Пол­ная систе­ма эко­но­ми­че­ско­го ана­ли­за для устой­чи­во­го роста

Эта лек­ция для мам­ки­ных биз­не­сме­нов пред­на­зна­че­на для:

• Управ­ля­ю­ще­го ресторана
• Спе­ци­а­ли­ста по без­опас­но­сти ресто­ран­ной компании
• Соб­ствен­ни­ка бизнеса
• Финан­со­во­го директора
• Тех, кто пла­ни­ру­ет открыть свой ресторан
• Мене­дже­ра ресторана

---

Поче­му «вол­шеб­ная таб­лет­ка» KPI не работает?

В совре­мен­ной ресто­ран­ной инду­стрии, где кон­ку­рен­ция высо­ка, а рен­та­бель­ность часто нахо­дит­ся под дав­ле­ни­ем, стрем­ле­ние к уве­ли­че­нию при­бы­ли есте­ствен­но. Мно­гие руко­во­ди­те­ли, опи­ра­ясь на совре­мен­ные управ­лен­че­ские под­хо­ды, внед­ря­ют систе­му KPI. Цель кажет­ся бла­го­род­ной: при­вя­зать воз­на­граж­де­ние сотруд­ни­ков к кон­крет­ным, изме­ри­мым пока­за­те­лям. Одна­ко, как пока­зы­ва­ет прак­ти­ка, одно­го лишь нали­чия KPI зача­стую недо­ста­точ­но для дости­же­ния жела­е­мо­го результата.

Поче­му так про­ис­хо­дит? Основ­ная при­чи­на кро­ет­ся в недо­стат­ке эко­но­ми­че­ско­го созна­ния и навы­ков управ­ле­ния на всех уров­нях. Сотруд­ни­ки могут быть моти­ви­ро­ва­ны на дости­же­ние кон­крет­ных цифр (напри­мер, уве­ли­че­ние сред­не­го чека или сни­же­ние спи­са­ний), но без глу­бо­ко­го пони­ма­ния того, как их дей­ствия вли­я­ют на общую эко­но­ми­ку ресто­ра­на, эти уси­лия могут ока­зать­ся раз­роз­нен­ны­ми и неэффективными.

Пред­ставь­те себе коман­ду, где повар стре­мит­ся мини­ми­зи­ро­вать спи­са­ния, игно­ри­руя при этом каче­ство блюд, или офи­ци­ант пыта­ет­ся под­нять сред­ний чек, пред­ла­гая лиш­нее, что в ито­ге при­во­дит к недо­воль­ству гостей. Это при­ме­ры того, как локаль­ные KPI могут кон­флик­то­вать с общей целью – прибылью.

Про­бле­ма не в KPI как тако­вых, а в их внед­ре­нии и инте­гра­ции в общую систе­му управ­ле­ния. Нель­зя про­сто «дать» KPI и ждать чуда. Необ­хо­ди­мо создать сре­ду, где каж­дый сотруд­ник пони­ма­ет свою роль в фор­ми­ро­ва­нии при­бы­ли, обла­да­ет необ­хо­ди­мы­ми инстру­мен­та­ми для ее кон­тро­ля и зна­ет, как при­ни­мать эко­но­ми­че­ски обос­но­ван­ные решения.

###Пол­ная систе­ма эко­но­ми­че­ско­го ана­ли­за для управ­ле­ния прибылью

Эко­но­ми­че­ский ана­лиз – это не про­сто сбор и изу­че­ние цифр. Это систе­ма, поз­во­ля­ю­щая понять, отку­да берет­ся при­быль, куда она ухо­дит, и какие фак­то­ры на нее вли­я­ют. Эффек­тив­ная систе­ма эко­но­ми­че­ско­го ана­ли­за долж­на охва­ты­вать все аспек­ты дея­тель­но­сти ресто­ра­на, от заку­пок до про­даж, и быть инте­гри­ро­ван­ной в еже­днев­ную работу.

Струк­ту­ра эко­но­ми­че­ско­го анализа:

• Ана­лиз дохо­дов (Выруч­ки):
  • По источ­ни­кам: Про­да­жи по кате­го­ри­ям блюд, напит­ков, услу­гам (достав­ка, банкеты).
  • По дням неде­ли и вре­ме­ни суток: Опре­де­ле­ние пико­вых и мини­маль­ных пери­о­дов активности.
  • По официантам/сменам: Выяв­ле­ние наи­бо­лее эффек­тив­ных сотруд­ни­ков и периодов.
  • По акци­ям и спец­пред­ло­же­ни­ям: Оцен­ка рен­та­бель­но­сти мар­ке­тин­го­вых активностей.
• Ана­лиз расходов:
  • Себе­сто­и­мость про­дук­ции (Food Cost, Beverage Cost):
    • Ана­лиз заку­пок: Срав­не­ние цен постав­щи­ков, оцен­ка каче­ства, объемов.
    • Ана­лиз тех­но­ло­ги­че­ских карт: Кор­рект­ность рас­че­та ингре­ди­ен­тов, нор­мы расхода.
    • Ана­лиз спи­са­ний: При­чи­ны пор­чи про­дук­тов, бра­ка, порций.
    • Ана­лиз склад­ских остат­ков: Опти­ми­за­ция объ­е­мов хра­не­ния, предот­вра­ще­ние просрочки.
  • Затра­ты на пер­со­нал (Labor Cost):
    • Ана­лиз штат­но­го рас­пи­са­ния: Соот­вет­ствие чис­лен­но­сти пер­со­на­ла нагрузке.
    • Ана­лиз фон­да опла­ты тру­да: Рас­пре­де­ле­ние затрат по позициям.
    • Ана­лиз про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да: Связь выра­бот­ки с затратами.
  • Опе­ра­ци­он­ные рас­хо­ды: Арен­да, ком­му­наль­ные услу­ги, мар­ке­тинг, обслу­жи­ва­ние обо­ру­до­ва­ния, нало­ги и т.д.
• Ана­лиз прибыльности:
  • Вало­вая при­быль: Выруч­ка минус себе­сто­и­мость продукции.
  • Опе­ра­ци­он­ная при­быль: Вало­вая при­быль минус опе­ра­ци­он­ные расходы.
  • Чистая при­быль: Опе­ра­ци­он­ная при­быль после выче­та нало­гов и процентов.
  • Точ­ка без­убы­точ­но­сти: Опре­де­ле­ние объ­е­ма про­даж, необ­хо­ди­мо­го для покры­тия всех расходов.

Инстру­мен­ты эко­но­ми­че­ско­го анализа:

• Систе­мы авто­ма­ти­за­ции (POS-систе­мы): Клю­че­вой источ­ник дан­ных о про­да­жах, зака­зах, спи­са­ни­ях. Важ­но, что­бы систе­ма была настро­е­на кор­рект­но и соби­ра­ла всю необ­хо­ди­мую информацию.
• Систе­мы уче­та (склад­ско­го, управ­лен­че­ско­го): Для деталь­но­го кон­тро­ля запа­сов, дви­же­ния сырья и гото­вой про­дук­ции, инвентаризации.
• Элек­трон­ные таб­ли­цы (Excel, Google Sheets): Для про­ве­де­ния рас­че­тов, моде­ли­ро­ва­ния, постро­е­ния диа­грамм и графиков.
• BI-систе­мы (Business Intelligence): Про­дви­ну­тые инстру­мен­ты для визу­а­ли­за­ции дан­ных, постро­е­ния даш­бор­дов, глу­бо­ко­го ана­ли­за трендов.
• Тех­но­ло­ги­че­ские кар­ты: Осно­ва для рас­че­та себе­сто­и­мо­сти и кон­тро­ля рас­хо­да ингредиентов.

Роль каж­до­го сотруд­ни­ка в эко­но­ми­че­ском анализе:

• Владелец/Управляющий: Отве­ча­ет за общую стра­те­гию, при­ня­тие клю­че­вых реше­ний, кон­троль финан­со­во­го состояния.
• Финан­со­вый директор/Бухгалтер: Ответ­ствен­ны за сбор, обра­бот­ку дан­ных, состав­ле­ние отче­тов, кон­троль испол­не­ния бюджета.
• Шеф-повар/­Су-шеф: Управ­ле­ние себе­сто­и­мо­стью, каче­ством, спи­са­ни­я­ми, кон­тро­лем запа­сов на кухне.
• Менеджер/Старший офи­ци­ант: Кон­троль выруч­ки, сред­не­го чека, каче­ства обслу­жи­ва­ния, дис­ци­пли­ны пер­со­на­ла, про­ве­де­ние инвентаризаций.
• Офи­ци­ант: Важ­ное зве­но в кон­тро­ле выруч­ки, сред­не­го чека, мини­ми­за­ции оши­бок в зака­зах, береж­но­го отно­ше­ния к продуктам.
• Бар­мен: Кон­троль себе­сто­и­мо­сти напит­ков, спи­са­ний, остатков.
• Кладовщик/Закупщик: Эффек­тив­ное управ­ле­ние закуп­ка­ми, склад­ски­ми запа­са­ми, мини­ми­за­ция просрочек.

Клю­че­вой вывод: Эко­но­ми­че­ский ана­лиз – это не функ­ция одно­го отде­ла, а куль­ту­ра, про­ни­зы­ва­ю­щая всю орга­ни­за­цию.

---

Эко­но­ми­че­ские встре­чи. Как их гото­вить и про­во­дить эффективно

Тра­ди­ци­он­ные сове­ща­ния часто сво­дят­ся к обсуж­де­нию общих про­блем или отче­там о про­де­лан­ной рабо­те. Эко­но­ми­че­ские встре­чи – это дру­гой фор­мат. Их цель – ана­лиз финан­со­вых пока­за­те­лей, выяв­ле­ние про­блем и при­ня­тие кон­крет­ных реше­ний, направ­лен­ных на уве­ли­че­ние при­бы­ли.

Участ­ни­ки и периодичность:

• Управляющий/Владелец: Обязательно.
• Шеф-повар: Крайне важ­но, так как кух­ня – одна из основ­ных ста­тей рас­хо­дов и доходов.
• Менеджер/Старший офи­ци­ант: Ответ­ствен­ны за опе­ра­ци­он­ную дея­тель­ность и выручку.
• Финан­со­вый директор/Бухгалтер: Предо­став­ля­ет отче­ты и аналитику.
• Клю­че­вые сотруд­ни­ки (при необ­хо­ди­мо­сти): Напри­мер, бар­мен, закуп­щик, в зави­си­мо­сти от темы встречи.

Пери­о­дич­ность:

• Еже­не­дель­ные: Для опе­ра­тив­но­го кон­тро­ля клю­че­вых пока­за­те­лей (выруч­ка, себе­сто­и­мость, списания).
• Еже­ме­сяч­ные: Более глу­бо­кий ана­лиз, пла­ни­ро­ва­ние бюд­же­та на сле­ду­ю­щий месяц, оцен­ка выпол­не­ния KPI.
• Квартальные/Годовые: Стра­те­ги­че­ское пла­ни­ро­ва­ние, оцен­ка общей эффек­тив­но­сти, поста­нов­ка дол­го­сроч­ных целей.

Под­го­тов­ка к эко­но­ми­че­ской встрече:

• Опре­де­ле­ние цели: Что имен­но нуж­но обсу­дить? Какое реше­ние принять?
• Сбор и ана­лиз данных:
  • Отче­ты по выруч­ке: По дням, сме­нам, пози­ци­ям меню.
  • Отче­ты по себе­сто­и­мо­сти: Food Cost, Beverage Cost, срав­не­ние с планом.
  • Отче­ты по спи­са­ни­ям: Наи­бо­лее часто спи­сы­ва­е­мые пози­ции, причины.
  • Отче­ты по запа­сам: Остат­ки, оборачиваемость.
  • Про­из­во­ди­тель­ность тру­да: Соот­но­ше­ние затрат на пер­со­нал и выручки.
  • Ана­лиз кон­ку­рен­тов (при необходимости).
• Визу­а­ли­за­ция дан­ных: Исполь­зо­ва­ние гра­фи­ков, диа­грамм, таб­лиц для наглядности.
• Под­го­тов­ка клю­че­вых вопро­сов: Сфор­му­ли­ро­вать про­блем­ные зоны и вопро­сы, тре­бу­ю­щие обсуждения.
• Пред­ва­ри­тель­ное рас­пре­де­ле­ние ролей: Кто какую часть отче­та пред­став­ля­ет, кто моде­ри­ру­ет обсуждение.

Про­ве­де­ние эко­но­ми­че­ской встречи:

• Нача­ло: Чет­ко озву­чить цель встре­чи и регламент.
• Пре­зен­та­ция дан­ных: Каж­дый участ­ник пред­став­ля­ет свой блок ана­ли­ти­ки. Акцент на клю­че­вые циф­ры и выво­ды, а не на сырые данные.
• Ана­лиз при­чин: Не про­сто кон­ста­та­ция фак­тов, а поиск при­чин отклонений. 
  • При­мер: «Food Cost вырос на 2%». Поче­му? «Подо­ро­жа­ние про­дук­тов», «Непра­виль­ный рас­чет пор­ций», «Недо­ста­точ­ный кон­троль со сто­ро­ны пова­ров», «Спи­са­ния из-за невер­ной закупки».
• Моз­го­вой штурм и гене­ра­ция реше­ний: Сов­мест­ное обсуж­де­ние воз­мож­ных путей реше­ния проблем. 
  • При­мер: «Что делать с подо­ро­жа­ни­ем про­дук­тов?» – «Искать новых постав­щи­ков», «Пере­смот­реть тех­но­ло­ги­че­ские кар­ты», «Вве­сти кор­рек­ти­ров­ку цен в меню».
• При­ня­тие реше­ний: Чет­ко опре­де­лить, какие меры будут предприняты.
• Назна­че­ние ответ­ствен­ных и сро­ков: Кто, что и когда делает.
• Фик­са­ция ито­гов: Про­то­кол встре­чи с ука­за­ни­ем при­ня­тых реше­ний, ответ­ствен­ных и сроков.
• Кон­троль испол­не­ния: На сле­ду­ю­щей встре­че обя­за­тель­но про­ана­ли­зи­ро­вать, как были выпол­не­ны при­ня­тые решения.

Ошиб­ки, кото­рых сле­ду­ет избегать:

• Отсут­ствие под­го­тов­ки: Встре­ча пре­вра­ща­ет­ся в хаос.
• Пере­ход на лич­но­сти: Вме­сто ана­ли­за цифр – обвинения.
• Отсут­ствие кон­крет­ных реше­ний: Обсуж­де­ние ради обсуждения.
• Нефик­си­ро­ва­ние реше­ний: Все забывается.
• Отсут­ствие кон­тро­ля за испол­не­ни­ем: Реше­ния оста­ют­ся на бумаге.
• Чрез­мер­ное коли­че­ство участ­ни­ков: Затя­ну­тые и неэф­фек­тив­ные встречи.

Клю­че­вой вывод: Эко­но­ми­че­ские встре­чи – это рабо­чие инстру­мен­ты, кото­рые при пра­виль­ном под­хо­де ста­но­вят­ся мощ­ным дви­га­те­лем улуч­ше­ния финан­со­вых показателей.

---

Какие долж­ны быть эко­но­ми­че­ские KPI в теку­щих условиях?

KPI долж­ны быть SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound – кон­крет­ные, изме­ри­мые, дости­жи­мые, реле­вант­ные, огра­ни­чен­ные по вре­ме­ни), но глав­ное – они долж­ны быть эко­но­ми­че­ски обос­но­ван­ны­ми и соот­вет­ство­вать уров­ню сотрудника.

KPI для управляющего/владельца:

• Чистая при­быль (Net Profit): Глав­ный пока­за­тель эффек­тив­но­сти бизнеса.
• Рен­та­бель­ность инве­сти­ций (ROI): Воз­врат вло­жен­ных средств.
• Точ­ка без­убы­точ­но­сти: Кон­троль устой­чи­во­сти бизнеса.
• Про­из­во­ди­тель­ность тру­да (Labor Cost % от выруч­ки): Опти­ми­за­ция затрат на персонал.
• Food Cost % от выруч­ки: Кон­троль себе­сто­и­мо­сти продукции.
• Beverage Cost % от выруч­ки: Кон­троль себе­сто­и­мо­сти напитков.
• Сред­ний чек: Пока­за­тель эффек­тив­но­сти продаж.
• Коли­че­ство гостей/Посадочных мест: Загруз­ка ресторана.

KPI для шеф-пова­ра/­су-шефа:

• Food Cost %: Один из самых важ­ных показателей.
• Спи­са­ния (объ­ем и сто­и­мость): Мини­ми­за­ция потерь.
• Точ­ность тех­но­ло­ги­че­ских карт: Соблю­де­ние норм расхода.
• Каче­ство блюд (по отзы­вам гостей, внут­рен­не­му кон­тро­лю): Кос­вен­но вли­я­ет на выруч­ку и воз­врат гостей.
• Исполь­зо­ва­ние остат­ков: Мини­ми­за­ция спи­са­ний, кре­а­тив­ное исполь­зо­ва­ние продуктов.
• Про­из­во­ди­тель­ность кух­ни (вре­мя при­го­тов­ле­ния, коли­че­ство пор­ций): Вли­я­ет на ско­рость обслу­жи­ва­ния и выручку.

KPI для менеджера/старшего официанта:

• Выруч­ка смены/дня: Общий объ­ем продаж.
• Сред­ний чек: Сти­му­ли­ро­ва­ние про­да­жи более доро­гих пози­ций, ком­плекс­ных предложений.
• Коли­че­ство гостей: Управ­ле­ние потоком.
• Точ­ность зака­зов: Сни­же­ние оши­бок, воз­вра­тов, списаний.
• Коэф­фи­ци­ент обо­ра­чи­ва­е­мо­сти сто­лов: Эффек­тив­ное исполь­зо­ва­ние поса­доч­ных мест.
• Кон­троль дис­ци­пли­ны пер­со­на­ла: Сни­же­ние опоз­да­ний, про­гу­лов, свя­зан­ных с потерями.
• Резуль­та­ты инвен­та­ри­за­ции (выяв­лен­ные рас­хож­де­ния): Кон­троль сохран­но­сти продукции.

KPI для официанта:

• Сред­ний чек: Сти­му­ли­ро­ва­ние про­да­жи допол­ни­тель­ных пози­ций, напитков.
• Коли­че­ство про­дан­ных еди­ниц: Акцент на объемы.
• Коли­че­ство поло­жи­тель­ных отзывов/рейтинг: Каче­ство обслуживания.
• Соблю­де­ние стан­дар­тов обслу­жи­ва­ния: Вли­я­ет на лояль­ность гостей.
• Мини­ми­за­ция оши­бок в зака­зах: Сни­же­ние потерь.

KPI для бармена:

• Beverage Cost %: Кон­троль себе­сто­и­мо­сти напит­ков (алко­голь, без­ал­ко­голь­ные напитки).
• Спи­са­ния (объ­ем и сто­и­мость): Мини­ми­за­ция потерь.
• Точ­ность при­го­тов­ле­ния напит­ков: Соблю­де­ние рецептур.
• Про­да­жа «высо­ко­мар­жи­наль­ных» напит­ков: Сти­му­ли­ро­ва­ние продажи.

KPI для закупщика/кладовщика:

• Сро­ки постав­ки: Обес­пе­че­ние бес­пе­ре­бой­ной работы.
• Соот­вет­ствие цен и каче­ства: Опти­маль­ные закупки.
• Мини­ми­за­ция про­сро­чен­ных това­ров на скла­де: Сокра­ще­ние списаний.
• Обо­ра­чи­ва­е­мость запа­сов: Опти­ми­за­ция объемов.

Важ­но:

• Не пере­гру­жать: Слиш­ком мно­го KPI сни­жа­ет их эффективность.
• Адап­ти­ро­вать: KPI долж­ны менять­ся в зави­си­мо­сти от теку­щей ситу­а­ции, целей ресто­ра­на, его типа (фаст-фуд, fine dining, кафе).
• Объ­яс­нять: Каж­дый сотруд­ник дол­жен пони­мать, что такое KPI, как он рас­счи­ты­ва­ет­ся и как его мож­но повлиять.

Клю­че­вой вывод: KPI – это инстру­мент управ­ле­ния, кото­рый дол­жен быть гиб­ким, понят­ным и направ­лен­ным на дости­же­ние кон­крет­ных эко­но­ми­че­ских целей.

---

Что необ­хо­ди­мо сде­лать, что­бы внед­рить реаль­ное управ­ле­ние прибылью?

Внед­ре­ние систе­мы эко­но­ми­че­ско­го ана­ли­за и KPI – это не разо­вое меро­при­я­тие, а про­цесс, тре­бу­ю­щий систем­но­го под­хо­да и вовле­чен­но­сти все­го пер­со­на­ла.

Поша­го­вый план внедрения:

1. Диа­гно­сти­ка теку­щей ситуации:
   • Ана­лиз име­ю­щих­ся систем уче­та и отчетности.
   • Оцен­ка уров­ня эко­но­ми­че­ско­го пони­ма­ния персонала.
   • Выяв­ле­ние «узких мест» в опе­ра­ци­он­ной деятельности.
2. Опре­де­ле­ние стра­те­гии и целей:
   • Уста­нов­ле­ние клю­че­вых финан­со­вых целей (при­быль, рен­та­бель­ность, выручка).
   • Фор­му­ли­ро­ва­ние крат­ко­сроч­ных и дол­го­сроч­ных задач.
3. Раз­ра­бот­ка систе­мы эко­но­ми­че­ско­го анализа:
   • Настрой­ка POS-систе­мы и систе­мы учета.
   • Созда­ние шаб­ло­нов отчетов.
   • Опре­де­ле­ние клю­че­вых пока­за­те­лей для каж­до­го уровня.
4. Раз­ра­бот­ка систе­мы KPI:
   • Опре­де­ле­ние кон­крет­ных KPI для каж­дой должности.
   • Уста­нов­ле­ние пла­но­вых зна­че­ний и систе­мы премирования/депремирования.
5. Обу­че­ние персонала:
   • Эко­но­ми­че­ская гра­мот­ность: Обу­че­ние осно­вам уче­та, ана­ли­за, фор­ми­ро­ва­ния прибыли.
   • Рабо­та с KPI: Объ­яс­не­ние, как рас­счи­ты­ва­ют­ся KPI, как пер­со­нал может на них влиять.
   • Прак­ти­че­ские навы­ки: Обу­че­ние исполь­зо­ва­нию POS-систе­мы, про­ве­де­нию инвен­та­ри­за­ций, кон­тро­лю запасов.
   • Обу­че­ние про­ве­де­нию эко­но­ми­че­ских встреч.
6. Внед­ре­ние систе­мы эко­но­ми­че­ских встреч:
   • Регу­ляр­ное про­ве­де­ние встреч.
   • Посте­пен­ное вовле­че­ние все боль­ше­го чис­ла сотрудников.
   • Соблю­де­ние регла­мен­тов и кон­троль исполнения.
7. Мони­то­ринг и корректировка:
   • Посто­ян­ный ана­лиз эффек­тив­но­сти внед­рен­ных систем.
   • Регу­ляр­ное обнов­ле­ние KPI и пла­но­вых показателей.
   • Гиб­кое реа­ги­ро­ва­ние на изме­не­ния рынка.

Мето­ди­ка эко­но­ми­че­ско­го обу­че­ния сотрудников:

• Начи­нать с основ: Объ­яс­нять про­сты­ми сло­ва­ми, что такое «выруч­ка», «себе­сто­и­мость», «при­быль».
• Визу­а­ли­за­ция: Исполь­зо­вать при­ме­ры, нагляд­ные гра­фи­ки, исто­рии успеха.
• Прак­ти­че­ские кей­сы: Раз­би­рать реаль­ные ситу­а­ции из жиз­ни ресторана.
• Интер­ак­тив­ные фор­мы: Дело­вые игры, тре­нин­ги, роле­вые игры.
• Поэтап­ное обу­че­ние: Начи­нать с базо­вых поня­тий, посте­пен­но услож­няя материал.
• Вовле­че­ние: Сти­му­ли­ро­вать вопро­сы, дис­кус­сии, предложения.
• Поощ­ре­ние: Моти­ви­ро­вать сотруд­ни­ков за осво­е­ние новых зна­ний и навыков.

Поче­му при­быль «уте­ка­ет» и как это остановить:

• Недо­ста­точ­ный кон­троль заку­пок: Пере­пла­ты постав­щи­кам, закуп­ка нека­че­ствен­ных продуктов. 
  • Реше­ние: Регу­ляр­ный ана­лиз цен, заклю­че­ние выгод­ных кон­трак­тов, поиск новых поставщиков.
• Высо­кая себе­сто­и­мость про­дук­ции (Food Cost): Непра­виль­ный рас­чет пор­ций, ошиб­ки в тех­но­ло­ги­че­ских кар­тах, неэф­фек­тив­ное исполь­зо­ва­ние сырья. 
  • Реше­ние: Точ­ное соблю­де­ние тех. карт, кон­троль пор­ций, опти­ми­за­ция запа­сов, обу­че­ние пер­со­на­ла кухни.
• Боль­шие спи­са­ния: Пор­ча про­дук­тов, брак, кражи. 
  • Реше­ние: Кон­троль сро­ков год­но­сти, опти­ми­за­ция заку­пок, обу­че­ние пер­со­на­ла береж­ли­во­сти, внед­ре­ние систе­мы видео­на­блю­де­ния (спе­ци­а­лист по безопасности).
• Высо­кие затра­ты на пер­со­нал (Labor Cost): Неэф­фек­тив­ное штат­ное рас­пи­са­ние, избы­точ­ное коли­че­ство сотруд­ни­ков в низ­ко­за­гру­жен­ные часы. 
  • Реше­ние: Опти­ми­за­ция шта­та, гиб­кие гра­фи­ки, повы­ше­ние про­из­во­ди­тель­но­сти труда.
• Низ­кий сред­ний чек: Неэф­фек­тив­ные про­да­жи, отсут­ствие допродаж. 
  • Реше­ние: Обу­че­ние офи­ци­ан­тов тех­ни­кам про­даж, раз­ра­бот­ка ком­плекс­ных пред­ло­же­ний, акции, сти­му­ли­ро­ва­ние про­да­жи высо­ко­мар­жи­наль­ных позиций.
• Неэф­фек­тив­ный мар­ке­тинг: Затра­ты на рекла­му не при­но­сят ожи­да­е­мой отдачи. 
  • Реше­ние: Ана­лиз эффек­тив­но­сти мар­ке­тин­го­вых кам­па­ний, фоку­си­ров­ка на наи­бо­лее дей­ствен­ных каналах.
• Недо­ста­точ­ный кон­троль выруч­ки: Ошиб­ки в POS-систе­ме, «серые» схемы. 
  • Реше­ние: Регу­ляр­ные инвен­та­ри­за­ции, кон­троль рабо­ты кас­со­вой систе­мы, обу­че­ние пер­со­на­ла честности.
• Отсут­ствие эко­но­ми­че­ско­го мыш­ле­ния: Сотруд­ни­ки не видят свя­зи сво­их дей­ствий с прибылью. 
  • Реше­ние: Ком­плекс­ное обу­че­ние, внед­ре­ние KPI, созда­ние куль­ту­ры эко­но­ми­че­ски ответ­ствен­но­го поведения.

Клю­че­вой вывод: Управ­ле­ние при­бы­лью – это непре­рыв­ный про­цесс, тре­бу­ю­щий вни­ма­ния к дета­лям, систем­но­го под­хо­да и вовле­чен­но­сти каж­до­го сотрудника.

---

От эко­но­ми­ки цифр к эко­но­ми­ке решений

В этой лек­ции для мам­ки­ных биз­не­сме­нов мы рас­смот­ре­ли, поче­му одно­го лишь нали­чия KPI недо­ста­точ­но для управ­ле­ния при­бы­лью ресто­ра­на. Мы пока­за­ли, как постро­ить эффек­тив­ную систе­му эко­но­ми­че­ско­го ана­ли­за, как про­во­дить дей­ствен­ные эко­но­ми­че­ские встре­чи, какие KPI долж­ны быть в теку­щих усло­ви­ях и что кон­крет­но нуж­но сде­лать для внед­ре­ния реаль­но­го управ­ле­ния прибылью.

Ответ­ствен­ность за при­быль лежит не на одном чело­ве­ке, а на всей коман­де. Но эта ответ­ствен­ность долж­на быть под­креп­ле­на зна­ни­я­ми, инстру­мен­та­ми и чет­кой систе­мой управ­ле­ния. Внед­ряя пред­ло­жен­ные мето­ди­ки, вы смо­же­те пре­вра­тить раз­роз­нен­ные уси­лия сотруд­ни­ков в сла­жен­ный меха­низм, направ­лен­ный на дости­же­ние глав­ной цели – устой­чи­во­го роста и мак­си­маль­ной прибыли.

Важ­ность эко­но­ми­че­ских пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти в управ­ле­нии рестораном

В ресто­ран­ном биз­не­се эко­но­ми­че­ские KPI (клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти) игра­ют важ­ней­шую роль в оцен­ке финан­со­во­го состо­я­ния и опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­сти биз­не­са. Эти пока­за­те­ли слу­жат коли­че­ствен­ны­ми ори­ен­ти­ра­ми, кото­рые помо­га­ют вла­дель­цам и мене­дже­рам ресто­ра­нов отсле­жи­вать такие клю­че­вые обла­сти, как про­цент затрат на про­дук­ты пита­ния, соот­но­ше­ние затрат на рабо­чую силу, уро­вень удо­вле­тво­рён­но­сти гостей и про­да­жи на одно поса­доч­ное место. При эффек­тив­ном внед­ре­нии KPI дают цен­ную инфор­ма­цию о том, как рабо­та­ют раз­лич­ные аспек­ты биз­не­са и какие кор­рек­ти­ров­ки могут потре­бо­вать­ся для повы­ше­ния рен­та­бель­но­сти. Одна­ко, несмот­ря на доступ­ность и исполь­зо­ва­ние этих KPI, мно­гие ресто­ра­ны по-преж­не­му испы­ты­ва­ют труд­но­сти с под­дер­жа­ни­ем ста­биль­ной рен­та­бель­но­сти. В свя­зи с этим воз­ни­ка­ет важ­ный вопрос: если клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти пред­на­зна­че­ны для отсле­жи­ва­ния и повы­ше­ния эффек­тив­но­сти биз­не­са, поче­му при­быль ресто­ра­нов по-преж­не­му снижается?

Ответ кро­ет­ся в слож­ном вза­и­мо­дей­ствии меж­ду раз­лич­ны­ми опе­ра­ци­я­ми ресто­ра­на и огра­ни­че­ни­ях клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти при их изо­ли­ро­ван­ном исполь­зо­ва­нии. Хотя эко­но­ми­че­ские клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти пред­ла­га­ют полез­ную осно­ву для оцен­ки эффек­тив­но­сти, они часто не учи­ты­ва­ют внеш­ние фак­то­ры, такие как рыноч­ные тен­ден­ции, кон­ку­рен­ция и колеб­лю­щий­ся потре­би­тель­ский спрос.

• внут­рен­ние про­бле­мы, такие как неэф­фек­тив­ное управ­ле­ние запа­са­ми, неудач­ные стра­те­гии цено­об­ра­зо­ва­ния и несо­гла­со­ван­ность дей­ствий сотруд­ни­ков, могут подо­рвать эффек­тив­ность клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти. Напри­мер, ресто­ран может под­дер­жи­вать опти­маль­ный про­цент затрат на пита­ние, но по-преж­не­му стра­дать от сни­же­ния при­бы­ли из-за неустой­чи­вой моде­ли цено­об­ра­зо­ва­ния или высо­кой теку­че­сти кад­ров, вли­я­ю­щей на каче­ство обслу­жи­ва­ния. Эти несо­от­вет­ствия наво­дят на мысль о том, что про­сто­го нали­чия эко­но­ми­че­ских пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти недо­ста­точ­но для обес­пе­че­ния дол­го­сроч­ной прибыльности.

В этой ста­тье будут рас­смот­ре­ны клю­че­вые при­чи­ны, по кото­рым при­быль ресто­ра­нов может не соот­вет­ство­вать эко­но­ми­че­ским пока­за­те­лям эффек­тив­но­сти, и то, как вла­дель­цы биз­не­са могут решить эти про­бле­мы. Ана­ли­зи­руя роли раз­лич­ных сотруд­ни­ков ресто­ра­на, огра­ни­че­ния теку­щих клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти и более широ­кие фак­то­ры, вли­я­ю­щие на при­быль­ность, это обсуж­де­ние даст полез­ную инфор­ма­цию о том, как улуч­шить финан­со­вые пока­за­те­ли. Пони­ма­ние того, поче­му при­бы­лью не уда­ет­ся эффек­тив­но управ­лять, несмот­ря на исполь­зо­ва­ние клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти, важ­но для про­фес­си­о­на­лов ресто­ран­но­го биз­не­са, стре­мя­щих­ся под­дер­жи­вать успеш­ный и устой­чи­вый бизнес.

Рас­про­стра­нён­ные про­бле­мы с рен­та­бель­но­стью ресторанов

Рен­та­бель­ность ресто­ра­на — это хруп­кий баланс, тре­бу­ю­щий тща­тель­но­го кон­тро­ля над раз­лич­ны­ми опе­ра­ци­он­ны­ми и финан­со­вы­ми фак­то­ра­ми. Одной из самых серьёз­ных про­блем явля­ет­ся низ­кая нор­ма при­бы­ли, харак­тер­ная для этой отрас­ли. В сред­нем рен­та­бель­ность ресто­ра­нов состав­ля­ет от 3% до 5%, что зна­чи­тель­но ниже, чем у мно­гих дру­гих пред­при­я­тий. Из-за это­го даже незна­чи­тель­ная неэф­фек­тив­ность или про­счё­ты могут суще­ствен­но повли­ять на общую рен­та­бель­ность. Напри­мер, неболь­шое уве­ли­че­ние рас­хо­дов на про­дук­ты или опла­ту тру­да может быст­ро сни­зить нор­му при­бы­ли и при­ве­сти к умень­ше­нию выруч­ки. Такие уяз­ви­мо­сти часто упус­ка­ют­ся из виду, когда пола­га­ют­ся исклю­чи­тель­но на эко­но­ми­че­ские клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, посколь­ку эти пока­за­те­ли могут не отра­жать нюан­сы изме­ня­ю­щих­ся рыноч­ных усло­вий или внут­рен­не­го бесхозяйственности.

Еще одним серьез­ным пре­пят­стви­ем на пути к при­быль­но­сти явля­ет­ся высо­кая сто­и­мость содер­жа­ния ресто­ра­на, кото­рая вклю­ча­ет в себя рас­хо­ды на ингре­ди­ен­ты, зара­бот­ную пла­ту пер­со­на­ла, арен­ду, ком­му­наль­ные услу­ги, мар­ке­тинг и обслу­жи­ва­ние обо­ру­до­ва­ния. Эти рас­хо­ды зави­сят от внеш­них фак­то­ров, таких как инфля­ция, сбои в цепоч­ке поста­вок и коле­ба­ния на рын­ке тру­да. Напри­мер, вне­зап­ный ска­чок цен на ингре­ди­ен­ты из-за про­блем в гло­баль­ной цепоч­ке поста­вок может при­ве­сти к тому, что про­цент рас­хо­дов на про­дук­ты пита­ния пре­вы­сит допу­сти­мые зна­че­ния, что напря­мую повли­я­ет на ито­го­вую при­быль. Ана­ло­гич­ным обра­зом, уже­сто­че­ние зако­нов о мини­маль­ной зара­бот­ной пла­те или уси­ле­ние кон­ку­рен­ции за ква­ли­фи­ци­ро­ван­ный пер­со­нал могут при­ве­сти к росту затрат на рабо­чую силу, что затруд­нит под­дер­жа­ние опти­маль­но­го соот­но­ше­ния затрат на рабо­чую силу. Хотя клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти могут помочь отсле­жи­вать эти рас­хо­ды, они могут не дать пол­но­го пред­став­ле­ния о том, как эти фак­то­ры вза­и­мо­дей­ству­ют и вли­я­ют на при­быль­ность. На осно­ве еже­днев­ных или еже­не­дель­ных дан­ных может пока­зать­ся, что ресто­ран выпол­ня­ет свои целе­вые пока­за­те­ли по клю­че­вым пока­за­те­лям эффек­тив­но­сти, но дол­го­сроч­ная финан­со­вая устой­чи­вость тре­бу­ет более глу­бо­ко­го ана­ли­за дина­ми­ки затрат, лежа­щих в осно­ве этого.

• Ресто­ран­ный биз­нес силь­но зави­сит от удо­вле­тво­рен­но­сти кли­ен­тов и их повтор­ных визи­тов. Даже если такие клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, как уро­вень удо­вле­тво­рен­но­сти гостей или сред­няя сум­ма чека, высо­ки, один нега­тив­ный опыт — напри­мер, мед­лен­ное обслу­жи­ва­ние, низ­кое каче­ство еды или непри­вле­ка­тель­ная обста­нов­ка — может при­ве­сти к поте­ре посто­ян­ных кли­ен­тов и сни­же­нию обще­го дохо­да. Эко­но­ми­че­ские клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти не все­гда отра­жа­ют эмо­ци­о­наль­ные и прак­ти­че­ские аспек­ты вза­и­мо­дей­ствия с кли­ен­та­ми, кото­рые име­ют реша­ю­щее зна­че­ние для фор­ми­ро­ва­ния лояль­но­сти к брен­ду и обес­пе­че­ния посто­ян­ных заказов.
• Мно­гие ресто­ра­ны испы­ты­ва­ют труд­но­сти с эффек­тив­ным мар­ке­тин­гом, осо­бен­но в циф­ро­вом про­стран­стве. Хотя неко­то­рые клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, такие как про­цент онлайн-бро­ни­ро­ва­ния или вовле­чен­ность в соци­аль­ных сетях, могут дать пред­став­ле­ние о при­вле­че­нии кли­ен­тов, они не обя­за­тель­но при­ве­дут к дол­го­сроч­ной при­быль­но­сти, если мар­ке­тин­го­вые уси­лия не согла­су­ют­ся с финан­со­вы­ми целя­ми ресто­ра­на. Напри­мер, боль­шое коли­че­ство онлайн-бро­ни­ро­ва­ния может не соот­вет­ство­вать сто­и­мо­сти при­вле­че­ния кли­ен­та или коэф­фи­ци­ен­ту кон­вер­сии новых кли­ен­тов в посто­ян­ных посетителей.

Зави­си­мость от клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти как отдель­но­го пока­за­те­ля успе­ха так­же может при­ве­сти к лож­но­му чув­ству без­опас­но­сти. Ресто­ран может отсле­жи­вать клю­че­вые пока­за­те­ли, такие как еже­днев­ные про­да­жи на одно место, про­цент затрат на рабо­чую силу и про­цент затрат на пита­ние, но эти циф­ры могут вве­сти в заблуж­де­ние, если не учи­ты­вать более широ­кие финан­со­вые и рыноч­ные усло­вия. Напри­мер, высо­кий пока­за­тель эффек­тив­но­сти про­даж на одно поса­доч­ное место может ука­зы­вать на высо­кие пока­за­те­ли с точ­ки зре­ния обо­ро­та, но это так­же может сиг­на­ли­зи­ро­вать о том, что ресто­ран зани­жа­ет цены на пози­ции сво­е­го меню, что при­во­дит к более низ­кой, чем ожи­да­лось, при­бы­ли. Напро­тив, более низ­кий пока­за­тель эффек­тив­но­сти про­даж на одно место может сви­де­тель­ство­вать о неэф­фек­тив­но­сти, но он так­же может отра­жать стра­те­ги­че­ское реше­ние пред­ла­гать боль­шие пор­ции или ужи­нать в семей­ном сти­ле, что может повы­сить удо­вле­тво­рен­ность кли­ен­тов при сохра­не­нии при­быль­но­сти. Сле­до­ва­тель­но, хотя клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти необ­хо­ди­мы для отсле­жи­ва­ния эффек­тив­но­сти биз­не­са, их необ­хо­ди­мо интер­пре­ти­ро­вать в соче­та­нии с дру­ги­ми финан­со­вы­ми и опе­ра­ци­он­ны­ми дан­ны­ми, что­бы сфор­ми­ро­вать пол­ную кар­ти­ну при­быль­но­сти. Эта слож­ность под­чер­ки­ва­ет необ­хо­ди­мость более целост­но­го под­хо­да к управ­ле­нию ресто­ра­ном, тако­го, кото­рый инте­гри­ро­вал бы клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти с при­ня­ти­ем стра­те­ги­че­ских реше­ний и дол­го­сроч­ным финан­со­вым планированием.

Клю­че­вые сотруд­ни­ки ресто­ра­на и их вли­я­ние на прибыльность

Успех ресто­ра­на зави­сит от эффек­тив­но­сти рабо­ты его клю­че­вых сотруд­ни­ков, каж­дый из кото­рых игра­ет реша­ю­щую роль в фор­ми­ро­ва­нии при­быль­но­сти биз­не­са. Эти сотруд­ни­ки не толь­ко вли­я­ют на повсе­днев­ную дея­тель­ность, но и вно­сят свой вклад в дол­го­сроч­ные финан­со­вые резуль­та­ты, осно­вы­ва­ясь на сво­их обя­зан­но­стях и про­цес­се при­ня­тия реше­ний. Пони­ма­ние ролей, вли­я­ю­щих на эффек­тив­ность рабо­ты ресто­ра­на, помо­га­ет опре­де­лить, как мож­но эффек­тив­но управ­лять эко­но­ми­че­ски­ми пока­за­те­ля­ми эффек­тив­но­сти и опти­ми­зи­ро­вать их.

Вла­де­лец ресто­ра­на явля­ет­ся цен­траль­ным лицом, при­ни­ма­ю­щим реше­ния, ответ­ствен­ным за поста­нов­ку финан­со­вых целей, рас­пре­де­ле­ние ресур­сов и обес­пе­че­ние функ­ци­о­ни­ро­ва­ния биз­не­са в рам­ках сво­е­го бюд­же­та. Эта роль вклю­ча­ет в себя над­зор за пер­со­на­лом, управ­ле­ние запа­са­ми и опре­де­ле­ние стра­те­гий цено­об­ра­зо­ва­ния. Хотя клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти обес­пе­чи­ва­ют ана­лиз на осно­ве дан­ных, вла­де­лец дол­жен интер­пре­ти­ро­вать эту инфор­ма­цию и дей­ство­вать на осно­ве нее для под­дер­жа­ния при­быль­но­сти. Отсут­ствие стра­те­ги­че­ско­го кон­тро­ля или несо­гла­со­ван­ность меж­ду отсле­жи­ва­ни­ем клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти и финан­со­вым пла­ни­ро­ва­ни­ем может при­ве­сти к неэф­фек­тив­но­сти и сни­же­нию при­бы­ли. Напри­мер, вла­де­лец может поста­вить во гла­ву угла сокра­ще­ние рас­хо­дов на опла­ту тру­да, не заду­мы­ва­ясь о том, как это повли­я­ет на каче­ство обслу­жи­ва­ния, что при­ве­дет к недо­воль­ству кли­ен­тов и сни­же­нию повтор­ных заказов.

Шеф-повар — ещё одна клю­че­вая фигу­ра, вли­я­ние кото­рой выхо­дит за рам­ки при­го­тов­ле­ния пищи. Шеф-пова­ра напря­мую вли­я­ют на про­цент­ное соот­но­ше­ние затрат на про­дук­ты, раз­ра­бот­ку меню и общее каче­ство блюд. Опыт­ный шеф-повар может опти­ми­зи­ро­вать исполь­зо­ва­ние ингре­ди­ен­тов, сокра­тить коли­че­ство отхо­дов и созда­вать при­вле­ка­тель­ные блю­да, кото­рые сти­му­ли­ру­ют допол­ни­тель­ные про­да­жи. Всё это спо­соб­ству­ет повы­ше­нию рен­та­бель­но­сти. И наобо­рот, шеф-повар, кото­рый дела­ет слиш­ком боль­шой заказ или неэф­фек­тив­но исполь­зу­ет ингре­ди­ен­ты, может уве­ли­чить затра­ты на про­дук­ты, сни­зив при­быль ресторана.

• Если шеф-повар не может обес­пе­чить ста­биль­ное каче­ство, уро­вень удо­вле­тво­рён­но­сти кли­ен­тов может сни­зить­ся, что при­ве­дёт к отто­ку посто­ян­ных посе­ти­те­лей и паде­нию дохо­дов. Поэто­му необ­хо­ди­мо тща­тель­но отсле­жи­вать клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, свя­зан­ные с рабо­той шеф-пова­ра, что­бы убе­дить­ся, что сни­же­ние затрат на про­дук­ты не про­ис­хо­дит в ущерб вку­су, пода­че и кон­тро­лю порций.

Мене­дже­ры ресто­ра­нов отве­ча­ют за повсе­днев­ную рабо­ту, в том чис­ле за состав­ле­ние гра­фи­ка рабо­ты пер­со­на­ла, управ­ле­ние товар­ны­ми запа­са­ми и обес­пе­че­ние соблю­де­ния стан­дар­тов обслу­жи­ва­ния. Их роль напря­мую вли­я­ет на соот­но­ше­ние затрат на рабо­чую силу и общую эффек­тив­ность рабо­ты. Хоро­шо обу­чен­ный мене­джер может опти­ми­зи­ро­вать гра­фик рабо­ты пер­со­на­ла, что­бы сокра­тить ненуж­ные рас­хо­ды на рабо­чую силу, сохра­нив при этом каче­ство обслу­жи­ва­ния. Одна­ко пло­хое управ­ле­ние может при­ве­сти к пере­из­быт­ку пер­со­на­ла в пери­о­ды зати­шья, недо­ста­точ­но­му исполь­зо­ва­нию сотруд­ни­ков или недо­ста­точ­но­му обу­че­нию, что при­во­дит к высо­кой теку­че­сти кад­ров. Все эти про­бле­мы могут при­ве­сти к уве­ли­че­нию затрат на рабо­чую силу и сни­же­нию рен­та­бель­но­сти. Мене­дже­ры ресто­ра­нов так­же игра­ют реша­ю­щую роль в мони­то­рин­ге клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти и вне­се­нии кор­рек­ти­ро­вок в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни для повы­ше­ния про­из­во­ди­тель­но­сти, таких как кор­рек­ти­ров­ка чис­лен­но­сти пер­со­на­ла на осно­ве ожи­да­е­мо­го пеше­ход­но­го дви­же­ния или выяв­ле­ние недо­стат­ков на кухне. Без стро­го­го управ­лен­че­ско­го кон­тро­ля клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти могут не соот­вет­ство­вать фак­ти­че­ским финан­со­вым результатам.

Офи­ци­ан­ты — это, пожа­луй, самые замет­ные сотруд­ни­ки ресто­ра­на, и они напря­мую вли­я­ют на удо­вле­тво­рен­ность гостей и про­да­жи за одно поса­доч­ное место. Их спо­соб­ность пред­ла­гать допол­ни­тель­ные блю­да из меню, обес­пе­чи­вать исклю­чи­тель­ный сер­вис и созда­вать пози­тив­ную атмо­сфе­ру в зале может суще­ствен­но повли­ять на при­быль­ность ресто­ра­на. Для оцен­ки рабо­ты офи­ци­ан­тов часто исполь­зу­ют­ся такие клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, как про­цент допол­ни­тель­ных про­даж и уро­вень удо­вле­тво­рен­но­сти гостей, но эти пока­за­те­ли могут не в пол­ной мере отра­жать общую кар­ти­ну. Напри­мер, высо­кий про­цент допол­ни­тель­ных про­даж может сви­де­тель­ство­вать о хоро­ших про­да­жах, но если это при­во­дит к спеш­ке в обслу­жи­ва­нии или недо­воль­ству кли­ен­тов, то в конеч­ном ито­ге это может нега­тив­но ска­зать­ся на репу­та­ции и при­быль­но­сти ресто­ра­на. Офи­ци­ан­ты так­же игра­ют важ­ную роль в удер­жа­нии кли­ен­тов, посколь­ку поло­жи­тель­ный опыт посе­ще­ния ресто­ра­на повы­ша­ет веро­ят­ность повтор­ных визи­тов. Поэто­му вла­дель­цам ресто­ра­нов важ­но сле­дить за тем, что­бы клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти офи­ци­ан­тов не ухуд­ша­ли общее впе­чат­ле­ние гостей, но при этом спо­соб­ство­ва­ли повы­ше­нию прибыльности.

Обслу­жи­ва­ю­щий и вспо­мо­га­тель­ный пер­со­нал, в том чис­ле хостес, бар­ме­ны, посу­до­мой­ки и помощ­ни­ки на кухне, так­же вно­сят свой вклад в финан­со­вые пока­за­те­ли ресто­ра­на. Обслу­жи­ва­ю­щий пер­со­нал отве­ча­ет за эффек­тив­ную сме­ну сто­ли­ков, управ­ле­ние пото­ком кли­ен­тов и созда­ние госте­при­им­ной атмо­сфе­ры. Если эти сотруд­ни­ки не обу­че­ны эффек­тив­но справ­лять­ся с наплы­вом посе­ти­те­лей, это может при­ве­сти к дли­тель­но­му ожи­да­нию и сни­же­нию уров­ня удо­вле­тво­рён­но­сти кли­ен­тов, что напря­мую вли­я­ет на про­да­жи. В то же вре­мя вспо­мо­га­тель­ный пер­со­нал дол­жен сле­дить за каче­ством и ста­биль­но­стью блюд, ути­ли­зи­ро­вать отхо­ды и обес­пе­чи­вать бес­пе­ре­бой­ную рабо­ту кух­ни. Неэф­фек­тив­ная рабо­та вспо­мо­га­тель­но­го пер­со­на­ла может при­ве­сти к задерж­кам в при­го­тов­ле­нии блюд, уве­ли­че­нию тру­до­за­трат и потен­ци­аль­но­му сокра­ще­нию коли­че­ства обслу­жи­ва­е­мых кли­ен­тов в день.

• Неэф­фек­тив­ное управ­ле­ние товар­ны­ми запа­са­ми со сто­ро­ны вспо­мо­га­тель­но­го пер­со­на­ла может при­ве­сти к избы­точ­ным зака­зам, пор­че това­ров и ненуж­ным рас­хо­дам, что в сово­куп­но­сти сни­жа­ет рентабельность.

Каж­дая из этих клю­че­вых ролей важ­на для под­дер­жа­ния при­быль­но­сти ресто­ра­на, и их выпол­не­ние тес­но свя­за­но с финан­со­вы­ми резуль­та­та­ми биз­не­са. Хотя эко­но­ми­че­ские клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти пред­на­зна­че­ны для оцен­ки и улуч­ше­ния этих аспек­тов, эффек­тив­ность этих пока­за­те­лей зави­сит от того, насколь­ко хоро­шо они согла­су­ют­ся с общи­ми целя­ми по при­быль­но­сти. Если клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти не будут долж­ным обра­зом инте­гри­ро­ва­ны в опе­ра­ци­он­ные стра­те­гии этих сотруд­ни­ков, они могут не при­не­сти ожи­да­е­мых резуль­та­тов. Это под­чёр­ки­ва­ет необ­хо­ди­мость более ком­плекс­но­го под­хо­да к управ­ле­нию ресто­ра­ном, учи­ты­ва­ю­ще­го вза­и­мо­связь меж­ду раз­лич­ны­ми роля­ми и гаран­ти­ру­ю­ще­го, что клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти будут спо­соб­ство­вать повы­ше­нию, а не сни­же­нию рентабельности.

Эко­но­ми­че­ские KPI для клю­че­вых сотруд­ни­ков ресторана

Что­бы эффек­тив­но управ­лять при­быль­но­стью ресто­ра­на, важ­но назна­чить кон­крет­ные эко­но­ми­че­ские пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти для каж­дой клю­че­вой роли сотруд­ни­ка, гаран­ти­руя, что пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти соот­вет­ству­ют финан­со­вым целям. Эти клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти обес­пе­чи­ва­ют осно­ву для оцен­ки эффек­тив­но­сти, управ­ле­ния затра­та­ми и обще­го вкла­да в конеч­ный резуль­тат ресто­ра­на. Одна­ко, несмот­ря на их пред­по­ла­га­е­мое назна­че­ние, эти пока­за­те­ли не все­гда могут при­ве­сти к повы­ше­нию при­быль­но­сти из-за несо­от­вет­ствий в реа­ли­за­ции и интерпретации.

Для вла­дель­цев ресто­ра­нов клю­че­вы­ми пока­за­те­ля­ми эффек­тив­но­сти явля­ют­ся нор­ма при­бы­ли, оку­па­е­мость инве­сти­ций (ROI) и доход на одно поса­доч­ное место. Нор­ма при­бы­ли — это про­цент от выруч­ки, кото­рый оста­ет­ся после выче­та всех рас­хо­дов, и он дает чет­кое пред­став­ле­ние об общем финан­со­вом состо­я­нии биз­не­са. Сни­же­ние нор­мы при­бы­ли может сви­де­тель­ство­вать о росте рас­хо­дов или неэф­фек­тив­ной цено­вой поли­ти­ке, даже если дру­гие пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти удо­вле­тво­ри­тель­ны. ROI — еще один важ­ный пока­за­тель, кото­рый оце­ни­ва­ет рен­та­бель­ность капи­таль­ных вло­же­ний, таких как модер­ни­за­ция обо­ру­до­ва­ния или мар­ке­тин­го­вые кам­па­нии. Если рен­та­бель­ность инве­сти­ций низ­кая, это гово­рит о том, что инве­сти­ции не при­но­сят ожи­да­е­мой при­бы­ли, что может нега­тив­но ска­зать­ся на дол­го­сроч­ной устой­чи­во­сти. С дру­гой сто­ро­ны, доход на одно поса­доч­ное место пока­зы­ва­ет сред­ний доход с одно­го обе­ден­но­го сто­ла, что помо­га­ет вла­дель­цам опти­ми­зи­ро­вать цено­об­ра­зо­ва­ние и рас­ста­нов­ку поса­доч­ных мест. Одна­ко если эти клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти не отсле­жи­ва­ют­ся и не кор­рек­ти­ру­ют­ся в зави­си­мо­сти от рыноч­ных усло­вий, ресто­ран может поне­сти финан­со­вые поте­ри, несмот­ря на кажу­щи­е­ся высо­ки­ми пока­за­те­ли эффективности.

Шеф-пова­ров в первую оче­редь оце­ни­ва­ют по про­цен­ту затрат на про­дук­ты, рен­та­бель­но­сти блюд и сокра­ще­нию отхо­дов. Про­цент затрат на про­дук­ты пита­ния рас­счи­ты­ва­ет­ся путем деле­ния общей сто­и­мо­сти про­дук­тов пита­ния на общий доход от про­да­жи про­дук­тов пита­ния и явля­ет­ся важ­ным пока­за­те­лем для кон­тро­ля рас­хо­дов. Хотя более низ­кий про­цент затрат на про­дук­ты пита­ния в целом явля­ет­ся поло­жи­тель­ным пока­за­те­лем, он может вво­дить в заблуж­де­ние, если шеф-повар исполь­зу­ет менее каче­ствен­ные ингре­ди­ен­ты, что­бы сокра­тить рас­хо­ды, что может нега­тив­но ска­зать­ся на удо­вле­тво­рен­но­сти кли­ен­тов. Рен­та­бель­ность блюд в меню пока­зы­ва­ет, какую при­быль при­но­сит каж­дое блю­до с уче­том сто­и­мо­сти ингре­ди­ен­тов, рабо­чей силы и цен. Если шеф-повар сосре­до­то­чен исклю­чи­тель­но на сокра­ще­нии рас­хо­дов на про­дук­ты, не при­ни­мая во вни­ма­ние рен­та­бель­ность отдель­ных пози­ций меню, то в ито­ге ресто­ран может полу­чить меню, кото­рое при­вле­чёт мень­ше кли­ен­тов из-за низ­кой вос­при­ни­ма­е­мой цен­но­сти. Сокра­ще­ние отхо­дов — ещё один важ­ный KPI для шеф-пова­ров, посколь­ку избы­ток пище­вых отхо­дов не толь­ко уве­ли­чи­ва­ет рас­хо­ды, но и сви­де­тель­ству­ет о неэф­фек­тив­ном управ­ле­нии запа­са­ми. Одна­ко если шеф-пова­ров не моти­ви­ро­вать на то, что­бы они соблю­да­ли баланс меж­ду сокра­ще­ни­ем отхо­дов и ста­биль­но­стью и каче­ством меню, то ресто­ран может столк­нуть­ся с непо­сто­ян­ством ассор­ти­мен­та или недо­воль­ством кли­ен­тов, что в конеч­ном счё­те повли­я­ет на рен­та­бель­ность так, как не могут учесть KPI.

Мене­дже­ры ресто­ра­нов долж­ны отсле­жи­вать такие клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, как соот­но­ше­ние затрат на опла­ту тру­да, ско­рость обо­ро­та сто­ли­ков и удер­жа­ние сотруд­ни­ков. Соот­но­ше­ние затрат на опла­ту тру­да — это отно­ше­ние общих затрат на опла­ту тру­да к обще­му дохо­ду. Это клю­че­вой пока­за­тель эффек­тив­но­сти рабо­ты пер­со­на­ла. Гра­мот­ное управ­ле­ние соот­но­ше­ни­ем затрат на опла­ту тру­да поз­во­ля­ет опти­ми­зи­ро­вать чис­лен­ность пер­со­на­ла для удо­вле­тво­ре­ния спро­са без лиш­них затрат. Одна­ко если мене­дже­ры будут уде­лять слиш­ком мно­го вни­ма­ния сни­же­нию затрат на опла­ту тру­да, это может при­ве­сти к нехват­ке пер­со­на­ла, что, в свою оче­редь, может стать при­чи­ной пло­хо­го обслу­жи­ва­ния, низ­кой ско­ро­сти обо­ро­та сто­ли­ков и сни­же­ния обще­го дохо­да. Коэф­фи­ци­ент обо­ра­чи­ва­е­мо­сти сто­ли­ков пока­зы­ва­ет, насколь­ко эффек­тив­но ресто­ран обслу­жи­ва­ет гостей и меня­ет сто­ли­ки, что напря­мую вли­я­ет на еже­днев­ный доход. Высо­кий коэф­фи­ци­ент обо­ра­чи­ва­е­мо­сти может уве­ли­чить про­да­жи на одно поса­доч­ное место, но он так­же может сви­де­тель­ство­вать о том, что обслу­жи­ва­ние про­ис­хо­дит в спеш­ке, что может повли­ять на удо­вле­тво­рен­ность гостей и сни­зить веро­ят­ность их повтор­но­го визи­та. Удер­жа­ние сотруд­ни­ков — еще один важ­ный пока­за­тель эффек­тив­но­сти для руко­во­ди­те­лей, посколь­ку высо­кая теку­честь кад­ров уве­ли­чи­ва­ет рас­хо­ды на обу­че­ние и нару­ша­ет рабо­чий про­цесс. Если у руко­во­ди­те­лей нет сти­му­ла под­дер­жи­вать ста­биль­ный и моти­ви­ро­ван­ный кол­лек­тив, ресто­ра­ну при­дет­ся посто­ян­но нани­мать и обу­чать новых сотруд­ни­ков, что может быть затрат­ным и сни­зить рен­та­бель­ность в дол­го­сроч­ной перспективе.

Офи­ци­ан­тов часто оце­ни­ва­ют по сред­не­му раз­ме­ру чека, пока­за­те­лям удо­вле­тво­рён­но­сти кли­ен­тов и объ­ё­му про­даж за час рабо­ты. Сред­ний раз­мер чека пока­зы­ва­ет, сколь­ко в сред­нем тра­тит каж­дый кли­ент, и офи­ци­ан­там обыч­но реко­мен­ду­ют пред­ла­гать допол­ни­тель­ные блю­да из меню, что­бы уве­ли­чить этот пока­за­тель. Одна­ко если офи­ци­ан­ты ста­вят допол­ни­тель­ные про­да­жи выше каче­ства обслу­жи­ва­ния, это может при­ве­сти к недо­воль­ству кли­ен­тов и сни­зить веро­ят­ность их повтор­но­го визи­та. Пока­за­те­ли удо­вле­тво­рён­но­сти кли­ен­тов отра­жа­ют, насколь­ко хоро­шо офи­ци­ан­ты оправ­ды­ва­ют ожи­да­ния гостей, но эти пока­за­те­ли могут не отра­жать в пол­ной мере вли­я­ние рабо­ты офи­ци­ан­та на при­быль­ность. Если офи­ци­ант полу­ча­ет высо­кие оцен­ки за обслу­жи­ва­ние, но не справ­ля­ет­ся с обо­ро­том сто­ли­ков, это может огра­ни­чить воз­мож­но­сти ресто­ра­на по обслу­жи­ва­нию боль­ше­го коли­че­ства кли­ен­тов, что в конеч­ном ито­ге сни­зит общий доход. Про­да­жи за час рабо­ты офи­ци­ан­та — ещё один важ­ный KPI, кото­рый пока­зы­ва­ет, насколь­ко эффек­тив­но каж­дый офи­ци­ант при­но­сит доход. Одна­ко если ресто­ран в зна­чи­тель­ной сте­пе­ни пола­га­ет­ся на этот пока­за­тель, не учи­ты­вая более широ­кие фак­то­ры, такие как сезон­ные коле­ба­ния или мораль­ное состо­я­ние пер­со­на­ла, это может при­ве­сти к нера­ци­о­наль­ным кад­ро­вым реше­ни­ям, кото­рые в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве нега­тив­но ска­жут­ся на прибыльности.

Работ­ни­ков кух­ни, в том чис­ле пова­ров и посу­до­мо­ек, обыч­но оце­ни­ва­ют по таким пока­за­те­лям, как про­цент пище­вых отхо­дов, эффек­тив­ность про­из­вод­ства и вре­мя выпол­не­ния убор­ки. Про­цент пище­вых отхо­дов — важ­ный пока­за­тель, кото­рый поз­во­ля­ет убе­дить­ся в том, что ингре­ди­ен­ты исполь­зу­ют­ся эффек­тив­но и пор­ча про­дук­тов мини­маль­на. Одна­ко если пер­со­нал не обу­чен долж­ным обра­зом кон­тро­ли­ро­вать пор­ции и управ­лять запа­са­ми, в ресто­ране могут воз­ни­кать про­бле­мы с каче­ством блюд, что может отпуг­нуть кли­ен­тов и при­ве­сти к сни­же­нию про­даж. Эффек­тив­ность про­из­вод­ства пока­зы­ва­ет, насколь­ко быст­ро и каче­ствен­но гото­вят­ся блю­да, что напря­мую вли­я­ет на обо­ра­чи­ва­е­мость сто­ли­ков и удо­вле­тво­рен­ность кли­ен­тов. Если пер­со­нал, рабо­та­ю­щий за кули­са­ми, не соблю­да­ет высо­кие стан­дар­ты эффек­тив­но­сти, это может при­ве­сти к задерж­кам в обслу­жи­ва­нии, уве­ли­че­нию вре­ме­ни ожи­да­ния и сокра­ще­нию чис­ла кли­ен­тов, кото­рых мож­но обслу­жить за опре­де­лен­ный пери­од. Вре­мя, необ­хо­ди­мое для убор­ки, осо­бен­но для мытья посу­ды и рабо­ты на кухне, так­же важ­но для обес­пе­че­ния бес­пе­ре­бой­но­го обслу­жи­ва­ния. Если этот KPI не кон­тро­ли­ру­ет­ся долж­ным обра­зом, гряз­ная посу­да и мед­лен­ная рабо­та кух­ни могут испор­тить впе­чат­ле­ние от посе­ще­ния ресто­ра­на, что при­ве­дет к сни­же­нию удо­вле­тво­рен­но­сти кли­ен­тов и умень­ше­нию прибыли.

Хотя эти клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти пред­на­зна­че­ны для повы­ше­ния эффек­тив­но­сти и при­быль­но­сти ресто­ра­на, их внед­ре­ние может ока­зать­ся оши­боч­ным, если они не будут инте­гри­ро­ва­ны в более широ­кую финан­со­вую стра­те­гию. Может пока­зать­ся, что ресто­ран рабо­та­ет хоро­шо на осно­ве клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти, но если эти пока­за­те­ли не соот­вет­ству­ют общим биз­нес-целям, при­быль­ность все рав­но может быть постав­ле­на под угро­зу. Напри­мер, шеф-повар может под­дер­жи­вать низ­кую себе­сто­и­мость про­дук­тов за счет мини­ми­за­ции затрат на ингре­ди­ен­ты, но если это при­ве­дет к сни­же­нию каче­ства блюд и удо­вле­тво­рен­но­сти кли­ен­тов, биз­нес может поне­сти дол­го­сроч­ные финан­со­вые поте­ри. Ана­ло­гич­ным обра­зом мене­джер может сокра­тить рас­хо­ды на опла­ту тру­да, умень­шив коли­че­ство рабо­чих часов, но если это при­ве­дет к ухуд­ше­нию каче­ства обслу­жи­ва­ния и высо­кой теку­че­сти кад­ров, ресто­ран может в ито­ге потра­тить боль­ше на под­бор и обу­че­ние пер­со­на­ла. Поэто­му вла­дель­цам ресто­ра­нов крайне важ­но не толь­ко отсле­жи­вать клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, но и актив­но исполь­зо­вать их для при­ня­тия стра­те­ги­че­ских реше­ний, повы­ша­ю­щих рентабельность.

Поче­му KPI могут быть неэф­фек­тив­ны для управ­ле­ния при­бы­лью ресторана

Несмот­ря на широ­кое исполь­зо­ва­ние эко­но­ми­че­ских пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти в управ­ле­нии ресто­ра­на­ми, быва­ют слу­чаи, когда эти пока­за­те­ли не согла­су­ют­ся с общей при­быль­но­стью. Одной из основ­ных при­чин явля­ет­ся несо­от­вет­ствие меж­ду клю­че­вы­ми пока­за­те­ля­ми эффек­тив­но­сти и фак­ти­че­ски­ми финан­со­вы­ми целя­ми. Мно­гие ресто­ра­ны внед­ря­ют клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти для отсле­жи­ва­ния кон­крет­ных аспек­тов эффек­тив­но­сти, таких как про­цент затрат на пита­ние или коэф­фи­ци­ен­ты затрат на рабо­чую силу, не гаран­ти­руя, что эти пока­за­те­ли напря­мую кор­ре­ли­ру­ют с жела­е­мы­ми финан­со­вы­ми резуль­та­та­ми. Напри­мер, шеф-повар может быть заин­те­ре­со­ван в под­дер­жа­нии низ­кой себе­сто­и­мо­сти про­дук­тов за счет поис­ка более деше­вых ингре­ди­ен­тов, но эта стра­те­гия может поста­вить под угро­зу репу­та­цию ресто­ра­на, если каче­ство блюд сни­зит­ся. В резуль­та­те, несмот­ря на то, что KPI, по-види­мо­му, выпол­ня­ет­ся, общая при­быль­ность может постра­дать из-за сни­же­ния удо­вле­тво­рен­но­сти кли­ен­тов и повтор­но­го биз­не­са. Ана­ло­гич­ным обра­зом мене­джер может сосре­до­то­чить­ся на сокра­ще­нии рас­хо­дов на опла­ту тру­да за счет мини­ми­за­ции рабо­че­го вре­ме­ни сотруд­ни­ков, но это может при­ве­сти к ухуд­ше­нию каче­ства обслу­жи­ва­ния в часы пик и, как след­ствие, к сни­же­нию про­даж и при­бы­ли. Эти несо­от­вет­ствия ука­зы­ва­ют на необ­хо­ди­мость более ком­плекс­но­го под­хо­да к внед­ре­нию KPI, при кото­ром каж­дый пока­за­тель оце­ни­ва­ет­ся в кон­тек­сте более широ­ких финан­со­вых целей, а не рас­смат­ри­ва­ет­ся как изо­ли­ро­ван­ный инди­ка­тор эффективности.

Дру­гим важ­ным фак­то­ром явля­ет­ся пло­хое выпол­не­ние клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти, что может сде­лать эти пока­за­те­ли неэф­фек­тив­ны­ми для повы­ше­ния при­быль­но­сти. Во мно­гих слу­ча­ях клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти вво­дят­ся без над­ле­жа­ще­го обу­че­ния или ком­му­ни­ка­ции, что при­во­дит к пута­ни­це сре­ди пер­со­на­ла и недо­ста­точ­но­му вза­и­мо­дей­ствию с пока­за­те­ля­ми. Напри­мер, офи­ци­ан­там могут быть постав­ле­ны зада­чи по уве­ли­че­нию про­даж пози­ций меню без чет­ко­го пони­ма­ния того, как эти уси­лия напря­мую вли­я­ют на раз­мер при­бы­ли ресто­ра­на. Такое разъ­еди­не­ние может при­ве­сти к само­успо­ко­ен­но­сти или даже контр­про­дук­тив­но­му пове­де­нию, посколь­ку сотруд­ни­ки могут сосре­до­то­чить­ся на дости­же­нии клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти таким обра­зом, кото­рый не соот­вет­ству­ет финан­со­вым целям бизнеса.

• если клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти не пере­смат­ри­ва­ют­ся регу­ляр­но и не кор­рек­ти­ру­ют­ся в зави­си­мо­сти от меня­ю­щих­ся рыноч­ных усло­вий или внут­рен­них пока­за­те­лей дея­тель­но­сти, они могут уста­реть или утра­тить акту­аль­ность. Ресто­ран, кото­рый про­дол­жа­ет исполь­зо­вать те же клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти про­даж на одно поса­доч­ное место без уче­та изме­не­ний потре­би­тель­ских пред­по­чте­ний или сезон­ных коле­ба­ний, может в конеч­ном ито­ге полу­чить неточ­ную оцен­ку сво­ей при­быль­но­сти. Поэто­му вла­дель­цам и мене­дже­рам ресто­ра­нов важ­но сле­дить за тем, что­бы клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти не толь­ко внед­ря­лись, но и посто­ян­но совер­шен­ство­ва­лись, что­бы оста­вать­ся акту­аль­ны­ми и ока­зы­вать вли­я­ние на управ­ле­ние финан­со­вы­ми показателями.
• .некор­рект­ный сбор и ана­лиз дан­ных так­же может сни­зить эффек­тив­ность эко­но­ми­че­ских пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти для повы­ше­ния при­быль­но­сти ресто­ра­на. В неко­то­рых слу­ча­ях клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти осно­ва­ны на непол­ных или неточ­ных дан­ных, что при­во­дит к вво­дя­щим в заблуж­де­ние оцен­кам эффек­тив­но­сти. Напри­мер, ресто­ран может отсле­жи­вать коэф­фи­ци­ен­ты затрат на опла­ту тру­да, учи­ты­вая толь­ко пря­мые затра­ты на опла­ту тру­да без уче­та кос­вен­ных затрат, таких как льго­ты, обу­че­ние или сверх­уроч­ные. Этот недо­смотр может создать лож­ное ощу­ще­ние эффек­тив­но­сти, посколь­ку фак­ти­че­ские затра­ты на рабо­чую силу выше, чем заяв­ле­но, что в конеч­ном ито­ге вли­я­ет на конеч­ный резуль­тат. Ана­ло­гич­ным обра­зом, про­цент пище­вых отхо­дов может рас­счи­ты­вать­ся на осно­ве визу­аль­ных оце­нок, а не точ­ных мето­дов отсле­жи­ва­ния, что при­во­дит к зани­же­нию пока­за­те­лей пор­чи и нера­ци­о­наль­но­го исполь­зо­ва­ния ингре­ди­ен­тов. Если эти клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти не отра­жа­ют реаль­ную сто­и­мость опе­ра­ций, дан­ные могут ока­зать­ся бес­по­лез­ны­ми для повы­ше­ния рентабельности.
• Без систем­но­го под­хо­да к ана­ли­зу дан­ных ресто­ра­ны могут упу­стить воз­мож­ность выявить тен­ден­ции и вне­сти необ­хо­ди­мые кор­рек­ти­вы. Пока­за­тель допол­ни­тель­ных про­даж может быть высо­ким, но если дан­ные не учи­ты­ва­ют вли­я­ние этих про­даж на общую удо­вле­тво­рен­ность гостей и повтор­ные посе­ще­ния, этот пока­за­тель может не отра­жать в пол­ной мере финан­со­вое состо­я­ние ресто­ра­на. Что­бы решить эту про­бле­му, спе­ци­а­ли­стам в сфе­ре ресто­ран­но­го биз­не­са необ­хо­ди­мо внед­рять точ­ные мето­ды сбо­ра дан­ных и инве­сти­ро­вать в ана­ли­ти­че­ские инстру­мен­ты, кото­рые поз­во­ля­ют полу­чить более пол­ное пред­став­ле­ние о том, как клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти вли­я­ют на рентабельность.
• чрез­мер­ное вни­ма­ние к крат­ко­сроч­ным улуч­ше­ни­ям KPI может при­ве­сти к дол­го­сроч­ным финан­со­вым неуда­чам. В неко­то­рых слу­ча­ях вла­дель­цы или управ­ля­ю­щие ресто­ра­на­ми могут отда­вать при­о­ри­тет дости­же­нию крат­ко­сроч­ных целей KPI в ущерб ста­биль­ной при­быль­но­сти. Напри­мер, управ­ля­ю­щий кух­ней может сосре­до­то­чить­ся на сокра­ще­нии пище­вых отхо­дов за счет мини­ми­за­ции зака­зов ингре­ди­ен­тов, но такая стра­те­гия может при­ве­сти к частым слу­ча­ям отсут­ствия това­ра на скла­де и сроч­ным зака­зам, что уве­ли­чит рас­хо­ды и сни­зит уро­вень удо­вле­тво­рен­но­сти кли­ен­тов. Ана­ло­гич­ным обра­зом, офи­ци­ан­ту могут пред­ло­жить агрес­сив­но навя­зы­вать допол­ни­тель­ные блю­да, что­бы уве­ли­чить сред­ний чек, но если это при­ве­дет к тому, что гости будут зака­зы­вать слиш­ком мно­го или оста­нут­ся недо­воль­ны, это может нега­тив­но ска­зать­ся на биз­не­се в буду­щем. Такой недаль­но­вид­ный под­ход к клю­че­вым пока­за­те­лям эффек­тив­но­сти может создать лож­ное ощу­ще­ние успе­ха, когда биз­нес, судя по кон­крет­ным пока­за­те­лям, рабо­та­ет хоро­шо, но глу­бин­ные про­бле­мы про­дол­жа­ют сни­жать рен­та­бель­ность. Поэто­му спе­ци­а­ли­сты в сфе­ре ресто­ран­но­го биз­не­са долж­ны сосре­до­то­чить­ся на клю­че­вых пока­за­те­лях эффек­тив­но­сти, кото­рые спо­соб­ству­ют дол­го­сроч­ной финан­со­вой ста­биль­но­сти, а не про­сто крат­ко­сроч­ной выго­де. Для это­го необ­хо­ди­мо стра­те­ги­че­ски сба­лан­си­ро­вать эффек­тив­ность и каче­ство обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов, что­бы клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти слу­жи­ли осно­вой для ста­биль­ной при­быль­но­сти, а не вре­мен­ным реше­ни­ем финан­со­вых проблем.
• .отсут­ствие сотруд­ни­че­ства меж­ду сотруд­ни­ка­ми и общих финан­со­вых целей может поме­шать KPI эффек­тив­но управ­лять при­бы­лью ресто­ра­на. В неко­то­рых слу­ча­ях клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти исполь­зу­ют­ся для изме­ре­ния и поощ­ре­ния инди­ви­ду­аль­ной рабо­ты, а не для сти­му­ли­ро­ва­ния кол­лек­тив­ных уси­лий по повы­ше­нию при­быль­но­сти. Напри­мер, шеф-повар может быть сосре­до­то­чен исклю­чи­тель­но на под­дер­жа­нии низ­кой себе­сто­и­мо­сти про­дук­тов пита­ния, в то вре­мя как мене­джер оза­бо­чен мак­си­ми­за­ци­ей эффек­тив­но­сти тру­да, а офи­ци­ан­ту пору­че­но уве­ли­чить объ­е­мы про­даж. Если эти сотруд­ни­ки рабо­та­ют изо­ли­ро­ван­но, их уси­лия могут не соот­вет­ство­вать общим финан­со­вым целям ресто­ра­на, что при­во­дит к неэф­фек­тив­но­сти и кон­флик­ту при­о­ри­те­тов. Более эффек­тив­ный под­ход пред­по­ла­га­ет инте­гра­цию клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти в общую систе­му пока­за­те­лей, при кото­рой все клю­че­вые сотруд­ни­ки вно­сят свой вклад в еди­ную финан­со­вую стра­те­гию. Такие сов­мест­ные уси­лия гаран­ти­ру­ют, что клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти не толь­ко выпол­ня­ют­ся, но и при­во­дят к зна­чи­тель­но­му повы­ше­нию при­быль­но­сти. Согла­со­вы­вая сти­му­лы и раз­ви­вая ком­му­ни­ка­цию меж­ду раз­лич­ны­ми роля­ми, вла­дель­цы ресто­ра­нов могут создать более спло­чен­ную сре­ду, ори­ен­ти­ро­ван­ную на полу­че­ние прибыли.

Фак­то­ры, спо­соб­ству­ю­щие сни­же­нию при­бы­ли ресторанов

Одним из основ­ных фак­то­ров сни­же­ния при­бы­ли ресто­ра­нов явля­ет­ся опе­ра­ци­он­ная неэф­фек­тив­ность, кото­рая может про­яв­лять­ся раз­лич­ны­ми спо­со­ба­ми, таки­ми как чрез­мер­ное коли­че­ство пище­вых отхо­дов, пло­хое пла­ни­ро­ва­ние рабо­ты пер­со­на­ла и неопти­маль­ное управ­ле­ние запа­са­ми. Эта неэф­фек­тив­ность часто воз­ни­ка­ет, когда клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти исполь­зу­ют­ся не в пол­ной мере, что при­во­дит к неспо­соб­но­сти опти­ми­зи­ро­вать рас­пре­де­ле­ние ресур­сов и кон­троль затрат. Напри­мер, ресто­ран может под­дер­жи­вать, каза­лось бы, пока­за­тель эффек­тив­но­сти в про­цен­тах затрат на здо­ро­вую пищу, но по-преж­не­му испы­ты­вать поте­ри при­бы­ли из-за пло­хо­го отсле­жи­ва­ния запа­сов. Если пер­со­нал кух­ни не обу­чен долж­ным обра­зом рабо­те с систе­мой инвен­та­ри­за­ции ресто­ра­на и часто зака­зы­ва­ет ненуж­ные ингре­ди­ен­ты, это может при­ве­сти к избы­точ­ным запа­сам и пор­че про­дук­тов, что в конеч­ном ито­ге уве­ли­чит коли­че­ство отхо­дов и сни­зит рен­та­бель­ность. Ана­ло­гич­ным обра­зом мене­джер может уде­лять при­о­ри­тет­ное вни­ма­ние сни­же­нию затрат на опла­ту тру­да, изме­ря­е­мых с помо­щью KPI «коэф­фи­ци­ент затрат на опла­ту тру­да», но при этом не нани­мать доста­точ­ное коли­че­ство сотруд­ни­ков в часы пик. Это может при­ве­сти к уве­ли­че­нию вре­ме­ни ожи­да­ния, спеш­ке при обслу­жи­ва­нии и недо­воль­ству кли­ен­тов, что нега­тив­но ска­жет­ся на повтор­ных зака­зах и общих продажах.

Дру­гой серьез­ной про­бле­мой явля­ют­ся оши­боч­ные стра­те­гии цено­об­ра­зо­ва­ния, кото­рые могут напря­мую повли­ять на при­быль­ность ресто­ра­на, даже если кажет­ся, что дру­гие клю­че­вые пока­за­те­ли нахо­дят­ся под кон­тро­лем. Хотя эко­но­ми­че­ские пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, такие как объ­ем про­даж на одно место и сред­ний раз­мер чека, исполь­зу­ют­ся для оцен­ки эффек­тив­но­сти цено­об­ра­зо­ва­ния, они могут не учи­ты­вать рыноч­ный спрос или кон­ку­рент­ные цены. Напри­мер, шеф-пова­ру могут пред­ло­жить сни­зить про­цент затрат на про­дук­ты пита­ния за счёт исполь­зо­ва­ния более дешё­вых ингре­ди­ен­тов или упро­ще­ния рецеп­тов, но если цены в меню ресто­ра­на слиш­ком низ­кие, что­бы ком­пен­си­ро­вать эти меры по сни­же­нию затрат, общая при­быль может остать­ся на преж­нем уровне или сни­зить­ся. С дру­гой сто­ро­ны, у ресто­ра­на может быть высо­кий пока­за­тель сред­не­го чека, но если цены не соот­вет­ству­ют вос­при­ни­ма­е­мой цен­но­сти блюд, кли­ен­ты могут отка­зать­ся от повтор­но­го зака­за, что при­ве­дёт к сни­же­нию повтор­ных продаж.

• ресто­ра­ны, кото­рые не в состо­я­нии скор­рек­ти­ро­вать цены в ответ на инфля­цию, рост сто­и­мо­сти ингре­ди­ен­тов или изме­не­ния при­вы­чек потре­би­те­лей в рас­хо­до­ва­нии средств, могут ока­зать­ся в убыт­ке, несмот­ря на под­дер­жа­ние, каза­лось бы, высо­ких клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти. Это несо­от­вет­ствие меж­ду цено­об­ра­зо­ва­ни­ем и дина­ми­кой затрат часто оста­ет­ся неза­ме­чен­ным при тра­ди­ци­он­ном отсле­жи­ва­нии клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти, что со вре­ме­нем при­во­дит к сни­же­нию прибыли.

Высо­кая кон­ку­рен­ция — ещё один важ­ный фак­тор, кото­рый может сни­зить рен­та­бель­ность, даже если клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти гово­рят о про­дук­тив­ной рабо­те. В реги­о­нах с пере­на­сы­щен­ным рын­ком ресто­ран­но­го биз­не­са ком­па­ни­ям необ­хо­ди­мо не толь­ко под­дер­жи­вать высо­кие внут­рен­ние пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, но и выде­лять­ся на фоне кон­ку­рен­тов, что­бы при­вле­кать и удер­жи­вать кли­ен­тов. Ресто­ран с высо­ким уров­нем удо­вле­тво­рён­но­сти гостей и высо­ки­ми пока­за­те­ля­ми про­даж на одно поса­доч­ное место может испы­ты­вать труд­но­сти с полу­че­ни­ем при­бы­ли, если он кон­ку­ри­ру­ет с дру­ги­ми заве­де­ни­я­ми, пред­ла­га­ю­щи­ми ана­ло­гич­ные блю­да по более низ­ким ценам. В таких слу­ча­ях тра­ди­ци­он­ные пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти могут не отра­жать общую дина­ми­ку рын­ка, вли­я­ю­щую на спо­соб­ность ресто­ра­на под­дер­жи­вать рен­та­бель­ность. Напри­мер, если кон­ку­рент внед­ря­ет про­грам­му лояль­но­сти, кото­рая уве­ли­чи­ва­ет удер­жа­ние кли­ен­тов, эко­но­ми­че­ские пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти кон­ку­рен­та могут не пока­зы­вать зна­чи­тель­но­го уве­ли­че­ния про­даж на одно место или удо­вле­тво­рен­но­сти гостей, но ресто­ран с про­грам­мой лояль­но­сти, ско­рее все­го, полу­чит более ста­биль­ный и пред­ска­зу­е­мый поток дохо­дов. Ана­ло­гич­ным обра­зом мар­ке­тин­го­вые уси­лия, спо­соб­ству­ю­щие повы­ше­нию ста­вок онлайн-бро­ни­ро­ва­ния, могут не при­ве­сти к повы­ше­нию при­быль­но­сти, если затра­ты на при­вле­че­ние кли­ен­тов пере­ве­ши­ва­ют доход, полу­ча­е­мый от этих бро­ни­ро­ва­ний. Это под­чёр­ки­ва­ет важ­ность не толь­ко отсле­жи­ва­ния клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти, но и пони­ма­ния того, как внеш­ние фак­то­ры, напри­мер кон­ку­рен­ция, вли­я­ют на их акту­аль­ность и общие финан­со­вые пока­за­те­ли ресторана.

• .коле­ба­ния потре­би­тель­ско­го спро­са могут еще боль­ше услож­нить вза­и­мо­связь меж­ду клю­че­вы­ми пока­за­те­ля­ми эффек­тив­но­сти и при­быль­но­стью. Эко­но­ми­че­ские клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти часто осно­ва­ны на исто­ри­че­ских дан­ных для изме­ре­ния эффек­тив­но­сти, но если ресто­ран не смо­жет адап­ти­ро­вать­ся к меня­ю­щим­ся потре­би­тель­ским пред­по­чте­ни­ям или рыноч­ным тен­ден­ци­ям, эти пока­за­те­ли могут вве­сти в заблуж­де­ние. Напри­мер, ресто­ран может отсле­жи­вать высо­кий пока­за­тель эффек­тив­но­сти про­даж для сво­их сер­ве­ров, ука­зы­ва­ю­щий на то, что гости поку­па­ют допол­ни­тель­ные това­ры. Одна­ко, если воз­ник­нет новая тен­ден­ция, когда потре­би­те­ли пред­по­чтут более доступ­ные вари­ан­ты, ори­ен­ти­ро­ван­ные на цен­ность, высо­кий уро­вень про­даж ресто­ра­на может боль­ше не при­во­дить к повы­ше­нию при­быль­но­сти. Ана­ло­гич­ным обра­зом, ресто­ран с высо­ким пока­за­те­лем обо­ра­чи­ва­е­мо­сти сто­ли­ков может столк­нуть­ся с паде­ни­ем при­бы­ли, если сред­ний чек умень­шит­ся из-за изме­не­ния потре­би­тель­ских при­вы­чек. В таких слу­ча­ях клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, кото­рые ранее помо­га­ли управ­лять про­из­во­ди­тель­но­стью, могут пере­стать давать точ­ную кар­ти­ну при­быль­но­сти. Это под­чёр­ки­ва­ет необ­хо­ди­мость для ресто­ра­нов не толь­ко отсле­жи­вать клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, но и опе­ра­тив­но кор­рек­ти­ро­вать свои стра­те­гии в соот­вет­ствии с меня­ю­щи­ми­ся рыноч­ны­ми условиями.
• . хотя эко­но­ми­че­ские клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти необ­хо­ди­мы для отсле­жи­ва­ния эффек­тив­но­сти ресто­ра­на, они долж­ны быть допол­не­ны более широ­ким пони­ма­ни­ем опе­ра­ци­он­ной неэф­фек­тив­но­сти, стра­те­гий цено­об­ра­зо­ва­ния, кон­ку­рент­но­го дав­ле­ния и коле­ба­ний потре­би­тель­ско­го спро­са. Ресто­ран, кото­рый, судя по клю­че­вым пока­за­те­лям эффек­тив­но­сти, рабо­та­ет хоро­шо, все еще может столк­нуть­ся со сни­же­ни­ем при­бы­ли, если эти внеш­ние и внут­рен­ние фак­то­ры не будут долж­ным обра­зом учте­ны. Что­бы гаран­ти­ро­вать, что клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти вно­сят суще­ствен­ный вклад в при­быль­ность, вла­дель­цы ресто­ра­нов долж­ны при­ме­нять более стра­те­ги­че­ский и адап­тив­ный под­ход, кото­рый инте­гри­ру­ет эти фак­то­ры в еди­ную финан­со­вую и опе­ра­ци­он­ную структуру.

Стра­те­гии согла­со­ва­ния клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти с рен­та­бель­но­стью ресторана

Что­бы эффек­тив­но управ­лять при­бы­лью ресто­ра­на, необ­хо­ди­мо при­ве­сти клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти (KPI) в соот­вет­ствие с более мас­штаб­ны­ми финан­со­вы­ми целя­ми биз­не­са. Хотя KPI полез­ны для отсле­жи­ва­ния опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­сти и про­из­во­ди­тель­но­сти пер­со­на­ла, их истин­ная эффек­тив­ность заклю­ча­ет­ся в том, насколь­ко хоро­шо они инте­гри­ро­ва­ны в общую стра­те­гию ресто­ра­на. Пер­вый шаг в этом направ­ле­нии — убе­дить­ся, что KPI не толь­ко изме­ря­ют­ся, но и актив­но исполь­зу­ют­ся для при­ня­тия стра­те­ги­че­ских реше­ний, повы­ша­ю­щих рен­та­бель­ность. Для это­го необ­хо­ди­мо перей­ти от про­сто­го отсле­жи­ва­ния пока­за­те­лей к их интер­пре­та­ции и реа­ги­ро­ва­нию на них таким обра­зом, что­бы это напря­мую вли­я­ло на ито­го­вый результат.

Одним из важ­ней­ших аспек­тов согла­со­ва­ния клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти с при­быль­но­стью явля­ет­ся пере­смотр пока­за­те­лей для отра­же­ния дол­го­сроч­ных финан­со­вых целей. Вме­сто того что­бы сосре­до­та­чи­вать­ся исклю­чи­тель­но на крат­ко­сроч­ной эффек­тив­но­сти, вла­дель­цам ресто­ра­нов сле­ду­ет поза­бо­тить­ся о том, что­бы клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти были раз­ра­бо­та­ны таким обра­зом, что­бы спо­соб­ство­вать устой­чи­вой при­быль­но­сти. Напри­мер, основ­ным клю­че­вым пока­за­те­лем эффек­тив­но­сти шеф-пова­ра может быть про­цент затрат на про­дук­ты пита­ния, что явля­ет­ся полез­ным пока­за­те­лем кон­тро­ля затрат. Одна­ко, если сосре­до­то­чить­ся толь­ко на этом KPI, это может при­ве­сти к мерам по сокра­ще­нию рас­хо­дов, кото­рые нега­тив­но ска­жут­ся на каче­стве меню и, сле­до­ва­тель­но, на удо­вле­тво­рен­но­сти кли­ен­тов. Что­бы решить эту про­бле­му, про­цент рас­хо­дов на еду сле­ду­ет оце­ни­вать в сово­куп­но­сти с дру­ги­ми пока­за­те­ля­ми, таки­ми как уро­вень удо­вле­тво­рён­но­сти гостей и часто­та повтор­ных посе­ще­ний. Это поз­во­лит убе­дить­ся, что шеф-повар не толь­ко эффек­тив­но управ­ля­ет рас­хо­да­ми, но и под­дер­жи­ва­ет каче­ство и ста­биль­ность, кото­рые спо­соб­ству­ют повтор­ным посе­ще­ни­ям. Ана­ло­гич­ным обра­зом, пока­за­тель про­даж на одно поса­доч­ное место сле­ду­ет ана­ли­зи­ро­вать в кон­тек­сте сред­не­го раз­ме­ра чека и рен­та­бель­но­сти пози­ций меню. Высо­кий пока­за­тель про­даж на одно поса­доч­ное место может сви­де­тель­ство­вать о высо­кой обо­ра­чи­ва­е­мо­сти сто­ли­ков, но если сред­ний чек слиш­ком мал, то ресто­ран может не полу­чать доста­точ­ный доход для под­дер­жа­ния рен­та­бель­но­сти. Соче­тая эти клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти с пока­за­те­ля­ми рен­та­бель­но­сти, вла­дель­цы ресто­ра­нов могут выра­бо­тать более сба­лан­си­ро­ван­ный под­ход, кото­рый не поз­во­лит крат­ко­сроч­ной выго­де подо­рвать дол­го­сроч­ное финан­со­вое благополучие.

Дру­гая клю­че­вая стра­те­гия — нала­жи­ва­ние сотруд­ни­че­ства меж­ду раз­лич­ны­ми отде­ла­ми для того, что­бы клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти не рабо­та­ли изо­ли­ро­ван­но. Во мно­гих слу­ча­ях клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти исполь­зу­ют­ся для оцен­ки инди­ви­ду­аль­ной про­из­во­ди­тель­но­сти, а не для объ­еди­не­ния уси­лий, направ­лен­ных на повы­ше­ние рен­та­бель­но­сти. Напри­мер, мене­джер может быть сосре­до­то­чен на сокра­ще­нии тру­до­за­трат, в то вре­мя как пер­со­нал кух­ни в первую оче­редь забо­тит­ся о мини­ми­за­ции пище­вых отхо­дов. Если эти два отде­ла рабо­та­ют неза­ви­си­мо друг от дру­га, их уси­лия могут не соот­вет­ство­вать общим финан­со­вым целям ресто­ра­на. Что­бы решить эту про­бле­му, вла­дель­цы ресто­ра­нов долж­ны поощ­рять меж­ве­дом­ствен­ное вза­и­мо­дей­ствие и поста­нов­ку общих целей. Это­го мож­но добить­ся с помо­щью регу­ляр­ных сове­ща­ний, на кото­рых кол­лек­тив­но обсуж­да­ют­ся клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, а сотруд­ни­ки полу­ча­ют пред­став­ле­ние о том, как их рабо­та вли­я­ет на при­быль­ность ресторана.

• . инте­гра­ция клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти в ком­плекс­ную систе­му оцен­ки эффек­тив­но­сти может помочь сотруд­ни­кам понять более широ­кие послед­ствия их рабо­ты. Напри­мер, хотя офи­ци­ан­ты оце­ни­ва­ют­ся по ско­ро­сти уве­ли­че­ния про­даж, они так­же долж­ны быть осве­дом­ле­ны о том, как уве­ли­че­ние сред­не­го раз­ме­ра чека спо­соб­ству­ет обще­му дохо­ду ресто­ра­на и нор­ме при­бы­ли. Такой целост­ный под­ход гаран­ти­ру­ет, что клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти слу­жат осно­вой для кол­лек­тив­но­го при­ня­тия реше­ний, а не инди­ви­ду­аль­ны­ми пока­за­те­ля­ми эффек­тив­но­сти, кото­рые могут не вли­ять напря­мую на финан­со­вый успех бизнеса.
• .кор­рек­ти­ров­ка клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти на осно­ве рыноч­ных и потре­би­тель­ских тен­ден­ций име­ет реша­ю­щее зна­че­ние для под­дер­жа­ния при­быль­но­сти. Эко­но­ми­че­ские клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти часто осно­ва­ны на исто­ри­че­ских дан­ных, кото­рые могут не учи­ты­вать изме­не­ния в пред­по­чте­ни­ях кли­ен­тов или кон­ку­рент­ное дав­ле­ние. Напри­мер, ресто­ран, кото­рый исполь­зо­вал тра­ди­ци­он­ный KPI для эффек­тив­но­сти цено­об­ра­зо­ва­ния, может обна­ру­жить, что его сред­ний раз­мер чека не уве­ли­чи­ва­ет­ся, несмот­ря на сохра­не­ние высо­ких пока­за­те­лей удо­вле­тво­рен­но­сти гостей. Это может ука­зы­вать на то, что цено­об­ра­зо­ва­ние ресто­ра­на не соот­вет­ству­ет теку­щим ожи­да­ни­ям рын­ка, что при­во­дит к стаг­на­ции при­бы­ли. Что­бы решить эту про­бле­му, вла­дель­цам ресто­ра­нов сле­ду­ет регу­ляр­но пере­смат­ри­вать свои клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти с учё­том тен­ден­ций в отрас­ли и пове­де­ния потре­би­те­лей. Для это­го мож­но ана­ли­зи­ро­вать дан­ные о кон­ку­рен­тах, отсле­жи­вать онлайн-обзо­ры и изме­не­ния в поку­па­тель­ских при­выч­ках, что­бы соот­вет­ству­ю­щим обра­зом кор­рек­ти­ро­вать цены, меню и стра­те­гию обслу­жи­ва­ния. Сохра­няя гиб­кость и опе­ра­тив­но реа­ги­руя на изме­не­ния рын­ка, ресто­ра­ны могут гаран­ти­ро­вать, что их клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти будут акту­аль­ны­ми и будут спо­соб­ство­вать повы­ше­нию рентабельности.

Поми­мо пере­смот­ра и кор­рек­ти­ров­ки клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти, внед­ре­ние надеж­ной систе­мы финан­со­во­го отсле­жи­ва­ния важ­но для обес­пе­че­ния того, что­бы клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти вно­си­ли суще­ствен­ный вклад в при­быль­ность. Мно­гие ресто­ра­ны пола­га­ют­ся на базо­вые финан­со­вые пока­за­те­ли, такие как еже­днев­ные про­да­жи и коэф­фи­ци­ен­ты затрат на рабо­чую силу, не инте­гри­руя их в более ком­плекс­ный ана­лиз при­быль­но­сти. Напри­мер, может пока­зать­ся, что ресто­ран рабо­та­ет хоро­шо на осно­ве этих пока­за­те­лей, но если дан­ные не учи­ты­ва­ют посто­ян­ные и пере­мен­ные затра­ты, сезон­ные коле­ба­ния или пока­за­те­ли удер­жа­ния кли­ен­тов, истин­ная финан­со­вая кар­ти­на может быть неяс­ной. Что­бы вос­пол­нить этот про­бел, вла­дель­цам ресто­ра­нов сле­ду­ет инве­сти­ро­вать в пере­до­вое финан­со­вое про­грамм­ное обес­пе­че­ние и ана­ли­ти­че­ские инстру­мен­ты, кото­рые поз­во­ля­ют в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни отсле­жи­вать тен­ден­ции в обла­сти при­быль­но­сти. Эти инстру­мен­ты помо­га­ют отсле­жи­вать не толь­ко тра­ди­ци­он­ные клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, но и сто­и­мость при­вле­че­ния кли­ен­та, при­быль на одно­го кли­ен­та и ана­лиз без­убы­точ­но­сти. Имея доступ к более подроб­ным финан­со­вым дан­ным, спе­ци­а­ли­сты в сфе­ре ресто­ран­но­го биз­не­са могут при­ни­мать обос­но­ван­ные реше­ния, кото­рые напря­мую повы­ша­ют при­быль­ность, а не пола­гать­ся исклю­чи­тель­но на поверх­ност­ные клю­че­вые пока­за­те­ли эффективности.

• успех эко­но­ми­че­ских клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти в управ­ле­нии при­бы­лью ресто­ра­на зави­сит от того, насколь­ко эффек­тив­но они согла­су­ют­ся с финан­со­вы­ми целя­ми, под­дер­жи­ва­ют­ся сов­мест­ны­ми уси­ли­я­ми и инте­гри­ро­ва­ны в более широ­кую стра­те­гию при­быль­но­сти. Про­сто­го отсле­жи­ва­ния этих пока­за­те­лей недо­ста­точ­но; вла­дель­цы ресто­ра­нов долж­ны убе­дить­ся, что клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти исполь­зу­ют­ся для при­ня­тия зна­чи­мых биз­нес-реше­ний, повы­ша­ю­щих эффек­тив­ность, удо­вле­тво­рен­ность кли­ен­тов и финан­со­вые пока­за­те­ли. Уточ­няя клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, укреп­ляя меж­ве­дом­ствен­ное сотруд­ни­че­ство и исполь­зуя пере­до­вые финан­со­вые дан­ные, ресто­ра­ны могут вый­ти за рам­ки изо­ли­ро­ван­ных пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти и создать более устой­чи­вую и при­быль­ную бизнес-модель.

Роль обу­че­ния сотруд­ни­ков в повы­ше­нии рен­та­бель­но­сти на осно­ве KPI

Обу­че­ние сотруд­ни­ков — важ­ней­ший фак­тор, гаран­ти­ру­ю­щий, что эко­но­ми­че­ские KPI (клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти) клю­че­вых сотруд­ни­ков ресто­ра­на при­ве­дут к повы­ше­нию рен­та­бель­но­сти. Несмот­ря на то, что KPI дают коли­че­ствен­ную оцен­ку опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­сти, сотруд­ни­ки долж­ны обла­дать необ­хо­ди­мы­ми навы­ка­ми и зна­ни­я­ми, что­бы мак­си­маль­но эффек­тив­но исполь­зо­вать эти пока­за­те­ли. Без над­ле­жа­ще­го обу­че­ния сотруд­ни­ки могут непра­виль­но интер­пре­ти­ро­вать или недо­ста­точ­но эффек­тив­но при­ме­нять эти пока­за­те­ли, что при­ве­дет к сни­же­нию эффек­тив­но­сти и ухуд­ше­нию финан­со­во­го состо­я­ния ресто­ра­на. Хоро­шо обу­чен­ный пер­со­нал луч­ше пони­ма­ет вза­и­мо­связь меж­ду сво­и­ми повсе­днев­ны­ми зада­ча­ми и более мас­штаб­ны­ми финан­со­вы­ми целя­ми ком­па­нии, что поз­во­ля­ет ему при­ни­мать реше­ния, напря­мую повы­ша­ю­щие рентабельность.

Одним из наи­бо­лее важ­ных аспек­тов обу­че­ния сотруд­ни­ков явля­ет­ся обес­пе­че­ние пони­ма­ния сотруд­ни­ка­ми того, как клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти вли­я­ют на при­быль ресто­ра­на. Мно­гие сотруд­ни­ки рас­смат­ри­ва­ют клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти как абстракт­ные цели, а не кон­крет­ные инстру­мен­ты улуч­ше­ния финан­со­вых пока­за­те­лей. Напри­мер, сер­вер может оце­ни­вать­ся по ско­ро­сти уве­ли­че­ния про­даж, что побуж­да­ет его про­дви­гать това­ры прейс­ку­ран­та с более высо­кой мар­жой. Одна­ко, если сер­вер не обу­чен балан­си­ро­вать меж­ду повы­ше­ни­ем про­даж и под­дер­жа­ни­ем поло­жи­тель­но­го вза­и­мо­дей­ствия с посе­ти­те­ля­ми, это может при­ве­сти к неудо­вле­тво­рен­но­сти кли­ен­тов и сокра­ще­нию чис­ла повтор­ных сде­лок. Это под­чер­ки­ва­ет необ­хо­ди­мость обу­че­ния, кото­рое не толь­ко объ­яс­ня­ет инди­ви­ду­аль­ные клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, но и демон­стри­ру­ет, как они вно­сят вклад в общую при­быль­ность ресто­ра­на. Инфор­ми­руя сотруд­ни­ков о финан­со­вых послед­стви­ях их дей­ствий, вла­дель­цы ресто­ра­нов могут спо­соб­ство­вать фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры под­от­чет­но­сти и при­ня­тия реше­ний, осно­ван­ных на резуль­та­тах деятельности.

• Обу­че­ние долж­но быть направ­ле­но на фор­ми­ро­ва­ние у сотруд­ни­ков навы­ков, необ­хо­ди­мых для дости­же­ния или пре­вы­ше­ния целе­вых пока­за­те­лей KPI таким обра­зом, что­бы это спо­соб­ство­ва­ло повы­ше­нию рен­та­бель­но­сти. Напри­мер, шеф-повар может отве­чать за опти­ми­за­цию про­цент­но­го соот­но­ше­ния затрат на про­дук­ты пита­ния — KPI, кото­рый изме­ря­ет сто­и­мость ингре­ди­ен­тов в срав­не­нии с общим дохо­дом от про­да­жи про­дук­тов пита­ния. Одна­ко без над­ле­жа­ще­го обу­че­ния эффек­тив­но­му пла­ни­ро­ва­нию меню и управ­ле­нию запа­са­ми шеф-повар может ока­зать­ся не в состо­я­нии достичь этой цели. Напри­мер, шеф-повар, не обу­чен­ный кон­тро­лю пор­ций или сокра­ще­нию отхо­дов, может непред­на­ме­рен­но уве­ли­чить рас­хо­ды на про­дук­ты, исполь­зуя слиш­ком мно­го ингре­ди­ен­тов или гото­вя блю­да, кото­рые не поль­зу­ют­ся спро­сом. Про­грам­мы обу­че­ния долж­ны вклю­чать прак­ти­че­ские заня­тия по ана­ли­зу затрат, раз­ра­бот­ке меню и исполь­зо­ва­нию ингре­ди­ен­тов, что­бы шеф-пова­ра мог­ли эффек­тив­но управ­лять клю­че­вы­ми пока­за­те­ля­ми эффек­тив­но­сти без ущер­ба для каче­ства и раз­но­об­ра­зия блюд в ресторане.

Для мене­дже­ров ресто­ра­нов обу­че­ние при­ня­тию реше­ний на осно­ве дан­ных име­ет реша­ю­щее зна­че­ние для согла­со­ва­ния клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти с при­быль­но­стью. Мене­джер может отсле­жи­вать коэф­фи­ци­ен­ты затрат на рабо­чую силу, что­бы гаран­ти­ро­вать, что под­бор пер­со­на­ла явля­ет­ся эко­но­ми­че­ски эффек­тив­ным, но этот KPI необ­хо­ди­мо интер­пре­ти­ро­вать в кон­тек­сте струк­ту­ры тра­фи­ка кли­ен­тов и эффек­тив­но­сти обслу­жи­ва­ния. Если мене­джер не обу­чен ана­ли­зи­ро­вать исто­ри­че­ские дан­ные и соот­вет­ству­ю­щим обра­зом кор­рек­ти­ро­вать штат­ное рас­пи­са­ние, он может либо уве­ли­чить штат сотруд­ни­ков в пери­о­ды спа­да, либо исполь­зо­вать их недо­ста­точ­но в часы пик, и то, и дру­гое может нега­тив­но ска­зать­ся на при­быль­но­сти. Обу­че­ние долж­но вклю­чать в себя моду­ли по про­гно­зи­ро­ва­нию спро­са, опти­ми­за­ции гра­фи­ков и исполь­зо­ва­нию клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти для оцен­ки резуль­та­тив­но­сти кад­ро­вых реше­ний. Раз­ви­вая у мене­дже­ров спо­соб­ность интер­пре­ти­ро­вать дан­ные и вно­сить стра­те­ги­че­ские кор­рек­ти­вы, ресто­ран может гаран­ти­ро­вать, что затра­ты на пер­со­нал будут оста­вать­ся в пре­де­лах допу­сти­мо­го, при этом сохра­няя высо­кое каче­ство обслуживания.

Сер­ве­рам так­же тре­бу­ет­ся целе­на­прав­лен­ное обу­че­ние для повы­ше­ния клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти, кото­рые напря­мую вли­я­ют на при­быль­ность. KPI сред­не­го раз­ме­ра чека часто исполь­зу­ет­ся для оцен­ки спо­соб­но­сти сер­ве­ра повы­шать про­да­жи и уве­ли­чи­вать рас­хо­ды гостей. Одна­ко, если офи­ци­ан­ты не обу­че­ны эффек­тив­ным мето­дам повы­ше­ния про­даж, им может быть труд­но выпол­нить этот клю­че­вой пока­за­тель эффек­тив­но­сти без созда­ния нега­тив­но­го впе­чат­ле­ния от ресто­ра­на. Обу­че­ние долж­но вклю­чать роле­вые упраж­не­ния, ими­ти­ру­ю­щие вза­и­мо­дей­ствие в реаль­ной жиз­ни, помо­га­ю­щие офи­ци­ан­там научить­ся реко­мен­до­вать блю­да меню на осно­ве пред­по­чте­ний кли­ен­тов, сохра­няя при этом есте­ствен­ный и дру­же­люб­ный тон.

• Офи­ци­ан­ты долж­ны быть осве­дом­ле­ны о том, как допол­ни­тель­ные про­да­жи вли­я­ют на при­быль ресто­ра­на, и пони­мать, насколь­ко важен их вклад в общие финан­со­вые показатели.

Для млад­ше­го обслу­жи­ва­ю­ще­го пер­со­на­ла, напри­мер посу­до­мо­ек и помощ­ни­ков на кухне, обу­че­ние долж­но быть направ­ле­но на эффек­тив­ность и управ­ле­ние затра­та­ми. Пока­за­тель KPI, отра­жа­ю­щий про­цент пище­вых отхо­дов, часто отсле­жи­ва­ет­ся, что­бы убе­дить­ся, что ингре­ди­ен­ты не зака­зы­ва­ют­ся в избы­точ­ном коли­че­стве и не хра­нят­ся ненад­ле­жа­щим обра­зом. Но если пер­со­нал не обу­чен пра­виль­но­му обра­ще­нию с запа­са­ми, этот пока­за­тель KPI может быть неэф­фек­тив­ным. Напри­мер, помощ­ник на кухне, кото­рый не зна­ет, как пра­виль­но хра­нить ско­ро­пор­тя­щи­е­ся про­дук­ты, может неволь­но спо­соб­ство­вать их пор­че, что уве­ли­чит рас­хо­ды на про­дук­ты и сни­зит рен­та­бель­ность. Обу­че­ние долж­но вклю­чать в себя озна­ком­ле­ние с пере­до­вы­ми мето­да­ми орга­ни­за­ции хра­не­ния, кон­тро­ля пор­ций и сокра­ще­ния отхо­дов, что­бы сотруд­ни­ки, рабо­та­ю­щие в зале, мог­ли спо­соб­ство­вать дости­же­нию финан­со­вых целей ресторана.

• Пере­крёст­ное обу­че­ние сотруд­ни­ков, выпол­ня­ю­щих раз­ные функ­ции на кухне, может повы­сить гиб­кость и опе­ра­тив­ность реа­ги­ро­ва­ния на про­из­вод­ствен­ные потреб­но­сти, а так­же эффек­тив­ность и сокра­тить ненуж­ные трудозатраты.
• .обу­че­ние долж­но быть адап­ти­ро­ва­но под кон­крет­ные клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, опре­де­ля­ю­щие каж­дую долж­ность. Напри­мер, хотя пока­за­те­ли удо­вле­тво­рён­но­сти кли­ен­тов часто свя­за­ны с рабо­той сотруд­ни­ков, непо­сред­ствен­но вза­и­мо­дей­ству­ю­щих с кли­ен­та­ми, они так­же ока­зы­ва­ют зна­чи­тель­ное вли­я­ние на при­быль­ность. Офи­ци­ант, кото­рый не обу­чен рабо­те с жало­ба­ми кли­ен­тов или предо­став­ле­нию инди­ви­ду­аль­но­го обслу­жи­ва­ния, может полу­чать низ­кие оцен­ки удо­вле­тво­рён­но­сти, что при­ве­дёт к сни­же­нию повтор­ных зака­зов и, как след­ствие, к умень­ше­нию при­бы­ли. Про­грам­мы обу­че­ния долж­ны вклю­чать раз­ви­тие навы­ков меж­лич­ност­но­го обще­ния, таких как ком­му­ни­ка­ция, реше­ние про­блем и эмо­ци­о­наль­ный интел­лект, что­бы все сотруд­ни­ки мог­ли вно­сить свой вклад в созда­ние пози­тив­ной атмо­сфе­ры в ресто­ране. Сопо­ста­вив эти навы­ки с клю­че­вы­ми пока­за­те­ля­ми эффек­тив­но­сти, кото­рые изме­ря­ют уро­вень удо­вле­тво­рён­но­сти гостей, вла­дель­цы ресто­ра­нов могут выра­бо­тать более целост­ный и ори­ен­ти­ро­ван­ный на при­быль под­ход к повы­ше­нию каче­ства обслуживания.

Поми­мо обу­че­ния, ори­ен­ти­ро­ван­но­го на кон­крет­ную долж­ность, непре­рыв­ное обу­че­ние необ­хо­ди­мо для адап­та­ции к изме­не­ни­ям на рын­ке и под­дер­жа­ния эффек­тив­но­сти клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти. Потре­би­тель­ские пред­по­чте­ния, сто­и­мость ингре­ди­ен­тов и кон­ку­рент­ное дав­ле­ние посто­ян­но меня­ют­ся, и сотруд­ни­ки долж­ны быть гото­вы реа­ги­ро­вать на эти коле­ба­ния. Напри­мер, если ресто­ран вво­дит новый пункт в меню, что­бы повы­сить рен­та­бель­ность, пер­со­нал дол­жен быть обу­чен пони­мать цен­ность это­го пунк­та и эффек­тив­но про­дви­гать его сре­ди гостей. Ана­ло­гич­ным обра­зом, если про­бле­мы в цепоч­ке поста­вок при­во­дят к уве­ли­че­нию сто­и­мо­сти ингре­ди­ен­тов, сотруд­ни­ки долж­ны быть обу­че­ны соот­вет­ству­ю­щим обра­зом кор­рек­ти­ро­вать свои стра­те­гии, напри­мер про­дви­гать более при­быль­ные блю­да или сокра­щать коли­че­ство отхо­дов. Без посто­ян­но­го обу­че­ния клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти могут уста­реть или поте­рять акту­аль­ность, что поме­ша­ет ресто­ра­ну достичь сво­их финан­со­вых целей.

Инве­сти­руя в ком­плекс­ное обу­че­ние сотруд­ни­ков, вла­дель­цы ресто­ра­нов могут гаран­ти­ро­вать, что клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти не толь­ко будут поня­ты, но и актив­но исполь­зо­вать­ся для повы­ше­ния при­быль­но­сти. Сотруд­ни­ки, кото­рые хоро­шо раз­би­ра­ют­ся в сво­их клю­че­вых пока­за­те­лях эффек­тив­но­сти и обу­че­ны при­ни­мать стра­те­ги­че­ские реше­ния на осно­ве этих пока­за­те­лей, с боль­шей веро­ят­но­стью вне­сут свой вклад в созда­ние финан­со­во устой­чи­вой биз­нес-моде­ли. Обу­че­ние долж­но быть непре­рыв­ным про­цес­сом, кото­рый объ­еди­ня­ет обу­че­ние клю­че­вым пока­за­те­лям эффек­тив­но­сти с раз­ви­ти­ем прак­ти­че­ских навы­ков, гаран­ти­руя, что все сотруд­ни­ки будут играть опре­де­лен­ную роль в повы­ше­нии при­бы­ли ресторана.

Исполь­зо­ва­ние тех­но­ло­гий для точ­но­го отсле­жи­ва­ния KPI и повы­ше­ния рентабельности

По мере услож­не­ния рабо­ты ресто­ра­нов инте­гра­ция тех­но­ло­ги­че­ских реше­ний ста­но­вит­ся необ­хо­ди­мой для точ­но­го отсле­жи­ва­ния клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти (KPI) и опти­ми­за­ции при­быль­но­сти. Пере­до­вые инстру­мен­ты, такие как систе­мы тор­го­вых точек (POS), про­грамм­ное обес­пе­че­ние для управ­ле­ния запа­са­ми и ана­ли­ти­че­ские плат­фор­мы, предо­став­ля­ют дан­ные и ана­ли­ти­ку в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни, что помо­га­ет вла­дель­цам и мене­дже­рам ресто­ра­нов при­ни­мать обос­но­ван­ные реше­ния. Эти тех­но­ло­гии не толь­ко упро­ща­ют сбор и ана­лиз KPI, но и поз­во­ля­ют при­ме­нять более стра­те­ги­че­ский под­ход к управ­ле­нию при­быль­но­стью за счет выяв­ле­ния неэф­фек­тив­ных про­цес­сов и воз­мож­но­стей для улучшения.

Систе­мы тор­го­вых точек (POS) слу­жат осно­вой для отсле­жи­ва­ния финан­со­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни. Совре­мен­ные POS-систе­мы выхо­дят за рам­ки базо­вой обра­бот­ки тран­зак­ций, пред­ла­гая такие функ­ции, как ана­лиз про­даж на одно место, отсле­жи­ва­ние сред­не­го раз­ме­ра чека и мони­то­ринг затрат на опла­ту тру­да. Эти функ­ции поз­во­ля­ют вла­дель­цам ресто­ра­нов оце­ни­вать, насколь­ко раз­лич­ные аспек­ты их биз­не­са спо­соб­ству­ют повы­ше­нию при­быль­но­сти. Напри­мер, POS-систе­ма может гене­ри­ро­вать отче­ты, пока­зы­ва­ю­щие сред­ний раз­мер чека за каж­дую сме­ну, помо­гая мене­дже­рам опре­де­лить, при­но­сят ли опре­де­лен­ные пози­ции меню более высо­кую при­быль или необ­хо­ди­мо скор­рек­ти­ро­вать стра­те­гии повы­ше­ния продаж.

• POS-систе­мы могут отсле­жи­вать пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти сотруд­ни­ков, напри­мер про­цент допол­ни­тель­ных про­даж для офи­ци­ан­тов или точ­ность выпол­не­ния зака­зов для кухон­но­го пер­со­на­ла, обес­пе­чи­вая после­до­ва­тель­ное и точ­ное изме­ре­ние клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти. Воз­мож­ность досту­па к этим дан­ным в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни поз­во­ля­ет спе­ци­а­ли­стам в сфе­ре ресто­ран­но­го биз­не­са опе­ра­тив­но реа­ги­ро­вать на коле­ба­ния про­даж, пред­по­чте­ний кли­ен­тов и эффек­тив­но­сти рабо­ты пер­со­на­ла, что в конеч­ном ито­ге повы­ша­ет их спо­соб­ность под­дер­жи­вать рентабельность.

Поми­мо POS-систем, про­грамм­ное обес­пе­че­ние для управ­ле­ния запа­са­ми игра­ет реша­ю­щую роль в обес­пе­че­нии эффек­тив­но­го мони­то­рин­га и управ­ле­ния эко­но­ми­че­ски­ми пока­за­те­ля­ми эффек­тив­но­сти, свя­зан­ны­ми с про­цен­том затрат на про­дук­ты пита­ния и сокра­ще­ни­ем отхо­дов. Эти инстру­мен­ты поз­во­ля­ют шеф-пова­рам и кухон­но­му пер­со­на­лу с высо­кой сте­пе­нью точ­но­сти отсле­жи­вать исполь­зо­ва­ние ингре­ди­ен­тов, сро­ки год­но­сти и затра­ты постав­щи­ков. Инте­гри­руя дан­ные о запа­сах в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни с отсле­жи­ва­ни­ем клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти, мене­дже­ры ресто­ра­нов могут опре­де­лять, когда в опре­де­лен­ных пози­ци­ях меню исполь­зу­ет­ся чрез­мер­ное коли­че­ство ингре­ди­ен­тов или когда уро­вень запа­сов не соот­вет­ству­ет тен­ден­ци­ям про­даж. Напри­мер, мене­джер кух­ни, исполь­зу­ю­щий про­грамм­ное обес­пе­че­ние для инвен­та­ри­за­ции, может заме­тить, что какой-то ингре­ди­ент исполь­зу­ет­ся слиш­ком часто, что при­во­дит к уве­ли­че­нию рас­хо­дов на про­дук­ты и сни­же­нию при­бы­ли. Эта инфор­ма­ция может стать пово­дом для пере­смот­ра раз­ме­ров пор­ций в рецеп­тах или оцен­ки пред­ла­га­е­мых блюд, что­бы опти­ми­зи­ро­вать управ­ле­ние затратами.

• Про­грамм­ное обес­пе­че­ние для управ­ле­ния запа­са­ми может помочь сокра­тить коли­че­ство испор­чен­ных про­дук­тов и отхо­дов, пре­ду­пре­ждая пер­со­нал о том, что срок год­но­сти ингре­ди­ен­тов под­хо­дит к кон­цу, и поз­во­ляя свое­вре­мен­но вно­сить кор­рек­ти­вы в пла­ни­ро­ва­ние меню или цено­вую поли­ти­ку. Такой упре­жда­ю­щий под­ход к управ­ле­нию запа­са­ми гаран­ти­ру­ет, что клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти не толь­ко изме­ря­ют­ся, но и актив­но исполь­зу­ют­ся для повы­ше­ния рентабельности.

В допол­не­ние к POS-систе­мам и систе­мам инвен­та­ри­за­ции, ана­ли­ти­че­ские плат­фор­мы обес­пе­чи­ва­ют все­сто­рон­нее пред­став­ле­ние о рабо­те ресто­ра­на за счет инте­гра­ции дан­ных из раз­лич­ных источ­ни­ков. Эти плат­фор­мы пред­ла­га­ют про­гноз­ную ана­ли­ти­ку, ана­лиз тен­ден­ций и отче­ты о при­быль­но­сти, кото­рые помо­га­ют вла­дель­цам ресто­ра­нов понять, как раз­лич­ные клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти вза­и­мо­дей­ству­ют друг с дру­гом. Напри­мер, ана­ли­ти­че­ская плат­фор­ма может объ­еди­нять дан­ные о про­да­жах из POS-систе­мы с дан­ны­ми об исполь­зо­ва­нии запа­сов, что­бы опре­де­лить, пере­из­бы­ток или недо­ис­поль­зо­ва­ние опре­де­лен­ных ингре­ди­ен­тов. Такой глу­бо­кий ана­лиз поз­во­ля­ет при­ни­мать более стра­те­ги­че­ски выве­рен­ные реше­ния, напри­мер кор­рек­ти­ро­вать меню, что­бы сокра­тить коли­че­ство отхо­дов, или опти­ми­зи­ро­вать цено­об­ра­зо­ва­ние с учё­том потре­би­тель­ско­го спроса.

• .ана­ли­ти­че­ские плат­фор­мы могут оце­ни­вать пока­за­те­ли удер­жа­ния кли­ен­тов и тен­ден­ции удо­вле­тво­рен­но­сти гостей, кото­рые часто упус­ка­ют­ся из виду при тра­ди­ци­он­ном отсле­жи­ва­нии клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти. Выяв­ляя зако­но­мер­но­сти в пове­де­нии кли­ен­тов, ресто­ра­ны могут целе­на­прав­лен­но улуч­шать обслу­жи­ва­ние, меню и мар­ке­тин­го­вые уси­лия для повы­ше­ния прибыльности.

Еще одна цен­ная тех­но­ло­гия для отсле­жи­ва­ния KPI — про­грамм­ное обес­пе­че­ние для пла­ни­ро­ва­ния рабо­че­го вре­ме­ни сотруд­ни­ков, кото­рое помо­га­ет мене­дже­рам ресто­ра­нов соот­но­сить затра­ты на пер­со­нал с фак­ти­че­ским спро­сом. Тра­ди­ци­он­ные мето­ды пла­ни­ро­ва­ния часто осно­ва­ны на исто­ри­че­ских дан­ных, но с помо­щью про­грамм­но­го обес­пе­че­ния для пла­ни­ро­ва­ния мене­дже­ры могут кор­рек­ти­ро­вать чис­лен­ность пер­со­на­ла в зави­си­мо­сти от бро­ни­ро­ва­ний в реаль­ном вре­ме­ни, дан­ных о посе­ти­те­лях и сезон­ных коле­ба­ний. Это поз­во­ля­ет под­дер­жи­вать KPI соот­но­ше­ние затрат на пер­со­нал в допу­сти­мых пре­де­лах без ущер­ба для каче­ства обслу­жи­ва­ния. Напри­мер, ресто­ран, про­да­жи в кото­ром упа­ли из-за мест­но­го меро­при­я­тия, может исполь­зо­вать про­грамм­ное обес­пе­че­ние для пла­ни­ро­ва­ния, что­бы сокра­тить коли­че­ство рабо­чих часов пер­со­на­ла и избе­жать ненуж­ных рас­хо­дов на опла­ту тру­да, сохра­нив при этом эффек­тив­ность работы.

• Неко­то­рые инстру­мен­ты для пла­ни­ро­ва­ния пред­ла­га­ют пла­ни­ро­ва­ние на осно­ве пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти, что поз­во­ля­ет мене­дже­рам выде­лять боль­ше смен сотруд­ни­кам с более высо­ки­ми пока­за­те­ля­ми допол­ни­тель­ных про­даж или луч­ши­ми отзы­ва­ми от гостей, гаран­ти­руя, что кад­ро­вые реше­ния напря­мую вли­я­ют на прибыльность.
• .инстру­мен­ты управ­ле­ния вза­и­мо­от­но­ше­ни­я­ми с кли­ен­та­ми (CRM) могут повы­сить эффек­тив­ность клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти, свя­зан­ных с удер­жа­ни­ем кли­ен­тов и повтор­ным биз­не­сом. Эти инстру­мен­ты отсле­жи­ва­ют пред­по­чте­ния гостей, исто­рию блюд и отзы­вы, поз­во­ляя вла­дель­цам ресто­ра­нов совер­шен­ство­вать свои мар­ке­тин­го­вые стра­те­гии и сер­вис­ное обслу­жи­ва­ние. Напри­мер, CRM-систе­ма может опре­де­лять, какие гости чаще все­го посе­ща­ют ресто­ран и какие блю­да меню они часто зака­зы­ва­ют, что поз­во­ля­ет ресто­ра­ну адап­ти­ро­вать реклам­ные акции или созда­вать про­грам­мы лояль­но­сти, поощ­ря­ю­щие посто­ян­ное покро­ви­тель­ство. Такой под­ход, осно­ван­ный на дан­ных, гаран­ти­ру­ет, что клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти не толь­ко изме­ря­ют­ся, но и актив­но исполь­зу­ют­ся для уве­ли­че­ния удер­жа­ния кли­ен­тов и повы­ше­ния прибыльности.
• Инстру­мен­ты CRM могут инте­гри­ро­вать­ся с соци­аль­ны­ми сетя­ми и плат­фор­ма­ми для онлайн-отзы­вов, помо­гая мене­дже­рам ресто­ра­нов реа­ги­ро­вать на нега­тив­ные отзы­вы и повы­шать общую удо­вле­тво­рён­ность гостей. Исполь­зуя эти дан­ные, ресто­ра­ны могут гаран­ти­ро­вать, что их клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти будут спо­соб­ство­вать дол­го­сроч­но­му финан­со­во­му успе­ху, а не про­сто отра­жать крат­ко­сроч­ные результаты.

Внед­ряя эти тех­но­ло­ги­че­ские реше­ния в свою дея­тель­ность, ресто­ра­ны могут вый­ти за рам­ки тра­ди­ци­он­но­го отсле­жи­ва­ния клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти и раз­ра­бо­тать более стра­те­ги­че­ский под­ход к повы­ше­нию при­быль­но­сти, осно­ван­ный на дан­ных. Систе­мы тор­го­вых точек предо­став­ля­ют финан­со­вую инфор­ма­цию в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни, про­грамм­ное обес­пе­че­ние для управ­ле­ния запа­са­ми обес­пе­чи­ва­ет эко­но­мич­ное исполь­зо­ва­ние ингре­ди­ен­тов, ана­ли­ти­че­ские плат­фор­мы повы­ша­ют эффек­тив­ность при­ня­тия реше­ний за счет углуб­лен­но­го ана­ли­за дан­ных, про­грамм­ное обес­пе­че­ние для пла­ни­ро­ва­ния рабо­ты пер­со­на­ла опти­ми­зи­ру­ет тру­до­за­тра­ты, а инстру­мен­ты CRM повы­ша­ют удер­жа­ние кли­ен­тов. Вме­сте эти тех­но­ло­гии поз­во­ля­ют ресто­ран­ным спе­ци­а­ли­стам точ­но отсле­жи­вать клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти и вно­сить обос­но­ван­ные кор­рек­ти­ров­ки, кото­рые напря­мую вли­я­ют на финан­со­вые показатели.

Финан­со­вый и рыноч­ный ана­лиз рен­та­бель­но­сти ресторана

Пони­ма­ние нор­мы при­бы­ли явля­ет­ся осно­во­по­ла­га­ю­щим аспек­том финан­со­во­го управ­ле­ния ресто­ра­ном, посколь­ку эти пока­за­те­ли напря­мую вли­я­ют на спо­соб­ность биз­не­са под­дер­жи­вать рен­та­бель­ность. Нор­мы при­бы­ли обыч­но делят­ся на три типа: нор­ма вало­вой при­бы­ли, нор­ма опе­ра­ци­он­ной при­бы­ли и нор­ма чистой при­бы­ли. Нор­ма вало­вой при­бы­ли — это про­цент от выруч­ки, кото­рый оста­ёт­ся после выче­та себе­сто­и­мо­сти про­дан­ных това­ров (СПТ), вклю­ча­ю­щей рас­хо­ды на про­дук­ты и напит­ки. Нор­ма вало­вой при­бы­ли часто состав­ля­ет от 60% до 70%, но этот пока­за­тель может варьи­ро­вать­ся в зави­си­мо­сти от цено­вой стра­те­гии ресто­ра­на и сто­и­мо­сти ингре­ди­ен­тов. Если ресто­ран полу­ча­ет высо­кую вало­вую при­быль, но при этом его при­быль сни­жа­ет­ся, это гово­рит о том, что дру­гие рас­хо­ды, напри­мер на опла­ту тру­да, мар­ке­тинг или наклад­ные рас­хо­ды, могут нега­тив­но вли­ять на общее финан­со­вое состо­я­ние бизнеса.

Рен­та­бель­ность опе­ра­ци­он­ной при­бы­ли дает более пол­ное пред­став­ле­ние о ситу­а­ции, посколь­ку учи­ты­ва­ет как пря­мые, так и кос­вен­ные затра­ты, такие как опла­та тру­да, ком­му­наль­ные услу­ги и аренд­ная пла­та. Этот пока­за­тель крайне важен для оцен­ки эффек­тив­но­сти повсе­днев­ной дея­тель­но­сти. Напри­мер, ресто­ран с высо­кой вало­вой рен­та­бель­но­стью может иметь низ­кую рен­та­бель­ность опе­ра­ци­он­ной при­бы­ли, если затра­ты на опла­ту тру­да не кон­тро­ли­ру­ют­ся долж­ным обра­зом. В таких слу­ча­ях, даже если клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, такие как про­цент затрат на про­дук­ты пита­ния и объ­ем про­даж на одно поса­доч­ное место, выгля­дят хоро­шо, общая финан­со­вая кар­ти­на может вво­дить в заблуж­де­ние. Поэто­му вла­дель­цы ресто­ра­нов долж­ны не толь­ко отсле­жи­вать клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, но и ана­ли­зи­ро­вать их в срав­не­нии с опе­ра­ци­он­ной при­бы­лью, что­бы понять, где рас­тут рас­хо­ды и соот­вет­ству­ют ли они постав­лен­ным финан­со­вым целям.

Мар­жа чистой при­бы­ли отра­жа­ет фак­ти­че­скую рен­та­бель­ность ресто­ра­на после выче­та всех рас­хо­дов, вклю­чая нало­ги, стра­хо­ва­ние и выпла­ты по дол­гам. Это наи­бо­лее точ­ный пока­за­тель финан­со­во­го состо­я­ния, и его зача­стую слож­нее все­го под­дер­жи­вать из-за чув­стви­тель­но­сти к внут­рен­ним и внеш­ним фак­то­рам. Если клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти ресто­ра­на сви­де­тель­ству­ют о том, что такие важ­ные обла­сти, как сто­и­мость про­дук­тов и эффек­тив­ность рабо­ты пер­со­на­ла, нахо­дят­ся под кон­тро­лем, но мар­жа чистой при­бы­ли про­дол­жа­ет сни­жать­ся, это может ука­зы­вать на нали­чие скры­тых про­блем, таких как рост наклад­ных рас­хо­дов или неэф­фек­тив­ное финан­со­вое пла­ни­ро­ва­ние. Напри­мер, рост рас­хо­дов на ком­му­наль­ные услу­ги из-за сбо­ев в цепоч­ке поста­вок или изме­не­ние при­вы­чек потре­би­те­лей в отно­ше­нии пита­ния вне поме­ще­ний может потре­бо­вать пере­оцен­ки стра­те­гий цено­об­ра­зо­ва­ния или струк­ту­ры затрат. Это под­чер­ки­ва­ет важ­ность регу­ляр­но­го финан­со­во­го ана­ли­за, когда клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти не толь­ко исполь­зу­ют­ся для отсле­жи­ва­ния эффек­тив­но­сти, но и оце­ни­ва­ют­ся наря­ду с более широ­ки­ми финан­со­вы­ми пока­за­те­ля­ми, что­бы гаран­ти­ро­вать, что при­быль­ность не упус­ка­ет­ся из виду.

Поми­мо внут­рен­не­го финан­со­во­го ана­ли­за, пони­ма­ние дина­ми­ки рын­ка необ­хо­ди­мо для под­дер­жа­ния при­быль­но­сти в усло­ви­ях кон­ку­рен­ции. Ресто­ра­ны долж­ны оце­ни­вать пред­по­чте­ния потре­би­те­лей, коле­ба­ния сезон­но­го спро­са и мест­ные эко­но­ми­че­ские тен­ден­ции, что­бы их клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти соот­вет­ство­ва­ли ожи­да­ни­ям рын­ка. Напри­мер, ресто­ран с высо­ки­ми пока­за­те­ля­ми удо­вле­тво­рен­но­сти гостей и про­даж на одно поса­доч­ное место может столк­нуть­ся с паде­ни­ем при­бы­ли, если рынок в целом сме­ща­ет­ся в сто­ро­ну более деше­вых вари­ан­тов пита­ния. В таком слу­чае ресто­ра­ну, воз­мож­но, при­дёт­ся скор­рек­ти­ро­вать свою цено­вую стра­те­гию или вве­сти в меню пози­ции с более низ­кой сто­и­мо­стью, что­бы оста­вать­ся кон­ку­рен­то­спо­соб­ным и при этом сохра­нять при­быль­ность. Ана­ло­гич­ным обра­зом, если клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти ресто­ра­на сви­де­тель­ству­ют о высо­ком уровне удер­жа­ния кли­ен­тов, но из-за эко­но­ми­че­ско­го спа­да на рын­ке наблю­да­ет­ся сни­же­ние общей часто­ты посе­ще­ний, ресто­ра­ну, воз­мож­но, при­дёт­ся пере­смот­реть свой мар­ке­тин­го­вый под­ход, что­бы при­влечь новых кли­ен­тов без ущер­ба для прибыли.

Ана­лиз рын­ка так­же вклю­ча­ет в себя кон­ку­рент­ный бенч­мар­кинг, при кото­ром ресто­ра­ны срав­ни­ва­ют свои клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти и финан­со­вые пока­за­те­ли с пока­за­те­ля­ми сво­их кон­ку­рен­тов в отрас­ли. Это помо­га­ет опре­де­лить, пре­вос­хо­дит ресто­ран или отста­ет в таких важ­ных обла­стях, как сред­ний раз­мер чека, коэф­фи­ци­ент тру­до­за­трат и про­цент пище­вых отхо­дов. Напри­мер, ресто­ра­ну с высо­ким KPI в про­цент­ном отно­ше­нии к сто­и­мо­сти про­дук­тов пита­ния, воз­мож­но, потре­бу­ет­ся пере­смот­реть свои стра­те­гии заку­пок инвен­та­ря, если дан­ные ресто­ра­нов-кон­ку­рен­тов пока­зы­ва­ют, что они дости­га­ют ана­ло­гич­но­го дохо­да при более низ­ких затра­тах на про­дук­ты пита­ния. Ана­ло­гич­ным обра­зом мене­джер, отсле­жи­ва­ю­щий соот­но­ше­ние затрат на рабо­чую силу и при­бы­ли, может обна­ру­жить, что кон­ку­рен­ты обес­пе­чи­ва­ют более высо­кое каче­ство обслу­жи­ва­ния при более ста­биль­ном кад­ро­вом соста­ве. Это гово­рит о том, что KPI может быть не самым эффек­тив­ным пока­за­те­лем эффек­тив­но­сти тру­да на дан­ном кон­крет­ном рынке.

• .струк­ту­ра потре­би­тель­ских рас­хо­дов игра­ет важ­ную роль в опре­де­ле­нии акту­аль­но­сти кон­крет­ных клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти. Ресто­ран, кото­рый пола­га­ет­ся на клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, такие как высо­кий сред­ний раз­мер чека, может столк­нуть­ся с труд­но­стя­ми, если боль­шин­ство его кли­ен­тов пред­по­чи­та­ют блю­да по более низ­ким ценам и с боль­шим коли­че­ством посе­ти­те­лей. В таких слу­ча­ях ресто­ра­ну, воз­мож­но, потре­бу­ет­ся скор­рек­ти­ро­вать свои клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, что­бы убе­дить­ся, что он изме­ря­ет пра­виль­ные аспек­ты эффек­тив­но­сти. Напри­мер, вме­сто того что­бы отсле­жи­вать толь­ко пока­за­те­ли допол­ни­тель­ных про­даж, ресто­ран может сде­лать при­о­ри­тет­ны­ми коэф­фи­ци­ент обо­ра­чи­ва­е­мо­сти и эффек­тив­ность обслу­жи­ва­ния, что­бы мак­си­ми­зи­ро­вать при­быль за счет уве­ли­че­ния пото­ка кли­ен­тов, а не за счет повы­ше­ния рас­хо­дов на одно­го кли­ен­та. Такой сдвиг в при­о­ри­те­тах KPI может помочь ресто­ра­ну оста­вать­ся при­быль­ным, даже если он не дости­га­ет тра­ди­ци­он­ных пока­за­те­лей, свя­зан­ных с допол­ни­тель­ны­ми продажами.

Нако­нец, необ­хо­ди­мо учи­ты­вать сезон­ные и цик­ли­че­ские тен­ден­ции, что­бы гаран­ти­ро­вать, что клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти точ­но отра­жа­ют при­быль­ность. В часы пик может пока­зать­ся, что ресто­ран рабо­та­ет хоро­шо, исхо­дя из таких клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти, как про­да­жи на одно место и удо­вле­тво­рен­ность гостей, но если в непи­ко­вые часы доход не дости­га­ет доста­точ­но­го уров­ня, это может при­ве­сти к обще­му сни­же­нию при­бы­ли. Имен­но здесь пре­дик­тив­ная ана­ли­ти­ка ста­но­вит­ся бес­цен­ной, поз­во­ляя вла­дель­цам ресто­ра­нов пред­ви­деть коле­ба­ния кли­ент­ско­го тра­фи­ка и соот­вет­ству­ю­щим обра­зом кор­рек­ти­ро­вать штат сотруд­ни­ков, пред­ло­же­ния меню и мар­ке­тин­го­вые уси­лия. Напри­мер, если клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти ресто­ра­на пока­зы­ва­ют, что про­да­жи на одно место оста­ют­ся высо­ки­ми в обе­ден­ные часы, но зна­чи­тель­но пада­ют вече­ром, воз­мож­но, ему потре­бу­ет­ся внед­рить стра­те­гии дина­ми­че­ско­го цено­об­ра­зо­ва­ния или улуч­шить меню ужи­на, что­бы повы­сить при­быль­ность в непи­ко­вое вре­мя. Ана­ли­зи­руя финан­со­вые и рыноч­ные дан­ные в соче­та­нии с клю­че­вы­ми пока­за­те­ля­ми эффек­тив­но­сти, ресто­ран­ные про­фес­си­о­на­лы могут при­ни­мать более обос­но­ван­ные реше­ния, кото­рые напря­мую вли­я­ют на их прибыль.

При­мер 1. Ресто­ран с высо­ким уров­нем удо­вле­тво­рён­но­сти гостей, но низ­кой рентабельностью

Один из самых запу­тан­ных сце­на­ри­ев в ресто­ран­ном менедж­мен­те свя­зан с биз­не­сом, кото­рый полу­ча­ет ста­биль­но высо­кие пока­за­те­ли удо­вле­тво­рен­но­сти гостей, но про­дол­жа­ет испы­ты­вать сни­же­ние при­бы­ли. В этом тема­ти­че­ском иссле­до­ва­нии рас­ска­зы­ва­ет­ся о семей­ном ресто­ране сред­не­го раз­ме­ра, рас­по­ло­жен­ном в ожив­лен­ном город­ском рай­оне, в кото­ром изна­чаль­но были внед­ре­ны эко­но­ми­че­ские клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти для улуч­ше­ния финан­со­вых пока­за­те­лей. Руко­вод­ство ресто­ра­на отсле­жи­ва­ло такие пока­за­те­ли, как про­да­жи на одно поса­доч­ное место, сред­ний раз­мер чека, коэф­фи­ци­ент затрат на рабо­чую силу и пока­за­те­ли удо­вле­тво­рен­но­сти гостей, все из кото­рых, каза­лось, были на хоро­шем уровне. Одна­ко, несмот­ря на эти, каза­лось бы, поло­жи­тель­ные клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, ресто­ран с тру­дом под­дер­жи­вал рен­та­бель­ность, что при­ве­ло к заме­ша­тель­ству в руко­вод­стве и рас­ту­ще­му чув­ству неуве­рен­но­сти в эффек­тив­но­сти отсле­жи­ва­ния показателей.

Пер­вая про­бле­ма, кото­рая ста­ла оче­вид­ной в ходе внеш­не­го финан­со­во­го ана­ли­за, заклю­ча­лась в том, что ресто­ран опти­ми­зи­ро­вал пока­за­те­ли удо­вле­тво­рён­но­сти гостей в ущерб при­бы­ли. Офи­ци­ан­ты были заин­те­ре­со­ва­ны в том, что­бы предо­став­лять исклю­чи­тель­ный сер­вис, кото­рый вклю­чал в себя боль­шие пор­ции, пер­со­наль­ные реко­мен­да­ции и опе­ра­тив­ное реа­ги­ро­ва­ние на потреб­но­сти кли­ен­тов. Несмот­ря на то, что эти уси­лия обес­пе­чи­ли высо­кие пока­за­те­ли удо­вле­тво­рён­но­сти гостей, они так­же спо­соб­ство­ва­ли уве­ли­че­нию сред­не­го чека, что не обя­за­тель­но при­во­ди­ло к росту при­бы­ли. Цено­вая поли­ти­ка ресто­ра­на не соот­вет­ство­ва­ла реаль­ной сто­и­мо­сти ингре­ди­ен­тов, что при­ве­ло к ситу­а­ции, когда сред­ний чек был высо­ким, но про­цент сто­и­мо­сти блюд так­же был высо­ким из-за чрез­мер­но­го исполь­зо­ва­ния ингре­ди­ен­тов и высо­кой сто­и­мо­сти пози­ций в меню.

Даль­ней­ший ана­лиз пока­зал, что коэф­фи­ци­ент затрат на опла­ту тру­да ресто­ра­на так­же внес основ­ной вклад в сни­же­ние его при­бы­ли. Управ­лен­че­ская коман­да исполь­зо­ва­ла эко­но­ми­че­ские клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти для отсле­жи­ва­ния эффек­тив­но­сти тру­да, но основ­ное вни­ма­ние уде­ля­лось в первую оче­редь поча­со­вой про­из­во­ди­тель­но­сти и ско­ро­сти обслу­жи­ва­ния, а не общей при­быль­но­сти. В резуль­та­те в часы пик в ресто­ране было слиш­ком мно­го сотруд­ни­ков, что гаран­ти­ро­ва­ло высо­кий уро­вень удо­вле­тво­рен­но­сти гостей. Одна­ко такой под­ход при­вел к тому, что коэф­фи­ци­ент затрат на рабо­чую силу был выше, чем в сред­нем по отрас­ли, что зна­чи­тель­но сни­зи­ло мар­жу чистой прибыли.

• . пер­со­нал кух­ни был обу­чен ста­вить ско­рость выше кон­тро­ля затрат, что при­ве­ло к неэф­фек­тив­но­му исполь­зо­ва­нию ингре­ди­ен­тов и уве­ли­че­нию коли­че­ства отхо­дов. Кон­троль­ный пока­за­тель эффек­тив­но­сти ресто­ра­на по про­цен­ту пище­вых отхо­дов отсле­жи­вал­ся, но сбор дан­ных был недо­ста­точ­но пол­ным, что­бы выявить про­бле­му в пол­ной мере. В резуль­та­те фак­ти­че­ская сто­и­мость отхо­дов была зани­же­на, а пер­со­нал не про­шёл необ­хо­ди­мое обу­че­ние, что­бы мини­ми­зи­ро­вать их количество.

Что­бы решить эти про­бле­мы, руко­вод­ство ресто­ра­на реши­ло дора­бо­тать систе­му клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти для более точ­но­го соот­вет­ствия целям по при­быль­но­сти. Они нача­ли с пере­смот­ра стра­те­гии цено­об­ра­зо­ва­ния в меню, про­ве­дя деталь­ный ана­лиз затрат, что­бы убе­дить­ся, что каж­дое блю­до сто­ит столь­ко, что­бы обес­пе­чить при­ем­ле­мую нор­му при­бы­ли. Для это­го они пере­смот­ре­ли сто­и­мость ингре­ди­ен­тов, вре­мя при­го­тов­ле­ния и затра­ты на рабо­чую силу, свя­зан­ные с каж­дым пунк­том меню. Ресто­ран так­же внед­рил раз­ра­бот­ку меню, кото­рая поз­во­ли­ла опре­де­лить, какие блю­да при­но­сят наи­боль­шую при­быль, а какие — наи­мень­шую. Сосре­до­то­чив­шись на това­рах с высо­кой мар­жи­наль­но­стью и поощ­ряя офи­ци­ан­тов к более актив­ным про­да­жам этих това­ров, ресто­ран уве­ли­чил про­да­жи на одно поса­доч­ное место без ущер­ба для каче­ства обслуживания.

• ресто­ран пере­смот­рел клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти затрат на рабо­чую силу, что­бы они луч­ше отра­жа­ли рен­та­бель­ность. Вме­сто того что­бы ори­ен­ти­ро­вать­ся исклю­чи­тель­но на ско­рость обслу­жи­ва­ния и поча­со­вую про­из­во­ди­тель­ность, они внед­ри­ли пока­за­тель про­цент затрат на рабо­чую силу, кото­рый оце­ни­ва­ет затра­ты на рабо­чую силу в соот­но­ше­нии с общим дохо­дом. Это изме­не­ние поз­во­ли­ло руко­вод­ству при­ни­мать более обос­но­ван­ные реше­ния о коли­че­стве пер­со­на­ла, что­бы в часы пик не было пере­из­быт­ка сотруд­ни­ков. Они так­же внед­ри­ли про­грамм­ное обес­пе­че­ние для пла­ни­ро­ва­ния смен, кото­рое поз­во­ля­ет кор­рек­ти­ро­вать коли­че­ство пер­со­на­ла на осно­ве исто­ри­че­ских дан­ных о про­да­жах и спро­са в реаль­ном вре­ме­ни. Это помог­ло сокра­тить ненуж­ные тру­до­за­тра­ты при сохра­не­нии ста­биль­но­го каче­ства обслуживания.

Про­бле­ма пище­вых отхо­дов была реше­на за счёт внед­ре­ния более ком­плекс­ной систе­мы отсле­жи­ва­ния запа­сов, кото­рая в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни предо­став­ля­ла инфор­ма­цию об исполь­зо­ва­нии ингре­ди­ен­тов и их пор­че. Кухон­ный пер­со­нал про­шёл пере­под­го­тов­ку, что­бы опти­ми­зи­ро­вать раз­мер пор­ций, более эффек­тив­но отсле­жи­вать уро­вень запа­сов и сокра­щать коли­че­ство отхо­дов за счёт кре­а­тив­но­го пла­ни­ро­ва­ния меню. Бла­го­да­ря более точ­но­му отсле­жи­ва­нию сто­и­мо­сти отхо­дов ресто­ран смог вне­сти необ­хо­ди­мые кор­рек­ти­вы в про­цент затрат на про­дук­ты пита­ния, что­бы рас­хо­ды на ингре­ди­ен­ты не ока­зы­ва­ли непро­пор­ци­о­наль­но боль­шо­го вли­я­ния на рентабельность.

Бла­го­да­ря этим изме­не­ни­ям ресто­ран смог при­ве­сти свои эко­но­ми­че­ские клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти в соот­вет­ствие с финан­со­вы­ми целя­ми, что в конеч­ном ито­ге повы­си­ло его рен­та­бель­ность. Этот при­мер пока­зы­ва­ет, насколь­ко важ­но не толь­ко отсле­жи­вать клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, но и исполь­зо­вать их таким обра­зом, что­бы обес­пе­чить дол­го­сроч­ную финан­со­вую ста­биль­ность. Ресто­ран может полу­чать высо­кие оцен­ки удо­вле­тво­рен­но­сти гостей, но если это не сопро­вож­да­ет­ся эффек­тив­ной стра­те­ги­ей цено­об­ра­зо­ва­ния, управ­ле­ни­ем тру­до­за­тра­та­ми и ини­ци­а­ти­ва­ми по сокра­ще­нию отхо­дов, биз­нес может испы­ты­вать труд­но­сти с под­дер­жа­ни­ем рентабельности.

При­мер 2. Ресто­ран с высо­ки­ми пока­за­те­ля­ми KPI, но сни­жа­ю­щей­ся прибылью

Дру­гим нагляд­ным при­ме­ром несо­от­вет­ствия меж­ду клю­че­вы­ми пока­за­те­ля­ми эффек­тив­но­сти и при­бы­лью ресто­ра­на явля­ет­ся высо­ко­класс­ное ресто­ран­ное заве­де­ние, кото­рое внед­ри­ло надеж­ный набор эко­но­ми­че­ских клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти для мони­то­рин­га сво­их финан­со­вых пока­за­те­лей. На пер­вый взгляд, ресто­ран, каза­лось, рабо­тал на опти­маль­ном уровне — его про­цент затрат на пита­ние был в пре­де­лах сред­не­го пока­за­те­ля по отрас­ли, коэф­фи­ци­ен­ты затрат на рабо­чую силу были хоро­шо отре­гу­ли­ро­ва­ны, а пока­за­те­ли удо­вле­тво­рен­но­сти гостей оста­ва­лись неиз­мен­но высо­ки­ми. Эти клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти сви­де­тель­ство­ва­ли о том, что ресто­ран эффек­тив­но кон­тро­ли­ро­вал рас­хо­ды и обес­пе­чи­вал поло­жи­тель­ное впе­чат­ле­ние от ужи­на, что явля­ет­ся важ­ней­ши­ми состав­ля­ю­щи­ми при­быль­но­сти. Одна­ко, несмот­ря на эти, каза­лось бы, высо­кие пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, при­быль ресто­ра­на неуклон­но сни­жа­лась, что побу­ди­ло руко­вод­ство про­ве­сти внут­рен­нюю про­вер­ку для выяв­ле­ния основ­ных при­чин финан­со­во­го спада.

Одним из клю­че­вых фак­то­ров, повли­яв­ших на сни­же­ние при­бы­ли ресто­ра­на, было избы­точ­ное коли­че­ство зака­зов и неэф­фек­тив­ное управ­ле­ние запа­са­ми. Кухон­ный пер­со­нал хоро­шо справ­лял­ся с зада­чей мини­ми­за­ции пище­вых отхо­дов, но при этом исполь­зо­вал уста­рев­шие систе­мы зака­зов, кото­рые не учи­ты­ва­ли сезон­ные коле­ба­ния в ассор­ти­мен­те и меня­ю­щи­е­ся пред­по­чте­ния в меню. Напри­мер, в ресто­ране был уста­нов­лен KPI, направ­лен­ный на под­дер­жа­ние низ­ко­го про­цен­та отхо­дов ингре­ди­ен­тов, что побуж­да­ло пова­ров исполь­зо­вать боль­шое коли­че­ство ингре­ди­ен­тов для выпол­не­ния еже­днев­ных пла­нов про­даж. Одна­ко эта стра­те­гия при­ве­ла к чрез­мер­ным закуп­кам, посколь­ку пер­со­нал кух­ни зака­зы­вал боль­ше ингре­ди­ен­тов, чем было необ­хо­ди­мо, что­бы все блю­да из меню все­гда были в нали­чии. Из-за чрез­мер­ных зака­зов рас­хо­ды на про­дук­ты пре­вы­си­ли порог KPI, что сни­зи­ло общую вало­вую прибыль.

• Ана­лиз рен­та­бель­но­сти пози­ций меню в ресто­ране про­во­дил­ся ненад­ле­жа­щим обра­зом, что при­ве­ло к тому, что для при­го­тов­ле­ния блюд по-преж­не­му исполь­зо­ва­лись доро­го­сто­я­щие ингре­ди­ен­ты, кото­рые не при­но­си­ли доста­точ­ной при­бы­ли. Клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти ресто­ра­на осно­вы­ва­лись на исто­ри­че­ских дан­ных, а не на про­гно­зи­ро­ва­нии спро­са в реаль­ном вре­ме­ни, что затруд­ня­ло кор­рек­ти­ров­ку уров­ня запа­сов в соот­вет­ствии с реаль­ны­ми пред­по­чте­ни­я­ми клиентов.

Дру­гой важ­ной про­бле­мой, выяв­лен­ной в ходе финан­со­во­го ана­ли­за, была теку­честь кад­ров и свя­зан­ные с ней рас­хо­ды на обу­че­ние и под­бор пер­со­на­ла. В ресто­ране дей­ство­вал стро­гий KPI по удо­вле­тво­рен­но­сти кли­ен­тов, кото­рый под­дер­жи­вал­ся за счет того, что все офи­ци­ан­ты были ком­пе­тент­ны­ми и обес­пе­чи­ва­ли пре­вос­ход­ное обслу­жи­ва­ние. Одна­ко для под­дер­жа­ния тако­го высо­ко­го уров­ня обслу­жи­ва­ния ресто­ран быст­ро наби­рал и обу­чал новых сотруд­ни­ков, что при­во­ди­ло к высо­кой теку­че­сти кад­ров. Хотя коэф­фи­ци­ент затрат на рабо­чую силу по KPI сви­де­тель­ство­вал о том, что ресто­ран эффек­тив­но управ­ля­ет рас­хо­да­ми на пер­со­нал, он не учи­ты­вал скры­тые затра­ты на найм, адап­та­цию и сни­же­ние про­из­во­ди­тель­но­сти в пери­од обу­че­ния. Ори­ен­та­ция ресто­ра­на на крат­ко­сроч­ную удо­вле­тво­рен­ность гостей и эффек­тив­ность обслу­жи­ва­ния при­ве­ла к уве­ли­че­нию зави­си­мо­сти от вре­мен­но­го или непол­но­го рабо­че­го дня пер­со­на­ла, что, хотя и было эко­но­ми­че­ски выгод­ным в крат­ко­сроч­ной пер­спек­ти­ве, при­ве­ло к сни­же­нию каче­ства обслу­жи­ва­ния и умень­ши­ло дол­го­сроч­ную при­быль­ность биз­не­са. На чистую при­быль ресто­ра­на так­же повли­я­ли воз­рос­шие рас­хо­ды на обу­че­ние и под­бор пер­со­на­ла, кото­рые не были учте­ны в суще­ству­ю­щих клю­че­вых пока­за­те­лях эффективности.

Цено­вая поли­ти­ка ресто­ра­на ста­ла ещё одним фак­то­ром сни­же­ния его при­быль­но­сти. Руко­вод­ство исполь­зо­ва­ло клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти для оцен­ки про­даж на одно место и сред­не­го раз­ме­ра чека, что ука­зы­ва­ло на то, что гости тра­ти­ли день­ги в рам­ках цено­вой поли­ти­ки ресто­ра­на. Одна­ко цены в меню не пере­смат­ри­ва­лись с учё­том сто­и­мо­сти ингре­ди­ен­тов и тру­до­за­трат, что при­во­ди­ло к неточ­ным рас­чё­там при­бы­ли. Неко­то­рые попу­ляр­ные блю­да при­но­си­ли низ­кую при­быль из-за высо­кой сто­и­мо­сти ингре­ди­ен­тов, кото­рые не учи­ты­ва­лись долж­ным обра­зом в систе­ме отсле­жи­ва­ния клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти ресторана.

• . ресто­ран не кор­рек­ти­ро­вал цены в меню в свя­зи с ростом сто­и­мо­сти ингре­ди­ен­тов, сохра­няя фик­си­ро­ван­ную модель цено­об­ра­зо­ва­ния, кото­рая не отра­жа­ла рост сто­и­мо­сти про­дук­тов пита­ния. В резуль­та­те, несмот­ря на то, что клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти сви­де­тель­ство­ва­ли о хоро­шей рабо­те ресто­ра­на, фак­ти­че­ские рас­хо­ды на блю­до рос­ли быст­рее, чем выруч­ка с тарел­ки, что при­ве­ло к сни­же­нию чистой прибыли.

Что­бы решить эти про­бле­мы, ресто­ран внед­рил несколь­ко стра­те­ги­че­ских изме­не­ний, кото­рые поз­во­ли­ли при­ве­сти клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти в соот­вет­ствие с целя­ми по рен­та­бель­но­сти. Во-пер­вых, они внед­ри­ли совре­мен­ное про­грамм­ное обес­пе­че­ние для управ­ле­ния запа­са­ми, кото­рое в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни предо­став­ля­ло инфор­ма­цию об исполь­зо­ва­нии ингре­ди­ен­тов, их пор­че и сезон­ных коле­ба­ни­ях цен. Это поз­во­ли­ло пер­со­на­лу кух­ни при­ни­мать реше­ния о зака­зах на осно­ве дан­ных, сокра­тив избы­точ­ные запа­сы и обес­пе­чив эффек­тив­ное исполь­зо­ва­ние ингре­ди­ен­тов. Ресто­ран так­же внед­рил ком­плекс­ный про­цесс раз­ра­бот­ки меню, в рам­ках кото­ро­го каж­дое блю­до оце­ни­ва­лось не толь­ко с точ­ки зре­ния сто­и­мо­сти и каче­ства, но и с точ­ки зре­ния рен­та­бель­но­сти, пред­по­чте­ний кли­ен­тов и доступ­но­сти ингре­ди­ен­тов. Сосре­до­то­чив­шись на высо­ко­рен­та­бель­ных блю­дах из меню и скор­рек­ти­ро­вав цены с уче­том сто­и­мо­сти ингре­ди­ен­тов, ресто­ран смог повы­сить общую рен­та­бель­ность блюд, сохра­нив при этом удо­вле­тво­рен­ность гостей.

• ресто­ран пере­смот­рел под­ход к под­бо­ру пер­со­на­ла, что­бы сни­зить вли­я­ние высо­кой теку­че­сти кад­ров на рен­та­бель­ность. Они внед­ри­ли стра­те­гию дол­го­сроч­но­го удер­жа­ния пер­со­на­ла, вклю­ча­ю­щую поощ­ре­ние за резуль­та­тив­ность, рас­ши­рен­ные про­грам­мы обу­че­ния и воз­мож­но­сти карьер­но­го роста. Эти изме­не­ния побу­ди­ли сотруд­ни­ков оста­вать­ся в ресто­ране на более дли­тель­ный срок, что сни­зи­ло потреб­ность в частом най­ме и обу­че­нии. Руко­вод­ство так­же пере­смот­ре­ло свой KPI по коэф­фи­ци­ен­ту затрат на рабо­чую силу, вклю­чив в него сто­и­мость теку­че­сти кад­ров, гаран­ти­руя, что буду­щие кад­ро­вые реше­ния при­ни­ма­лись с более точ­ным пони­ма­ни­ем их финан­со­вых послед­ствий. Инте­гри­ро­вав эти кор­рек­ти­ров­ки в свои клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, ресто­ран смог сокра­тить рас­хо­ды, свя­зан­ные с обо­ро­том, и повы­сить свою чистую прибыльность.

Ресто­ран так­же пере­смот­рел свою цено­вую поли­ти­ку, что­бы она соот­вет­ство­ва­ла теку­щим рыноч­ным усло­ви­ям. Они про­ве­ли все­сто­рон­ний ана­лиз рен­та­бель­но­сти, в ходе кото­ро­го изу­чи­ли, как затра­ты на ингре­ди­ен­ты и рабо­чую силу вли­я­ют на фак­ти­че­скую сто­и­мость блю­да, что при­ве­ло к пере­смот­ру моде­ли цено­об­ра­зо­ва­ния, кото­рая луч­ше отра­жа­ла реаль­ную себе­сто­и­мость про­из­вод­ства. Скор­рек­ти­ро­вав цены на неко­то­рые пози­ции в меню и про­дви­гая более при­быль­ные блю­да с помо­щью стра­те­ги­че­ских допол­ни­тель­ных про­даж, ресто­ран смог уве­ли­чить при­быль с одно­го поса­доч­но­го места без ущер­ба для каче­ства обслу­жи­ва­ния гостей. Это изме­не­ние в цено­вой поли­ти­ке было под­дер­жа­но дан­ны­ми отзы­вов гостей, что поз­во­ли­ло ресто­ра­ну вне­сти обос­но­ван­ные кор­рек­ти­вы с учё­том пред­по­чте­ний кли­ен­тов и их готов­но­сти платить.

Бла­го­да­ря этим стра­те­ги­че­ским изме­не­ни­ям ресто­ран смог при­ве­сти свои клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти в соот­вет­ствие с рен­та­бель­но­стью и пре­одо­леть финан­со­вый спад. Этот при­мер пока­зы­ва­ет, что, хотя клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти могут дать цен­ную инфор­ма­цию об опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­сти и удо­вле­тво­рен­но­сти гостей, их необ­хо­ди­мо исполь­зо­вать в соче­та­нии с более широ­ким финан­со­вым и рыноч­ным ана­ли­зом, что­бы не упу­стить из виду рен­та­бель­ность. Опти­ми­зи­ро­вав управ­ле­ние запа­са­ми, повы­сив уро­вень удер­жа­ния пер­со­на­ла и скор­рек­ти­ро­вав цено­вую поли­ти­ку, ресто­ран смог пре­вра­тить свои клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти в зна­чи­мые финан­со­вые улуч­ше­ния, что под­чер­ки­ва­ет важ­ность ком­плекс­но­го под­хо­да к отсле­жи­ва­нию эко­но­ми­че­ских показателей.

При­мер 3. Ресто­ран с низ­ки­ми цена­ми на еду, но посто­ян­ны­ми про­бле­ма­ми с рентабельностью

Тре­тий при­мер каса­ет­ся ресто­ра­на быст­ро­го пита­ния, кото­рый успеш­но внед­рил клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти для управ­ле­ния про­цент­ной сто­и­мо­стью про­дук­тов, кото­рая оста­ва­лась ста­биль­но низ­кой бла­го­да­ря эффек­тив­но­му кон­тро­лю запа­сов и стра­те­ги­ям заку­пок с уче­том затрат. На пер­вый взгляд, ресто­ран, каза­лось, нахо­дил­ся в силь­ном финан­со­вом поло­же­нии, посколь­ку KPI сто­и­мо­сти про­дук­тов пита­ния пред­по­ла­гал, что биз­нес рабо­та­ет с мини­маль­ны­ми затра­та­ми на ингре­ди­ен­ты. Одна­ко, несмот­ря на такую оче­вид­ную эко­но­ми­че­скую эффек­тив­ность, ресто­ран про­дол­жал испы­ты­вать труд­но­сти с при­быль­но­стью, что при­ве­ло к более глу­бо­ко­му рас­сле­до­ва­нию глу­бин­ных при­чин финан­со­вых расхождений.

Одной из основ­ных про­блем, выяв­лен­ных в ходе ана­ли­за, был раз­рыв меж­ду кон­тро­лем затрат на про­дук­ты пита­ния и общей стра­те­ги­ей цено­об­ра­зо­ва­ния. Несмот­ря на то, что ресто­ра­ну уда­ва­лось удер­жи­вать рас­хо­ды на ингре­ди­ен­ты на низ­ком уровне, цены в меню не отра­жа­ли реаль­ную себе­сто­и­мость про­из­вод­ства, что при­во­ди­ло к сни­же­нию при­бы­ли с блю­да. Напри­мер, в ресто­ране был уста­нов­лен KPI, направ­лен­ный на мини­ми­за­цию отхо­дов и пор­чи про­дук­тов, что при­во­ди­ло к частым опто­вым закуп­кам недо­ро­гих ингре­ди­ен­тов. Одна­ко меню не было опти­ми­зи­ро­ва­но таким обра­зом, что­бы при­быль с тарел­ки была доста­точ­ной для покры­тия дру­гих опе­ра­ци­он­ных рас­хо­дов, таких как опла­та тру­да, арен­да и наклад­ные рас­хо­ды. При цено­об­ра­зо­ва­нии ресто­ран не учи­ты­вал пол­ную сто­и­мость рабо­чей силы, ком­му­наль­ных услуг и мар­ке­тин­га, и в резуль­та­те каж­дое блю­до при­но­си­ло мень­ше при­бы­ли, чем ожи­да­лось. KPI по сто­и­мо­сти блюд, хотя и поз­во­лял отсле­жи­вать рас­хо­ды на ингре­ди­ен­ты, не давал пол­но­го пред­став­ле­ния об общей рен­та­бель­но­сти ресто­ра­на, что под­чёр­ки­ва­ло необ­хо­ди­мость более ком­плекс­но­го под­хо­да к финан­со­вым показателям.

Дру­гим важ­ным фак­то­ром сни­же­ния при­быль­но­сти ресто­ра­на было недо­ста­точ­ное вни­ма­ние к удер­жа­нию кли­ен­тов и управ­ле­нию их лояль­но­стью. В ресто­ране были высо­кие пока­за­те­ли про­даж на одно место и сред­ний чек, что ука­зы­ва­ло на то, что зна­чи­тель­ное чис­ло кли­ен­тов хоро­шо тра­ти­ло день­ги в тече­ние корот­ко­го пери­о­да. Одна­ко эти пока­за­те­ли не отра­жа­ли дол­го­сроч­ных финан­со­вых послед­ствий отто­ка кли­ен­тов, посколь­ку ресто­ран испы­ты­вал труд­но­сти из-за низ­ко­го про­цен­та повтор­ных посе­ще­ний. Руко­вод­ство сосре­до­то­чи­лось на при­вле­че­нии боль­шо­го коли­че­ства слу­чай­ных посе­ти­те­лей, но не смог­ло внед­рить про­грам­мы лояль­но­сти или пер­со­на­ли­зи­ро­ван­ные мар­ке­тин­го­вые стра­те­гии, кото­рые спо­соб­ство­ва­ли бы повтор­ным покуп­кам. В резуль­та­те ресто­ран оста­вал­ся зави­си­мым от при­вле­че­ния новых кли­ен­тов, а не имел ста­биль­ную базу посто­ян­ных гостей. Из-за отсут­ствия удер­жа­ния кли­ен­тов доход ресто­ра­на оста­вал­ся неста­биль­ным, так как высо­кие еже­днев­ные про­да­жи не при­во­ди­ли к устой­чи­вой дол­го­сроч­ной при­быль­но­сти. Клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти изме­ря­ли эффек­тив­ность тран­зак­ций, но не пожиз­нен­ную цен­ность кли­ен­та — важ­ней­ший пока­за­тель, опре­де­ля­ю­щий общий финан­со­вый успех ресторана.

Ресто­ран так­же столк­нул­ся с труд­но­стя­ми в эффек­тив­ном исполь­зо­ва­нии отзы­вов кли­ен­тов и дан­ных о рын­ке для совер­шен­ство­ва­ния сво­их финан­со­вых стра­те­гий. Несмот­ря на то, что у руко­вод­ства был KPI по пока­за­те­лям удо­вле­тво­рён­но­сти гостей, они не про­во­ди­ли глу­бо­кий ана­лиз дан­ных, что­бы выявить тен­ден­ции в пред­по­чте­ни­ях посе­ти­те­лей и не кор­рек­ти­ро­ва­ли свои пред­ло­же­ния соот­вет­ству­ю­щим обра­зом. Напри­мер, у ресто­ра­на был высо­кий пока­за­тель удо­вле­тво­рён­но­сти гостей неко­то­ры­ми низ­ко­рен­та­бель­ны­ми блю­да­ми, но эти блю­да не были при­о­ри­тет­ны­ми в стра­те­гии раз­ра­бот­ки меню. Напро­тив, высо­ко­рен­та­бель­ные пози­ции в меню не про­дви­га­лись эффек­тив­но, несмот­ря на то, что они хоро­шо вос­при­ни­ма­лись частью кли­ен­тов. Отсут­ствие стра­те­ги­че­ско­го повы­ше­ния про­даж озна­ча­ло, что ресто­ран не уве­ли­чи­вал при­быль­ность сво­их пред­ло­же­ний, даже несмот­ря на то, что KPI сто­и­мо­сти блюд оста­вал­ся высо­ким. Это несо­от­вет­ствие меж­ду клю­че­вы­ми пока­за­те­ля­ми эффек­тив­но­сти и фак­ти­че­ским полу­че­ни­ем при­бы­ли под­черк­ну­ло необ­хо­ди­мость в более деталь­ном финан­со­вом отсле­жи­ва­нии, кото­рое вклю­ча­ло бы пред­по­чте­ния кли­ен­тов и ана­лиз прибыльности.

• . мар­ке­тин­го­вые уси­лия ресто­ра­на были несо­гла­со­ва­ны с его финан­со­вы­ми целя­ми. У руко­вод­ства были клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти для пока­за­те­лей онлайн-бро­ни­ро­ва­ния и вовле­чен­но­сти в соци­аль­ные сети, кото­рые ука­зы­ва­ли на то, что ресто­ран успеш­но при­вле­кал вни­ма­ние и вызы­вал инте­рес. Одна­ко коэф­фи­ци­ент кон­вер­сии от онлайн-вза­и­мо­дей­ствия к фак­ти­че­ским про­да­жам был низ­ким, а затра­ты на при­вле­че­ние кли­ен­тов были высо­ки­ми, что сни­жа­ло мар­жу чистой при­бы­ли ресто­ра­на. Мар­ке­тин­го­вый бюд­жет направ­лял­ся на узна­ва­е­мость брен­да, а не на целе­на­прав­лен­ные уси­лия по удер­жа­нию кли­ен­тов, что при­ве­ло к крат­ко­сроч­но­му уве­ли­че­нию тра­фи­ка без соот­вет­ству­ю­ще­го повы­ше­ния при­быль­но­сти. Это под­чёр­ки­ва­ет важ­ность изме­ре­ния финан­со­вой отда­чи от мар­ке­тин­го­вых инве­сти­ций, а не толь­ко пока­за­те­лей тра­фи­ка или вовле­чён­но­сти, кото­рые не учи­ты­ва­ют фак­ти­че­ские затра­ты на при­вле­че­ние и удер­жа­ние клиентов.

Что­бы решить эти про­бле­мы, ресто­ран внед­рил несколь­ко стра­те­ги­че­ских изме­не­ний, кото­рые поз­во­ли­ли по-ново­му взгля­нуть на рен­та­бель­ность. Во-пер­вых, они пере­смот­ре­ли свою цено­вую стра­те­гию, что­бы цены на блю­да в меню отра­жа­ли не толь­ко сто­и­мость ингре­ди­ен­тов и рабо­чей силы, но и общую финан­со­вую ситу­а­цию. Для это­го они про­ве­ли ана­лиз рен­та­бель­но­сти каж­до­го блю­да в меню, что поз­во­ли­ло ресто­ра­ну выде­лить высо­ко­рен­та­бель­ные блю­да и скор­рек­ти­ро­вать цены на менее при­быль­ные пози­ции. Ресто­ран так­же учёл дан­ные об отзы­вах кли­ен­тов и тен­ден­ци­ях рын­ка при состав­ле­нии меню, что­бы блю­да, полу­чив­шие высо­кие оцен­ки, при­но­си­ли и высо­кую при­быль. Бла­го­да­ря более эффек­тив­но­му согла­со­ва­нию этих пока­за­те­лей ресто­ран смог опти­ми­зи­ро­вать своё меню для полу­че­ния мак­си­маль­ной прибыли.

Ресто­ран так­же внед­рил про­грам­му лояль­но­сти, что­бы повы­сить уро­вень удер­жа­ния кли­ен­тов и повтор­ных зака­зов. Эта ини­ци­а­ти­ва была осно­ва­на на дан­ных о гостях, кото­рые поз­во­ли­ли выявить посто­ян­ных кли­ен­тов и их пред­по­чте­ния в блю­дах, что дало ресто­ра­ну воз­мож­ность пред­ла­гать целе­вые акции, сти­му­ли­ру­ю­щие даль­ней­шее посещение.

• Ресто­ран начал отсле­жи­вать пожиз­нен­ную цен­ность кли­ен­та наря­ду с тра­ди­ци­он­ны­ми клю­че­вы­ми пока­за­те­ля­ми эффек­тив­но­сти, что­бы убе­дить­ся, что их уси­лия направ­ле­ны не толь­ко на повы­ше­ние эффек­тив­но­сти тран­зак­ций, но и на обес­пе­че­ние дол­го­сроч­ной при­быль­но­сти за счёт лояль­но­сти кли­ен­тов. Такой сдвиг в при­о­ри­те­тах помог ресто­ра­ну пере­рас­пре­де­лить мар­ке­тин­го­вые ресур­сы в поль­зу удер­жа­ния суще­ству­ю­щих кли­ен­тов, а не при­вле­че­ния новых, что при­ве­ло к более ста­биль­но­му и пред­ска­зу­е­мо­му пото­ку доходов.
• Ресто­ран пере­стро­ил свой мар­ке­тин­го­вый под­ход, что­бы обес­пе­чить пре­вра­ще­ние онлайн-вовле­чён­но­сти в реаль­ные про­да­жи. Они нача­ли исполь­зо­вать мар­ке­тин­го­вые стра­те­гии, осно­ван­ные на дан­ных, кото­рые ана­ли­зи­ро­ва­ли затра­ты на при­вле­че­ние кли­ен­тов и коэф­фи­ци­ен­ты кон­вер­сии, что поз­во­ли­ло им скор­рек­ти­ро­вать своё при­сут­ствие в интер­не­те и реклам­ные акции для повы­ше­ния рен­та­бель­но­сти. Ресто­ран так­же опти­ми­зи­ро­вал свой циф­ро­вой мар­ке­тинг, сосре­до­то­чив­шись на ана­ли­ти­ке дан­ных, кото­рая опре­де­ля­ла, какие плат­фор­мы и реклам­ные акции при­но­сят наи­боль­шую отда­чу от инве­сти­ций, обес­пе­чи­вая соот­вет­ствие мар­ке­тин­го­вых уси­лий финан­со­вым пока­за­те­лям. Такой под­ход помог ресто­ра­ну мак­си­ми­зи­ро­вать при­быль­ность сво­е­го онлайн-при­сут­ствия и сокра­тить ненуж­ные мар­ке­тин­го­вые рас­хо­ды, кото­рые не при­но­си­ли дол­го­сроч­ной финан­со­вой выгоды.

Бла­го­да­ря этим стра­те­ги­че­ским изме­не­ни­ям ресто­ран смог улуч­шить отсле­жи­ва­ние клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти, что­бы повы­сить рен­та­бель­ность. Этот при­мер пока­зы­ва­ет, насколь­ко важ­но выхо­дить за рам­ки базо­вых клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти и ана­ли­зи­ро­вать пове­де­ние кли­ен­тов, рыноч­ные тен­ден­ции и пол­ную сто­и­мость опе­ра­ций при оцен­ке финан­со­во­го состо­я­ния ресто­ра­на. Пере­смот­рев стра­те­гию цено­об­ра­зо­ва­ния, повы­сив уро­вень удер­жа­ния кли­ен­тов и опти­ми­зи­ро­вав мар­ке­тин­го­вые уси­лия, ресто­ран смог пре­вра­тить свои силь­ные сто­ро­ны в устой­чи­вую рен­та­бель­ность, про­де­мон­стри­ро­вав, что клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти долж­ны быть инте­гри­ро­ва­ны с более широ­ким ана­ли­зом финан­со­вых пока­за­те­лей и рын­ка, что­бы эффек­тив­но спо­соб­ство­вать успе­ху бизнеса.

Повы­ше­ние рен­та­бель­но­сти ресто­ра­на за счёт стра­те­ги­че­ско­го управления

Тема­ти­че­ские иссле­до­ва­ния и ана­лиз, пред­став­лен­ные в этой ста­тье, демон­стри­ру­ют, что, хотя эко­но­ми­че­ские клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти необ­хо­ди­мы для отсле­жи­ва­ния резуль­та­тов дея­тель­но­сти, их эффек­тив­ность в управ­ле­нии при­бы­лью ресто­ра­на зави­сит от того, насколь­ко хоро­шо они согла­су­ют­ся с более широ­ки­ми финан­со­вы­ми и опе­ра­ци­он­ны­ми стра­те­ги­я­ми. Про­сто­го отсле­жи­ва­ния таких пока­за­те­лей, как про­цент затрат на пита­ние, удо­вле­тво­рен­ность гостей и коэф­фи­ци­ен­ты затрат на рабо­чую силу, недо­ста­точ­но для обес­пе­че­ния при­быль­но­сти. Вме­сто это­го вла­дель­цы и мене­дже­ры ресто­ра­нов долж­ны при­ме­нять более ком­плекс­ный под­ход, инте­гри­руя клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти в еди­ную финан­со­вую систе­му, учи­ты­ва­ю­щую рыноч­ные усло­вия, стра­те­гии цено­об­ра­зо­ва­ния и эффек­тив­ность рабо­ты персонала.

Один из глав­ных уро­ков, кото­рые мож­но извлечь из этих при­ме­ров, — это важ­ность согла­со­ва­ния клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти с целя­ми по при­быль­но­сти. Может пока­зать­ся, что ресто­ран рабо­та­ет эффек­тив­но, судя по клю­че­вым пока­за­те­лям эффек­тив­но­сти, но если эти пока­за­те­ли напря­мую не вли­я­ют на полу­че­ние при­бы­ли, биз­нес всё рав­но может испы­ты­вать финан­со­вые труд­но­сти. Напри­мер, высо­кий пока­за­тель удо­вле­тво­рён­но­сти гостей может сви­де­тель­ство­вать об отлич­ном обслу­жи­ва­нии, но если стра­те­гия цено­об­ра­зо­ва­ния не покры­ва­ет долж­ным обра­зом рас­хо­ды или если ресто­ран исполь­зу­ет неэф­фек­тив­ные мето­ды рабо­ты с пер­со­на­лом, общая при­быль может оста­вать­ся на преж­нем уровне или даже сни­жать­ся. Что­бы предот­вра­тить это, вла­дель­цам ресто­ра­нов сле­ду­ет пере­смот­реть клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти в кон­тек­сте их вли­я­ния на дохо­ды и рас­хо­ды, убе­див­шись, что пер­со­нал не толь­ко выпол­ня­ет постав­лен­ные зада­чи, но и спо­соб­ству­ет дол­го­сроч­ной финан­со­вой ста­биль­но­сти. Это тре­бу­ет пере­хо­да от реак­тив­но­го под­хо­да, при кото­ром клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти исполь­зу­ют­ся для оцен­ки про­шлых резуль­та­тов, к упре­жда­ю­ще­му, при кото­ром клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти исполь­зу­ют­ся при при­ня­тии буду­щих реше­ний для повы­ше­ния прибыльности.

• тема­ти­че­ские иссле­до­ва­ния под­чер­ки­ва­ют необ­хо­ди­мость посто­ян­но­го ана­ли­за дан­ных и адап­та­ции. Потре­би­тель­ские пред­по­чте­ния, сто­и­мость ингре­ди­ен­тов и кон­ку­рен­ция на рын­ке посто­ян­но меня­ют­ся, и клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, кото­рые когда-то были дей­ствен­ны­ми, могут пере­стать давать точ­ную кар­ти­ну без регу­ляр­ной пере­оцен­ки. Ресто­ра­ны долж­ны исполь­зо­вать рас­ши­рен­ную ана­ли­ти­ку и отсле­жи­ва­ние дан­ных в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни, что­бы выяв­лять тен­ден­ции, пред­ви­деть про­бле­мы и соот­вет­ству­ю­щим обра­зом кор­рек­ти­ро­вать свои стра­те­гии. Напри­мер, если дан­ные пока­зы­ва­ют, что блю­до из попу­ляр­но­го меню при­но­сит мало при­бы­ли, ресто­ра­ну сле­ду­ет пере­смот­реть рецеп­ту­ру или скор­рек­ти­ро­вать цены. Ана­ло­гич­ным обра­зом, если теку­честь кад­ров рас­тёт, а рен­та­бель­ность сни­жа­ет­ся, ресто­ра­ну сле­ду­ет изу­чить стра­те­гии удер­жа­ния пер­со­на­ла и систе­мы моти­ва­ции, кото­рые спо­соб­ству­ют повы­ше­нию финан­со­вой эффек­тив­но­сти в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве. Сохра­няя гиб­кость и опе­ра­тив­но реа­ги­руя на меня­ю­щи­е­ся усло­вия, ресто­ра­ны могут сде­лать так, что­бы их клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти были не про­сто ори­ен­ти­ра­ми, а дей­ствен­ны­ми инстру­мен­та­ми для повы­ше­ния рентабельности.

Роль обу­че­ния и сов­мест­ной рабо­ты сотруд­ни­ков так­же ста­ла реша­ю­щим фак­то­ром в мак­си­ми­за­ции эффек­тив­но­сти клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти. Хоро­шо обу­чен­ный пер­со­нал пони­ма­ет, как его повсе­днев­ные зада­чи вли­я­ют на финан­со­вые пока­за­те­ли и при­быль­ность. Для это­го тре­бу­ет­ся целе­на­прав­лен­ное обу­че­ние раз­ра­бот­ке меню, управ­ле­нию затра­та­ми и опти­ми­за­ции обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов, гаран­ти­ру­ю­щее, что сотруд­ни­ки не про­сто выпол­ня­ют клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти отдель­но, но и вно­сят свой вклад в общее финан­со­вое состо­я­ние ресторана.

• Фор­ми­ро­ва­ние куль­ту­ры общих финан­со­вых целей в раз­лич­ных отде­лах — фронт-офи­се, бэк-офи­се и управ­лен­че­ском — гаран­ти­ру­ет, что клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти будут исполь­зо­вать­ся для дости­же­ния еди­ной цели — при­быль­но­сти. Регу­ляр­ное вза­и­мо­дей­ствие меж­ду отде­ла­ми и оцен­ка эффек­тив­но­сти могут помочь при­ве­сти эти клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти в соот­вет­ствие с фак­ти­че­ски­ми финан­со­вы­ми резуль­та­та­ми, что под­чер­ки­ва­ет важ­ность ком­плекс­но­го под­хо­да к управ­ле­нию рестораном.

При­ме­ры, обсуж­да­е­мые в этой ста­тье, под­чер­ки­ва­ют, что эко­но­ми­че­ские клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти — это не само­сто­я­тель­ные реше­ния, а ком­по­нен­ты более мас­штаб­ной финан­со­вой стра­те­гии. Что­бы по-насто­я­ще­му управ­лять при­бы­лью ресто­ра­нов, вла­дель­цы и мене­дже­ры долж­ны убе­дить­ся, что клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти инте­гри­ро­ва­ны с пла­ни­ро­ва­ни­ем, ори­ен­ти­ро­ван­ным на при­быль­ность, под­дер­жи­ва­ют­ся про­цес­сом при­ня­тия реше­ний на осно­ве дан­ных и согла­су­ют­ся с тен­ден­ци­я­ми рын­ка и потребителей.

Совер­шен­ствуя мето­ды отсле­жи­ва­ния клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти, спо­соб­ствуя сотруд­ни­че­ству пер­со­на­ла и исполь­зуя тех­но­ло­гии для полу­че­ния инфор­ма­ции в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни, ресто­ран­ные про­фес­си­о­на­лы могут создать более устой­чи­вую и при­быль­ную биз­нес-модель. Глав­ный вывод заклю­ча­ет­ся в том, что управ­ле­ние рен­та­бель­но­стью тре­бу­ет про­ак­тив­но­го и стра­те­ги­че­ско­го под­хо­да, при кото­ром клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти не про­сто отсле­жи­ва­ют­ся, но и актив­но исполь­зу­ют­ся для при­ня­тия финан­со­вых реше­ний и дости­же­ния дол­го­сроч­но­го успеха.