Стра­те­гия удер­жа­ния в ресто­ран­ном бизнесе

В стре­ми­тель­но меня­ю­щем­ся мире ресто­ран­но­го биз­не­са, где кон­ку­рен­ция неумо­ли­ма, а спрос на ква­ли­фи­ци­ро­ван­ный пер­со­нал рас­тет, опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру при­хо­дит­ся стал­ки­вать­ся с ком­плекс­ной зада­чей. Про­стое «пере­ма­лы­ва­ние» рын­ка тру­да, посто­ян­ный поиск и наём новых сотруд­ни­ков, зача­стую ста­но­вит­ся неэф­фек­тив­ным и затрат­ным. Гораз­до более стра­те­ги­че­ским и дол­го­сроч­ным под­хо­дом явля­ет­ся фор­ми­ро­ва­ние силь­ной кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры и внед­ре­ние систем, ори­ен­ти­ро­ван­ных на удер­жа­ние цен­ных кад­ров. Имен­но в этом направ­ле­нии кро­ет­ся ключ к устой­чи­во­му успе­ху ресто­ран­ной компании.

Дан­ная лек­ция посвя­ще­на изу­че­нию клю­че­вых HR-инстру­мен­тов, кото­рые поз­во­лят опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру эффек­тив­но управ­лять теку­че­стью пер­со­на­ла, выяв­лять точ­ки ее воз­ник­но­ве­ния на раз­ных эта­пах жиз­нен­но­го цик­ла сотруд­ни­ка и раз­ра­ба­ты­вать систем­ные реше­ния для его удер­жа­ния. Мы рас­смот­рим, какие инсти­ту­ты внут­ри ком­па­нии долж­ны быть задей­ство­ва­ны в этом про­цес­се, и сфор­ми­ру­ем целост­ный взгляд на опе­ра­ци­он­ное управ­ле­ние удер­жа­ни­ем в ресто­ран­ных компаниях.

Для кого эта лекция:

Лек­ция будет полез­на для:

• Управ­ля­ю­ще­го ресто­ра­ном: для пони­ма­ния, как HR-стра­те­гии вли­я­ют на опе­ра­ци­он­ную дея­тель­ность и атмо­сфе­ру в команде.
• Шеф-пова­ра: для осо­зна­ния важ­но­сти удер­жа­ния клю­че­вых чле­нов кухон­ной коман­ды и их вли­я­ния на каче­ство продукции.
• Опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра: для полу­че­ния ком­плекс­но­го инстру­мен­та­рия по управ­ле­нию пер­со­на­лом и сни­же­нию теку­че­сти, что напря­мую вли­я­ет на опе­ра­ци­он­ные показатели.
• HR-дирек­то­ра/­Ме­не­дже­ра по пер­со­на­лу: для углуб­ле­ния зна­ний в спе­ци­фи­ке ресто­ран­но­го биз­не­са и адап­та­ции HR-прак­тик к его условиям.

Внед­ре­ние методик:

Лек­ция будет струк­ту­ри­ро­ва­на вокруг сле­ду­ю­щих клю­че­вых блоков:

01. Удер­жа­ние, удо­вле­тво­рен­ность, лояль­ность и вовле­чён­ность сотруд­ни­ков: Вза­и­мо­связь и измерение.

Нач­нем с фун­да­мен­таль­но­го пони­ма­ния того, что такое удер­жа­ние пер­со­на­ла и как оно свя­за­но с дру­ги­ми важ­ны­ми пока­за­те­ля­ми: удо­вле­тво­рен­но­стью, лояль­но­стью и вовле­чён­но­стью. Мы раз­бе­рем, как эти поня­тия пере­се­ка­ют­ся и как их мож­но изме­рить в кон­тек­сте ресто­ран­но­го биз­не­са. Пони­ма­ние этих мет­рик поз­во­лит опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру перей­ти от инту­и­тив­но­го управ­ле­ния к при­ня­тию реше­ний, осно­ван­ных на данных.

• Удо­вле­тво­рен­ность: Отра­жа­ет сте­пень ком­фор­та и соот­вет­ствия ожи­да­ний сотруд­ни­ка усло­ви­ям работы.
• Лояль­ность: Про­яв­ля­ет­ся в жела­нии сотруд­ни­ка оста­вать­ся в ком­па­нии и реко­мен­до­вать ее другим.
• Вовле­чён­ность: Харак­те­ри­зу­ет­ся эмо­ци­о­наль­ной и интел­лек­ту­аль­ной при­вер­жен­но­стью сотруд­ни­ка ком­па­нии и ее целям, готов­но­стью при­кла­ды­вать допол­ни­тель­ные усилия.

02. Срок жиз­ни сотруд­ни­ка в ком­па­нии. Зачем управ­лять этой метрикой?

«Срок жиз­ни сотруд­ни­ка» (Employee Lifetime) – это не про­сто абстракт­ный пока­за­тель, а клю­че­вая мет­ри­ка, напря­мую вли­я­ю­щая на опе­ра­ци­он­ную эффек­тив­ность, затра­ты на наём и обу­че­ние, а так­же на ста­биль­ность коман­ды и каче­ство обслу­жи­ва­ния. Мы обсу­дим, поче­му управ­ле­ние этой мет­ри­кой явля­ет­ся кри­ти­че­ски важ­ным для опе­ра­ци­он­но­го директора.

• Сни­же­ние затрат: Умень­ше­ние рас­хо­дов на посто­ян­ный наём, адап­та­цию и обу­че­ние новых сотрудников.
• Повы­ше­ние про­из­во­ди­тель­но­сти: Опыт­ные сотруд­ни­ки, как пра­ви­ло, рабо­та­ют более эффек­тив­но и совер­ша­ют мень­ше ошибок.
• Улуч­ше­ние каче­ства обслу­жи­ва­ния: Ста­биль­ная коман­да фор­ми­ру­ет более высо­кий уро­вень сер­ви­са для гостей.
• Фор­ми­ро­ва­ние кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры: Дол­го­сроч­ные сотруд­ни­ки ста­но­вят­ся носи­те­ля­ми цен­но­стей и стан­дар­тов компании.
• Сни­же­ние теку­че­сти: Ана­лиз «сро­ка жиз­ни» помо­га­ет выявить при­чи­ны ухо­да и при­нять пре­вен­тив­ные меры.

03. Инстру­мен­ты удер­жа­ния персонала.

В этом раз­де­ле мы погру­зим­ся в прак­ти­че­ские инстру­мен­ты, кото­рые опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может исполь­зо­вать для эффек­тив­но­го удер­жа­ния сво­их сотруд­ни­ков. Мы рас­смот­рим как клас­си­че­ские, так и более совре­мен­ные под­хо­ды, адап­ти­ро­ван­ные к спе­ци­фи­ке ресто­ран­но­го бизнеса.

• Систе­ма адап­та­ции (онбор­динг): Как сде­лать пер­вый опыт сотруд­ни­ка в ком­па­нии мак­си­маль­но пози­тив­ным и продуктивным.
• Систе­ма раз­ви­тия и обу­че­ния: Инве­сти­ции в про­фес­си­о­наль­ный рост сотруд­ни­ков, созда­ние карьер­ных траекторий.
• Моти­ва­ци­он­ные про­грам­мы: Нема­те­ри­аль­ная и мате­ри­аль­ная моти­ва­ция, рабо­та­ю­щая на удержание.
• Систе­ма обрат­ной свя­зи и оцен­ки: Регу­ляр­ное обще­ние с сотруд­ни­ка­ми, при­зна­ние их заслуг, кон­струк­тив­ная критика.
• Созда­ние бла­го­при­ят­ной рабо­чей сре­ды: Атмо­сфе­ра в кол­лек­ти­ве, команд­ная рабо­та, управ­ле­ние конфликтами.
• Гиб­кость и баланс меж­ду рабо­той и лич­ной жиз­нью: Воз­мож­но­сти для сотруд­ни­ков, спо­соб­ству­ю­щие их лояльности.
• Про­грам­мы при­зна­ния и поощ­ре­ния: Как отме­чать успе­хи и демон­стри­ро­вать забо­ту о сотрудниках.

04. Клю­че­вые пока­за­те­ли опе­ра­ци­о­ни­стов в части удер­жа­ния персонала.

Окон­ча­тель­но, мы опре­де­лим, какие кон­крет­ные KPI (Key Performance Indicators) долж­ны отсле­жи­вать опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра, что­бы оце­ни­вать эффек­тив­ность сво­их уси­лий по удер­жа­нию пер­со­на­ла. Эти пока­за­те­ли долж­ны быть изме­ри­мы­ми, дости­жи­мы­ми и реле­вант­ны­ми для ресто­ран­но­го бизнеса.

• Коэф­фи­ци­ент теку­че­сти пер­со­на­ла (Turnover Rate): Общий про­цент сотруд­ни­ков, поки­нув­ших ком­па­нию за опре­де­лен­ный период.
• Теку­честь по отделам/должностям: Выяв­ле­ние наи­бо­лее про­блем­ных зон.
• Сред­ний срок жиз­ни сотруд­ни­ка: Как уже упо­ми­на­лось, клю­че­вая метрика.
• Уро­вень удовлетворенности/вовлечённости сотруд­ни­ков (по резуль­та­там опро­сов): Оцен­ка вос­при­я­тия сотруд­ни­ка­ми усло­вий труда.
• Коэф­фи­ци­ент удер­жа­ния талан­тов: Отсле­жи­ва­ние удер­жа­ния наи­бо­лее цен­ных и пер­спек­тив­ных сотрудников.
• Сто­и­мость удер­жа­ния одно­го сотруд­ни­ка: Срав­не­ние затрат на удер­жа­ние с затра­та­ми на наём.

Управ­ле­ние теку­че­стью пер­со­на­ла в ресто­ран­ном биз­не­се – это не разо­вое дей­ствие, а непре­рыв­ный про­цесс, тре­бу­ю­щий систем­но­го под­хо­да и вовле­чён­но­сти всех уров­ней управ­ле­ния. Инве­сти­руя в HR-инстру­мен­ты, направ­лен­ные на удер­жа­ние, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор не про­сто сни­жа­ет опе­ра­ци­он­ные рис­ки, но и созда­ет фун­да­мент для дол­го­сроч­но­го роста, фор­ми­ро­ва­ния силь­ной коман­ды и, как след­ствие, обес­пе­че­ния пре­вос­ход­но­го кли­ент­ско­го опы­та. Пони­ма­ние и при­ме­не­ние мето­дик, опи­сан­ных в дан­ной лек­ции, ста­нет зало­гом устой­чи­во­го успе­ха вашей ресто­ран­ной компании.

---

 

Роль глав­но­го опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра в удер­жа­нии сотрудников

В обя­зан­но­сти глав­но­го опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра (ГОД) ресто­ран­ной ком­па­нии вхо­дит не толь­ко управ­ле­ние повсе­днев­ны­ми опе­ра­ци­я­ми, но и обес­пе­че­ние дол­го­сроч­но­го успе­ха биз­не­са за счет под­дер­жа­ния ста­биль­ной и моти­ви­ро­ван­ной рабо­чей силы. Хотя под­бор пер­со­на­ла — это непре­рыв­ный про­цесс, удер­жа­ние сотруд­ни­ков не менее, а то и более важ­но. Высо­кая теку­честь кад­ров не толь­ко сни­жа­ет каче­ство обслу­жи­ва­ния, но и уве­ли­чи­ва­ет опе­ра­ци­он­ные рас­хо­ды и пре­пят­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию спло­чен­ной кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры. В ресто­ран­ном биз­не­се, где посто­ян­ство и удо­вле­тво­рен­ность кли­ен­тов име­ют пер­во­сте­пен­ное зна­че­ние, для дости­же­ния успе­ха необ­хо­ди­ма эффек­тив­ная стра­те­гия удер­жа­ния сотруд­ни­ков. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен пони­мать, что удер­жа­ние цен­ных сотруд­ни­ков — это не толь­ко под­бор под­хо­дя­щих людей, но и созда­ние сре­ды, в кото­рой сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их ценят, под­дер­жи­ва­ют и вовле­ка­ют в рабо­ту. Для это­го необ­хо­ди­мо хоро­шо пони­мать, что такое удо­вле­тво­рён­ность, лояль­ность и вовле­чён­ность сотруд­ни­ков, а так­же исполь­зо­вать эффек­тив­ные HR-инстру­мен­ты для мини­ми­за­ции теку­че­сти кадров.

Лек­ция пред­на­зна­че­на для клю­че­вых участ­ни­ков ресто­ран­но­го биз­не­са, в том чис­ле для управ­ля­ю­щих ресто­ра­на­ми, шеф-пова­ров, опе­ра­ци­он­ных дирек­то­ров, дирек­то­ров по пер­со­на­лу и мене­дже­ров по пер­со­на­лу. Каж­дая из этих долж­но­стей игра­ет важ­ную роль в фор­ми­ро­ва­нии рабо­чей сре­ды и усло­вий тру­да для сотруд­ни­ков. Управ­ля­ю­щие ресто­ра­на­ми часто явля­ют­ся пер­вы­ми лица­ми, с кото­ры­ми кон­так­ти­ру­ют сотруд­ни­ки, и отве­ча­ют за еже­днев­ное вза­и­мо­дей­ствие, вли­я­ю­щее на удо­вле­тво­рён­ность рабо­той. Шеф-пова­ра, как руко­во­ди­те­ли кух­ни, спо­соб­ству­ют спло­чён­но­сти кол­лек­ти­ва и под­дер­жа­нию мораль­но­го духа сотруд­ни­ков, созда­вая атмо­сфе­ру под­держ­ки и сотруд­ни­че­ства. Испол­ни­тель­ный дирек­тор, как цен­траль­ная фигу­ра в про­цес­се при­ня­тия опе­ра­тив­ных реше­ний, дол­жен сле­дить за тем, что­бы стра­те­гии удер­жа­ния сотруд­ни­ков были инте­гри­ро­ва­ны в общую биз­нес-модель ком­па­нии. Дирек­то­ра и мене­дже­ры по пер­со­на­лу, в свою оче­редь, отве­ча­ют за внед­ре­ние струк­ту­ри­ро­ван­ных HR-про­цес­сов, таких как адап­та­ция, обу­че­ние и оцен­ка эффек­тив­но­сти, кото­рые крайне важ­ны для дол­го­сроч­ной ста­биль­но­сти сотрудников.

Эта лек­ция посвя­ще­на внед­ре­нию основ­ных HR-инстру­мен­тов, кото­рые напря­мую спо­соб­ству­ют удер­жа­нию сотруд­ни­ков. В пер­вой теме мы рас­смот­рим поня­тия удо­вле­тво­рен­но­сти, лояль­но­сти и вовле­чён­но­сти сотруд­ни­ков и объ­яс­ним, как эти фак­то­ры вли­я­ют на теку­честь кад­ров и эффек­тив­ность биз­не­са. Пони­ма­ние моти­вов сотруд­ни­ков на раз­ных эта­пах их карье­ры поз­во­ля­ет опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру раз­ра­ба­ты­вать целе­вые стра­те­гии, кото­рые повы­ша­ют удо­вле­тво­рен­ность рабо­той и спо­соб­ству­ют дол­го­сроч­ной при­вер­жен­но­сти. Во вто­рой теме мы рас­смот­рим про­дол­жи­тель­ность рабо­ты сотруд­ни­ка в ком­па­нии и под­черк­нем важ­ность отсле­жи­ва­ния это­го пока­за­те­ля для выяв­ле­ния зако­но­мер­но­стей в теку­че­сти кад­ров и внед­ре­ния упре­жда­ю­щих реше­ний. В тре­тьем раз­де­ле будет пред­став­лен ряд инстру­мен­тов для удер­жа­ния сотруд­ни­ков, таких как про­грам­мы карьер­но­го роста, систе­мы поощ­ре­ния, гиб­кий гра­фик рабо­ты и меха­низ­мы струк­ту­ри­ро­ван­ной обрат­ной свя­зи. При эффек­тив­ном исполь­зо­ва­нии этих инстру­мен­тов мож­но создать рабо­чую сре­ду, кото­рая будет при­вле­кать и удер­жи­вать луч­ших спе­ци­а­ли­стов. Нако­нец, в чет­вёр­том раз­де­ле будут рас­смот­ре­ны клю­че­вые пока­за­те­ли, кото­рые опе­ра­то­ры долж­ны отсле­жи­вать для оцен­ки эффек­тив­но­сти мер по удер­жа­нию сотруд­ни­ков. Эти пока­за­те­ли дают цен­ную инфор­ма­цию о ста­биль­но­сти кад­ро­во­го соста­ва, что поз­во­ля­ет при­ни­мать реше­ния на осно­ве дан­ных и посто­ян­но совершенствоваться.

К кон­цу этой лек­ции участ­ни­ки полу­чат пол­ное пред­став­ле­ние о том, как управ­лять теку­че­стью кад­ров с помо­щью стра­те­ги­че­ских HR-прак­тик. В част­но­сти, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор полу­чит прак­ти­че­ские реко­мен­да­ции по созда­нию устой­чи­вой и бла­го­при­ят­ной рабо­чей куль­ту­ры, кото­рая сни­зит теку­честь кад­ров и повы­сит опе­ра­ци­он­ную эффек­тив­ность. Цель состо­ит в том, что­бы предо­ста­вить руко­во­ди­те­лям ресто­ра­нов зна­ния и инстру­мен­ты, необ­хо­ди­мые для фор­ми­ро­ва­ния устой­чи­во­го кол­лек­ти­ва, кото­рый обес­пе­чит про­цве­та­ние биз­не­са в дол­го­сроч­ной перспективе.

Жиз­нен­ный цикл сотруд­ни­ка и важ­ность управ­ле­ния теку­че­стью кадров

Пони­ма­ние жиз­нен­но­го цик­ла сотруд­ни­ка крайне важ­но для глав­но­го опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра (ГОД) для эффек­тив­но­го управ­ле­ния теку­че­стью кад­ров. Жиз­нен­ный цикл вклю­ча­ет в себя весь путь сотруд­ни­ка в ком­па­нии: от най­ма и адап­та­ции до обу­че­ния, оцен­ки эффек­тив­но­сти, карьер­но­го роста и, в конеч­ном счё­те, уволь­не­ния. На каж­дом эта­пе воз­ни­ка­ют уни­каль­ные про­бле­мы и воз­мож­но­сти для удер­жа­ния сотруд­ни­ков. Опре­де­лив эти кри­ти­че­ские момен­ты, ГОД может внед­рить целе­вые стра­те­гии для сни­же­ния теку­че­сти кад­ров и фор­ми­ро­ва­ния ста­биль­но­го, моти­ви­ро­ван­но­го кол­лек­ти­ва. Управ­ле­ние этим цик­лом — зада­ча не толь­ко отде­ла кад­ров, но и все­го пер­со­на­ла ресто­ра­на, посколь­ку испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы каж­дый этап был опти­ми­зи­ро­ван для содей­ствия про­фес­си­о­наль­но­му росту и удо­вле­тво­рён­но­сти сотрудников.

Пер­вым эта­пом жиз­нен­но­го цик­ла сотруд­ни­ка явля­ет­ся под­бор пер­со­на­ла. В ресто­ран­ном биз­не­се, где потреб­ность в пер­со­на­ле посто­ян­на, а теку­честь кад­ров высо­ка, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен обес­пе­чить эффек­тив­ность про­цес­са под­бо­ра пер­со­на­ла и его соот­вет­ствие дол­го­сроч­ным целям ком­па­нии по удер­жа­нию сотруд­ни­ков. Хоро­шо про­ду­ман­ная стра­те­гия под­бо­ра пер­со­на­ла при­вле­ка­ет не толь­ко под­хо­дя­щих кан­ди­да­тов, но и тех, кто, ско­рее все­го, оста­нет­ся в ком­па­нии надол­го. Это вклю­ча­ет в себя состав­ле­ние долж­ност­ных инструк­ций, кото­рые точ­но отра­жа­ют тре­бо­ва­ния к долж­но­сти, опти­ми­за­цию про­цес­са най­ма для сокра­ще­ния ненуж­ных задер­жек, а так­же про­ве­де­ние собе­се­до­ва­ний и тестов для оцен­ки как тех­ни­че­ских навы­ков, так и соот­вет­ствия кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре. Вкла­ды­вая вре­мя и ресур­сы в стра­те­ги­че­ский про­цесс най­ма, глав­ный опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может сни­зить риск преж­де­вре­мен­но­го уволь­не­ния сотруд­ни­ков и создать осно­ву для их успеш­ной рабо­ты в дол­го­сроч­ной перспективе.

После того как новый сотруд­ник выбран, сле­ду­ю­щим важ­ным эта­пом ста­но­вит­ся его адап­та­ция. Эффек­тив­ная про­грам­ма адап­та­ции помо­га­ет сотруд­ни­кам плав­но влить­ся в рабо­ту, почув­ство­вать себя частью кол­лек­ти­ва и понять цен­но­сти и ожи­да­ния ком­па­нии. В дина­мич­ной ресто­ран­ной сре­де про­цесс адап­та­ции дол­жен быть ком­плекс­ным и эффек­тив­ным, что­бы новые сотруд­ни­ки быст­ро инте­гри­ро­ва­лись в кол­лек­тив без ущер­ба для каче­ства обслу­жи­ва­ния. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сотруд­ни­чать с отде­лом кад­ров, что­бы раз­ра­бо­тать струк­ту­ри­ро­ван­ные про­то­ко­лы адап­та­ции, вклю­ча­ю­щие озна­ко­ми­тель­ные сес­сии, обу­че­ние по кон­крет­ным долж­но­стям и про­грам­мы настав­ни­че­ства. Гра­мот­но орга­ни­зо­ван­ный про­цесс адап­та­ции повы­ша­ет веро­ят­ность того, что сотруд­ник оста­нет­ся в ком­па­нии, посколь­ку зада­ет пози­тив­ный тон его рабо­те и предо­став­ля­ет инстру­мен­ты и под­держ­ку, необ­хо­ди­мые для дости­же­ния успеха.

Обу­че­ние — ещё один важ­ный аспект жиз­нен­но­го цик­ла сотруд­ни­ка, посколь­ку оно напря­мую вли­я­ет на про­из­во­ди­тель­ность и удо­вле­тво­рён­ность рабо­той. В ресто­ран­ном биз­не­се сотруд­ни­ки долж­ны обла­дать раз­лич­ны­ми навы­ка­ми, вклю­чая обслу­жи­ва­ние кли­ен­тов, при­го­тов­ле­ние пищи и рабо­ту в коман­де. Посто­ян­ное обу­че­ние и воз­мож­но­сти для раз­ви­тия не толь­ко рас­ши­ря­ют воз­мож­но­сти сотруд­ни­ков, но и демон­стри­ру­ют, что ком­па­ния инве­сти­ру­ет в их рост. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы про­грам­мы обу­че­ния были хоро­шо орга­ни­зо­ва­ны, доступ­ны и соот­вет­ство­ва­ли меня­ю­щим­ся потреб­но­стям биз­не­са. Обес­пе­чи­вая непре­рыв­ное обу­че­ние и раз­ви­тие навы­ков, испол­ни­тель­ный дирек­тор может сни­зить теку­честь кад­ров, давая сотруд­ни­кам воз­мож­ность рас­ти и доби­вать­ся успе­хов в рам­ках сво­ей должности.

Управ­ле­ние эффек­тив­но­стью — это этап, кото­рый при неэф­фек­тив­ном под­хо­де часто при­во­дит к теку­че­сти кад­ров. Регу­ляр­ная обрат­ная связь, оцен­ка эффек­тив­но­сти и поощ­ре­ние игра­ют важ­ную роль в том, что­бы сотруд­ни­ки чув­ство­ва­ли под­держ­ку и зна­чи­мость. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен уста­но­вить чёт­кие тре­бо­ва­ния к эффек­тив­но­сти рабо­ты и внед­рить систе­му посто­ян­ной обрат­ной свя­зи, кото­рая поз­во­лит сотруд­ни­кам совер­шен­ство­вать­ся и рас­ти. Отсут­ствие кон­струк­тив­ной обрат­ной свя­зи или неяс­ные стан­дар­ты эффек­тив­но­сти могут при­ве­сти к сни­же­нию вовле­чён­но­сти и удо­вле­тво­рён­но­сти, что повы­ша­ет веро­ят­ность ухо­да сотруд­ни­ка. Создав про­зрач­ную и бла­го­при­ят­ную систе­му управ­ле­ния эффек­тив­но­стью, испол­ни­тель­ный дирек­тор может сфор­ми­ро­вать пози­тив­ную рабо­чую атмо­сфе­ру, кото­рая будет сти­му­ли­ро­вать сотруд­ни­ков оста­вать­ся в ком­па­нии и развиваться.

Раз­ви­тие карье­ры — ещё один клю­че­вой эле­мент жиз­нен­но­го цик­ла сотруд­ни­ка, кото­рым дол­жен зани­мать­ся глав­ный опе­ра­ци­он­ный дирек­тор, что­бы сни­зить теку­честь кад­ров. Сотруд­ни­ки с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся в орга­ни­за­ции, если видят чёт­кие пер­спек­ти­вы роста и про­дви­же­ния по служ­бе. Глав­но­му опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру сле­ду­ет сов­мест­но с отде­лом кад­ров внед­рять струк­ту­ри­ро­ван­ные про­грам­мы раз­ви­тия карье­ры, кото­рые пред­ла­га­ют воз­мож­но­сти гори­зон­таль­но­го пере­ме­ще­ния, про­дви­же­ния по служ­бе или спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­но­го обу­че­ния. Об этих про­грам­мах сле­ду­ет эффек­тив­но инфор­ми­ро­вать всех сотруд­ни­ков, что­бы они зна­ли о доступ­ных воз­мож­но­стях и мог­ли пла­ни­ро­вать свой про­фес­си­о­наль­ный рост в ком­па­нии. Отсут­ствие карьер­но­го роста часто при­во­дит к неудо­вле­тво­рён­но­сти и теку­че­сти кад­ров, поэто­му опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру необ­хо­ди­мо уде­лять пер­во­сте­пен­ное вни­ма­ние ини­ци­а­ти­вам по раз­ви­тию, кото­рые соот­вет­ству­ют как стрем­ле­ни­ям сотруд­ни­ков, так и потреб­но­стям бизнеса.

При­зна­ние заслуг и высо­кая оцен­ка так­же явля­ют­ся неотъ­ем­ле­мой частью жиз­нен­но­го цик­ла сотруд­ни­ка. Сотруд­ни­ки, кото­рые чув­ству­ют, что их вклад ценят, с боль­шей веро­ят­но­стью будут вовле­че­ны в рабо­ту и пре­да­ны ком­па­нии. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен обес­пе­чить нали­чие систе­мы при­зна­ния заслуг, кото­рая будет поощ­рять выда­ю­щи­е­ся резуль­та­ты, будь то офи­ци­аль­ные награ­ды, пуб­лич­ное при­зна­ние или инди­ви­ду­аль­ные сти­му­лы. Это не толь­ко повы­ша­ет мораль­ный дух, но и укреп­ля­ет цен­но­сти ком­па­нии и спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры при­зна­ния заслуг. Когда сотруд­ни­ки посто­ян­но полу­ча­ют при­зна­ние за свои уси­лия, они с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся в орга­ни­за­ции, что спо­соб­ству­ет дол­го­сроч­ной ста­биль­но­сти и успе­ху в работе.

Баланс меж­ду рабо­той и лич­ной жиз­нью, а так­же удо­вле­тво­рен­ность рабо­той — допол­ни­тель­ные фак­то­ры, вли­я­ю­щие на весь жиз­нен­ный цикл сотруд­ни­ка. Ресто­ран­ный биз­нес изве­стен сво­им напря­жен­ным гра­фи­ком, кото­рый часто тре­бу­ет от сотруд­ни­ков сверх­уроч­ной рабо­ты или дежурств. Без долж­ной под­держ­ки это может при­ве­сти к выго­ра­нию и уве­ли­че­нию теку­че­сти кад­ров. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен внед­рять поли­ти­ку, спо­соб­ству­ю­щую балан­су меж­ду рабо­той и лич­ной жиз­нью, напри­мер гиб­кий гра­фик, оздо­ро­ви­тель­ные ини­ци­а­ти­вы и про­грам­мы по борь­бе со стрес­сом. Созда­вая бла­го­при­ят­ную рабо­чую сре­ду, кото­рая спо­соб­ству­ет как про­фес­си­о­наль­но­му, так и лич­но­му бла­го­по­лу­чию, испол­ни­тель­ный дирек­тор может зна­чи­тель­но сни­зить теку­честь кад­ров и под­дер­жи­вать моти­ва­цию сотрудников.

Нако­нец, этап выхо­да сотруд­ни­ка из ком­па­нии часто упус­ка­ет­ся из виду, хотя он игра­ет важ­ней­шую роль в управ­ле­нии удер­жа­ни­ем пер­со­на­ла. Сотруд­ни­ки могут уволь­нять­ся по раз­ным при­чи­нам, в том чис­ле из-за недо­воль­ства руко­вод­ством, отсут­ствия воз­мож­но­стей для карьер­но­го роста или более выгод­ных пред­ло­же­ний в дру­гом месте. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен обес­пе­чить нали­чие струк­ту­ри­ро­ван­но­го про­цес­са уволь­не­ния, вклю­ча­ю­ще­го собе­се­до­ва­ния при уволь­не­нии и после­ду­ю­щее наблю­де­ние. Эти про­цес­сы поз­во­ля­ют полу­чить цен­ную инфор­ма­цию о при­чи­нах теку­че­сти кад­ров и помо­га­ют ком­па­нии опре­де­лить обла­сти, тре­бу­ю­щие улучшения.

Под­дер­жа­ние пози­тив­ных отно­ше­ний с быв­ши­ми сотруд­ни­ка­ми через сооб­ще­ства выпуск­ни­ков или ини­ци­а­ти­вы по повтор­но­му най­му может сти­му­ли­ро­вать их воз­вра­ще­ние, сни­жая потреб­ность в посто­ян­ном най­ме и повы­шая уро­вень удер­жа­ния сотруд­ни­ков в дол­го­сроч­ной перспективе.

Пони­мая и актив­но управ­ляя каж­дым эта­пом жиз­нен­но­го цик­ла сотруд­ни­ка, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может раз­ра­бо­тать ком­плекс­ную стра­те­гию удер­жа­ния пер­со­на­ла, кото­рая поз­во­лит све­сти к мини­му­му теку­честь кад­ров и укре­пить штат ком­па­нии. Для это­го необ­хо­ди­мо сотруд­ни­чать с отде­лом кад­ров, посто­ян­но оце­ни­вать опыт сотруд­ни­ков и внед­рять целе­вые инстру­мен­ты и систе­мы, спо­соб­ству­ю­щие росту и удо­вле­тво­рён­но­сти сотруд­ни­ков. При нали­чии таких стра­те­гий ком­па­ния может создать ста­биль­ную и спло­чён­ную коман­ду, обес­пе­чи­ва­ю­щую ста­биль­ное каче­ство обслу­жи­ва­ния и дол­го­сроч­ный успех в работе.

Удо­вле­тво­рён­ность сотруд­ни­ков, лояль­ность и вовле­чён­ность: клю­че­вые фак­то­ры удер­жа­ния персонала

Такие поня­тия, как удо­вле­тво­рён­ность сотруд­ни­ков, их лояль­ность и вовле­чён­ность, лежат в осно­ве любой успеш­ной стра­те­гии удер­жа­ния пер­со­на­ла, и их вза­и­мо­связь осо­бен­но важ­на в дина­мич­ной и тре­бо­ва­тель­ной ресто­ран­ной инду­стрии. Удо­вле­тво­рён­ность сотруд­ни­ков — это сте­пень, в кото­рой чело­век чув­ству­ет себя доволь­ным и реа­ли­зо­ван­ным в сво­ей роли. На неё вли­я­ют такие фак­то­ры, как опла­та тру­да, рабо­чая сре­да и при­зна­ние заслуг. Высо­кий уро­вень удо­вле­тво­рён­но­сти име­ет реша­ю­щее зна­че­ние, посколь­ку он напря­мую свя­зан со сни­же­ни­ем теку­че­сти кад­ров и повы­ше­ни­ем про­из­во­ди­тель­но­сти. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют себя удо­вле­тво­рён­ны­ми, они с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся на сво­ей долж­но­сти, посколь­ку их потреб­но­сти удо­вле­тво­ре­ны, а их цели согла­су­ют­ся с мис­си­ей ком­па­нии. В сфе­ре ресто­ран­но­го биз­не­са, где темп рабо­ты часто быва­ет высо­ким, а нагруз­ка — зна­чи­тель­ной, удо­вле­тво­ре­ние сотруд­ни­ков от сво­ей рабо­ты может сни­зить уро­вень стрес­са, кото­рый часто при­во­дит к выго­ра­нию и, как след­ствие, к увольнению.

С дру­гой сто­ро­ны, лояль­ность сотруд­ни­ков — это более глу­бо­кая при­вер­жен­ность, кото­рая выхо­дит за рам­ки про­сто­го удо­вле­тво­ре­ния. Она отра­жа­ет эмо­ци­о­наль­ную при­вя­зан­ность сотруд­ни­ка к орга­ни­за­ции и его готов­ность ста­вить успех орга­ни­за­ции выше дру­гих воз­мож­но­стей. Лояль­ность фор­ми­ру­ет­ся на осно­ве дове­рия, общих цен­но­стей и чув­ства сопри­част­но­сти. В ресто­ран­ном биз­не­се, где для бес­пе­ре­бой­ной рабо­ты необ­хо­ди­ма команд­ная рабо­та, фор­ми­ро­ва­ние лояль­но­сти сре­ди сотруд­ни­ков может при­ве­сти к созда­нию более спло­чён­ной и гар­мо­нич­ной рабо­чей сре­ды. Такая спло­чён­ность крайне важ­на, посколь­ку она сни­жа­ет внут­рен­ние раз­но­гла­сия и фор­ми­ру­ет куль­ту­ру вза­им­ной под­держ­ки. Пре­дан­ные сво­е­му делу сотруд­ни­ки с боль­шей веро­ят­но­стью будут про­дви­гать инте­ре­сы ком­па­нии как внут­ри неё, так и за её пре­де­ла­ми, что может улуч­шить её репу­та­цию как при­вле­ка­тель­но­го рабо­то­да­те­ля. Для глав­но­го опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра (ГОД) лояль­ность явля­ет­ся важ­ней­шим фак­то­ром удер­жа­ния сотруд­ни­ков, посколь­ку она гаран­ти­ру­ет, что сотруд­ни­ки будут при­вер­же­ны целям ком­па­нии, даже столк­нув­шись с труд­но­стя­ми или соблаз­нив­шись кон­ку­ри­ру­ю­щи­ми предложениями.

Вовле­чён­ность — дина­мич­ный и про­ак­тив­ный эле­мент опы­та сотруд­ни­ков — под­ра­зу­ме­ва­ет эмо­ци­о­наль­ную и интел­лек­ту­аль­ную вовле­чён­ность сотруд­ни­ков в свою рабо­ту и жизнь орга­ни­за­ции. Вовле­чён­ные сотруд­ни­ки не толь­ко доволь­ны и лояль­ны, но и с энту­зи­аз­мом отно­сят­ся к сво­им обя­зан­но­стям и моти­ви­ро­ва­ны вно­сить вклад в успех ком­па­нии. В ресто­ран­ном биз­не­се, где удо­вле­тво­рён­ность кли­ен­тов име­ет пер­во­сте­пен­ное зна­че­ние, вовле­чён­ность сотруд­ни­ков явля­ет­ся клю­че­вым фак­то­ром, опре­де­ля­ю­щим каче­ство обслу­жи­ва­ния и общую эффек­тив­ность рабо­ты. Вовле­чён­ные сотруд­ни­ки с боль­шей веро­ят­но­стью будут выпол­нять свои обя­зан­но­сти на выс­шем уровне, пред­ла­гать инно­ва­ци­он­ные реше­ния про­блем и под­дер­жи­вать высо­кие стан­дар­ты каче­ства. Они так­же более устой­чи­вы к стрес­су, что осо­бен­но цен­но в отрас­ли, для кото­рой харак­тер­ны непред­ска­зу­е­мые собы­тия, такие как вне­зап­ные скач­ки спро­са или сбои в рабо­те. Для глав­но­го опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра вовле­чён­ность сотруд­ни­ков — мощ­ный инстру­мент для сни­же­ния теку­че­сти кад­ров, посколь­ку она пре­вра­ща­ет сотруд­ни­ков в актив­ных участ­ни­ков роста и раз­ви­тия компании.

Эти три эле­мен­та — удо­вле­тво­рён­ность, лояль­ность и вовле­чён­ность — вза­и­мо­свя­за­ны и в сово­куп­но­сти обра­зу­ют надёж­ную систе­му удер­жа­ния сотруд­ни­ков. Удо­вле­тво­рён­ность — это осно­ва, кото­рая поз­во­ля­ет сотруд­ни­кам чув­ство­вать себя ком­форт­но и зна­чи­мо, что закла­ды­ва­ет фун­да­мент для лояль­но­сти, более глу­бо­ко­го чув­ства при­вер­жен­но­сти ком­па­нии. Вовле­чён­ность, в свою оче­редь, опи­ра­ет­ся на удо­вле­тво­рён­ность и лояль­ность, созда­вая ощу­ще­ние осмыс­лен­но­сти и вовле­чён­но­сти в выпол­ня­е­мую рабо­ту. Для глав­но­го опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра пони­ма­ние того, как эти ком­по­нен­ты вли­я­ют на пове­де­ние сотруд­ни­ков, име­ет реша­ю­щее зна­че­ние для раз­ра­бот­ки эффек­тив­ных стра­те­гий по сни­же­нию теку­че­сти кад­ров. Когда сотруд­ни­ки доволь­ны сво­ей рабо­той, они реже ищут воз­мож­но­сти для само­ре­а­ли­за­ции в дру­гом месте. Когда они чув­ству­ют себя пре­дан­ны­ми ком­па­нии, они с боль­шей веро­ят­но­стью спра­вят­ся с крат­ко­сроч­ны­ми труд­но­стя­ми и оста­нут­ся в орга­ни­за­ции. А когда они вовле­че­ны в рабо­ту, они вкла­ды­ва­ют столь­ко энер­гии и пре­дан­но­сти делу, что могут пре­вра­тить рабо­чее место в про­цве­та­ю­щую сре­ду для сов­мест­ной работы.

В ресто­ран­ном биз­не­се управ­ле­ние эти­ми эле­мен­та­ми тре­бу­ет ком­плекс­но­го под­хо­да. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы сотруд­ни­ки не толь­ко полу­ча­ли адек­ват­ное воз­на­граж­де­ние, но и чув­ство­ва­ли, что их рабо­та зна­чи­ма и ценит­ся. Для это­го необ­хо­ди­мо создать куль­ту­ру, в кото­рой ценят­ся уси­лия и отме­ча­ют­ся дости­же­ния, будь то с помо­щью офи­ци­аль­ных про­грамм поощ­ре­ния или нефор­маль­ных про­яв­ле­ний благодарности.

Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен уде­лять пер­во­сте­пен­ное вни­ма­ние про­зрач­но­сти ком­му­ни­ка­ции, что­бы сотруд­ни­ки пони­ма­ли, как их рабо­та спо­соб­ству­ет дости­же­нию общих целей ком­па­нии. Такая ясность фор­ми­ру­ет ощу­ще­ние зна­чи­мо­сти и согла­со­вы­ва­ет инди­ви­ду­аль­ные цели с мис­си­ей орга­ни­за­ции, повы­шая лояль­ность и вовле­чён­ность сотрудников.

Сосре­до­то­чив­шись на этих вза­и­мо­свя­зан­ных поня­ти­ях, глав­ный опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может устра­нить пер­во­при­чи­ны теку­че­сти кад­ров и создать усло­вия, в кото­рых сотруд­ни­ки будут чув­ство­вать себя удо­вле­тво­рен­ны­ми, лояль­ны­ми и вовле­чен­ны­ми. Такой ком­плекс­ный под­ход к удер­жа­нию сотруд­ни­ков не толь­ко сни­жа­ет затра­ты, свя­зан­ные с высо­кой теку­че­стью кад­ров, но и укреп­ля­ет фун­да­мент опе­ра­ци­он­но­го успе­ха ком­па­нии. В сле­ду­ю­щем раз­де­ле мы подроб­нее рас­смот­рим жиз­нен­ный цикл сотруд­ни­ка и то, как управ­ле­ние этим пока­за­те­лем может обес­пе­чить дол­го­сроч­ную ста­биль­ность кад­ро­во­го состава.

Важ­ность управ­ле­ния жиз­нен­ным цик­лом сотруд­ни­ка как пока­за­те­ля удер­жа­ния персонала

Глав­ный опе­ра­ци­он­ный дирек­тор (ГОД) игра­ет клю­че­вую роль в управ­ле­нии жиз­нен­ным цик­лом сотруд­ни­ков в ресто­ран­ном биз­не­се, посколь­ку этот пока­за­тель дает важ­ную инфор­ма­цию о ста­биль­но­сти пер­со­на­ла и дол­го­сроч­ном успе­хе. Жиз­нен­ный цикл сотруд­ни­ка — это пери­од с момен­та его при­хо­да в ком­па­нию до уволь­не­ния, и отсле­жи­ва­ние это­го пока­за­те­ля поз­во­ля­ет ГОД выяв­лять зако­но­мер­но­сти в теку­че­сти кад­ров и внед­рять целе­вые стра­те­гии удер­жа­ния сотруд­ни­ков. В отрас­ли, где харак­тер­на высо­кая теку­честь кад­ров, управ­ле­ние жиз­нен­ным цик­лом сотруд­ни­ков необ­хо­ди­мо для под­дер­жа­ния ста­биль­но­го, ква­ли­фи­ци­ро­ван­но­го и моти­ви­ро­ван­но­го пер­со­на­ла. Сотруд­ни­ки, кото­рые рабо­та­ют в ком­па­нии дол­гое вре­мя, с боль­шей веро­ят­но­стью будут хоро­шо раз­би­рать­ся в про­цес­сах, спо­соб­ство­вать фор­ми­ро­ва­нию силь­ной кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры и предо­став­лять кли­ен­там высо­ко­ка­че­ствен­ные услуги.

Одной из наи­бо­лее вес­ких при­чин, по кото­рым опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен уде­лять вни­ма­ние сро­ку рабо­ты сотруд­ни­ка в ком­па­нии, явля­ет­ся пря­мое вли­я­ние это­го фак­то­ра на опе­ра­ци­он­ную эффек­тив­ность и финан­со­вые пока­за­те­ли. Высо­кая теку­честь кад­ров часто при­во­дит к уве­ли­че­нию рас­хо­дов на под­бор и обу­че­ние пер­со­на­ла, а так­же к поте­ре накоп­лен­ных зна­ний. Когда опыт­ные сотруд­ни­ки вне­зап­но уволь­ня­ют­ся, ресто­ра­ну при­хо­дит­ся тра­тить вре­мя и ресур­сы на поиск и обу­че­ние новых сотруд­ни­ков, что может нару­шить повсе­днев­ную рабо­ту и повли­ять на каче­ство обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов. Управ­ляя кад­ро­вым соста­вом, испол­ни­тель­ный дирек­тор может сни­зить эти издерж­ки и создать более ста­биль­ный кол­лек­тив, кото­рый луч­ше под­го­тов­лен к удо­вле­тво­ре­нию потреб­но­стей отрасли.

Посто­ян­ные сотруд­ни­ки, как пра­ви­ло, более пре­да­ны целям ком­па­нии, что при­во­дит к повы­ше­нию про­из­во­ди­тель­но­сти и ста­биль­но­сти в предо­став­ле­нии услуг.

Про­дол­жи­тель­ность рабо­ты сотруд­ни­ка на одном месте — важ­ный пока­за­тель его удо­вле­тво­рен­но­сти рабо­той и общей рабо­чей обста­нов­кой. Если сотруд­ни­ки ста­биль­но оста­ют­ся на сво­их долж­но­стях в тече­ние дли­тель­но­го вре­ме­ни, это гово­рит о том, что в ком­па­нии царит пози­тив­ная и бла­го­при­ят­ная атмо­сфе­ра. С дру­гой сто­ро­ны, высо­кая теку­честь кад­ров может ука­зы­вать на такие про­бле­мы, как неэф­фек­тив­ное руко­вод­ство, недо­ста­точ­ное воз­на­граж­де­ние или отсут­ствие воз­мож­но­стей для карьер­но­го роста. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен про­ана­ли­зи­ро­вать эти тен­ден­ции и при­нять меры для повы­ше­ния уров­ня удер­жа­ния сотруд­ни­ков. Это вклю­ча­ет в себя обес­пе­че­ние соот­вет­ствия кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры ожи­да­ни­ям сотруд­ни­ков, предо­став­ле­ние воз­мож­но­стей для карьер­но­го роста и при­зна­ние заслуг. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их ценят и под­дер­жи­ва­ют, они с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся в ком­па­нии надол­го, что сни­жа­ет потреб­ность в посто­ян­ном най­ме и повы­ша­ет ста­биль­ность работы.

Управ­ле­ние сро­ком рабо­ты сотруд­ни­ка в ком­па­нии так­же спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию силь­ной кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры, что крайне важ­но в ресто­ран­ном биз­не­се. Сотруд­ни­ки, про­ра­бо­тав­шие в ком­па­нии дол­гое вре­мя, часто высту­па­ют в роли настав­ни­ков для новых сотруд­ни­ков, помо­гая пере­да­вать зна­ния и укреп­лять стан­дар­ты ком­па­нии. Такая пре­ем­ствен­ность спо­соб­ству­ет укреп­ле­нию дове­рия и сотруд­ни­че­ства меж­ду сотруд­ни­ка­ми, что при­во­дит к фор­ми­ро­ва­нию более спло­чён­ной и эффек­тив­ной коман­ды. Когда испол­ни­тель­ный дирек­тор актив­но управ­ля­ет сро­ком рабо­ты сотруд­ни­ков, он созда­ёт сре­ду, в кото­рой люди чув­ству­ют свою при­част­ность к успе­ху ком­па­нии, что ещё боль­ше спо­соб­ству­ет удер­жа­нию сотруд­ни­ков. Отда­вая при­о­ри­тет дол­го­сроч­но­му сотруд­ни­че­ству с сотруд­ни­ка­ми, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор обес­пе­чи­ва­ет ста­биль­ный уро­вень обслу­жи­ва­ния и эффек­тив­ность рабо­ты ресто­ра­на, что в конеч­ном ито­ге при­но­сит поль­зу как биз­не­су, так и его клиентам.

Инстру­мен­ты и стра­те­гии для повы­ше­ния лояль­но­сти сотрудников

Что­бы эффек­тив­но сокра­тить теку­честь кад­ров и создать ста­биль­ный, моти­ви­ро­ван­ный кол­лек­тив, глав­ный опе­ра­ци­он­ный дирек­тор (ГОД) дол­жен внед­рить раз­лич­ные HR-инстру­мен­ты и стра­те­гии, направ­лен­ные на устра­не­ние клю­че­вых фак­то­ров, вли­я­ю­щих на удер­жа­ние сотруд­ни­ков. Эти инстру­мен­ты вклю­ча­ют в себя фор­ми­ро­ва­ние силь­ной кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры, предо­став­ле­ние воз­мож­но­стей для карьер­но­го роста, созда­ние систем поощ­ре­ния, предо­став­ле­ние гиб­ко­го гра­фи­ка рабо­ты и исполь­зо­ва­ние меха­низ­мов струк­ту­ри­ро­ван­ной обрат­ной свя­зи. Каж­дый из этих эле­мен­тов игра­ет важ­ную роль в под­дер­жа­нии высо­ко­го уров­ня удо­вле­тво­рен­но­сти, лояль­но­сти и вовле­чён­но­сти сотруд­ни­ков, что в конеч­ном ито­ге спо­соб­ству­ет их удер­жа­нию и успе­ху в работе.

1. Фор­ми­ро­ва­ние силь­ной кор­по­ра­тив­ной культуры

Кор­по­ра­тив­ная куль­ту­ра — один из важ­ней­ших фак­то­ров, вли­я­ю­щих на удер­жа­ние сотруд­ни­ков, осо­бен­но в ресто­ран­ном биз­не­се, где спло­чён­ность кол­лек­ти­ва и рабо­чая атмо­сфе­ра суще­ствен­но вли­я­ют на удо­вле­тво­рён­ность рабо­той. Силь­ная, пози­тив­ная кор­по­ра­тив­ная куль­ту­ра спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию чув­ства сопри­част­но­сти и соот­вет­ствия цен­но­стям ком­па­нии, что повы­ша­ет веро­ят­ность того, что сотруд­ни­ки оста­нут­ся в орга­ни­за­ции. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен тес­но сотруд­ни­чать с отде­лом кад­ров, что­бы раз­ви­вать и под­дер­жи­вать кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру, кото­рая спо­соб­ству­ет бла­го­по­лу­чию сотруд­ни­ков, поощ­ря­ет сотруд­ни­че­ство и про­дви­га­ет общую миссию.

Для сни­же­ния теку­че­сти кад­ров важ­но создать бла­го­при­ят­ную и дру­же­ствен­ную рабо­чую сре­ду. Сотруд­ни­ки, кото­рые чув­ству­ют, что их ува­жа­ют и ценят, с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся пре­дан­ны­ми ком­па­нии. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы руко­вод­ство на всех уров­нях, вклю­чая мене­дже­ров ресто­ра­нов и шеф-пова­ров, под­дер­жи­ва­ло цен­но­сти ком­па­нии и спо­соб­ство­ва­ло фор­ми­ро­ва­нию чув­ства общ­но­сти на рабо­чем месте. Это­го мож­но добить­ся с помо­щью меро­при­я­тий по спло­че­нию кол­лек­ти­ва, откры­тых кана­лов ком­му­ни­ка­ции и соблю­де­ния балан­са меж­ду рабо­той и лич­ной жиз­нью. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют себя частью пози­тив­ной и спло­чён­ной коман­ды, они с мень­шей веро­ят­но­стью будут искать рабо­ту в дру­гом месте.

Кор­по­ра­тив­ная куль­ту­ра долж­на быть ори­ен­ти­ро­ва­на на рост и раз­ви­тие. Сотруд­ни­ки, кото­рые видят пер­спек­ти­вы раз­ви­тия орга­ни­за­ции, с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся в ней надол­го. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен поощ­рять куль­ту­ру непре­рыв­но­го обу­че­ния и раз­ви­тия навы­ков, в рам­ках кото­рой сотруд­ни­ки полу­ча­ют под­держ­ку в сво­ем про­фес­си­о­наль­ном росте. Это­го мож­но добить­ся с помо­щью про­грамм настав­ни­че­ства, тре­нин­гов для руко­во­ди­те­лей и воз­мож­но­стей для меж­от­рас­ле­во­го сотрудничества.

2. Воз­мож­но­сти карьер­но­го роста и про­дви­же­ния по службе

Раз­ви­тие карье­ры — важ­ней­ший инстру­мент удер­жа­ния сотруд­ни­ков, посколь­ку они с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся в ком­па­нии, кото­рая под­дер­жи­ва­ет их дол­го­сроч­ный рост. В ресто­ран­ном биз­не­се, где мно­гие долж­но­сти пред­по­ла­га­ют огра­ни­чен­ный карьер­ный рост, отсут­ствие воз­мож­но­стей для раз­ви­тия карье­ры может при­ве­сти к сни­же­нию вовле­чён­но­сти и теку­че­сти кад­ров. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен обес­пе­чить сотруд­ни­кам доступ к струк­ту­ри­ро­ван­ным про­грам­мам обу­че­ния, чет­ким карьер­ным тра­ек­то­ри­ям и воз­мож­но­стям для продвижения.

Струк­ту­ри­ро­ван­ные про­грам­мы обу­че­ния долж­ны быть неотъ­ем­ле­мой частью жиз­нен­но­го цик­ла сотруд­ни­ка и спо­соб­ство­вать раз­ви­тию как тех­ни­че­ских, так и «мяг­ких» навы­ков. Напри­мер, ком­плекс­ная систе­ма обу­че­ния может вклю­чать в себя как пер­вич­ную адап­та­цию, так и регу­ляр­ные заня­тия по повы­ше­нию ква­ли­фи­ка­ции, что­бы сотруд­ни­ки оста­ва­лись кон­ку­рен­то­спо­соб­ны­ми на сво­их долж­но­стях. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сов­мест­но с отде­лом кад­ров создать сре­ду для обу­че­ния, под­хо­дя­щую для раз­ных эта­пов карье­ры, от началь­но­го уров­ня до руко­во­дя­щих долж­но­стей. Такой под­ход не толь­ко рас­ши­ря­ет воз­мож­но­сти сотруд­ни­ков, но и пока­зы­ва­ет, что ком­па­ния заин­те­ре­со­ва­на в их будущем.

Что­бы избе­жать застоя, необ­хо­ди­мо инфор­ми­ро­вать сотруд­ни­ков о карьер­ных пер­спек­ти­вах и поощ­рять их. Сотруд­ни­ки долж­ны пони­мать, как про­ис­хо­дит карьер­ный рост в ком­па­нии, и знать о воз­мож­но­стях про­дви­же­ния по служ­бе. Испол­ни­тель­ный дирек­тор может внед­рить систе­му, в рам­ках кото­рой сотруд­ни­ки будут регу­ляр­но полу­чать обрат­ную связь о сво­ей рабо­те и ста­вить перед собой про­фес­си­о­наль­ные цели в соот­вет­ствии с виде­ни­ем ком­па­нии. Пред­ла­гая внут­рен­нее про­дви­же­ние по служ­бе и гори­зон­таль­ные карьер­ные пере­ме­ще­ния, испол­ни­тель­ный дирек­тор может сни­зить потреб­ность во внеш­нем най­ме и сохра­нить моти­ва­цию сотрудников.

3. Систе­мы при­зна­ния заслуг и поощрения

При­зна­ние заслуг — мощ­ный инстру­мент удер­жа­ния сотруд­ни­ков, кото­рый суще­ствен­но вли­я­ет на их мораль­ное состо­я­ние и вовле­чён­ность. В ресто­ран­ном биз­не­се, где сотруд­ни­ки часто рабо­та­ют в напря­жен­ной обста­нов­ке и подол­гу задер­жи­ва­ют­ся на рабо­те, важ­но, что­бы их вклад цени­ли. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен обес­пе­чить нали­чие в ком­па­нии струк­ту­ри­ро­ван­ной систе­мы при­зна­ния заслуг, вклю­ча­ю­щей как фор­маль­ные, так и нефор­маль­ные мето­ды выра­же­ния благодарности.

Про­грам­мы офи­ци­аль­но­го при­зна­ния заслуг могут вклю­чать в себя пре­мии по резуль­та­там рабо­ты, ини­ци­а­ти­вы по при­зна­нию заслуг кол­ле­га­ми и празд­но­ва­ние важ­ных собы­тий. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сотруд­ни­чать с отде­лом кад­ров, что­бы создать систе­му, в рам­ках кото­рой сотруд­ни­ки будут полу­чать при­зна­ние за свои дости­же­ния, будь то денеж­ное воз­на­граж­де­ние, пуб­лич­ная похва­ла или воз­мож­но­сти для карьер­но­го роста. Когда сотруд­ни­ки полу­ча­ют при­зна­ние за свои уси­лия, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут чув­ство­вать, что их ценят, и оста­нут­ся в компании.

Поми­мо офи­ци­аль­но­го при­зна­ния, не менее важ­ную роль игра­ет нефор­маль­ная оцен­ка. Про­стые жесты, такие как уст­ное поощ­ре­ние, бла­го­дар­ствен­ные пись­ма, напи­сан­ные от руки, или неболь­шие пре­мии за хоро­шо выпол­нен­ную рабо­ту, могут суще­ствен­но повли­ять на удо­вле­тво­рён­ность сотруд­ни­ков. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен спо­соб­ство­вать фор­ми­ро­ва­нию кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры, в кото­рой выра­же­ние бла­го­дар­но­сти явля­ет­ся есте­ствен­ным и частым явле­ни­ем, укреп­ля­ю­щим чув­ство при­зна­тель­но­сти и поощ­ря­ю­щим пози­тив­ное поведение.

4. Гиб­кий гра­фик работы

Гиб­кий гра­фик рабо­ты ста­но­вит­ся всё более вос­тре­бо­ван­ным в ресто­ран­ном биз­не­се, где сотруд­ни­ки часто стал­ки­ва­ют­ся с непред­ска­зу­е­мым рас­пи­са­ни­ем и ненор­ми­ро­ван­ным рабо­чим днём. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен пони­мать, насколь­ко важ­но пред­ла­гать сотруд­ни­кам гиб­кий гра­фик рабо­ты, что­бы повы­сить их лояль­ность и удовлетворённость.

Одной из эффек­тив­ных стра­те­гий явля­ет­ся внед­ре­ние систе­мы гиб­ко­го пла­ни­ро­ва­ния, кото­рая поз­во­ля­ет сотруд­ни­кам самим выби­рать вре­мя рабо­ты. В быст­ро меня­ю­щей­ся ресто­ран­ной сре­де сотруд­ни­кам может быть слож­но сов­ме­щать рабо­ту и лич­ные обя­зан­но­сти, что при­во­дит к неудо­вле­тво­рен­но­сти и теку­че­сти кад­ров. Пред­ла­гая посмен­ную рабо­ту, непол­ный рабо­чий день или воз­мож­ность менять­ся сме­на­ми с кол­ле­га­ми, испол­ни­тель­ный дирек­тор может помочь сотруд­ни­кам более эффек­тив­но рас­пре­де­лять вре­мя меж­ду рабо­той и лич­ной жизнью.

Дирек­то­ру по опе­ра­ци­он­ной дея­тель­но­сти сле­ду­ет рас­смот­реть воз­мож­ность пере­крёст­но­го обу­че­ния сотруд­ни­ков для выпол­не­ния раз­лич­ных функ­ций в ресто­ране. Это не толь­ко рас­ши­рит их про­фес­си­о­наль­ные навы­ки, но и предо­ста­вит воз­мож­но­сти для рота­ции, что сни­зит риск выго­ра­ния и сде­ла­ет рабо­ту более дина­мич­ной. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их обя­зан­но­сти раз­но­об­раз­ны и гиб­ки, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут вовле­че­ны в рабо­ту и пре­да­ны компании.

5. Струк­ту­ри­ро­ван­ная обрат­ная связь и меха­низ­мы коммуникации

Откры­тые и струк­ту­ри­ро­ван­ные меха­низ­мы обрат­ной свя­зи необ­хо­ди­мы для под­дер­жа­ния моти­ва­ции и удо­вле­тво­рен­но­сти сотруд­ни­ков. Сотруд­ни­ки, кото­рые регу­ляр­но полу­ча­ют кон­струк­тив­ную обрат­ную связь, с боль­шей веро­ят­но­стью будут чув­ство­вать под­держ­ку и иметь воз­мож­но­сти для про­фес­си­о­наль­но­го роста, что может зна­чи­тель­но сни­зить теку­честь кад­ров. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен обес­пе­чить нали­чие в ком­па­нии чет­ко опре­де­лен­ных систем оцен­ки эффек­тив­но­сти, обрат­ной свя­зи меж­ду кол­ле­га­ми и дву­сто­рон­ней ком­му­ни­ка­ции меж­ду руко­вод­ством и персоналом.

Внед­ре­ние фор­маль­но­го про­цес­са оцен­ки, напри­мер еже­квар­таль­ных или полу­го­до­вых атте­ста­ций, поз­во­ля­ет обес­пе­чить регу­ляр­ную обрат­ную связь и пла­ни­ро­ва­ние раз­ви­тия. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сотруд­ни­чать с отде­лом кад­ров, что­бы эти оцен­ки не толь­ко выяв­ля­ли обла­сти, тре­бу­ю­щие улуч­ше­ния, но и поз­во­ля­ли отме­чать силь­ные сто­ро­ны и ста­вить чёт­кие карьер­ные цели. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их вклад ценят и что у них есть воз­мож­но­сти для роста, они с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся в компании.

Поми­мо фор­маль­ных оце­нок, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен поощ­рять куль­ту­ру посто­ян­ной обрат­ной свя­зи. Это вклю­ча­ет в себя созда­ние сре­ды, в кото­рой сотруд­ни­ки могут откры­то обсуж­дать свои про­бле­мы, пред­ла­гать улуч­ше­ния и делить­ся мне­ни­ем о сво­ей рабо­чей нагруз­ке и про­из­во­ди­тель­но­сти. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их слы­шат и вовле­ка­ют в про­цесс при­ня­тия реше­ний, у них уси­ли­ва­ет­ся чув­ство сопри­част­но­сти и при­вер­жен­но­сти ком­па­нии, что при­во­дит к сни­же­нию теку­че­сти кадров.

Что­бы улуч­шить ком­му­ни­ка­цию и обрат­ную связь, глав­ный опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может внед­рить ини­ци­а­ти­вы по спло­че­нию кол­лек­ти­ва, кото­рые будут спо­соб­ство­вать сотруд­ни­че­ству и откры­то­му диа­ло­гу. Такие ини­ци­а­ти­вы, как регу­ляр­ные собра­ния пер­со­на­ла, ящи­ки для пред­ло­же­ний или циф­ро­вые ком­му­ни­ка­ци­он­ные плат­фор­мы, помо­га­ют сотруд­ни­кам оста­вать­ся вовле­чён­ны­ми в рабо­ту и под­дер­жи­вать связь с кол­ле­га­ми и руко­вод­ством. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их мне­ние важ­но и ком­па­ния реа­ги­ру­ет на их потреб­но­сти, они с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся на сво­их долж­но­стях надолго.

Внед­ряя эти HR-инстру­мен­ты и стра­те­гии — фор­ми­руя силь­ную кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру, предо­став­ляя воз­мож­но­сти для карьер­но­го роста, внед­ряя систе­мы поощ­ре­ния, пред­ла­гая гиб­кий гра­фик рабо­ты и исполь­зуя меха­низ­мы струк­ту­ри­ро­ван­ной обрат­ной свя­зи, — глав­ный опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может зна­чи­тель­но повы­сить уро­вень удер­жа­ния сотруд­ни­ков. Эти меры не толь­ко повы­ша­ют удо­вле­тво­рён­ность рабо­той, но и созда­ют рабо­чую сре­ду, в кото­рой сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их ценят, под­дер­жи­ва­ют и моти­ви­ру­ют вно­сить свой вклад в успех компании.

Повы­ше­ние уров­ня удер­жа­ния сотруд­ни­ков с помо­щью струк­ту­ри­ро­ван­ных HR-инструментов

Поми­мо осно­во­по­ла­га­ю­щих эле­мен­тов кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры, таких как карьер­ный рост, систе­мы поощ­ре­ния и гиб­кий гра­фик рабо­ты, глав­ный опе­ра­ци­он­ный дирек­тор (ГОД) дол­жен уде­лять пер­во­сте­пен­ное вни­ма­ние внед­ре­нию спе­ци­аль­ных HR-инстру­мен­тов для даль­ней­ше­го повы­ше­ния уров­ня удер­жа­ния сотруд­ни­ков. К ним отно­сят­ся струк­ту­ри­ро­ван­ные про­грам­мы адап­та­ции, оздо­ро­ви­тель­ные ини­ци­а­ти­вы, поощ­ре­ние по резуль­та­там рабо­ты, обу­че­ние лидер­ству и про­то­ко­лы собе­се­до­ва­ний при уволь­не­нии. Каж­дый из этих инстру­мен­тов игра­ет уни­каль­ную роль в обес­пе­че­нии под­держ­ки сотруд­ни­ков с момен­та их при­хо­да в ком­па­нию и на про­тя­же­нии все­го пери­о­да рабо­ты, а так­же после уволь­не­ния. Внед­рив эти стра­те­гии в рабо­ту ресто­ра­на, испол­ни­тель­ный дирек­тор может создать более ста­биль­ный и заин­те­ре­со­ван­ный кол­лек­тив, что в конеч­ном ито­ге сни­зит теку­честь кад­ров и повы­сит общую эффек­тив­ность бизнеса.

1. Струк­ту­ри­ро­ван­ные про­грам­мы адаптации

Хоро­шо орга­ни­зо­ван­ный про­цесс адап­та­ции необ­хо­дим для удер­жа­ния сотруд­ни­ков, посколь­ку он зада­ет тон все­му опы­ту рабо­ты сотруд­ни­ка и вли­я­ет на его дол­го­сроч­ную при­вер­жен­ность ком­па­нии. В быст­ро раз­ви­ва­ю­щей­ся ресто­ран­ной инду­стрии, где новым сотруд­ни­кам часто при­хо­дит­ся мно­го­му учить­ся, эффек­тив­ная про­грам­ма адап­та­ции поз­во­ля­ет сотруд­ни­кам чув­ство­вать себя ком­пе­тент­ны­ми и уве­рен­ны­ми в сво­их ролях. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сов­мест­но с отде­лом кад­ров раз­ра­бо­тать ком­плекс­ную стра­те­гию адап­та­ции, кото­рая вклю­ча­ет в себя ввод­ные заня­тия, обу­че­ние по кон­крет­ным долж­ност­ным обя­зан­но­стям, настав­ни­че­ство и инте­гра­цию в кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру. Струк­ту­ри­ро­ван­ный про­цесс адап­та­ции не толь­ко повы­ша­ет про­из­во­ди­тель­ность, но и сни­жа­ет веро­ят­ность преж­де­вре­мен­но­го уволь­не­ния, посколь­ку сотруд­ни­ки чёт­ко пони­ма­ют свои обя­зан­но­сти и зна­ют, какую под­держ­ку они могут получить.

Адап­та­ция долж­на быть дина­мич­ным и интер­ак­тив­ным про­цес­сом, кото­рый поз­во­ля­ет новым сотруд­ни­кам с само­го нача­ла про­ник­нуть­ся цен­но­стя­ми и ожи­да­ни­я­ми ком­па­нии. Когда сотруд­ни­ки полу­ча­ют пер­со­наль­ное пред­став­ле­ние о чле­нах сво­ей коман­ды, наблю­да­ют за рабо­той опыт­ных сотруд­ни­ков и участ­ву­ют в прак­ти­че­ских тре­нин­гах, они с боль­шей веро­ят­но­стью почув­ству­ют свою при­част­ность к орга­ни­за­ции. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы адап­та­ция была не разо­вым меро­при­я­ти­ем, а непре­рыв­ным про­цес­сом, вклю­ча­ю­щим в себя регу­ляр­ные про­вер­ки и посто­ян­ную под­держ­ку в пер­вые меся­цы рабо­ты. Эффек­тив­ная адап­та­ция спо­соб­ству­ет повы­ше­нию удо­вле­тво­рён­но­сти и лояль­но­сти сотруд­ни­ков, уве­ли­чи­вая веро­ят­ность того, что они оста­нут­ся в ком­па­нии надолго.

2. Оздо­ро­ви­тель­ные ини­ци­а­ти­вы для под­дер­жа­ния здо­ро­вья и дол­го­ле­тия сотрудников

Бла­го­по­лу­чие сотруд­ни­ков — важ­ней­ший фак­тор их удер­жа­ния, осо­бен­но в отрас­ли, извест­ной сво­им напря­жён­ным гра­фи­ком и высо­ким уров­нем стрес­са. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен внед­рять ини­ци­а­ти­вы, направ­лен­ные на под­дер­жа­ние как физи­че­ско­го, так и пси­хи­че­ско­го здо­ро­вья сотруд­ни­ков, что­бы они чув­ство­ва­ли под­держ­ку, выхо­дя­щую за рам­ки их про­фес­си­о­наль­ных обя­зан­но­стей. Такие ини­ци­а­ти­вы могут вклю­чать в себя про­грам­мы по борь­бе со стрес­сом, доступ к ресур­сам по охране пси­хи­че­ско­го здо­ро­вья и поощ­ре­ние заня­тий спор­том, кото­рые спо­соб­ству­ют здо­ро­во­му балан­су меж­ду рабо­той и лич­ной жизнью.

Про­грам­мы по управ­ле­нию стрес­сом могут вклю­чать в себя тре­нин­ги по осо­знан­но­сти, тех­ни­ки релак­са­ции и груп­пы вза­и­мо­по­мо­щи, кото­рые помо­га­ют сотруд­ни­кам справ­лять­ся с труд­но­стя­ми, воз­ни­ка­ю­щи­ми в рабо­те в ресто­ране. Фор­ми­руя куль­ту­ру, в кото­рой пси­хи­че­ское здо­ро­вье явля­ет­ся при­о­ри­те­том, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может сни­зить уро­вень выго­ра­ния и повы­сить общую удо­вле­тво­рён­ность рабо­той. Доступ к ресур­сам по охране пси­хи­че­ско­го здо­ро­вья, таким как кон­суль­та­ци­он­ные услу­ги или оздо­ро­ви­тель­ные семи­на­ры, так­же демон­стри­ру­ет заин­те­ре­со­ван­ность ком­па­нии в бла­го­по­лу­чии сотруд­ни­ков и повы­ша­ет веро­ят­ность того, что пер­со­нал оста­нет­ся в организации.

Поми­мо под­держ­ки пси­хи­че­ско­го здо­ро­вья, не менее важ­ным для удер­жа­ния сотруд­ни­ков явля­ет­ся забо­та об их физи­че­ском бла­го­по­лу­чии. Испол­ни­тель­ный дирек­тор может внед­рить такие ини­ци­а­ти­вы, как заня­тия фит­не­сом, оздо­ро­ви­тель­ные про­грам­мы или поощ­ре­ния за здо­ро­вый образ жиз­ни, кото­рые будут моти­ви­ро­вать сотруд­ни­ков забо­тить­ся о сво­ём здо­ро­вье в сво­бод­ное от рабо­ты вре­мя. Эти про­грам­мы не толь­ко улуч­ша­ют здо­ро­вье сотруд­ни­ков, но и повы­ша­ют их вовле­чён­ность, демон­стри­руя, что ком­па­ния ценит каче­ство жиз­ни сво­их сотруд­ни­ков. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их здо­ро­вье явля­ет­ся при­о­ри­те­том для ком­па­нии, они с боль­шей веро­ят­но­стью про­явят лояль­ность и оста­нут­ся в орга­ни­за­ции надолго.

3. Поощ­ре­ние за резуль­та­тив­ность для моти­ва­ции и воз­на­граж­де­ния за выда­ю­щи­е­ся достижения

Поощ­ре­ния, при­вя­зан­ные к резуль­та­там рабо­ты, явля­ют­ся одним из наи­бо­лее эффек­тив­ных инстру­мен­тов для повы­ше­ния уров­ня удер­жа­ния сотруд­ни­ков, посколь­ку они дают сотруд­ни­кам реаль­ную при­чи­ну оста­вать­ся в ком­па­нии и раз­ви­вать­ся вме­сте с ней. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен обес­пе­чить нали­чие в ресто­ране эффек­тив­ной систе­мы поощ­ре­ний, кото­рая воз­на­граж­да­ет за выда­ю­щу­ю­ся рабо­ту, сти­му­ли­ру­ет посто­ян­ное совер­шен­ство­ва­ние и моти­ви­ру­ет сотруд­ни­ков пол­но­стью рас­кры­вать свой потенциал.

Финан­со­вые сти­му­лы, такие как пре­мии по резуль­та­там рабо­ты, над­бав­ки за заслу­ги и комис­си­он­ные, могут напря­мую вли­ять на реше­ние сотруд­ни­ка остать­ся в ком­па­нии. Когда сотруд­ни­ки видят, что их упор­ный труд и пре­дан­ность делу воз­на­граж­да­ют­ся ощу­ти­мы­ми пре­иму­ще­ства­ми, они с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся в ком­па­нии и про­дол­жат рабо­тать с высо­кой отда­чей. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сотруд­ни­чать с отде­лом кад­ров, что­бы раз­ра­бо­тать спра­вед­ли­вые, про­зрач­ные и соот­вет­ству­ю­щие целям ком­па­нии про­грам­мы стимулирования.

Поми­мо денеж­но­го воз­на­граж­де­ния, важ­ную роль в удер­жа­нии сотруд­ни­ков могут играть и нефи­нан­со­вые сти­му­лы. К ним могут отно­сить­ся допол­ни­тель­ные выход­ные, зна­ки при­зна­ния заслуг или экс­клю­зив­ные пре­иму­ще­ства, такие как доступ к кор­по­ра­тив­ным меро­при­я­ти­ям или воз­мож­но­сти про­фес­си­о­наль­но­го раз­ви­тия. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы эти сти­му­лы регу­ляр­но дово­ди­лись до све­де­ния сотруд­ни­ков и при­ме­ня­лись таким обра­зом, что­бы повы­шать их моти­ва­цию и при­зна­тель­ность. Хоро­шо струк­ту­ри­ро­ван­ная систе­ма поощ­ре­ний не толь­ко повы­ша­ет вовле­чён­ность сотруд­ни­ков, но и укреп­ля­ет пози­тив­ную рабо­чую атмо­сфе­ру, спо­соб­ству­ю­щую дол­го­сроч­но­му сотрудничеству.

4. Обу­че­ние руко­во­ди­те­лей для повы­ше­ния эффек­тив­но­сти управ­ле­ния и сокра­ще­ния теку­че­сти кадров

Силь­ное руко­вод­ство — важ­ней­ший фак­тор удер­жа­ния сотруд­ни­ков, посколь­ку оно напря­мую вли­я­ет на их удо­вле­тво­рен­ность рабо­той и вовле­чён­ность. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен уде­лять при­о­ри­тет­ное вни­ма­ние обу­че­нию руко­во­ди­те­лей ресто­ра­нов, шеф-пова­ров и дру­гих руко­во­ди­те­лей команд, что­бы они обла­да­ли навы­ка­ми, необ­хо­ди­мы­ми для эффек­тив­ной под­держ­ки и удер­жа­ния пер­со­на­ла. Обу­че­ние руко­во­ди­те­лей долж­но быть направ­ле­но на раз­ви­тие навы­ков ком­му­ни­ка­ции, раз­ре­ше­ния кон­флик­тов, фор­ми­ро­ва­ния коман­ды и созда­ния пози­тив­ной рабо­чей атмосферы.

Эффек­тив­ная ком­му­ни­ка­ция необ­хо­ди­ма для того, что­бы сотруд­ни­ки чув­ство­ва­ли, что их слы­шат и под­дер­жи­ва­ют. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен внед­рять обу­ча­ю­щие про­грам­мы, кото­рые научат мене­дже­ров давать чёт­кую и кон­струк­тив­ную обрат­ную связь и актив­но выслу­ши­вать сотруд­ни­ков. Когда сотруд­ни­ки полу­ча­ют после­до­ва­тель­ную и содер­жа­тель­ную ком­му­ни­ка­цию от сво­их руко­во­ди­те­лей, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут чув­ство­вать, что их ценят и под­дер­жи­ва­ют, что сни­жа­ет риск теку­че­сти кадров.

Навы­ки раз­ре­ше­ния кон­флик­тов так­же крайне важ­ны для под­дер­жа­ния здо­ро­вой рабо­чей атмо­сфе­ры. В такой напря­жён­ной сфе­ре, как ресто­ран­ный биз­нес, кон­флик­ты могут воз­ни­кать часто из-за ненор­ми­ро­ван­но­го рабо­че­го дня, сжа­тых сро­ков и раз­ли­чий в сти­лях рабо­ты. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы мене­дже­ры уме­ли спра­вед­ли­во и свое­вре­мен­но раз­ре­шать кон­флик­ты, предот­вра­щая недо­воль­ство и спо­соб­ствуя созда­нию гар­мо­нич­ной рабо­чей атмосферы.

Коман­до­об­ра­зо­ва­ние — ещё один клю­че­вой ком­по­нент обу­че­ния руко­во­ди­те­лей, на кото­ром дол­жен делать акцент глав­ный опе­ра­ци­он­ный дирек­тор. Силь­ная команд­ная дина­ми­ка улуч­ша­ет вза­и­мо­дей­ствие и сни­жа­ет теку­честь кад­ров, созда­вая ощу­ще­ние един­ства и общей цели. Глав­ный опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может внед­рять про­грам­мы раз­ви­тия лидер­ских качеств, кото­рые спо­соб­ству­ют инте­гра­ции в коман­ду, вза­им­ной под­держ­ке и кол­лек­тив­но­му целе­по­ла­га­нию. Когда руко­во­ди­те­ли учат­ся руко­во­дить с эмпа­ти­ей и дру­же­лю­би­ем, они могут суще­ствен­но повли­ять на удер­жа­ние сотруд­ни­ков, созда­вая бла­го­при­ят­ную и моти­ви­ру­ю­щую рабо­чую среду.

5. Про­то­ко­лы опро­сов при уволь­не­нии для ана­ли­за и повы­ше­ния уров­ня удер­жа­ния сотрудников

Собе­се­до­ва­ния при уволь­не­нии — это часто упус­ка­е­мый из виду, но крайне важ­ный инстру­мент управ­ле­ния пер­со­на­лом, кото­рый поз­во­ля­ет полу­чить цен­ную инфор­ма­цию о при­чи­нах теку­че­сти кад­ров. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы эти собе­се­до­ва­ния про­во­ди­лись в струк­ту­ри­ро­ван­ной и доб­ро­же­ла­тель­ной мане­ре, поз­во­ля­ю­щей полу­чить чест­ную обрат­ную связь от уволь­ня­ю­щих­ся сотруд­ни­ков. Эту инфор­ма­цию мож­но исполь­зо­вать для выяв­ле­ния обла­стей, тре­бу­ю­щих улуч­ше­ния, и внед­ре­ния изме­не­ний, кото­рые сни­зят теку­честь кад­ров в будущем.

Собе­се­до­ва­ния при уволь­не­нии долж­ны быть направ­ле­ны на сбор подроб­ной и кон­крет­ной обрат­ной свя­зи, а не про­сто на полу­че­ние спис­ка жалоб. Испол­ни­тель­ный дирек­тор и отдел кад­ров долж­ны вме­сте раз­ра­бо­тать стан­дарт­ный набор вопро­сов, охва­ты­ва­ю­щих такие клю­че­вые аспек­ты, как удо­вле­тво­рён­ность рабо­той, баланс меж­ду рабо­той и лич­ной жиз­нью, команд­ная дина­ми­ка и воз­мож­но­сти карьер­но­го роста. Это поз­во­лит ком­па­нии систе­ма­ти­че­ски ана­ли­зи­ро­вать при­чи­ны теку­че­сти кад­ров и при­ни­мать реше­ния на осно­ве дан­ных для реше­ния этих проблем.

За выход­ны­ми собе­се­до­ва­ни­я­ми дол­жен сле­до­вать струк­ту­ри­ро­ван­ный про­цесс ана­ли­за обрат­ной свя­зи, в ходе кото­ро­го она изу­ча­ет­ся и дово­дит­ся до све­де­ния руко­вод­ства. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен убе­дить­ся, что эти идеи при­ве­дут к реаль­ным улуч­ше­ни­ям, будь то изме­не­ния в поли­ти­ке, раз­ви­тие лидер­ских качеств или кор­рек­ти­ров­ка кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры. Когда сотруд­ни­ки видят, что ком­па­ния актив­но исполь­зу­ет их отзы­вы для улуч­ше­ния рабо­чей сре­ды, они пони­ма­ют, что их мне­ние важ­но, и это может повли­ять на их реше­ние остать­ся в организации.

Внед­рив эти допол­ни­тель­ные HR-инстру­мен­ты — струк­ту­ри­ро­ван­ную адап­та­цию, оздо­ро­ви­тель­ные ини­ци­а­ти­вы, поощ­ре­ние по резуль­та­там рабо­ты, обу­че­ние лидер­ству и про­то­ко­лы собе­се­до­ва­ний при уволь­не­нии — в опе­ра­ци­он­ную струк­ту­ру ресто­ра­на, испол­ни­тель­ный дирек­тор может создать ком­плекс­ную стра­те­гию удер­жа­ния сотруд­ни­ков. Эти инстру­мен­ты рабо­та­ют в тан­де­ме с кор­по­ра­тив­ной куль­ту­рой и про­грам­ма­ми раз­ви­тия, бла­го­да­ря чему сотруд­ни­ки чув­ству­ют под­держ­ку, моти­ва­цию и зна­чи­мость на про­тя­же­нии все­го сро­ка рабо­ты в ком­па­нии. При эффек­тив­ном внед­ре­нии эти стра­те­гии не толь­ко сни­жа­ют теку­честь кад­ров, но и спо­соб­ству­ют дол­го­сроч­но­му успе­ху биз­не­са за счет под­дер­жа­ния ста­биль­ной и высо­ко­эф­фек­тив­ной рабо­чей силы.

Клю­че­вые пока­за­те­ли, кото­рые опе­ра­то­ры долж­ны отсле­жи­вать для удер­жа­ния персонала

Что­бы эффек­тив­но управ­лять удер­жа­ни­ем пер­со­на­ла, глав­ный опе­ра­ци­он­ный дирек­тор (ГОД) дол­жен создать систе­му мони­то­рин­га клю­че­вых пока­за­те­лей, кото­рые дают пред­став­ле­ние о ста­биль­но­сти кад­ро­во­го соста­ва и удо­вле­тво­рен­но­сти сотруд­ни­ков. Эти пока­за­те­ли слу­жат сиг­на­ла­ми ран­не­го пре­ду­пре­жде­ния о потен­ци­аль­ных рис­ках уволь­не­ния и помо­га­ют ГОД и HR-коман­дам оце­ни­вать эффек­тив­ность стра­те­гий удер­жа­ния пер­со­на­ла. Регу­ляр­но отсле­жи­вая и ана­ли­зи­руя эти пока­за­те­ли, руко­во­ди­те­ли могут выяв­лять тен­ден­ции, устра­нять основ­ные про­бле­мы и при­ни­мать целе­на­прав­лен­ные меры для сни­же­ния теку­че­сти кад­ров и под­дер­жа­ния моти­ва­ции сотрудников.

1. Коэф­фи­ци­ент текучести

Одним из наи­бо­лее важ­ных и широ­ко исполь­зу­е­мых пока­за­те­лей удер­жа­ния пер­со­на­ла явля­ет­ся коэф­фи­ци­ент теку­че­сти кад­ров. Этот пока­за­тель отра­жа­ет про­цент сотруд­ни­ков, поки­нув­ших ком­па­нию в тече­ние опре­де­лен­но­го пери­о­да, обыч­но меся­ца или года. В ресто­ран­ном биз­не­се, где теку­честь кад­ров может быть зна­чи­тель­но выше, чем в дру­гих отрас­лях, отсле­жи­ва­ние это­го пока­за­те­ля крайне важ­но для пони­ма­ния про­блем с удер­жа­ни­ем пер­со­на­ла. Посто­ян­но высо­кий коэф­фи­ци­ент теку­че­сти кад­ров гово­рит о том, что в опре­де­лен­ных отде­лах или фили­а­лах могут воз­ни­кать такие про­бле­мы, как неэф­фек­тив­ное руко­вод­ство, недо­ста­точ­ное воз­на­граж­де­ние или отсут­ствие воз­мож­но­стей для карьер­но­го роста.

Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен отдель­но отсле­жи­вать как доб­ро­воль­ную, так и вынуж­ден­ную теку­честь кад­ров, что­бы луч­ше пони­мать при­чи­ны ухо­да сотруд­ни­ков. Доб­ро­воль­ная теку­честь кад­ров, кото­рая часто явля­ет­ся след­стви­ем неудо­вле­тво­рён­но­сти или поис­ка дру­гих воз­мож­но­стей, может ука­зы­вать на то, что в кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре, балан­се меж­ду рабо­той и лич­ной жиз­нью или карьер­ном росте есть обла­сти, тре­бу­ю­щие улуч­ше­ния. Вынуж­ден­ная теку­честь кад­ров, напри­мер уволь­не­ния, может сви­де­тель­ство­вать о неэф­фек­тив­но­сти рабо­ты или про­бле­мах, свя­зан­ных с про­из­во­ди­тель­но­стью. Ана­ли­зи­руя дан­ные об теку­че­сти кад­ров, испол­ни­тель­ный дирек­тор может опре­де­лить, насколь­ко эффек­тив­ны меры ком­па­нии по удер­жа­нию сотруд­ни­ков и нуж­ны ли допол­ни­тель­ные меры для реше­ния основ­ных проблем.

2. Вре­мя запол­не­ния вакансий

Вре­мя, необ­хо­ди­мое для запол­не­ния вакан­сий, — ещё один важ­ный пока­за­тель для опе­ра­то­ров, зани­ма­ю­щих­ся удер­жа­ни­ем пер­со­на­ла. Этот пока­за­тель отра­жа­ет сред­нее вре­мя, кото­рое тре­бу­ет­ся ресто­ра­ну для запол­не­ния откры­той вакан­сии после её объ­яв­ле­ния или осво­бож­де­ния. Корот­кое вре­мя запол­не­ния вакан­сии гово­рит о том, что ком­па­ния эффек­тив­но при­вле­ка­ет и нани­ма­ет талант­ли­вых сотруд­ни­ков, в то вре­мя как дли­тель­ное вре­мя запол­не­ния вакан­сии ука­зы­ва­ет на потен­ци­аль­ные про­бле­мы с под­бо­ром пер­со­на­ла или отсут­ствие инте­ре­са к доступ­ным вакансиям.

В ресто­ран­ном биз­не­се, где потреб­ность в пер­со­на­ле дина­мич­на и может менять­ся в зави­си­мо­сти от сезон­но­го спро­са, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен обес­пе­чить эффек­тив­ное запол­не­ние вакан­сий, что­бы избе­жать сбо­ев в рабо­те. Дли­тель­ный срок запол­не­ния вакан­сии может при­ве­сти к уве­ли­че­нию нагруз­ки на име­ю­щий­ся пер­со­нал, что, в свою оче­редь, может стать при­чи­ной выго­ра­ния и даль­ней­ше­го отто­ка кад­ров. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен рабо­тать с отде­лом кад­ров над опти­ми­за­ци­ей про­цес­са най­ма, улуч­ше­ни­ем объ­яв­ле­ний о вакан­си­ях и повы­ше­ни­ем при­вле­ка­тель­но­сти брен­да рабо­то­да­те­ля в целом, что­бы сокра­тить вре­мя, необ­хо­ди­мое для запол­не­ния новых вакансий.

Пони­ма­ние того, сколь­ко вре­ме­ни тре­бу­ет­ся для запол­не­ния вакан­сии, может помочь опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру опре­де­лить, свя­за­на ли теку­честь кад­ров в первую оче­редь с ухо­дом сотруд­ни­ков из ком­па­нии или же суще­ству­ют более мас­штаб­ные про­бле­мы с под­бо­ром пер­со­на­ла, тре­бу­ю­щие решения.

3. Эффек­тив­ность обу­че­ния сотрудников

Эффек­тив­ность обу­че­ния — важ­ней­ший пока­за­тель для оцен­ки того, насколь­ко хоро­шо ком­па­ния гото­вит сво­их сотруд­ни­ков и как это вли­я­ет на их удер­жа­ние в ком­па­нии в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве. Этот пока­за­тель поз­во­ля­ет оце­нить, при­об­ре­та­ют ли сотруд­ни­ки необ­хо­ди­мые навы­ки и зна­ния для эффек­тив­но­го выпол­не­ния сво­их обя­зан­но­стей, что напря­мую вли­я­ет на их удо­вле­тво­рен­ность рабо­той и про­дол­жи­тель­ность рабо­ты в ком­па­нии. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен отсле­жи­вать, насколь­ко хоро­шо вос­при­ни­ма­ют­ся про­грам­мы обу­че­ния, как часто про­во­дят­ся тре­нин­ги и как эти про­грам­мы в целом вли­я­ют на эффек­тив­ность рабо­ты сотрудников.

В ресто­ран­ном биз­не­се, где сотруд­ни­кам часто тре­бу­ет­ся прак­ти­че­ская под­го­тов­ка в раз­лич­ных обла­стях, таких как при­го­тов­ле­ние пищи, обслу­жи­ва­ние кли­ен­тов и рабо­та в коман­де, эффек­тив­ность про­грамм обу­че­ния может суще­ствен­но повли­ять на удер­жа­ние пер­со­на­ла. Если сотруд­ни­ки счи­та­ют, что их обу­че­ние недо­ста­точ­но каче­ствен­ное или не соот­вет­ству­ет их обя­зан­но­стям, они могут поте­рять инте­рес к рабо­те или начать искать дру­гие воз­мож­но­сти. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы про­грам­мы обу­че­ния были не толь­ко ком­плекс­ны­ми, но и посто­ян­но обнов­ля­лись с учё­том раз­ви­тия отрас­ли и потреб­но­стей биз­не­са. Отсле­жи­вая эффек­тив­ность обу­че­ния, испол­ни­тель­ный дирек­тор может выяв­лять про­бе­лы в раз­ви­тии навы­ков и совер­шен­ство­вать мето­ди­ки обу­че­ния для повы­ше­ния уров­ня удер­жа­ния сотрудников.

4. Опро­сы о вовле­чён­но­сти и удо­вле­тво­рён­но­сти персонала

Опро­сы о вовле­чён­но­сти и удо­вле­тво­рен­но­сти сотруд­ни­ков необ­хо­ди­мы для пони­ма­ния обще­го мораль­но­го настроя и удо­вле­тво­рен­но­сти пер­со­на­ла. Такие опро­сы сле­ду­ет про­во­дить регу­ляр­но, что­бы полу­чать обрат­ную связь по раз­лич­ным аспек­там рабо­ты сотруд­ни­ков, вклю­чая удо­вле­тво­рен­ность рабо­той, эффек­тив­ность руко­вод­ства, рабо­чую сре­ду и воз­мож­но­сти карьер­но­го роста. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы эти опро­сы были направ­ле­ны на полу­че­ние чест­ной и полез­ной обрат­ной свя­зи, поз­во­ля­ю­щей выяв­лять рис­ки, свя­зан­ные с удер­жа­ни­ем сотруд­ни­ков, до того, как они при­ве­дут к их увольнению.

В ресто­ран­ном биз­не­се опро­сы об вовле­чён­но­сти и удо­вле­тво­рён­но­сти долж­ны вклю­чать вопро­сы о балан­се меж­ду рабо­той и лич­ной жиз­нью, при­зна­нии заслуг и карьер­ном росте. Сотруд­ни­ки, кото­рые чув­ству­ют себя пере­гру­жен­ны­ми или недо­оце­нён­ны­ми, чаще уволь­ня­ют­ся, и регу­ляр­ные опро­сы могут помочь руко­во­ди­те­лю опе­ра­тив­но выяв­лять эти проблемы.

Опро­сы дают сотруд­ни­кам воз­мож­ность выра­зить обес­по­ко­ен­ность или пред­ло­жить улуч­ше­ния, кото­рые могут повли­ять на стра­те­гию удер­жа­ния пер­со­на­ла в ком­па­нии. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сов­мест­но с отде­лом кад­ров про­ана­ли­зи­ро­вать резуль­та­ты опро­са и исполь­зо­вать полу­чен­ную инфор­ма­цию для внед­ре­ния изме­не­ний, кото­рые улуч­шат усло­вия рабо­ты сотруд­ни­ков и сни­зят теку­честь кадров.

5. Ана­лиз ито­го­во­го собеседования

Собе­се­до­ва­ния при уволь­не­нии — эффек­тив­ный инстру­мент для пони­ма­ния при­чин теку­че­сти кад­ров и выяв­ле­ния зако­но­мер­но­стей, кото­рые могут лечь в осно­ву стра­те­гий удер­жа­ния сотруд­ни­ков. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы эти собе­се­до­ва­ния про­во­ди­лись в струк­ту­ри­ро­ван­ной и доб­ро­же­ла­тель­ной мане­ре, поз­во­ля­ю­щей уволь­ня­ю­щим­ся сотруд­ни­кам поде­лить­ся сво­им опы­том и сооб­ра­же­ни­я­ми. Ана­ли­зи­руя дан­ные собе­се­до­ва­ний при уволь­не­нии, испол­ни­тель­ный дирек­тор может выявить повто­ря­ю­щи­е­ся про­бле­мы, такие как неэф­фек­тив­ное управ­ле­ние, отсут­ствие при­зна­ния заслуг или недо­ста­точ­ные воз­мож­но­сти для карьер­но­го роста.

Собе­се­до­ва­ния при уволь­не­нии долж­ны затра­ги­вать широ­кий круг тем, в том чис­ле при­чи­ны ухо­да сотруд­ни­ка, его опыт рабо­ты в ком­па­нии и отно­ше­ние к руко­вод­ству. Эту инфор­ма­цию мож­но исполь­зо­вать для совер­шен­ство­ва­ния мето­дов управ­ле­ния, повы­ше­ния вовле­чён­но­сти сотруд­ни­ков и улуч­ше­ния общей удо­вле­тво­рён­но­сти рабо­той. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен обес­пе­чить систе­ма­ти­че­ский ана­лиз резуль­та­тов собе­се­до­ва­ний при уволь­не­нии и инфор­ми­ро­ва­ние соот­вет­ству­ю­щих управ­лен­че­ских команд, что­бы они мог­ли при­ни­мать меры по устра­не­нию основ­ных при­чин теку­че­сти кадров.

6. Коэф­фи­ци­ент теку­че­сти кад­ров по отделам

Мони­то­ринг теку­че­сти кад­ров по отде­лам — важ­ный шаг в выяв­ле­нии обла­стей биз­не­са, в кото­рых наблю­да­ет­ся высо­кая теку­честь кад­ров. Этот пока­за­тель поз­во­ля­ет опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру опре­де­лить, в каких отде­лах, напри­мер в служ­бе при­е­ма и раз­ме­ще­ния гостей или на кухне, воз­ни­ка­ют про­бле­мы с удер­жа­ни­ем сотруд­ни­ков. Высо­кая теку­честь кад­ров в кон­крет­ном отде­ле может ука­зы­вать на про­бле­мы с рабо­чей нагруз­кой, руко­вод­ством или опла­той тру­да, кото­рые тре­бу­ют целе­на­прав­лен­но­го вмешательства.

Ана­лиз теку­че­сти кад­ров сле­ду­ет про­во­дить регу­ляр­но, в иде­а­ле — еже­квар­таль­но, что­бы отсле­жи­вать тен­ден­ции и оце­ни­вать эффек­тив­ность ини­ци­а­тив по удер­жа­нию сотруд­ни­ков. Испол­ни­тель­ный дирек­тор может исполь­зо­вать эти дан­ные для эффек­тив­но­го рас­пре­де­ле­ния ресур­сов, напри­мер для инве­сти­ро­ва­ния в обу­че­ние руко­во­ди­те­лей отде­лов с высо­ким уров­нем теку­че­сти кад­ров или для пере­смот­ра мето­дов состав­ле­ния гра­фи­ков рабо­ты, что­бы сни­зить уро­вень выго­ра­ния. Пони­ма­ние осо­бен­но­стей теку­че­сти кад­ров в отдель­ных отде­лах так­же помо­га­ет испол­ни­тель­но­му дирек­то­ру раз­ра­ба­ты­вать инди­ви­ду­аль­ные стра­те­гии удер­жа­ния сотруд­ни­ков, учи­ты­ва­ю­щие уни­каль­ные про­бле­мы каж­дой команды.

7. Про­дол­жи­тель­ность рабо­ты сотрудников

Пока­за­те­ли про­дол­жи­тель­но­сти рабо­ты и ста­жа сотруд­ни­ков дают пред­став­ле­ние о том, как дол­го сотруд­ни­ки рабо­та­ют в ком­па­нии, что явля­ет­ся пря­мым пока­за­те­лем успеш­но­сти про­грам­мы удер­жа­ния пер­со­на­ла. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен отсле­жи­вать сред­ний стаж сотруд­ни­ков на раз­ных долж­но­стях и в раз­ных отде­лах, что­бы опре­де­лить, на каких долж­но­стях теку­честь кад­ров выше, чем на дру­гих. Сотруд­ни­ки, про­ра­бо­тав­шие в ком­па­нии дол­гое вре­мя, состав­ля­ют более ста­биль­ный и опыт­ный кол­лек­тив, в то вре­мя как высо­кая теку­честь кад­ров на опре­де­лен­ных долж­но­стях может ука­зы­вать на про­бле­мы, тре­бу­ю­щие решения.

Ана­ли­зи­руя про­дол­жи­тель­ность рабо­ты сотруд­ни­ков, испол­ни­тель­ный дирек­тор может опре­де­лить эффек­тив­ность кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры, руко­вод­ства и ини­ци­а­тив по раз­ви­тию карье­ры. Напри­мер, если сред­ний срок рабо­ты на руко­во­дя­щих долж­но­стях зна­чи­тель­но выше, чем на пози­ци­ях началь­но­го уров­ня, это может сви­де­тель­ство­вать о том, что воз­мож­но­сти карьер­но­го роста не дово­дят­ся до све­де­ния сотруд­ни­ков низ­ше­го зве­на или не реа­ли­зу­ют­ся ими. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен исполь­зо­вать эти дан­ные для совер­шен­ство­ва­ния стра­те­гий удер­жа­ния сотруд­ни­ков, что­бы у всех были чёт­кие пути для роста и развития.

8. Пока­за­те­ли при­вле­че­ния и повтор­но­го най­ма сотрудников

Пока­за­те­ли при­вле­че­ния сотруд­ни­ков по реко­мен­да­ци­ям и повтор­но­го най­ма явля­ют­ся цен­ны­ми инди­ка­то­ра­ми для оцен­ки силы брен­да рабо­то­да­те­ля и веро­ят­но­сти удер­жа­ния быв­ших сотруд­ни­ков. Эти пока­за­те­ли отра­жа­ют, как часто дей­ству­ю­щие сотруд­ни­ки реко­мен­ду­ют ком­па­нию новым спе­ци­а­ли­стам и как часто быв­шие сотруд­ни­ки воз­вра­ща­ют­ся после уволь­не­ния. Высо­кий пока­за­тель при­вле­че­ния сотруд­ни­ков по реко­мен­да­ци­ям гово­рит о том, что сотруд­ни­ки поло­жи­тель­но оце­ни­ва­ют свою рабо­ту и гото­вы реко­мен­до­вать ком­па­нию дру­гим, что явля­ет­ся убе­ди­тель­ным при­зна­ком удо­вле­тво­рен­но­сти рабо­той и лояль­но­сти. Ана­ло­гич­ным обра­зом, высо­кий про­цент повтор­но­го най­ма сви­де­тель­ству­ет о том, что быв­шие сотруд­ни­ки поло­жи­тель­но отно­сят­ся к ком­па­нии и гото­вы вер­нуть­ся, что может спо­соб­ство­вать фор­ми­ро­ва­нию более ста­биль­но­го и опыт­но­го коллектива.

Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен поощ­рять и сти­му­ли­ро­вать сотруд­ни­ков за реко­мен­да­ции, внед­ряя внут­рен­ние рефе­раль­ные про­грам­мы, в рам­ках кото­рых сотруд­ни­ки полу­ча­ют воз­на­граж­де­ние за при­вле­че­ние ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных кандидатов.

Ини­ци­а­ти­вы по повтор­но­му най­му, такие как под­дер­жа­ние свя­зи с быв­ши­ми сотруд­ни­ка­ми или предо­став­ле­ние ски­док при повтор­ном най­ме, могут спо­соб­ство­вать воз­вра­ще­нию цен­ных кад­ров и сни­же­нию потреб­но­сти в посто­ян­ном най­ме новых сотруд­ни­ков. Мони­то­ринг этих пока­за­те­лей поз­во­ля­ет опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру оце­нить эффек­тив­ность мер по удер­жа­нию сотруд­ни­ков и выявить воз­мож­но­сти для укреп­ле­ния репу­та­ции ком­па­нии как при­вле­ка­тель­но­го работодателя.

Посто­ян­но отсле­жи­вая и ана­ли­зи­руя эти клю­че­вые пока­за­те­ли, глав­ный опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может полу­чить пол­ное пред­став­ле­ние о фак­то­рах, вли­я­ю­щих на удер­жа­ние сотруд­ни­ков. Эти пока­за­те­ли помо­га­ют выяв­лять тен­ден­ции, оце­ни­вать эффек­тив­ность кад­ро­вых стра­те­гий и при­ни­мать целе­на­прав­лен­ные меры для повы­ше­ния удо­вле­тво­рен­но­сти сотруд­ни­ков и сни­же­ния теку­че­сти кад­ров. В сле­ду­ю­щем разделе

Стра­те­гии сни­же­ния теку­че­сти кад­ров и повы­ше­ния их лояльности

Что­бы эффек­тив­но сни­зить теку­честь кад­ров и повы­сить уро­вень удер­жа­ния сотруд­ни­ков, глав­ный опе­ра­ци­он­ный дирек­тор (ГОД) дол­жен при­ме­нять стра­те­ги­че­ский и ком­плекс­ный под­ход, направ­лен­ный на устра­не­ние пер­во­при­чин уволь­не­ния и созда­ние бла­го­при­ят­ной и моти­ви­ру­ю­щей рабо­чей сре­ды. Эти стра­те­гии долж­ны при­ме­нять­ся на всех эта­пах жиз­нен­но­го цик­ла сотруд­ни­ка, что­бы он чув­ство­вал, что его ценят, под­дер­жи­ва­ют и вовле­ка­ют в рабо­ту с момен­та его при­хо­да в ком­па­нию и на про­тя­же­нии все­го пери­о­да его раз­ви­тия. Испол­ни­тель­ный дирек­тор игра­ет клю­че­вую роль в коор­ди­на­ции этих уси­лий. Он тес­но сотруд­ни­ча­ет с отде­лом кад­ров, мене­дже­ра­ми ресто­ра­нов и дру­ги­ми руко­во­ди­те­ля­ми, что­бы создать еди­ную стра­те­гию удер­жа­ния сотруд­ни­ков, соот­вет­ству­ю­щую опе­ра­ци­он­ным целям компании.

1. Внед­ре­ние надёж­но­го про­цес­са адаптации

Гра­мот­но орга­ни­зо­ван­ный про­цесс адап­та­ции — один из самых эффек­тив­ных спо­со­бов сокра­тить теку­честь кад­ров на началь­ном эта­пе и создать бла­го­при­ят­ную осно­ву для дол­го­сроч­но­го удер­жа­ния сотруд­ни­ков. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы адап­та­ция была не про­сто адми­ни­стра­тив­ной зада­чей, а пол­но­цен­ным погру­же­ни­ем в кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру, цен­но­сти и ожи­да­ния ком­па­нии. Это вклю­ча­ет в себя струк­ту­ри­ро­ван­ные обу­ча­ю­щие сес­сии, про­грам­мы настав­ни­че­ства и воз­мож­но­сти для новых сотруд­ни­ков нала­дить отно­ше­ния с кол­ле­га­ми. Хоро­шо орга­ни­зо­ван­ный про­цесс адап­та­ции помо­га­ет сотруд­ни­кам чув­ство­вать себя под­го­тов­лен­ны­ми и уве­рен­ны­ми в сво­их ролях, что зна­чи­тель­но повы­ша­ет веро­ят­ность того, что они оста­нут­ся в компании.

Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сотруд­ни­чать с отде­лом кад­ров, что­бы создать стан­дар­ти­зи­ро­ван­ную, но в то же вре­мя гиб­кую про­грам­му адап­та­ции, под­хо­дя­щую для раз­ных долж­но­стей в ресто­ране. Напри­мер, пер­со­на­лу, рабо­та­ю­ще­му в зале, может потре­бо­вать­ся спе­ци­аль­ное обу­че­ние по вопро­сам обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов и коор­ди­на­ции рабо­ты в коман­де, а сотруд­ни­кам кух­ни — подроб­ные инструк­ции по при­го­тов­ле­нию блюд, тех­ни­ке без­опас­но­сти на кухне и повы­ше­нию опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­сти. Регу­ляр­ные про­вер­ки в пери­од адап­та­ции так­же помо­га­ют выявить потен­ци­аль­ные про­бле­мы на ран­ней ста­дии, что­бы руко­вод­ство мог­ло решить их до того, как они при­ве­дут к увольнению.

2. Созда­ние бла­го­при­ят­ной рабо­чей атмосферы

Здо­ро­вая и бла­го­при­ят­ная рабо­чая атмо­сфе­ра необ­хо­ди­ма для удер­жа­ния сотруд­ни­ков в ресто­ран­ном биз­не­се. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен поза­бо­тить­ся о том, что­бы мене­дже­ры ресто­ра­нов и руко­во­ди­те­ли групп про­шли обу­че­ние по раз­ре­ше­нию кон­флик­тов, ком­му­ни­ка­ции в коман­де и раз­ви­тию лидер­ских качеств, что­бы создать рабо­чую сре­ду, в кото­рой сотруд­ни­ки будут чув­ство­вать ува­же­ние и под­держ­ку. Пози­тив­ная рабо­чая атмо­сфе­ра не толь­ко повы­ша­ет удо­вле­тво­рён­ность рабо­той, но и моти­ви­ру­ет сотруд­ни­ков стро­ить дол­го­сроч­ную карье­ру в компании.

Один из спо­со­бов создать бла­го­при­ят­ную рабо­чую атмо­сфе­ру — поощ­рять откры­тое обще­ние и уме­ние слу­шать. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен про­во­дить регу­ляр­ные собра­ния коман­ды, на кото­рых сотруд­ни­ки могут делить­ся сво­и­ми мне­ни­я­ми, выска­зы­вать опа­се­ния и пред­ла­гать улуч­ше­ния. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их слы­шат и что их пред­ло­же­ния учи­ты­ва­ют­ся, у них с боль­шей веро­ят­но­стью появит­ся чув­ство сопри­част­но­сти и лояль­но­сти к компании.

Испол­ни­тель­ный дирек­тор может спо­соб­ство­вать фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры бла­го­дар­но­сти, обес­пе­чи­вая после­до­ва­тель­ное и спра­вед­ли­вое при­зна­ние заслуг и поощрение.

3. Раз­ра­бот­ка струк­ту­ри­ро­ван­ных карьер­ных траекторий

Сотруд­ни­ки с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся в ком­па­нии, если видят перед собой чет­кий путь про­фес­си­о­наль­но­го роста. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сов­мест­но с отде­лом кад­ров раз­ра­бо­тать струк­ту­ри­ро­ван­ные про­грам­мы карьер­но­го роста, кото­рые опре­де­ля­ют после­до­ва­тель­ность долж­но­стей в ресто­ране и предо­став­ля­ют воз­мож­но­сти для про­дви­же­ния по служ­бе. Это вклю­ча­ет в себя опре­де­ле­ние ква­ли­фи­ка­ци­он­ных тре­бо­ва­ний и обя­зан­но­стей для каж­дой долж­но­сти, орга­ни­за­цию настав­ни­че­ства и обу­че­ния лидер­ству, а так­же обес­пе­че­ние досту­па сотруд­ни­ков к меж­от­рас­ле­во­му опы­ту, рас­ши­ря­ю­ще­му их набор навыков.

Чет­ко обо­зна­чен­ный карьер­ный путь не толь­ко сни­жа­ет теку­честь кад­ров, посколь­ку у сотруд­ни­ков появ­ля­ет­ся ощу­ще­ние цели и буду­ще­го в рам­ках ком­па­нии, но и повы­ша­ет их моти­ва­цию и вовле­чён­ность. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы карьер­ное раз­ви­тие было не жест­ким про­цес­сом, иду­щим свер­ху вниз, а гиб­кой и доступ­ной систе­мой, кото­рая поз­во­ля­ет сотруд­ни­кам про­яв­лять ини­ци­а­ти­ву в сво­ем про­фес­си­о­наль­ном росте. Это­го мож­но добить­ся с помо­щью регу­ляр­ной оцен­ки эффек­тив­но­сти, состав­ле­ния инди­ви­ду­аль­ных пла­нов раз­ви­тия и предо­став­ле­ния сотруд­ни­кам воз­мож­но­сти участ­во­вать в обу­ча­ю­щих про­грам­мах, соот­вет­ству­ю­щих их карьер­ным устремлениям.

4. Совер­шен­ство­ва­ние систем при­зна­ния заслуг и поощрения

При­зна­ние заслуг — мощ­ный инстру­мент удер­жа­ния сотруд­ни­ков, кото­рый может суще­ствен­но повли­ять на их удо­вле­тво­рен­ность и лояль­ность. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен убе­дить­ся, что в ком­па­нии есть струк­ту­ри­ро­ван­ная систе­ма при­зна­ния и поощ­ре­ния за отлич­ную рабо­ту. Сюда вхо­дят как офи­ци­аль­ные про­грам­мы при­зна­ния заслуг, напри­мер пре­мии по резуль­та­там рабо­ты или вза­им­ные награ­ды, так и нефор­маль­ные про­яв­ле­ния при­зна­тель­но­сти, напри­мер пуб­лич­ные бла­го­дар­но­сти или пер­со­наль­ные бла­го­дар­ствен­ные письма.

Клю­че­вая стра­те­гия для повы­ше­ния уров­ня при­зна­ния заслуг заклю­ча­ет­ся в том, что­бы сде­лать его неотъ­ем­ле­мой частью кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры, а не разо­вым меро­при­я­ти­ем. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен поощ­рять управ­лен­че­ские коман­ды за посто­ян­ную обрат­ную связь и при­зна­ние заслуг, созда­вая рабо­чую сре­ду, в кото­рой сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их вклад ценят.

Внед­ре­ние циф­ро­вых плат­форм для вза­им­но­го при­зна­ния заслуг может спо­соб­ство­вать более часто­му и спон­тан­но­му выра­же­нию бла­го­дар­но­сти, что ещё боль­ше укре­пит мораль­ный дух сотруд­ни­ков и сни­зит теку­честь кадров.

5. Предо­став­ле­ние гиб­ко­го гра­фи­ка работы

Гиб­кость в состав­ле­нии гра­фи­ка и орга­ни­за­ции рабо­ты ста­но­вит­ся всё более важ­ным фак­то­ром для удер­жа­ния сотруд­ни­ков в сфе­ре ресто­ран­но­го биз­не­са, где нагруз­ка очень высо­ка. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен внед­рять поли­ти­ку, кото­рая поз­во­лит сотруд­ни­кам сов­ме­щать про­фес­си­о­наль­ные и лич­ные обя­зан­но­сти, сни­зит риск выго­ра­ния и повы­сит общую удо­вле­тво­рён­ность рабо­той. Это вклю­ча­ет в себя предо­став­ле­ние гиб­ко­го гра­фи­ка, воз­мож­ность рабо­тать непол­ный рабо­чий день, а так­же менять или кор­рек­ти­ро­вать гра­фик в соот­вет­ствии с инди­ви­ду­аль­ны­ми потребностями.

Опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру сле­ду­ет рас­смот­реть воз­мож­ность внед­ре­ния про­грамм пере­крёст­но­го обу­че­ния, кото­рые поз­во­лят сотруд­ни­кам выпол­нять раз­лич­ные функ­ции в ресто­ране. Это не толь­ко раз­но­об­ра­зит долж­ност­ные обя­зан­но­сти, но и помо­жет сотруд­ни­кам раз­вить более широ­кий спектр навы­ков, что сде­ла­ет их рабо­ту более дина­мич­ной и увле­ка­тель­ной. Пред­ла­гая гиб­кие усло­вия, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может создать более адап­ти­ру­е­мую и устой­чи­вую рабо­чую силу, кото­рая с мень­шей веро­ят­но­стью будет искать рабо­ту в дру­гом месте.

6. Инве­сти­ции в раз­ви­тие лидер­ских качеств

Силь­ное руко­вод­ство — осно­во­по­ла­га­ю­щий фак­тор удер­жа­ния сотруд­ни­ков. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен уде­лять пер­во­сте­пен­ное вни­ма­ние раз­ви­тию лидер­ских качеств у мене­дже­ров ресто­ра­нов, руко­во­ди­те­лей групп и дру­гих сотруд­ни­ков, зани­ма­ю­щих руко­во­дя­щие долж­но­сти, что­бы они мог­ли эффек­тив­но под­дер­жи­вать и моти­ви­ро­вать сво­их под­чи­нен­ных. Обу­че­ние лидер­ству долж­но быть направ­ле­но на раз­ви­тие навы­ков ком­му­ни­ка­ции, раз­ре­ше­ния кон­флик­тов, фор­ми­ро­ва­ния коман­ды и управ­ле­ния, осно­ван­но­го на эмпатии.

Инве­сти­руя в раз­ви­тие лидер­ских качеств, испол­ни­тель­ный дирек­тор может создать сре­ду, в кото­рой сотруд­ни­ки будут чув­ство­вать под­держ­ку со сто­ро­ны руко­вод­ства, что при­ве­дет к повы­ше­нию удо­вле­тво­рен­но­сти рабо­той и сни­же­нию теку­че­сти кадров.

В рам­ках обу­че­ния лидер­ству сле­ду­ет под­чер­ки­вать важ­ность при­зна­ния заслуг сотруд­ни­ков и выра­же­ния им бла­го­дар­но­сти, а так­же свое­вре­мен­но­го и кон­струк­тив­но­го реше­ния про­блем. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что руко­вод­ство заин­те­ре­со­ва­но в их бла­го­по­лу­чии и про­фес­си­о­наль­ном росте, они с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся в ком­па­нии надолго.

7. Исполь­зо­ва­ние резуль­та­тов опро­са увольняющихся

Собе­се­до­ва­ния при уволь­не­нии — цен­ный инстру­мент для пони­ма­ния при­чин теку­че­сти кад­ров и выяв­ле­ния обла­стей, тре­бу­ю­щих улуч­ше­ния. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы эти собе­се­до­ва­ния про­во­ди­лись в струк­ту­ри­ро­ван­ной и доб­ро­же­ла­тель­ной мане­ре, поз­во­ля­ю­щей уволь­ня­ю­щим­ся сотруд­ни­кам поде­лить­ся сво­им опы­том и дать чест­ную обрат­ную связь. Эту инфор­ма­цию мож­но исполь­зо­вать для совер­шен­ство­ва­ния кад­ро­вых стра­те­гий, улуч­ше­ния мето­дов управ­ле­ния и повы­ше­ния обще­го уров­ня рабо­чей среды.

Резуль­та­ты опро­сов при уволь­не­нии долж­ны систе­ма­ти­че­ски ана­ли­зи­ро­вать­ся и дово­дить­ся до све­де­ния соот­вет­ству­ю­щих управ­лен­че­ских команд, что­бы ком­па­ния мог­ла извле­кать уро­ки из опы­та сотруд­ни­ков и вно­сить необ­хо­ди­мые кор­рек­ти­вы. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сотруд­ни­чать с отде­лом кад­ров, что­бы выяв­лять повто­ря­ю­щи­е­ся при­чи­ны уволь­не­ния сотруд­ни­ков, такие как неудо­вле­тво­рён­ность руко­вод­ством или отсут­ствие воз­мож­но­стей для карьер­но­го роста. Забла­го­вре­мен­но решая эти про­бле­мы, ком­па­ния может сни­зить теку­честь кад­ров и создать более ста­биль­ный и доволь­ный коллектив.

8. Укреп­ле­ние кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры и ценностей

Кор­по­ра­тив­ная куль­ту­ра — важ­ней­ший фак­тор удер­жа­ния сотруд­ни­ков, посколь­ку она напря­мую вли­я­ет на их удо­вле­тво­рён­ность рабо­той, вовле­чён­ность и лояль­ность. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен рабо­тать с отде­лом кад­ров над фор­ми­ро­ва­ни­ем куль­ту­ры, кото­рая соот­вет­ству­ет ожи­да­ни­ям сотруд­ни­ков и укреп­ля­ет их чув­ство сопри­част­но­сти. Это вклю­ча­ет в себя про­дви­же­ние таких цен­но­стей, как команд­ная рабо­та, инно­ва­ции и посто­ян­ное совер­шен­ство­ва­ние, а так­же обес­пе­че­ние того, что­бы эти цен­но­сти отра­жа­лись в повсе­днев­ной деятельности.

Силь­ную кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру мож­но раз­ви­вать с помо­щью меро­при­я­тий по спло­че­нию кол­лек­ти­ва, откры­то­го обще­ния и лидер­ства, кото­рое после­до­ва­тель­но под­дер­жи­ва­ет цен­но­сти ком­па­нии. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы все сотруд­ни­ки, от нович­ков до руко­во­ди­те­лей выс­ше­го зве­на, пони­ма­ли кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру и вно­си­ли свой вклад в её раз­ви­тие. Это помо­га­ет создать спло­чён­ный и моти­ви­ро­ван­ный кол­лек­тив, кото­рый с мень­шей веро­ят­но­стью будет искать рабо­ту в дру­гом месте.

Внед­ряя эти стра­те­гии — эффек­тив­ную адап­та­цию, пози­тив­ную рабо­чую атмо­сфе­ру, струк­ту­ри­ро­ван­ные карьер­ные пути, систе­мы поощ­ре­ния, гиб­кий гра­фик рабо­ты, раз­ви­тие лидер­ских качеств, ана­лиз резуль­та­тов собе­се­до­ва­ний при уволь­не­нии и силь­ную кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру, — глав­ный опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может зна­чи­тель­но сни­зить теку­честь кад­ров и создать более ста­биль­ную и пре­дан­ную сво­е­му делу коман­ду. Эти меры не толь­ко повы­ша­ют удо­вле­тво­рен­ность и вовле­чён­ность сотруд­ни­ков, но и спо­соб­ству­ют дол­го­сроч­но­му успе­ху в рабо­те, обес­пе­чи­вая нали­чие в ресто­ране спло­чен­ной и ком­пе­тент­ной команды.

Сотруд­ни­че­ство меж­ду опе­ра­ци­он­ны­ми дирек­то­ра­ми и дирек­то­ра­ми по пер­со­на­лу: синер­гия для успеш­но­го удер­жа­ния сотрудников

Отно­ше­ния меж­ду глав­ным опе­ра­ци­он­ным дирек­то­ром (ГОД) и дирек­то­ром по пер­со­на­лу явля­ют­ся кра­е­уголь­ным кам­нем эффек­тив­ной стра­те­гии удер­жа­ния сотруд­ни­ков в ресто­ран­ном биз­не­се. В то вре­мя как ГОД отве­ча­ет за под­дер­жа­ние общей эффек­тив­но­сти и при­быль­но­сти биз­не­са, дирек­тор по пер­со­на­лу фоку­си­ру­ет­ся на чело­ве­че­ском фак­то­ре, обес­пе­чи­вая эффек­тив­ное управ­ле­ние пер­со­на­лом, его моти­ва­цию и соот­вет­ствие цен­но­стям ком­па­нии. Их сотруд­ни­че­ство необ­хо­ди­мо для реше­ния уни­каль­ных про­блем ресто­ран­но­го биз­не­са, где высо­кая теку­честь кад­ров и слож­ные усло­вия рабо­ты тре­бу­ют инди­ви­ду­аль­ных реше­ний. Тес­но сотруд­ни­чая, глав­ный опе­ра­ци­он­ный дирек­тор и дирек­тор по пер­со­на­лу могут выра­бо­тать еди­ный под­ход к удер­жа­нию сотруд­ни­ков, кото­рый поз­во­лит сба­лан­си­ро­вать опе­ра­ци­он­ные потреб­но­сти и нуж­ды сотруд­ни­ков и в конеч­ном ито­ге создать ста­биль­ный и высо­ко­эф­фек­тив­ный коллектив.

Один из пер­вых спо­со­бов нала­дить сотруд­ни­че­ство меж­ду опе­ра­ци­он­ным дирек­то­ром и дирек­то­ром по пер­со­на­лу — согла­со­вать цели по удер­жа­нию сотруд­ни­ков с опе­ра­ци­он­ной стра­те­ги­ей ком­па­нии. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор, кото­рый име­ет пол­ное пред­став­ле­ние об эффек­тив­но­сти рабо­ты ресто­ра­на, может предо­ста­вить дирек­то­ру по пер­со­на­лу инфор­ма­цию о кад­ро­вых тен­ден­ци­ях, затра­тах на опла­ту тру­да и каче­стве обслу­жи­ва­ния, кото­рые явля­ют­ся клю­че­вы­ми фак­то­ра­ми при пла­ни­ро­ва­нии удер­жа­ния сотруд­ни­ков. Напри­мер, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может выявить рез­кий рост теку­че­сти кад­ров в кон­крет­ном отде­ле, что может быть свя­за­но с уве­ли­че­ни­ем рабо­чей нагруз­ки, нехват­кой пер­со­на­ла или неэф­фек­тив­ным руко­вод­ством. В таких слу­ча­ях дирек­тор по пер­со­на­лу может раз­ра­бо­тать целе­вые ини­ци­а­ти­вы, напри­мер про­грам­мы обу­че­ния лидер­ству, гиб­ко­го гра­фи­ка или настав­ни­че­ства, для реше­ния этих про­блем. Такой под­ход гаран­ти­ру­ет, что рабо­та по удер­жа­нию сотруд­ни­ков не будет изо­ли­ро­ван­ной HR-дея­тель­но­стью, а будет инте­гри­ро­ва­на в более широ­кие опе­ра­ци­он­ные цели компании.

В обя­зан­но­сти глав­но­го опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра и дирек­то­ра по пер­со­на­лу так­же вхо­дит раз­ра­бот­ка и посто­ян­ное совер­шен­ство­ва­ние HR-инстру­мен­тов и про­цес­сов. Напри­мер, глав­ный опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может сов­мест­но с отде­лом кад­ров раз­ра­бо­тать пока­за­те­ли для отсле­жи­ва­ния вовле­чён­но­сти, удо­вле­тво­рен­но­сти и ста­жа сотруд­ни­ков, что поз­во­лит ресто­ра­ну отсле­жи­вать пока­за­те­ли удер­жа­ния пер­со­на­ла в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни. Эти пока­за­те­ли предо­став­ля­ют цен­ные дан­ные, кото­рые обе долж­но­сти могут исполь­зо­вать для при­ня­тия обос­но­ван­ных реше­ний. Глав­ный опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может исполь­зо­вать эти дан­ные для оцен­ки вли­я­ния ини­ци­а­тив по удер­жа­нию пер­со­на­ла на опе­ра­ци­он­ную эффек­тив­ность, а дирек­тор по пер­со­на­лу — для выяв­ле­ния обла­стей, тре­бу­ю­щих улуч­ше­ния, и вне­се­ния соот­вет­ству­ю­щих изме­не­ний. Такой сов­мест­ный под­ход гаран­ти­ру­ет, что стра­те­гии удер­жа­ния кли­ен­тов будут осно­ва­ны на дан­ных и соот­вет­ство­вать биз­нес-целям компании.

Еще одним важ­ным аспек­том сотруд­ни­че­ства явля­ет­ся раз­ра­бот­ка про­грамм раз­ви­тия сотруд­ни­ков. Испол­ни­тель­ный дирек­тор пони­ма­ет, какие тре­бо­ва­ния предъ­яв­ля­ют­ся к рабо­те ресто­ра­на, и может помочь дирек­то­рам по пер­со­на­лу в созда­нии про­грамм обу­че­ния и карьер­но­го роста, отве­ча­ю­щих этим тре­бо­ва­ни­ям. Напри­мер, если ком­па­ния пла­ни­ру­ет вый­ти на новые рын­ки, испол­ни­тель­ный дирек­тор может попро­сить дирек­то­ров по пер­со­на­лу раз­ра­бо­тать про­грам­мы пере­ква­ли­фи­ка­ции, что­бы сотруд­ни­ки мог­ли при­об­ре­сти навы­ки, необ­хо­ди­мые для рабо­ты в новых усло­ви­ях. Это не толь­ко под­го­то­вит пер­со­нал к буду­щим вызо­вам, но и про­де­мон­стри­ру­ет стрем­ле­ние ком­па­нии к раз­ви­тию сотруд­ни­ков, что явля­ет­ся клю­че­вым фак­то­ром удер­жа­ния персонала.

Испол­ни­тель­ный дирек­тор и дирек­тор по пер­со­на­лу долж­ны рабо­тать сооб­ща, что­бы эффек­тив­но реа­ги­ро­вать на отзы­вы и про­бле­мы сотруд­ни­ков. Дирек­тор по пер­со­на­лу отве­ча­ет за сбор отзы­вов с помо­щью опро­сов, интер­вью при уволь­не­нии и дру­гих кана­лов ком­му­ни­ка­ции, а испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы эти отзы­вы учи­ты­ва­лись таким обра­зом, что­бы это было выгод­но как сотруд­ни­кам, так и биз­не­су. Напри­мер, если сотруд­ни­ки выра­жа­ют недо­воль­ство из-за ненор­ми­ро­ван­но­го рабо­че­го дня и недо­ста­точ­но­го при­зна­ния заслуг, дирек­тор по пер­со­на­лу может разработать

Ини­ци­а­ти­вы в обла­сти здо­ро­во­го обра­за жиз­ни и систе­мы поощ­ре­ния, а так­же глав­ный опе­ра­ци­он­ный дирек­тор могут внед­рить эти реше­ния без ущер­ба для опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­сти. Бла­го­да­ря сов­мест­ным уси­ли­ям сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их слы­шат и под­дер­жи­ва­ют, и веро­ят­ность их уволь­не­ния снижается.

Раз­ви­тие лидер­ских качеств — ещё одна общая зада­ча, тре­бу­ю­щая тес­но­го сотруд­ни­че­ства меж­ду опе­ра­ци­он­ным дирек­то­ром и дирек­то­ром по пер­со­на­лу. Дирек­тор по пер­со­на­лу обыч­но отве­ча­ет за раз­ра­бот­ку про­грамм обу­че­ния для мене­дже­ров и руко­во­ди­те­лей групп, но опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы эти про­грам­мы соот­вет­ство­ва­ли повсе­днев­ной рабо­те ресто­ра­на. Объ­еди­нив опыт дирек­то­ра по пер­со­на­лу в обла­сти обу­че­ния с опе­ра­ци­он­ны­ми зна­ни­я­ми опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра, ресто­ран смо­жет вос­пи­тать лиде­ров, кото­рые не толь­ко уме­ют управ­лять людь­ми, но и соот­вет­ству­ют целям ком­па­нии. Это осо­бен­но важ­но в ресто­ран­ном биз­не­се, где силь­ное руко­вод­ство может суще­ствен­но повли­ять на удо­вле­тво­рён­ность и лояль­ность сотрудников.

Нако­нец, про­то­ко­лы уволь­не­ния дают воз­мож­ность опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру и дирек­то­ру по пер­со­на­лу сов­мест­но рабо­тать над повы­ше­ни­ем уров­ня удер­жа­ния сотруд­ни­ков. Дирек­тор по пер­со­на­лу может про­во­дить собе­се­до­ва­ния с уволь­ня­ю­щи­ми­ся сотруд­ни­ка­ми, что­бы понять, поче­му они ухо­дят, а опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может исполь­зо­вать эти дан­ные для выяв­ле­ния систем­ных про­блем и при­ня­тия кор­рек­ти­ру­ю­щих мер. Напри­мер, если собе­се­до­ва­ния с уволь­ня­ю­щи­ми­ся сотруд­ни­ка­ми пока­зы­ва­ют, что они ухо­дят из-за отсут­ствия карьер­но­го роста, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может выде­лить допол­ни­тель­ные ресур­сы на про­грам­мы настав­ни­че­ства или обу­че­ние руко­во­ди­те­лей, что­бы решить эту про­бле­му. Такое парт­нёр­ство гаран­ти­ру­ет, что ком­па­ния не толь­ко извле­чёт уро­ки из ухо­да сотруд­ни­ков, но и вос­поль­зу­ет­ся эти­ми зна­ни­я­ми для совер­шен­ство­ва­ния сво­их стра­те­гий удер­жа­ния пер­со­на­ла и сни­же­ния теку­че­сти кад­ров в будущем.

Согла­со­вы­вая цели, рас­пре­де­ляя обя­зан­но­сти и рабо­тая сооб­ща над удо­вле­тво­ре­ни­ем потреб­но­стей сотруд­ни­ков, глав­ный опе­ра­ци­он­ный дирек­тор и дирек­тор по пер­со­на­лу могут создать синер­гию, кото­рая будет спо­соб­ство­вать удер­жа­нию сотруд­ни­ков. Их сотруд­ни­че­ство гаран­ти­ру­ет, что стра­те­гии удер­жа­ния пер­со­на­ла в ресто­ране будут прак­тич­ны­ми и эффек­тив­ны­ми, а сотруд­ни­ки будут вовле­че­ны в рабо­ту, доволь­ны и при­вер­же­ны дол­го­сроч­но­му виде­нию ком­па­нии. Такое парт­нёр­ство в конеч­ном счё­те укреп­ля­ет спо­соб­ность ресто­ра­на под­дер­жи­вать ста­биль­ную и высо­ко­эф­фек­тив­ную рабо­ту коман­ды, адап­ти­ру­ясь к уни­каль­ным вызо­вам отрасли.

Укреп­ле­ние дол­го­сроч­ных отно­ше­ний с сотрудниками

Выстра­и­ва­ние дол­го­сроч­ных отно­ше­ний с сотруд­ни­ка­ми — стра­те­ги­че­ски важ­ная зада­ча для глав­но­го опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра (ГОД) в ресто­ран­ном биз­не­се. Эти отно­ше­ния направ­ле­ны не толь­ко на сохра­не­ние шта­та, но и на фор­ми­ро­ва­ние чув­ства сопри­част­но­сти и лояль­но­сти, что сни­жа­ет теку­честь кад­ров и повы­ша­ет эффек­тив­ность рабо­ты. ГОД дол­жен сле­дить за тем, что­бы систе­мы ком­па­нии были направ­ле­ны на под­дер­жа­ние этих отно­ше­ний на каж­дом эта­пе жиз­нен­но­го цик­ла сотруд­ни­ка, созда­вая сре­ду, в кото­рой ценит­ся вклад и раз­ви­тие каж­до­го чело­ве­ка. Инве­сти­руя в эти систе­мы, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может пре­вра­тить ресто­ран в место, где сотруд­ни­ки чув­ству­ют свою зна­чи­мость и при­част­ность, что побуж­да­ет их оста­вать­ся в ком­па­нии надолго.

1. Струк­ту­ри­ро­ван­ное раз­ви­тие карьеры

Клю­че­вым ком­по­нен­том постро­е­ния дол­го­сроч­ных отно­ше­ний явля­ет­ся предо­став­ле­ние струк­ту­ри­ро­ван­ных воз­мож­но­стей для карьер­но­го роста. Сотруд­ни­ки, кото­рые видят чет­кий путь к про­дви­же­нию в ком­па­нии, с боль­шей веро­ят­но­стью будут пре­да­ны сво­ей долж­но­сти и орга­ни­за­ции. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сотруд­ни­чать с отде­лом кад­ров, что­бы создать систе­му карьер­но­го роста, кото­рая пред­по­ла­га­ет как вер­ти­каль­ное, так и гори­зон­таль­ное про­дви­же­ние, что­бы сотруд­ни­ки мог­ли раз­ви­вать­ся в рам­ках сво­ей теку­щей долж­но­сти или искать новые воз­мож­но­сти в дру­гих отделах.

Эта систе­ма долж­на начи­нать­ся с про­цес­са адап­та­ции, в ходе кото­ро­го новых сотруд­ни­ков зна­ко­мят с воз­мож­ны­ми карьер­ны­ми тра­ек­то­ри­я­ми в ресто­ране. Испол­ни­тель­ный дирек­тор может внед­рить про­грам­му настав­ни­че­ства, в рам­ках кото­рой сотруд­ни­ки будут рабо­тать в паре с опыт­ны­ми руко­во­ди­те­ля­ми, кото­рые смо­гут направ­лять их про­фес­си­о­наль­ный рост и давать пер­со­наль­ные реко­мен­да­ции по карьер­ным воз­мож­но­стям. Регу­ляр­ные оцен­ки эффек­тив­но­сти рабо­ты так­же долж­ны вклю­чать обсуж­де­ние карьер­ных целей, что­бы сотруд­ни­ки мог­ли полу­чать обрат­ную связь о сво­ем про­грес­се и пони­мать, как их вклад соот­вет­ству­ет дол­го­сроч­ным пла­нам компании.

Руко­во­дя­щие долж­но­сти долж­ны быть струк­ту­ри­ро­ва­ны таким обра­зом, что­бы у сотруд­ни­ков были чёт­кие кри­те­рии для про­дви­же­ния по служ­бе и что­бы у высо­ко­эф­фек­тив­ных сотруд­ни­ков была ося­за­е­мая цель, к кото­рой они могут стре­мить­ся. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы эти воз­мож­но­сти не толь­ко эффек­тив­но дово­ди­лись до све­де­ния сотруд­ни­ков, но и были им доступ­ны, посколь­ку сотруд­ни­ки, кото­рые чув­ству­ют, что их раз­ви­тие под­дер­жи­ва­ет­ся, с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся в ком­па­нии. Струк­ту­ри­ро­ван­ная систе­ма карьер­но­го роста не толь­ко сни­жа­ет теку­честь кад­ров, давая сотруд­ни­кам повод остать­ся, но и повы­ша­ет их моти­ва­цию и вовле­чён­ность, что при­во­дит к улуч­ше­нию каче­ства обслу­жи­ва­ния и общей эффек­тив­но­сти бизнеса.

2. Фор­ми­ро­ва­ние куль­ту­ры при­зна­ния и благодарности

Куль­ту­ра при­зна­ния заслуг и бла­го­дар­но­сти необ­хо­ди­ма для укреп­ле­ния дол­го­сроч­ных отно­ше­ний с сотруд­ни­ка­ми. Сотруд­ни­ки, кото­рые чув­ству­ют, что их вклад при­зна­ют и ценят, с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся в ком­па­нии, посколь­ку при­зна­ние спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию чув­ства сопри­част­но­сти и про­фес­си­о­наль­ной само­ре­а­ли­за­ции. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сов­мест­но с отде­лом кад­ров раз­ра­бо­тать струк­ту­ри­ро­ван­ную систе­му при­зна­ния заслуг, кото­рая не огра­ни­чи­ва­ет­ся разо­вы­ми жеста­ми, а ста­но­вит­ся неотъ­ем­ле­мой частью кор­по­ра­тив­ной культуры.

Одной из эффек­тив­ных стра­те­гий явля­ет­ся внед­ре­ние офи­ци­аль­ной систе­мы поощ­ре­ний, вклю­ча­ю­щей как денеж­ные, так и неде­неж­ные сти­му­лы. Это могут быть пре­мии по резуль­та­там рабо­ты, пуб­лич­ные бла­го­дар­но­сти и пер­со­на­ли­зи­ро­ван­ные про­грам­мы поощ­ре­ния, учи­ты­ва­ю­щие инди­ви­ду­аль­ный вклад сотруд­ни­ков. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы эти поощ­ре­ния рас­пре­де­ля­лись после­до­ва­тель­но и спра­вед­ли­во, созда­вая рабо­чую атмо­сфе­ру, в кото­рой сотруд­ни­ки пони­ма­ют, что их уси­лия ценятся.

Еще один спо­соб постро­ить дол­го­сроч­ные отно­ше­ния — это про­грам­мы вза­им­но­го при­зна­ния заслуг. Такие про­грам­мы поз­во­ля­ют сотруд­ни­кам отме­чать дости­же­ния друг дру­га, укреп­ляя чув­ство това­ри­ще­ства и вза­им­но­го ува­же­ния. Испол­ни­тель­ный дирек­тор может внед­рить циф­ро­вые плат­фор­мы или ящи­ки для пред­ло­же­ний, где сотруд­ни­ки смо­гут выдви­гать сво­их кол­лег для поощ­ре­ния, что­бы при­зна­ние заслуг не огра­ни­чи­ва­лось ком­му­ни­ка­ци­ей свер­ху вниз. Такой под­ход не толь­ко повы­ша­ет мораль­ный дух сотруд­ни­ков, но и укреп­ля­ет команд­ную дина­ми­ку, делая людей более заин­те­ре­со­ван­ны­ми в успе­хе компании.

Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен под­чер­ки­вать важ­ность нема­те­ри­аль­но­го поощ­ре­ния, тако­го как уст­ная похва­ла, бла­го­дар­ствен­ные пись­ма, напи­сан­ные от руки, или воз­мож­ность пуб­лич­но­го при­зна­ния заслуг на собра­ни­ях пер­со­на­ла. Эти жесты могут пока­зать­ся незна­чи­тель­ны­ми, но они ока­зы­ва­ют суще­ствен­ное вли­я­ние на удо­вле­тво­рен­ность и лояль­ность сотруд­ни­ков. Фор­ми­руя куль­ту­ру при­зна­ния заслуг, испол­ни­тель­ный дирек­тор может создать атмо­сфе­ру, в кото­рой сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их видят и ценят, что повы­ша­ет их при­вер­жен­ность ком­па­нии и сни­жа­ет веро­ят­ность теку­че­сти кадров.

3. Реа­ли­за­ция ини­ци­а­тив по улуч­ше­нию бла­го­со­сто­я­ния сотрудников

Бла­го­по­лу­чие сотруд­ни­ков — важ­ней­ший фак­тор в постро­е­нии дол­го­сроч­ных отно­ше­ний, посколь­ку оно напря­мую вли­я­ет на их вовле­чён­ность и при­вер­жен­ность ком­па­нии. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы в ресто­ране реа­ли­зо­вы­ва­лись ком­плекс­ные ини­ци­а­ти­вы по под­дер­жа­нию физи­че­ско­го и пси­хи­че­ско­го здо­ро­вья сотруд­ни­ков, посколь­ку здо­ро­вые сотруд­ни­ки — залог удер­жа­ния персонала.

Про­грам­мы по управ­ле­нию стрес­сом осо­бен­но важ­ны в ресто­ран­ном биз­не­се, где сотруд­ни­ки часто рабо­та­ют в напря­жен­ной обста­нов­ке. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сотруд­ни­чать с отде­лом кад­ров, что­бы внед­рить про­грам­мы по раз­ви­тию осо­знан­но­сти, тех­ни­ки релак­са­ции и создать груп­пы вза­и­мо­по­мо­щи, кото­рые помо­гут сотруд­ни­кам эффек­тив­но справ­лять­ся со стрес­сом. Когда у сотруд­ни­ков есть доступ к этим ресур­сам, они чув­ству­ют под­держ­ку, что повы­ша­ет их удо­вле­тво­рен­ность рабо­той и сни­жа­ет теку­честь кадров.

Поощ­ре­ние заня­тий фит­не­сом и здо­ро­вым обра­зом жиз­ни так­же спо­соб­ству­ет постро­е­нию дол­го­сроч­ных отно­ше­ний. Предо­став­ле­ние сотруд­ни­кам гиб­ко­го гра­фи­ка для посе­ще­ния фит­нес-заня­тий, выпла­та ком­пен­са­ций за рас­хо­ды, свя­зан­ные со здо­ро­вьем, или орга­ни­за­ция команд­ных оздо­ро­ви­тель­ных меро­при­я­тий могут побу­дить сотруд­ни­ков уде­лять боль­ше вни­ма­ния сво­е­му здо­ро­вью и бла­го­по­лу­чию. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы эти ини­ци­а­ти­вы были чёт­ко сфор­му­ли­ро­ва­ны и доступ­ны для всех сотруд­ни­ков, неза­ви­си­мо от их роли в ресторане.

Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен спо­соб­ство­вать под­дер­жа­нию балан­са меж­ду рабо­той и лич­ной жиз­нью, внед­ряя поли­ти­ку, кото­рая поз­во­ля­ет сотруд­ни­кам эффек­тив­но справ­лять­ся с лич­ны­ми и про­фес­си­о­наль­ны­ми обя­зан­но­стя­ми. Это вклю­ча­ет в себя предо­став­ле­ние гиб­ко­го гра­фи­ка рабо­ты, поощ­ре­ние отгу­лов для под­дер­жа­ния хоро­ше­го само­чув­ствия сотруд­ни­ков, а так­же обес­пе­че­ние сба­лан­си­ро­ван­но­го рас­пре­де­ле­ния рабо­чей нагруз­ки для предот­вра­ще­ния выго­ра­ния. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их бла­го­по­лу­чие явля­ет­ся при­о­ри­те­том для ком­па­нии, они с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся в орга­ни­за­ции, что спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию ста­биль­но­го и моти­ви­ро­ван­но­го коллектива.

4. Фор­ми­ро­ва­ние целе­устрем­лён­но­сти и чув­ства сопричастности

Для постро­е­ния дол­го­сроч­ных отно­ше­ний с сотруд­ни­ка­ми важ­но чув­ство зна­чи­мо­сти и при­част­но­сти. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен убе­дить­ся, что каж­дый член коман­ды пони­ма­ет, какой вклад он вно­сит в успех ком­па­нии, и это спо­соб­ству­ет более глу­бо­кой свя­зи с орга­ни­за­ци­ей. Это­го мож­но добить­ся с помо­щью про­зрач­ной ком­му­ни­ка­ции, меро­при­я­тий по спло­че­нию кол­лек­ти­ва и обще­кор­по­ра­тив­ных ини­ци­а­тив, кото­рые укреп­ля­ют общую миссию.

Регу­ляр­ные собра­ния коман­ды долж­ны исполь­зо­вать­ся для того, что­бы глав­ный опе­ра­ци­он­ный дирек­тор и руко­вод­ство мог­ли рас­ска­зать о целях и успе­хах ком­па­нии и дать сотруд­ни­кам понять, что их вклад значим.

Меро­при­я­тия по спло­че­нию кол­лек­ти­ва, такие как обу­ча­ю­щие семи­на­ры, выезд­ные меро­при­я­тия для групп или сов­мест­ные про­ек­ты, могут укре­пить отно­ше­ния меж­ду сотруд­ни­ка­ми и создать бла­го­при­ят­ную и дру­же­ствен­ную рабо­чую сре­ду. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен поощ­рять такие ини­ци­а­ти­вы, что­бы сотруд­ни­ки чув­ство­ва­ли связь с кол­ле­га­ми и пони­ма­ли общие цели компании.

Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы цен­но­сти ком­па­нии отра­жа­лись в повсе­днев­ной рабо­те, что­бы было понят­но, что сотруд­ни­ки не про­сто рабо­та­ют на биз­нес, но и явля­ют­ся частью более мас­штаб­ной мис­сии. Это может вклю­чать в себя такие ини­ци­а­ти­вы, как уча­стие в жиз­ни обще­ства, уси­лия по обес­пе­че­нию устой­чи­во­го раз­ви­тия или внут­рен­ние волон­тер­ские про­грам­мы, кото­рые поз­во­ля­ют сотруд­ни­кам вно­сить свой вклад в дела, кото­рые им небез­раз­лич­ны. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их рабо­та име­ет более мас­штаб­ную цель, они с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся в ком­па­нии, что сни­жа­ет теку­честь кад­ров и спо­соб­ству­ет дол­го­сроч­ной приверженности.

Внед­ряя струк­ту­ри­ро­ван­ные воз­мож­но­сти для карьер­но­го роста, куль­ту­ру при­зна­ния заслуг и бла­го­дар­но­сти, ини­ци­а­ти­вы по улуч­ше­нию бла­го­со­сто­я­ния сотруд­ни­ков, а так­же фор­ми­руя у них чув­ство зна­чи­мо­сти и при­част­но­сти, глав­ный опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может создать бла­го­при­ят­ную и устой­чи­вую рабо­чую сре­ду, кото­рая укре­пит дол­го­сроч­ные отно­ше­ния с сотруд­ни­ка­ми. Эти стра­те­гии не толь­ко сни­жа­ют теку­честь кад­ров, но и повы­ша­ют вовле­чён­ность и лояль­ность сотруд­ни­ков, обес­пе­чи­вая ресто­ра­ну ста­биль­ный и моти­ви­ро­ван­ный пер­со­нал, кото­рый спо­соб­ству­ет его дол­го­сроч­но­му успеху.

Реше­ние клю­че­вых про­блем, свя­зан­ных с удер­жа­ни­ем кли­ен­тов в ресторанах

Несмот­ря на все уси­лия глав­но­го опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра (ГОД), теку­честь кад­ров в ресто­ран­ном биз­не­се оста­ет­ся серьез­ной про­бле­мой, вызван­ной соче­та­ни­ем внеш­них и внут­рен­них фак­то­ров. ГОД дол­жен осо­зна­вать эти про­бле­мы и внед­рять целе­вые стра­те­гии для смяг­че­ния их послед­ствий. К наи­бо­лее серьез­ным про­бле­мам отно­сят­ся сезон­ные коле­ба­ния спро­са, напря­жен­ная рабо­чая обста­нов­ка, про­бле­мы с ком­му­ни­ка­ци­ей меж­ду руко­вод­ством и пер­со­на­лом, а так­же отсут­ствие струк­ту­ри­ро­ван­но­го карьер­но­го роста. Решая эти про­бле­мы с помо­щью эффек­тив­ных HR-инстру­мен­тов и опе­ра­ци­он­ных стра­те­гий, испол­ни­тель­ный дирек­тор может создать более ста­биль­ный и моти­ви­ро­ван­ный кол­лек­тив, кото­рый будет заин­те­ре­со­ван в дол­го­сроч­ном успе­хе компании.

1. Сезон­ный спрос и его вли­я­ние на удер­жа­ние персонала

Одной из самых насущ­ных про­блем в ресто­ран­ном биз­не­се явля­ет­ся коле­ба­ние спро­са в зави­си­мо­сти от сезо­на и собы­тий. В пико­вые пери­о­ды, напри­мер во вре­мя празд­ни­ков или в лет­ние меся­цы, ресто­ра­нам часто при­хо­дит­ся нани­мать вре­мен­ных сотруд­ни­ков, что­бы спра­вить­ся с воз­рос­шим пото­ком кли­ен­тов. Это при­во­дит к зави­си­мо­сти от крат­ко­сроч­ных сотруд­ни­ков, кото­рые могут уво­лить­ся, как толь­ко спрос сни­зит­ся. Такая схе­ма сезон­но­го най­ма может при­ве­сти к высо­кой теку­че­сти кад­ров, осо­бен­но в ресто­ра­нах, кото­рым слож­но пере­ве­сти вре­мен­ных сотруд­ни­ков на посто­ян­ную работу.

Неста­биль­ность в кад­ро­вом соста­ве может вызвать у сотруд­ни­ков чув­ство неза­щи­щён­но­сти, из-за чего они с боль­шей веро­ят­но­стью будут искать рабо­ту в дру­гом месте по окон­ча­нии напря­жён­но­го сезона.

Что­бы решить эту про­бле­му, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен внед­рить стра­те­ги­че­ский под­ход к сезон­но­му най­му сотруд­ни­ков, кото­рый будет спо­соб­ство­вать их удер­жа­нию на рабо­те и после окон­ча­ния сезо­на. Это вклю­ча­ет в себя предо­став­ле­ние сотруд­ни­кам сти­му­лов для того, что­бы они оста­ва­лись на сво­их долж­но­стях круг­лый год, напри­мер допол­ни­тель­ных льгот, воз­мож­но­стей для карьер­но­го роста или поощ­ре­ний по резуль­та­там рабо­ты. Обес­пе­чи­вая чёт­кие пер­спек­ти­вы карьер­но­го роста или пред­ла­гая рабо­ту на непол­ный рабо­чий день в пери­о­ды зати­шья, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может изме­нить отно­ше­ние к сезон­но­му най­му как к вре­мен­ной мере.

Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сотруд­ни­чать с отде­лом кад­ров, что­бы обес­пе­чить сезон­ным работ­ни­кам такой же уро­вень обу­че­ния и под­держ­ки, как и посто­ян­ным сотруд­ни­кам. Это поз­во­лит им чув­ство­вать, что их ценят и что они вно­сят свой вклад в успех ком­па­нии. Такой под­ход не толь­ко поз­во­ля­ет сохра­нить опыт­ных сотруд­ни­ков, но и сни­жа­ет потреб­ность в посто­ян­ном най­ме, обес­пе­чи­вая более ста­биль­ный и ква­ли­фи­ци­ро­ван­ный состав персонала.

2. Напря­жён­ная рабо­чая обста­нов­ка и эмо­ци­о­наль­ное выгорание

Рабо­та в ресто­ран­ном биз­не­се по сво­ей сути сопря­же­на с высо­ким уров­нем стрес­са, ненор­ми­ро­ван­ным рабо­чим днём, быст­рым обслу­жи­ва­ни­ем и высо­ки­ми ожи­да­ни­я­ми кли­ен­тов. Сотруд­ни­ки как в сфе­ре обслу­жи­ва­ния, так и в про­из­вод­ствен­ных отде­лах часто стал­ки­ва­ют­ся с таки­ми про­бле­ма­ми, как моно­тон­ность рабо­ты, физи­че­ское напря­же­ние и огра­ни­чен­ные воз­мож­но­сти для отды­ха. Если не справ­лять­ся с эти­ми труд­но­стя­ми, они могут при­ве­сти к выго­ра­нию и уве­ли­че­нию теку­че­сти кад­ров, посколь­ку сотруд­ни­ки будут искать менее напря­жён­ную сре­ду или аль­тер­на­тив­ные карьер­ные пути. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен осо­зна­вать эти труд­но­сти и внед­рять стра­те­гии, направ­лен­ные на под­дер­жа­ние бла­го­по­лу­чия сотруд­ни­ков, что­бы у них были ресур­сы и гиб­кость, необ­хо­ди­мые для под­дер­жа­ния балан­са меж­ду рабо­той и лич­ной жизнью.

Что­бы спра­вить­ся с эмо­ци­о­наль­ным выго­ра­ни­ем, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен уде­лять пер­во­сте­пен­ное вни­ма­ние раз­ра­бот­ке оздо­ро­ви­тель­ных ини­ци­а­тив, направ­лен­ных на под­дер­жа­ние как физи­че­ско­го, так и пси­хи­че­ско­го здо­ро­вья. Это могут быть про­грам­мы по управ­ле­нию стрес­сом, такие как тре­нин­ги по осо­знан­но­сти, семи­на­ры по тайм-менедж­мен­ту, а так­же груп­пы вза­и­мо­по­мо­щи, кото­рые помо­га­ют сотруд­ни­кам справ­лять­ся с труд­но­стя­ми на работе.

Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен внед­рить систе­му гиб­ко­го пла­ни­ро­ва­ния, кото­рая поз­во­лит сотруд­ни­кам делать пери­о­ди­че­ские пере­ры­вы, менять­ся сме­на­ми или кор­рек­ти­ро­вать свою рабо­чую нагруз­ку в соот­вет­ствии с лич­ны­ми потреб­но­стя­ми. Созда­вая рабо­чую сре­ду, в кото­рой при­зна­ют­ся эти труд­но­сти и пред­ла­га­ют­ся прак­ти­че­ские реше­ния, испол­ни­тель­ный дирек­тор может сни­зить теку­честь кад­ров и сохра­нить моти­ва­цию сотрудников.

3. Про­бле­мы в ком­му­ни­ка­ции меж­ду руко­вод­ством и персоналом

Отсут­ствие эффек­тив­ной ком­му­ни­ка­ции меж­ду руко­вод­ством и пер­со­на­лом — рас­про­стра­нён­ная про­бле­ма, кото­рая при­во­дит к неудо­вле­тво­рён­но­сти сотруд­ни­ков и их уволь­не­нию. Во мно­гих ресто­ра­нах суще­ству­ет чёт­кая иерар­хия, кото­рая может пре­пят­ство­вать откры­то­му диа­ло­гу и мешать сотруд­ни­кам выска­зы­вать свои опа­се­ния или полу­чать свое­вре­мен­ную обрат­ную связь. Когда ком­му­ни­ка­ция огра­ни­че­на или одно­сто­рон­няя, сотруд­ни­ки могут чув­ство­вать себя недо­оце­нён­ны­ми или разо­ча­ро­ван­ны­ми, что повы­ша­ет веро­ят­ность того, что они будут искать рабо­ту в ком­па­нии с более про­зрач­ной и бла­го­при­ят­ной кор­по­ра­тив­ной куль­ту­рой. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы ком­му­ни­ка­ция была не толь­ко эффек­тив­ной, но и откры­той, а так­же дву­сто­рон­ней, что спо­соб­ству­ет укреп­ле­нию дове­рия и сотруд­ни­че­ства внут­ри команды.

Что­бы устра­нить эти про­бе­лы в ком­му­ни­ка­ции, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен внед­рить меха­низ­мы струк­ту­ри­ро­ван­ной обрат­ной свя­зи, кото­рые будут спо­соб­ство­вать регу­ляр­но­му диа­ло­гу меж­ду сотруд­ни­ка­ми и руко­вод­ством. Сюда вхо­дят фор­маль­ная оцен­ка эффек­тив­но­сти рабо­ты, про­грам­мы вза­им­но­го при­зна­ния заслуг и откры­тые кана­лы ком­му­ни­ка­ции, такие как ящи­ки для пред­ло­же­ний или циф­ро­вые плат­фор­мы, поз­во­ля­ю­щие сотруд­ни­кам делить­ся отзы­ва­ми и идеями.

Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен спо­соб­ство­вать фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры, в кото­рой руко­во­ди­те­ли актив­но при­слу­ши­ва­ют­ся к сво­им коман­дам и кон­струк­тив­но реа­ги­ру­ют на их про­бле­мы. Меро­при­я­тия по спло­че­нию кол­лек­ти­ва и обу­ча­ю­щие про­грам­мы так­же могут улуч­шить ком­му­ни­ка­цию за счёт укреп­ле­ния отно­ше­ний меж­ду сотруд­ни­ка­ми и руко­вод­ством. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их мне­ние учи­ты­ва­ет­ся и их вклад при­зна­ёт­ся, они с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся в ком­па­нии, что сни­зит теку­честь кад­ров и повы­сит общую вовлечённость.

4. Отсут­ствие струк­ту­ри­ро­ван­но­го карьер­но­го роста

Отсут­ствие струк­ту­ри­ро­ван­но­го карьер­но­го роста явля­ет­ся одной из основ­ных при­чин теку­че­сти кад­ров, посколь­ку мно­гие работ­ни­ки ресто­ра­нов ищут воз­мож­но­сти для раз­ви­тия и про­дви­же­ния по служ­бе. В быст­ро раз­ви­ва­ю­щей­ся отрас­ли, где боль­шин­ство долж­но­стей свя­за­ны с обслу­жи­ва­ни­ем, сотруд­ни­ки могут чув­ство­вать, что их карьер­ные пер­спек­ти­вы огра­ни­че­ны, что при­во­дит к неудо­вле­тво­рён­но­сти и повы­ша­ет веро­ят­ность уволь­не­ния. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сде­лать карьер­ный рост при­о­ри­те­том для ком­па­нии, создав систе­му, кото­рая будет спо­соб­ство­вать дости­же­нию дол­го­сроч­ных про­фес­си­о­наль­ных целей сотруд­ни­ков и предо­став­лять зна­чи­мые воз­мож­но­сти для карьер­но­го роста.

Что­бы решить эту про­бле­му, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен сов­мест­но с отде­лом кад­ров раз­ра­бо­тать офи­ци­аль­ную про­грам­му раз­ви­тия карье­ры, в кото­рой будут чёт­ко про­пи­са­ны пути про­дви­же­ния по служ­бе в ресто­ране. Это вклю­ча­ет в себя опре­де­ле­ние ква­ли­фи­ка­ци­он­ных тре­бо­ва­ний и обя­зан­но­стей для раз­лич­ных долж­но­стей, про­ве­де­ние тре­нин­гов по лидер­ству для потен­ци­аль­ных кан­ди­да­тов на повы­ше­ние и предо­став­ле­ние воз­мож­но­стей для настав­ни­че­ства, кото­рые поз­во­лят сотруд­ни­кам учить­ся у опыт­ных чле­нов команды.

Испол­ни­тель­ный дирек­тор может внед­рить про­грам­мы гори­зон­таль­но­го пере­ме­ще­ния, кото­рые поз­во­лят сотруд­ни­кам рабо­тать в раз­ных отде­лах, при­об­ре­тать новые навы­ки и рас­ши­рять свои карьер­ные воз­мож­но­сти. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их буду­щее в ком­па­нии надеж­но обес­пе­че­но и что у них есть реаль­ные воз­мож­но­сти для роста, они с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся в орга­ни­за­ции, что сни­зит теку­честь кад­ров и будет спо­соб­ство­вать фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры посто­ян­но­го совершенствования.

Осо­знав эти про­бле­мы — сезон­ные коле­ба­ния спро­са, напря­жён­ную рабо­чую обста­нов­ку, про­бле­мы с ком­му­ни­ка­ци­ей и отсут­ствие струк­ту­ри­ро­ван­но­го карьер­но­го роста, — и внед­рив целе­вые HR-инстру­мен­ты и стра­те­гии, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может создать более ста­биль­ную и бла­го­при­ят­ную рабо­чую сре­ду, спо­соб­ству­ю­щую удер­жа­нию сотруд­ни­ков в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве. Эти ини­ци­а­ти­вы не толь­ко сни­жа­ют теку­честь кад­ров, но и повы­ша­ют спло­чён­ность кол­лек­ти­ва и эффек­тив­ность рабо­ты, бла­го­да­ря чему ресто­ран может под­дер­жи­вать ста­биль­ный и моти­ви­ро­ван­ный штат сотруд­ни­ков, несмот­ря на труд­но­сти, при­су­щие этой отрасли.

Луч­шие мето­ды под­дер­жа­ния ста­биль­ной и моти­ви­ро­ван­ной рабо­чей силы

Что­бы под­дер­жи­вать ста­биль­ную и моти­ви­ро­ван­ную рабо­чую силу, глав­ный опе­ра­ци­он­ный дирек­тор (ГОД) дол­жен внед­рять стра­те­ги­че­ские HR-прак­ти­ки и ини­ци­а­ти­вы в обла­сти опе­ра­тив­но­го управ­ле­ния, кото­рые спо­соб­ству­ют удо­вле­тво­рён­но­сти сотруд­ни­ков, их вовле­чён­но­сти и дол­го­сроч­но­му карьер­но­му росту. Эти стра­те­гии сле­ду­ет посто­ян­но совер­шен­ство­вать с учё­том отзы­вов сотруд­ни­ков и тен­ден­ций в сфе­ре тру­до­вых ресур­сов, что­бы уси­лия по удер­жа­нию пер­со­на­ла оста­ва­лись эффек­тив­ны­ми и акту­аль­ны­ми. Раз­ви­вая куль­ту­ру при­зна­ния заслуг, струк­ту­ри­ро­ван­но­го карьер­но­го роста и откры­то­го обще­ния, ГОД может создать сре­ду, в кото­рой сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их ценят, и стре­мят­ся к успе­ху компании.

Одним из наи­бо­лее эффек­тив­ных спо­со­бов сни­же­ния теку­че­сти кад­ров явля­ет­ся созда­ние струк­ту­ри­ро­ван­ной систе­мы обрат­ной свя­зи с сотруд­ни­ка­ми. Регу­ляр­ные оцен­ки эффек­тив­но­сти рабо­ты, опро­сы о вовле­чён­но­сти и откры­тые кана­лы ком­му­ни­ка­ции поз­во­ля­ют сотруд­ни­кам выска­зы­вать свои опа­се­ния и полу­чать под­держ­ку до того, как они решат уйти. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы обрат­ная связь не толь­ко соби­ра­лась, но и исполь­зо­ва­лась для при­ня­тия зна­чи­мых мер. Когда сотруд­ни­ки видят, что их пред­ло­же­ния при­во­дят к ощу­ти­мым улуч­ше­ни­ям, они с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся в ком­па­нии, зная, что их вклад ценит­ся и что орга­ни­за­ция актив­но рабо­та­ет над улуч­ше­ни­ем усло­вий тру­да. Испол­ни­тель­ный дирек­тор может сотруд­ни­чать с отде­лом кад­ров, что­бы внед­рить струк­ту­ри­ро­ван­ный про­цесс ана­ли­за и исполь­зо­ва­ния обрат­ной свя­зи. Это поз­во­лит посто­ян­но совер­шен­ство­вать стра­те­гии удер­жа­ния сотруд­ни­ков на осно­ве акту­аль­ной инфор­ма­ции от них.

Еще одним важ­ным аспек­том явля­ет­ся внед­ре­ние про­грамм раз­ви­тия лидер­ских качеств для мене­дже­ров ресто­ра­нов и руко­во­ди­те­лей групп. Силь­ное руко­вод­ство — важ­ней­ший фак­тор удер­жа­ния сотруд­ни­ков, посколь­ку оно напря­мую вли­я­ет на удо­вле­тво­рен­ность рабо­той и кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы мене­дже­ры посто­ян­но обу­ча­лись навы­кам ком­му­ни­ка­ции, раз­ре­ше­ния кон­флик­тов и вза­и­мо­дей­ствия с коман­дой. Когда руко­вод­ство про­яв­ля­ет чут­кость, отзыв­чи­вость и забо­тит­ся о бла­го­по­лу­чии сотруд­ни­ков, это созда­ет бла­го­при­ят­ную рабо­чую сре­ду, в кото­рой сотруд­ни­ки хотят оставаться.

Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен пода­вать при­мер и спо­соб­ство­вать фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры, в кото­рой руко­вод­ство про­зрач­но и доступ­но. Это­го мож­но добить­ся с помо­щью регу­ляр­ных сове­ща­ний, про­грамм настав­ни­че­ства и поли­ти­ки откры­тых две­рей, кото­рая побуж­да­ет сотруд­ни­ков обра­щать­ся за сове­том и под­держ­кой к сво­е­му начальству.

Созда­ние струк­ту­ри­ро­ван­ной систе­мы карьер­но­го роста так­же явля­ет­ся клю­че­вым фак­то­ром удер­жа­ния сотруд­ни­ков. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сов­мест­но с отде­лом кад­ров раз­ра­бо­тать чёт­кие карьер­ные тра­ек­то­рии, кото­рые поз­во­лят сотруд­ни­кам видеть воз­мож­но­сти для про­дви­же­ния в ком­па­нии. Это вклю­ча­ет в себя опре­де­ле­ние тре­бо­ва­ний для повы­ше­ния в долж­но­сти, орга­ни­за­цию тре­нин­гов по лидер­ству для потен­ци­аль­ных руко­во­ди­те­лей и обес­пе­че­ние досту­па сотруд­ни­ков к пере­крёст­ным тре­нин­гам в раз­ных отде­лах. Когда сотруд­ни­ки видят своё буду­щее в орга­ни­за­ции, они с боль­шей веро­ят­но­стью сохра­нят лояль­ность и будут при­вер­же­ны дол­го­сроч­ным целям ком­па­нии. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы карьер­ный рост не толь­ко эффек­тив­но осве­щал­ся, но и под­дер­жи­вал­ся с помо­щью настав­ни­че­ства, поощ­ре­ний по резуль­та­там рабо­ты и кад­ро­вой поли­ти­ки, ори­ен­ти­ро­ван­ной на развитие.

Еще одним важ­ным фак­то­ром удер­жа­ния сотруд­ни­ков явля­ет­ся при­зна­ние их заслуг и высо­кая оцен­ка их рабо­ты. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы в кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре ком­па­нии суще­ство­ва­ли как фор­маль­ные, так и нефор­маль­ные систе­мы при­зна­ния заслуг сотруд­ни­ков. Это могут быть про­грам­мы вза­им­но­го при­зна­ния заслуг, пуб­лич­ное поощ­ре­ние за выда­ю­щи­е­ся резуль­та­ты и пре­мии по резуль­та­там рабо­ты, кото­рые моти­ви­ру­ют сотруд­ни­ков про­дол­жать доби­вать­ся высо­ких резуль­та­тов. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их вклад ценят, это укреп­ля­ет их чув­ство сопри­част­но­сти и лояль­но­сти, повы­шая веро­ят­ность того, что они оста­нут­ся в ком­па­нии. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сов­мест­но с отде­лом кад­ров раз­ра­бо­тать систе­му, в кото­рой поощ­ре­ние ста­нет регу­ляр­ной и зна­чи­мой частью рабо­че­го про­цес­са, укреп­ляя куль­ту­ру при­зна­тель­но­сти и посто­ян­ной мотивации.

Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен уде­лять пер­во­сте­пен­ное вни­ма­ние бла­го­по­лу­чию сотруд­ни­ков, внед­ряя оздо­ро­ви­тель­ные ини­ци­а­ти­вы, направ­лен­ные на под­дер­жа­ние как физи­че­ско­го, так и пси­хи­че­ско­го здо­ро­вья. Это вклю­ча­ет в себя про­грам­мы по борь­бе со стрес­сом, гиб­кий гра­фик рабо­ты и доступ к ресур­сам для под­дер­жа­ния здо­ро­вья и хоро­ше­го само­чув­ствия. Демон­стри­руя забо­ту о бла­го­по­лу­чии сотруд­ни­ков, испол­ни­тель­ный дирек­тор может сни­зить уро­вень выго­ра­ния и повы­сить удо­вле­тво­рён­ность рабо­той. Такой под­ход не толь­ко спо­соб­ству­ет удер­жа­нию сотруд­ни­ков, но и помо­га­ет создать более устой­чи­вую и про­дук­тив­ную рабо­чую силу. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сотруд­ни­чать с отде­лом кад­ров, что­бы раз­ра­ба­ты­вать и про­дви­гать про­грам­мы оздо­ров­ле­ния, соот­вет­ству­ю­щие цен­но­стям ком­па­нии, и обес­пе­чи­вать сотруд­ни­кам под­держ­ку, необ­хо­ди­мую для успеш­ной рабо­ты в усло­ви­ях высо­кой нагрузки.

Нако­нец, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы ком­па­ния соот­вет­ство­ва­ла отрас­ле­вым тен­ден­ци­ям и ожи­да­ни­ям сотруд­ни­ков. Это вклю­ча­ет в себя полу­че­ние инфор­ма­ции о пере­до­вых мето­дах удер­жа­ния пер­со­на­ла, таких как исполь­зо­ва­ние HR-инстру­мен­тов, осно­ван­ных на дан­ных, о важ­но­сти балан­са меж­ду рабо­той и лич­ной жиз­нью и о пре­иму­ще­ствах бла­го­при­ят­ной кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен внед­рять эти тен­ден­ции в рабо­ту ресто­ра­на, что­бы ком­па­ния оста­ва­лась кон­ку­рен­то­спо­соб­ной в плане при­вле­че­ния и удер­жа­ния луч­ших спе­ци­а­ли­стов. Согла­со­вы­вая стра­те­гии ком­па­нии с совре­мен­ны­ми пере­до­вы­ми прак­ти­ка­ми, глав­ный опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может создать не толь­ко эффек­тив­ное, но и при­вле­ка­тель­ное для сотруд­ни­ков рабо­чее место, где они смо­гут стро­ить свою карьеру.

Стра­те­ги­че­ский под­ход к удер­жа­нию пер­со­на­ла в ресто­ран­ном бизнесе

Лек­ция пока­за­ла, что высо­кая теку­честь кад­ров в ресто­ран­ном биз­не­се тре­бу­ет ком­плекс­но­го под­хо­да к удер­жа­нию сотруд­ни­ков, при этом клю­че­вую роль в этой рабо­те игра­ет глав­ный опе­ра­ци­он­ный дирек­тор. Глав­ный опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен не толь­ко нани­мать под­хо­дя­щих спе­ци­а­ли­стов, но и созда­вать рабо­чую сре­ду, спо­соб­ству­ю­щую дол­го­сроч­ной лояль­но­сти и вовле­чён­но­сти сотруд­ни­ков. Внед­ряя струк­ту­ри­ро­ван­ные HR-инстру­мен­ты, такие как эффек­тив­ные про­грам­мы адап­та­ции, оздо­ро­ви­тель­ные ини­ци­а­ти­вы и воз­мож­но­сти карьер­но­го роста, ГОД может зна­чи­тель­но сни­зить теку­честь кад­ров и повы­сить удо­вле­тво­рён­ность сотруд­ни­ков. Эти стра­те­гии — не раз­роз­нен­ные меры, а вза­и­мо­свя­зан­ные ком­по­нен­ты более широ­кой систе­мы удер­жа­ния кли­ен­тов, кото­рая соот­вет­ству­ет опе­ра­ци­он­ным целям компании.

Клю­че­вой вывод из лек­ции заклю­ча­ет­ся в том, что важ­но пони­мать жиз­нен­ный цикл сотруд­ни­ка: от най­ма до карьер­но­го роста и, в конеч­ном счё­те, уволь­не­ния. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен отсле­жи­вать и ана­ли­зи­ро­вать пока­за­те­ли теку­че­сти кад­ров, что­бы выяв­лять про­блем­ные обла­сти и при­ни­мать упре­жда­ю­щие меры для повы­ше­ния уров­ня удер­жа­ния сотруд­ни­ков. Это вклю­ча­ет в себя мони­то­ринг таких пока­за­те­лей, как резуль­та­ты опро­сов об удо­вле­тво­рён­но­сти сотруд­ни­ков, уро­вень теку­че­сти кад­ров и эффек­тив­ность про­грамм поощ­ре­ния. Таким обра­зом, испол­ни­тель­ный дирек­тор может гаран­ти­ро­вать, что уси­лия ком­па­нии по удер­жа­нию сотруд­ни­ков осно­ва­ны на дан­ных и посто­ян­но совер­шен­ству­ют­ся в соот­вет­ствии с меня­ю­щи­ми­ся потреб­но­стя­ми персонала.

В лек­ции под­чер­ки­ва­лась необ­хо­ди­мость силь­ной кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры, кото­рая фор­ми­ру­ет у сотруд­ни­ков чув­ство зна­чи­мо­сти и при­част­но­сти. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сотруд­ни­чать с дирек­то­ра­ми по пер­со­на­лу и мене­дже­ра­ми ресто­ра­нов, что­бы создать рабо­чую сре­ду, в кото­рой сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их ценят и под­дер­жи­ва­ют. Это пред­по­ла­га­ет раз­ви­тие откры­то­го обще­ния, обу­че­ние руко­во­ди­те­лей эмпа­тии и навы­кам постро­е­ния коман­ды, а так­же укреп­ле­ние кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры, в кото­рой бла­го­по­лу­чие сотруд­ни­ков явля­ет­ся при­о­ри­те­том. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их вклад при­зна­ют и что их рабо­та име­ет зна­че­ние, они с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся в ком­па­нии, что сни­жа­ет потреб­ность в посто­ян­ном най­ме и обучении.

Испол­ни­тель­ный дирек­тор так­же игра­ет клю­че­вую роль в нала­жи­ва­нии вза­и­мо­дей­ствия меж­ду руко­вод­ством и пер­со­на­лом, обес­пе­чи­вая про­зрач­ность и дву­сто­рон­ность ком­му­ни­ка­ции. Струк­ту­ри­ро­ван­ные меха­низ­мы обрат­ной свя­зи, такие как регу­ляр­ная оцен­ка эффек­тив­но­сти рабо­ты и плат­фор­мы для откры­то­го диа­ло­га, необ­хо­ди­мы для пони­ма­ния про­блем сотруд­ни­ков и их реше­ния до того, как они усу­гу­бят­ся. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их слы­шат и под­дер­жи­ва­ют, их удо­вле­тво­рён­ность и лояль­ность повы­ша­ют­ся, что при­во­дит к фор­ми­ро­ва­нию более ста­биль­но­го и моти­ви­ро­ван­но­го кол­лек­ти­ва. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы эти меха­низ­мы обрат­ной свя­зи рабо­та­ли посто­ян­но, что поз­во­ля­ет непре­рыв­но совер­шен­ство­вать стра­те­гии удер­жа­ния сотрудников.

В лек­ции была под­черк­ну­та важ­ность гиб­ко­го под­хо­да к состав­ле­нию рас­пи­са­ния и рас­пре­де­ле­нию рабо­чей нагруз­ки. Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен сов­мест­но с отде­лом кад­ров раз­ра­бо­тать поли­ти­ку, кото­рая поз­во­лит сотруд­ни­кам сов­ме­щать про­фес­си­о­наль­ную и лич­ную жизнь, сни­зит риск выго­ра­ния и повы­сит удо­вле­тво­рен­ность рабо­той. Такие ини­ци­а­ти­вы, как про­грам­мы пере­ква­ли­фи­ка­ции и воз­мож­ность рабо­тать непол­ный рабо­чий день, могут обес­пе­чить сотруд­ни­кам боль­шую гиб­кость, сде­лать их рабо­ту более устой­чи­вой и менее напряженной.

Роль глав­но­го опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра в удер­жа­нии пер­со­на­ла заклю­ча­ет­ся в созда­нии систе­мы, кото­рая под­дер­жи­ва­ет сотруд­ни­ков на каж­дом эта­пе их карье­ры. Внед­ряя струк­ту­ри­ро­ван­ные HR-инстру­мен­ты, фор­ми­руя пози­тив­ную рабо­чую куль­ту­ру и спо­соб­ствуя откры­то­му обще­нию, глав­ный опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может создать кол­лек­тив, кото­рый будет не толь­ко ста­биль­ным, но и высо­ко­мо­ти­ви­ро­ван­ным. Это гаран­ти­ру­ет, что в ресто­ран­ном биз­не­се будет рабо­тать спло­чён­ная и высо­ко­эф­фек­тив­ная коман­да, что сни­зит затра­ты, свя­зан­ные с частой сме­ной пер­со­на­ла, и повы­сит каче­ство обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов в целом. Инфор­ма­ция, пред­став­лен­ная в этой лек­ции, помо­жет глав­ным опе­ра­ци­он­ным дирек­то­рам внед­рять прак­ти­че­ские и стра­те­ги­че­ские реше­ния, кото­рые соот­вет­ству­ют как биз­нес-целям, так и инте­ре­сам сотрудников.