов, мож­но дать воз­мож­ность поде­лить­ся сво­ей стра­те­ги­ей с коман­дой, что­бы вдох­но­вить дру­гих на внед­ре­ние подоб­ных мето­дов. Точ­но так же мож­но отме­тить офи­ци­ан­та, кото­рый ста­биль­но доби­ва­ет­ся высо­ко­го сред­не­го чека, под­черк­нув важ­ность допол­ни­тель­ных про­даж и вза­и­мо­дей­ствия с кли­ен­та­ми для эко­но­ми­че­ско­го управления.

Обес­пе­че­ние посто­ян­ной обрат­ной свя­зи и коучинг — еще один важ­ный ком­по­нент укреп­ле­ния эко­но­ми­че­ской под­от­чет­но­сти. Сотруд­ни­ки долж­ны регу­ляр­но полу­чать обнов­лен­ную инфор­ма­цию о выпол­не­нии сво­их клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти и реко­мен­да­ции по их улуч­ше­нию. Напри­мер, шеф-пова­ра, кото­рый борет­ся с под­дер­жа­ни­ем рен­та­бель­но­сти про­дук­тов пита­ния, мож­но обу­чить тому, как кор­рек­ти­ро­вать рецеп­ту­ры и сокра­щать пор­ци­о­ни­ро­ва­ние. Офи­ци­ан­та, кото­рый не доби­ва­ет­ся мак­си­маль­ной эффек­тив­но­сти про­даж, мож­но обу­чить при­е­мам, кото­рые побуж­да­ют гостей зака­зы­вать това­ры с высо­кой мар­жой, не испы­ты­вая при этом дав­ле­ния. Такая посто­ян­ная под­держ­ка гаран­ти­ру­ет, что сотруд­ни­ки оста­ют­ся моти­ви­ро­ван­ны­ми и осна­щен­ны­ми для дости­же­ния эко­но­ми­че­ских целей.

Про­грам­мы сти­му­ли­ро­ва­ния так­же могут исполь­зо­вать­ся для уси­ле­ния эко­но­ми­че­ской ответ­ствен­но­сти. Эти сти­му­лы могут быть денеж­ны­ми, таки­ми как бону­сы, осно­ван­ные на резуль­та­тах рабо­ты, или неде­неж­ны­ми, таки­ми как награ­ды за при­зна­ние, допол­ни­тель­ные воз­мож­но­сти обу­че­ния или гиб­кий гра­фик. Напри­мер, коман­да офи­ци­ан­тов, кото­рые ста­биль­но доби­ва­ют­ся высо­ко­го сред­не­го раз­ме­ра чека, может быть воз­на­граж­де­на пре­ми­ей или при­зна­ни­ем во вре­мя собра­ний коман­ды. Ана­ло­гич­ным обра­зом, шеф-пова­ру, кото­рый успеш­но сни­жа­ет общую сто­и­мость блюд в ресто­ране, может быть предо­став­ле­на допол­ни­тель­ная ответ­ствен­ность за раз­ра­бот­ку меню или воз­мож­ность про­во­дить тре­нин­ги для дру­гих сотруд­ни­ков. Согла­со­вы­вая систе­му поощ­ре­ний с эко­но­ми­че­ски­ми пока­за­те­ля­ми, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут моти­ви­ро­вать сотруд­ни­ков при­ни­мать актив­ное уча­стие в повы­ше­нии рентабельности.

Поощ­ре­ние меж­ве­дом­ствен­но­го сотруд­ни­че­ства — ещё один клю­че­вой фак­тор в фор­ми­ро­ва­нии куль­ту­ры береж­ли­во­го отно­ше­ния к ресур­сам. Кухон­ный пер­со­нал и офи­ци­ан­ты долж­ны рабо­тать сооб­ща, что­бы опти­ми­зи­ро­вать меню и сокра­тить коли­че­ство отхо­дов. Напри­мер, шеф-повар может про­кон­суль­ти­ро­вать­ся с офи­ци­ан­та­ми, что­бы понять, какие блю­да поль­зу­ют­ся наи­боль­шей попу­ляр­но­стью, и соот­вет­ству­ю­щим обра­зом скор­рек­ти­ро­вать рецеп­ту­ру. Стар­ший офи­ци­ант может сотруд­ни­чать с кухон­ным пер­со­на­лом, что­бы повы­сить обо­ра­чи­ва­е­мость сто­ли­ков без ущер­ба для каче­ства обслу­жи­ва­ния. Внед­ряя сов­мест­ный под­ход к управ­ле­нию эко­но­ми­че­ски­ми ресур­са­ми, ресто­ра­ны могут гаран­ти­ро­вать, что финан­со­вые реше­ния при­ни­ма­ют­ся с учё­том ком­плекс­но­го пони­ма­ния вза­и­мо­дей­ствия раз­лич­ных отделов.

Дол­го­сроч­ные пре­иму­ще­ства команд­но­го управ­ле­ния экономикой

Когда коман­да ресто­ра­на актив­но участ­ву­ет в управ­ле­нии финан­са­ми, дол­го­сроч­ные пре­иму­ще­ства выхо­дят за рам­ки непо­сред­ствен­ной эко­но­мии средств и уве­ли­че­ния при­бы­ли. Куль­ту­ра финан­со­вой гра­мот­но­сти спо­соб­ству­ет более раци­о­наль­но­му под­хо­ду, эффек­тив­но­му исполь­зо­ва­нию ресур­сов и укреп­ле­нию чув­ства сопри­част­но­сти у сотруд­ни­ков. Это, в свою оче­редь, сти­му­ли­ру­ет посто­ян­ное совер­шен­ство­ва­ние эко­но­ми­че­ских стра­те­гий, бла­го­да­ря чему ресто­ран оста­ёт­ся кон­ку­рен­то­спо­соб­ным в посто­ян­но раз­ви­ва­ю­щей­ся отрасли.

Эко­но­ми­че­ское управ­ле­ние, осно­ван­ное на команд­ной рабо­те, повы­ша­ет общую устой­чи­вость биз­не­са. Когда сотруд­ни­ки уме­ют при­ни­мать реше­ния с уче­том затрат, они луч­ше под­го­тов­ле­ны к реше­нию финан­со­вых про­блем, таких как рост цен на ингре­ди­ен­ты или коле­ба­ния потре­би­тель­ско­го спро­са. Такая адап­тив­ность необ­хо­ди­ма для под­дер­жа­ния при­быль­но­сти в усло­ви­ях неопре­де­лен­но­сти в отрасли.

Выпол­няя эти клю­че­вые дей­ствия — рас­пре­де­ляя эко­но­ми­че­ские роли, уста­нав­ли­вая клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, опре­де­ляя стан­дар­ты затрат и фор­ми­руя куль­ту­ру финан­со­вой ответ­ствен­но­сти, — мене­дже­ры ресто­ра­нов, шеф-пова­ра и вла­дель­цы биз­не­са могут гаран­ти­ро­вать, что их коман­да будет играть клю­че­вую роль в управ­ле­нии эко­но­ми­кой. Такой под­ход не толь­ко улуч­ша­ет повсе­днев­ную рабо­ту, но и спо­соб­ству­ет дол­го­сроч­но­му финан­со­во­му успе­ху ресто­ра­на, созда­вая устой­чи­вую и при­быль­ную бизнес-среду.

Вовле­че­ние пер­со­на­ла ресто­ра­на в управ­ле­ние экономикой

Инте­гра­ция коман­ды ресто­ра­на в систе­му эко­но­ми­че­ско­го управ­ле­ния — это не разо­вая зада­ча, а непре­рыв­ный про­цесс фор­ми­ро­ва­ния куль­ту­ры финан­со­вой осве­дом­лён­но­сти и ответ­ствен­но­сти. Как пока­зы­ва­ет при­мер город­ско­го ресто­ра­на сред­не­го раз­ме­ра, когда каж­дый сотруд­ник пони­ма­ет свою роль в обес­пе­че­нии при­быль­но­сти, кол­лек­тив­ные уси­лия коман­ды могут при­ве­сти к зна­чи­тель­но­му улуч­ше­нию кон­тро­ля затрат, уве­ли­че­нию дохо­дов и повы­ше­нию опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­сти. Одна­ко эти пре­иму­ще­ства дости­га­ют­ся толь­ко в том слу­чае, если руко­вод­ство ресто­ра­на пред­при­ни­ма­ет целе­на­прав­лен­ные шаги по внед­ре­нию стра­те­гий, опи­сан­ных в этой лек­ции. Наста­ло вре­мя руко­во­ди­те­лям ресто­ра­нов, шеф-пова­рам и вла­дель­цам биз­не­са дей­ство­вать реши­тель­но и сде­лать так, что­бы вся коман­да ста­ла актив­ным участ­ни­ком про­цес­са обес­пе­че­ния эко­но­ми­че­ско­го успе­ха ресторана.

Пер­вым шагом в этом про­цес­се явля­ет­ся чёт­кое опре­де­ле­ние и рас­пре­де­ле­ние эко­но­ми­че­ских функ­ций меж­ду каж­дым отде­лом и сотруд­ни­ком. Эти функ­ции долж­ны соот­вет­ство­вать уни­каль­ным обя­зан­но­стям каж­до­го чле­на коман­ды, от шеф-пова­ра до офи­ци­ан­та. Шеф-пова­ра долж­ны нести ответ­ствен­ность за опти­ми­за­цию рас­хо­дов на про­дук­ты и сокра­ще­ние отхо­дов, офи­ци­ан­ты и офи­ци­ант­ки долж­ны быть обу­че­ны допол­ни­тель­ным про­да­жам и уве­ли­че­нию сред­не­го чека, а руко­во­ди­те­ли отде­лов долж­ны кон­тро­ли­ро­вать финан­со­вые пока­за­те­ли сво­их команд с помо­щью клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти. Чет­ко обо­зна­чив эти роли и обес­пе­чив необ­хо­ди­мое обу­че­ние, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут дать сотруд­ни­кам воз­мож­ность при­ни­мать эко­но­ми­че­ски обос­но­ван­ные реше­ния без ущер­ба для каче­ства обслу­жи­ва­ния и удо­вле­тво­рен­но­сти гостей.

Не менее важен выбор и внед­ре­ние соот­вет­ству­ю­щих клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти для каж­дой роли. Эти пока­за­те­ли долж­ны быть тща­тель­но подо­бра­ны, что­бы отра­жать финан­со­вые цели ресто­ра­на, оста­ва­ясь при этом дости­жи­мы­ми и зна­чи­мы­ми для сотруд­ни­ков, ответ­ствен­ных за них. Напри­мер, KPI шеф-пова­ра может вклю­чать про­цент затрат на еду и исполь­зо­ва­ние ингре­ди­ен­тов, в то вре­мя как KPI офи­ци­ан­та может быть сосре­до­то­чен на повы­ше­нии эффек­тив­но­сти про­даж и сред­нем раз­ме­ре чека. Предо­став­ляя сотруд­ни­кам чет­кие, изме­ри­мые цели и инстру­мен­ты для отсле­жи­ва­ния их про­грес­са, руко­вод­ство ресто­ра­на может создать струк­ту­ру, в кото­рой каж­дый член коман­ды будет вно­сить актив­ный вклад в повы­ше­ние при­быль­но­сти. Для это­го необ­хо­ди­мо инве­сти­ро­вать в обу­че­ние и ком­му­ни­ка­цию, что­бы сотруд­ни­ки пони­ма­ли важ­ность этих клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти и то, как их дей­ствия вли­я­ют на эти показатели.

Уста­нов­ле­ние стан­дар­тов затрат — ещё один важ­ный ком­по­нент это­го про­цес­са. Эти ори­ен­ти­ры дают ресто­ра­ну чёт­кое пред­став­ле­ние о рас­хо­дах и дохо­дах, гаран­ти­руя, что дея­тель­ность будет осу­ществ­лять­ся в жела­е­мых финан­со­вых рам­ках. Шеф-пова­ра могут кор­рек­ти­ро­вать рецеп­ты в соот­вет­ствии с эти­ми стан­дар­та­ми, офи­ци­ан­ты могут сосре­до­то­чить­ся на опти­ми­за­ции рас­хо­дов гостей, а руко­во­ди­те­ли отде­лов могут отсле­жи­вать эффек­тив­ность рабо­ты, что­бы выяв­лять обла­сти, тре­бу­ю­щие улуч­ше­ния. Внед­ряя стан­дар­ты затрат в повсе­днев­ную дея­тель­ность, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов созда­ют систе­му, в кото­рой эко­но­ми­че­ская эффек­тив­ность ста­вит­ся в при­о­ри­тет наря­ду с высо­ким каче­ством обслу­жи­ва­ния, что при­во­дит к фор­ми­ро­ва­нию более устой­чи­вой и при­быль­ной бизнес-модели.

Созда­ние куль­ту­ры эко­но­ми­че­ской осве­дом­лён­но­сти и под­от­чёт­но­сти — это послед­ний и самый важ­ный шаг. Он вклю­ча­ет в себя откры­тое обсуж­де­ние финан­со­вых целей, регу­ляр­ную оцен­ку эффек­тив­но­сти и про­грам­мы сти­му­ли­ро­ва­ния, поощ­ря­ю­щие береж­ли­вое отно­ше­ние к рас­хо­дам. Когда сотруд­ни­ки видят, как их вклад напря­мую вли­я­ет на при­быль­ность ресто­ра­на, они начи­на­ют более ответ­ствен­но отно­сить­ся к сво­им обя­зан­но­стям и актив­нее искать воз­мож­но­сти для улуч­ше­ния. Поощ­ре­ние сотруд­ни­че­ства меж­ду отде­ла­ми ещё боль­ше укреп­ля­ет эту куль­ту­ру, посколь­ку поз­во­ля­ет при­ни­мать эко­но­ми­че­ские реше­ния с учё­том ком­плекс­но­го пони­ма­ния вза­и­мо­дей­ствия раз­лич­ных сфер бизнеса.

Сей­час самое вре­мя дей­ство­вать. Рас­пре­де­ляя эко­но­ми­че­ские роли, уста­нав­ли­вая клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, внед­ряя стан­дар­ты затрат и фор­ми­руя куль­ту­ру финан­со­вой ответ­ствен­но­сти, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут создать коман­ду, кото­рая не толь­ко хоро­шо справ­ля­ет­ся со сво­и­ми основ­ны­ми обя­зан­но­стя­ми, но и стре­мит­ся вне­сти вклад в дол­го­сроч­ный успех биз­не­са. Пре­иму­ще­ства тако­го под­хо­да не огра­ни­чи­ва­ют­ся немед­лен­ной эко­но­ми­ей средств — он созда­ет осно­ву для устой­чи­во­го роста, адап­тив­но­сти к вызо­вам отрас­ли и моти­ви­ру­ет сотруд­ни­ков опти­ми­зи­ро­вать про­из­во­ди­тель­ность. Для тех, кто пони­ма­ет важ­ность эко­но­ми­че­ско­го управ­ле­ния, воз­мож­ность улуч­шить финан­со­вое состо­я­ние сво­е­го ресто­ра­на за счёт вовле­че­ния сотруд­ни­ков вполне дости­жи­ма. При­шло вре­мя начать при­ме­нять эти стра­те­гии и сде­лать пер­вые шаги к тому, что­бы ваш ресто­ран стал более при­быль­ным и эко­но­ми­че­ски грамотным.