Роль, ответ­ствен­ность, эффек­тив­ность и систе­ма управ­ле­ния в ресто­ран­ной компании

Кто такой опе­ра­ци­он­ный дирек­тор в ресто­ран­ной инду­стрии? В совре­мен­ной ресто­ран­ной инду­стрии, где кон­ку­рен­ция высо­ка, кли­ент­ские ожи­да­ния рас­тут, а мар­жи­наль­ность сжи­ма­ет­ся, клю­че­вым эле­мен­том устой­чи­во­го роста ста­но­вит­ся опе­ра­ци­он­ная эффек­тив­ность. Имен­но здесь на сце­ну выхо­дит одна из самых важ­ных фигур — опе­ра­ци­он­ный дирек­тор (ОД).

Он не про­сто «кон­тро­лер» или «про­ве­ря­ю­щий», как часто оши­боч­но вос­при­ни­ма­ет­ся. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор — это стра­тег-прак­тик, кото­рый объ­еди­ня­ет в себе глу­бо­кое пони­ма­ние биз­нес-про­цес­сов, навы­ки управ­ле­ния людь­ми, ана­ли­ти­че­ские спо­соб­но­сти и спо­соб­ность к систем­но­му мыш­ле­нию. Он — дви­га­тель мас­шта­би­ро­ва­ния, гарант каче­ства сер­ви­са, ини­ци­а­тор опти­ми­за­ции и посред­ник меж­ду стра­те­ги­ей и реаль­но­стью.

В круп­ных ресто­ран­ной сетях, фран­чай­зин­го­вых систе­мах, хостел-гости­нич­ных кон­цеп­ци­ях и кор­по­ра­тив­ных кей­те­рин­го­вых ком­па­ни­ях опе­ра­ци­он­ный дирек­тор — это не про­сто долж­ность, а цен­траль­ный узел управ­ле­ния. Он отве­ча­ет за то, что­бы каж­дый ресто­ран в сети рабо­тал по еди­но­му стан­дар­ту, дости­гал финан­со­вых и опе­ра­ци­он­ных целей, сохра­нял высо­кий уро­вень сер­ви­са и был готов к росту.

Одна­ко, к сожа­ле­нию, на прак­ти­ке часто наблю­да­ет­ся ситу­а­ция, когда опе­ра­ци­он­ный дирек­тор пре­вра­ща­ет­ся в «бумаж­ную фигу­ру» — чело­век, чья роль заклю­ча­ет­ся в запол­не­нии отче­тов, посе­ще­нии ресто­ра­нов по гра­фи­ку и «про­вер­ке доку­мен­тов», но не в реаль­ном вли­я­нии на резуль­тат. Такая ситу­а­ция воз­ни­ка­ет из-за:

• Неяс­ных полномочий;
• Отсут­ствия про­зрач­ной систе­мы KPI;
• Недо­стат­ка вовле­чен­но­сти в стратегию;
• Отсут­ствия систем­но­го под­хо­да к вза­и­мо­дей­ствию с ресто­ра­на­ми и управ­ля­ю­щей компанией.

Что­бы это­го не про­ис­хо­ди­ло, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен пони­мать свою роль, гра­ни­цы ответ­ствен­но­сти, мето­ды оцен­ки эффек­тив­но­сти и иметь чет­кую систе­му вза­и­мо­дей­ствия с клю­че­вы­ми участ­ни­ка­ми про­цес­са — управ­ля­ю­щей ком­па­ни­ей, ресто­ра­на­ми, топ-мене­дже­ра­ми, отде­ла­ми мар­ке­тин­га, HR и финансов.

Роль опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра в ресто­ран­ной компании

Кто такой опе­ра­ци­он­ный дирек­тор? Опре­де­ле­ние и суть

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор — это выс­ший испол­ни­тель­ный руко­во­ди­тель, отве­ча­ю­щий за эффек­тив­ную и ста­биль­ную рабо­ту всех опе­ра­ци­он­ных про­цес­сов в ресто­ран­ной ком­па­нии. Его зада­ча — обес­пе­чить, что­бы каж­дый ресто­ран в сети рабо­тал по еди­ным стан­дар­там, дости­гал целей, был при­быль­ным, без­опас­ным и соот­вет­ство­вал кор­по­ра­тив­ной культуре.

Он не зани­ма­ет­ся стра­те­ги­ей (это зада­ча CEO или гене­раль­но­го дирек­то­ра), не про­да­ет про­дук­цию (это зада­ча мар­ке­тин­га), но он — тот, кто дела­ет стра­те­гию реаль­ной.

При­мер:
 Гене­раль­ный дирек­тор гово­рит: «Мы хотим уве­ли­чить сред­ний чек на 15% за год».
 Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор отве­ча­ет: «Как мы это сде­ла­ем? Какие про­цес­сы нуж­но изме­нить? Как обу­чить пер­со­нал? Как изме­рить результат?»
 И далее — реа­ли­зу­ет этот план через изме­не­ния в меню, обу­че­ние, кон­троль, отчет­ность и т.д.

Основ­ные функ­ции опе­ра­ци­он­но­го директора

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор — это систем­ный управ­ле­нец, кото­рый занимается:

1. Стан­дар­ти­за­ция процессов

• Раз­ра­бот­ка и внед­ре­ние стан­дар­тов рабо­ты (SOP — Standard Operating Procedures).
• Утвер­жде­ние фор­ма­тов меню, рецеп­тур, тех­но­ло­гий приготовления.
• Внед­ре­ние еди­ных пра­вил обслу­жи­ва­ния, убор­ки, инвентаризации.

1. Управ­ле­ние качеством

• Кон­троль каче­ства еды, сер­ви­са, внеш­не­го вида ресторана.
• Про­ве­де­ние ауди­тов (внеш­них и внутренних).
• Систе­ма отзы­вов кли­ен­тов, ана­лиз жалоб, устра­не­ние недостатков.

1. Опти­ми­за­ция бизнес-процессов

• Ана­лиз эффек­тив­но­сти рабо­чих про­цес­сов (напри­мер, вре­мя при­го­тов­ле­ния блю­да, вре­мя обслуживания).
• Устра­не­ние «узких мест» (напри­мер, дол­гая оче­редь на кухне).
• Внед­ре­ние циф­ро­вых реше­ний: POS-систе­мы, CRM, систе­мы управ­ле­ния пер­со­на­лом, авто­ма­ти­за­ция отчетности.

1. Управ­ле­ние персоналом

• Раз­ра­бот­ка систе­мы под­бо­ра, обу­че­ния и моти­ва­ции персонала.
• Кон­троль теку­че­сти кадров.
• Внед­ре­ние систе­мы KPI для сотруд­ни­ков (напри­мер, «коли­че­ство блюд за сме­ну», «вре­мя обслуживания»).

1. Кон­троль финан­со­вых показателей

• Ана­лиз финан­со­вых мет­рик: COGS (сто­и­мость про­дан­ных това­ров), labor cost (рас­хо­ды на пер­со­нал), overhead (непря­мые рас­хо­ды), EBITDA.
• Срав­не­ние фак­ти­че­ских пока­за­те­лей с планом.
• Выяв­ле­ние откло­не­ний и при­ня­тие мер.

1. Управ­ле­ние рисками

• Кон­троль соблю­де­ния норм без­опас­но­сти (огне­вая без­опас­ность, сани­та­рия, пожар­ная безопасность).
• Управ­ле­ние кри­зи­са­ми (напри­мер, отзыв блюд, скан­да­лы в СМИ).
• Внед­ре­ние систем предот­вра­ще­ния потерь (кра­жи, пор­ча про­дук­тов, неучтен­ные расходы).

1. Вовле­че­ние команды

• Про­ве­де­ние регу­ляр­ных встреч с руко­во­ди­те­ля­ми ресторанов.
• Созда­ние систе­мы моти­ва­ции и наград.
• Фор­ми­ро­ва­ние кор­по­ра­тив­ной культуры.

1. Систе­ма отчет­но­сти и аналитики

• Раз­ра­бот­ка еди­ной систе­мы отчетности.
• Внед­ре­ние KPI для ресто­ра­нов и персонала.
• Исполь­зо­ва­ние BI-инстру­мен­тов для ана­ли­за данных.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор как «посред­ник» меж­ду стра­те­ги­ей и практикой

Одна из глав­ных ролей ОД — свя­зу­ю­щее зве­но между:

• Стра­те­ги­ей (CEO, инве­сто­ры) — «что мы хотим достичь»;
• Реаль­но­стью (ресто­ра­ны, пер­со­нал) — «как это рабо­та­ет на практике».

Он пере­во­дит стра­те­ги­че­ские цели в кон­крет­ные действия:

Стра­те­гия	Опе­ра­ци­он­ный перевод
«Уве­ли­чить при­быль­ность на 20%»	«Сни­зить COGS на 3%, сокра­тить поте­ри на кухне, опти­ми­зи­ро­вать закупки»
«Улуч­шить сервис»	«Внед­рить систе­му обу­че­ния, вве­сти кон­троль каче­ства каж­дые 2 неде­ли, вве­сти систе­му обрат­ной свя­зи от клиентов»
«Рас­ши­рить сеть»	«Создать шаб­лон ресто­ра­на, обу­чить управ­ля­ю­щих, раз­ра­бо­тать систе­му под­бо­ра персонала»

Без опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра стра­те­гия оста­ет­ся на бумаге.
 Без его вовле­че­ния ресто­ра­ны рабо­та­ют хао­тич­но, с раз­ны­ми стан­дар­та­ми, с поте­ря­ми, с неудо­вле­тво­рен­но­стью клиентов.

Гра­ни­цы ответ­ствен­но­сти опе­ра­ци­он­но­го директора

Что ОД НЕ дол­жен делать (и почему)

Одна из глав­ных при­чин про­ва­ла ОД — рас­плыв­ча­тость гра­ниц ответ­ствен­но­сти. Он может быть «всем под­ряд», но при этом не быть ответ­ствен­ным за что-то конкретное.

❌ Что ОД НЕ дол­жен делать:

1. Про­да­вать продукцию
    — Это зада­ча мар­ке­тин­га, про­даж, PR.
2. Раз­ра­ба­ты­вать стра­те­гию компании
    — Это зада­ча гене­раль­но­го дирек­то­ра, инве­сто­ров, сове­та директоров.
3. Управ­лять финан­са­ми ком­па­нии в целом
    — Это зада­ча CFO (финан­со­во­го дирек­то­ра). ОД может ана­ли­зи­ро­вать финан­со­вые мет­ри­ки, но не при­ни­мать реше­ния по бюд­же­ту, инве­сти­ци­ям, кредитованию.
4. Решать кад­ро­вые вопро­сы по най­му и увольнению
    — Это зада­ча HR-дирек­то­ра. ОД может участ­во­вать в под­бо­ре, но не при­ни­мать окон­ча­тель­ное решение.
5. Созда­вать бренд и позиционирование
    — Это зада­ча мар­ке­тин­га и брендинга.
6. Управ­лять закуп­ка­ми напрямую
    — Обыч­но закуп­ка­ми зани­ма­ет­ся отдель­ный отдел (снабжение/логистика), хотя ОД может вли­ять на выбор поставщиков.

Важ­но: Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор — это не «все в одном», а коор­ди­на­тор и систем­ный управ­ле­нец.

Что ОД ДОЛЖЕН делать (и как это определить)

✅ Основ­ные сфе­ры ответ­ствен­но­сти ОД:

Сфе­ра	Ответ­ствен­ность
Каче­ство	Обес­пе­че­ние ста­биль­но­го каче­ства еды, сер­ви­са, внеш­не­го вида ресторанов
Про­цес­сы	Раз­ра­бот­ка, внед­ре­ние, кон­троль стан­дар­тов (SOP)
Пер­со­нал	Обу­че­ние, моти­ва­ция, кон­троль выпол­не­ния стандартов
Финан­сы (опе­ра­ци­он­ные)	Кон­троль COGS, labor cost, overhead, EBITDA, откло­не­ния от плана
Отчет­ность	Внед­ре­ние систе­мы отчет­но­сти, KPI, аналитика
Инно­ва­ции	Пред­ло­же­ние улуч­ше­ний, внед­ре­ние новых тех­но­ло­гий (POS, CRM, автоматизация)
Кри­зис­ное управление	Реак­ция на скан­да­лы, жало­бы, ката­стро­фы (напри­мер, пожар, вирус)

Гра­ни­цы вза­и­мо­дей­ствия с дру­ги­ми департаментами

Депар­та­мент	Отно­ше­ния с ОД
Гене­раль­ный дирек­тор (CEO)	Стра­те­ги­че­ская коор­ди­на­ция, отчет­ность, согла­со­ва­ние решений
Финан­со­вый дирек­тор (CFO)	Сов­мест­ная рабо­та по ана­ли­зу финан­со­вых мет­рик, бюджетированию
HR-дирек­тор	Под­бор управ­ля­ю­щих, обу­че­ние, моти­ва­ция, кад­ро­вые кризисы
Мар­ке­тинг	Сов­мест­ная рабо­та по внед­ре­нию новых кон­цеп­ций, акций, ана­ли­ти­ке посетителей
IT / Технологии	Внед­ре­ние и под­держ­ка систем (POS, CRM, BI)
Закуп­ки / Логистика	Кон­троль каче­ства поста­вок, кон­троль потерь, внед­ре­ние систем учета

Клю­че­вое пра­ви­ло: ОД не дол­жен «пере­хо­дить» в чужие зоны. Но он дол­жен иметь вли­я­ние через KPI, отчет­ность, контроль.

Как оце­нить эффек­тив­ность опе­ра­ци­он­но­го директора

Поче­му важ­но оце­ни­вать ОД?

Мно­гие ком­па­нии не оце­ни­ва­ют эффек­тив­ность ОД, счи­тая его «внут­рен­ним» мене­дже­ром. Это ошиб­ка. ОД — это клю­че­вой испол­ни­тель, и его резуль­та­ты напря­мую вли­я­ют на при­быль, репу­та­цию, рост и устой­чи­вость бизнеса.

Клю­че­вые мет­ри­ки (KPI) для оцен­ки ОД

1. Каче­ство сер­ви­са и еды

• Доля жалоб кли­ен­тов (в % от обще­го чис­ла посетителей)
• Рей­тинг в Google/Яндекс/сайтах (напри­мер, Яндекс.Еда, Тинь­кофф, Booking)
• Коли­че­ство ауди­тов с отри­ца­тель­ны­ми результатами
• Коли­че­ство «заме­ча­ний» в систе­ме кон­тро­ля качества

Цель: Сни­же­ние жалоб на 20 – 30% за квартал.

1. Финан­со­вые пока­за­те­ли ресторанов

• Сред­ний COGS (Cost of Goods Sold) по сети — дол­жен быть ниже плана
• Labor cost (рас­хо­ды на пер­со­нал) — дол­жен быть в рам­ках плана
• EBITDA margin — пока­за­тель рентабельности
• Поте­ри (кра­жи, пор­ча, неучтен­ные рас­хо­ды) — долж­ны снижаться

При­мер:
 Если COGS в 10 ресто­ра­нах в сред­нем 35%, а цель — 32%, то ОД дол­жен объ­яс­нить, поче­му не достиг­ну­та цель, и пред­ло­жить план исправления.

1. Выпол­не­ние пла­нов посе­ти­те­лей и выручки

• Дина­ми­ка выруч­ки по ресто­ра­нам (в % к плану)
• Дина­ми­ка посе­ти­те­лей (в % к плану)
• Дина­ми­ка сред­не­го чека

ОД отве­ча­ет за то, что­бы ресто­ра­ны дости­га­ли пла­на, а не про­сто «выпол­ня­ли».

1. Кон­троль процессов

• Про­цент ресто­ра­нов, про­шед­ших аудит без замечаний
• Коли­че­ство про­ве­ден­ных ауди­тов (напри­мер, 1 раз в 2 недели)
• Уро­вень соблю­де­ния SOP (в %)

Если 80% ресто­ра­нов про­шли аудит без заме­ча­ний — это хоро­ший показатель.

1. Моти­ва­ция и вовле­чен­ность персонала

• Теку­честь кад­ров (в %)
• Уро­вень удо­вле­тво­рен­но­сти сотруд­ни­ков (через опросы)
• Коли­че­ство управ­лен­че­ских тре­нин­гов, про­ве­ден­ных с ресторанами

Низ­кая теку­честь — при­знак хоро­шей систе­мы управления.

1. Внед­ре­ние изменений

• Коли­че­ство внед­рен­ных улуч­ше­ний (напри­мер, новая систе­ма уче­та, новое меню)
• Уро­вень при­ня­тия изме­не­ний в ресто­ра­нах (в %)
• Уро­вень удо­вле­тво­рен­но­сти управ­ля­ю­щих от рабо­ты с ОД

ОД дол­жен быть «дви­га­те­лем изме­не­ний», а не «про­ве­ря­ю­щим».

Мето­ди­ка оцен­ки: 360-гра­дус­ная обрат­ная связь

Оцен­ка ОД долж­на быть мно­го­фак­тор­ной. Луч­ше все­го исполь­зо­вать 360-гра­дус­ную обрат­ную связь:

Груп­па	Оцен­ка
Управ­ля­ю­щие ресторанов	Насколь­ко ОД помо­га­ет, насколь­ко про­зра­чен, насколь­ко эффективен
Топ-мене­дже­ры управ­ля­ю­щей компании	Насколь­ко ОД вли­я­ет на стра­те­гию, на результаты
HR-дирек­тор	Насколь­ко ОД участ­ву­ет в кад­ро­вых вопросах
CFO	Насколь­ко ОД помо­га­ет кон­тро­ли­ро­вать финансы
Сам ОД	Само­оцен­ка, пла­ны на будущее

Ито­го­вая оцен­ка: 30% — KPI, 30% — 360-оцен­ка, 40% — экс­перт­ная оцен­ка руководства.

Какие ошиб­ки дела­ют при оцен­ке ОД?

1. Оце­ни­вать толь­ко по коли­че­ству посе­ще­ний ресто­ра­нов — это не мет­ри­ка эффективности.
2. Оце­ни­вать по коли­че­ству отче­тов — отче­ты — это инстру­мент, а не цель.
3. Не учи­ты­вать вли­я­ние на рост и при­быль — глав­ный показатель.
4. Оце­ни­вать по «все­му» — ОД не дол­жен быть «все в одном».

Пра­виль­ная оцен­ка — по резуль­та­там, а не по действиям.

Тре­кер опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра — систе­ма отчет­но­сти и контроля

Что такое тре­кер ОД?

Тре­кер опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра — это систе­ма, кото­рая позволяет:

• Визу­а­ли­зи­ро­вать выпол­не­ние планов;
• Кон­тро­ли­ро­вать состо­я­ние ресторанов;
• Ана­ли­зи­ро­вать отклонения;
• При­ни­мать реше­ния на осно­ве данных;
• Вовле­кать коман­ду в процесс.

Это еди­ная панель управ­ле­ния, где ОД видит все клю­че­вые мет­ри­ки, встре­чи, зада­чи, рис­ки и прогресс.

Струк­ту­ра тре­ке­ра ОД

1. Кон­троль­ные точ­ки (KPI) по ресторанам

Ресто­ран	План выруч­ки	Факт	Откло­не­ние	COGS	Labor cost	Каче­ство (жало­бы)
Ресто­ран 1	1 200 000	1 150 000	-4,2%	33%	28%	3 жало­бы
Ресто­ран 2	900 000	950 000	+5,6%	34%	27%	1 жало­ба

Цве­то­вая инди­ка­ция: зеле­ный — в плане, жел­тый — откло­не­ние, крас­ный — критично.

1. Гра­фик встреч и аудитов

Дата	Ресто­ран	Тема встре­чи	Ответ­ствен­ный	Ста­тус
05.04	Ресто­ран 3	Аудит по санитарии	ОД	Выпол­нен
10.04	Ресто­ран 1	Обу­че­ние ново­му меню	Управ­ля­ю­щий	Пла­ни­ру­ет­ся
12.04	Ресто­ран 5	Аудит по сервису	ОД	В про­цес­се

1. Спи­сок задач и исполнителей

Зада­ча	Срок	Ответ­ствен­ный	Ста­тус	При­ме­ча­ние
Внед­рить новую POS-систему	30.04	IT + ОД	В рабо­те	Тести­ро­ва­ние
Про­ве­сти тре­нинг по сервису	15.04	HR + ОД	Запла­ни­ро­ван	10 управ­ля­ю­щих
Сни­зить COGS на 2%	31.05	ОД + кухон­ный менеджер	В рабо­те	Ана­лиз поставок

1. Рис­ки и проблемы

Риск	Уро­вень	Ответ­ствен­ный	Срок устра­не­ния	Ста­тус
Повы­шен­ная теку­честь в Ресто­ране 4	Высо­кий	ОД + HR	10.04	В рабо­те
Про­бле­мы с постав­щи­ком (све­жие овощи)	Сред­ний	ОД + логистика	15.04	Реша­ет­ся

1. Финан­со­вая аналитика

• Сред­ний COGS по сети: 34,2% (цель — 32%)
• Сред­ний labor cost: 27,5% (цель — 26%)
• EBITDA margin: 12,8% (цель — 15%)

При­ме­ча­ние: ОД дол­жен не про­сто соби­рать дан­ные, а ана­ли­зи­ро­вать их и выда­вать реко­мен­да­ции.

Инстру­мен­ты для трекера

• Excel / Google Sheets — базо­вый вариант.
• Airtable — гиб­кий, мож­но настро­ить под нужды.
• Notion — удоб­но для визу­а­ли­за­ции, мож­но встра­и­вать в команду.
• Power BI / Tableau — для ана­ли­ти­ки, визу­а­ли­за­ции данных.
• CRM-систе­мы — если есть систе­ма кли­ен­тов (напри­мер, Salesforce, HubSpot).

Совет: ОД дол­жен иметь лич­ный тре­кер, кото­рый он обнов­ля­ет еже­днев­но.

Прин­ци­пы вза­и­мо­дей­ствия ОД с управ­ля­ю­щей ком­па­ни­ей и ресторанами

Вза­и­мо­дей­ствие с управ­ля­ю­щей компанией

Цель: Син­хро­ни­за­ция стра­те­гии и операций

Эле­мент	Прин­цип взаимодействия
Отчет­ность	Еженедельный/ежемесячный отчет по KPI, рис­кам, планам
Пла­ни­ро­ва­ние	Уча­стие в раз­ра­бот­ке стра­те­гии, бюд­же­та, пла­нов роста
При­ня­тие решений	Согла­со­ва­ние клю­че­вых реше­ний (внед­ре­ние новых стан­дар­тов, изме­не­ния в меню)
Обрат­ная связь	Регу­ляр­ные встре­чи с топ-мене­дже­ра­ми управ­ля­ю­щей компании

При­мер:
 Управ­ля­ю­щая ком­па­ния хочет запу­стить новую кон­цеп­цию. ОД должен:

• Оце­нить опе­ра­ци­он­ную готовность;
• Под­го­то­вить план внедрения;
• Учесть рис­ки;
• Пред­ло­жить сроки.

Вза­и­мо­дей­ствие с ресторанами

Цель: Созда­ние систе­мы под­держ­ки, а не контроля

Эле­мент	Прин­цип
Встре­чи	Регу­ляр­ные (1 раз в 2 неде­ли), корот­кие (30 – 60 мин), с фоку­сом на результат
Ауди­ты	Не «про­вер­ка», а «обу­че­ние» — после ауди­та — план улучшений
Обу­че­ние	Про­ве­де­ние тре­нин­гов, веби­на­ров, мастер-классов
Под­держ­ка	Быст­рая реак­ция на запро­сы, помощь в реше­нии проблем
Моти­ва­ция	Награ­ды за луч­шие ресто­ра­ны, пуб­ли­ка­ция успехов

Важ­но: ОД — не «началь­ник», а настав­ник и парт­нер.

Систе­ма встреч ОД — пере­чень и принципы

1. Еже­не­дель­ные встре­чи с управ­ля­ю­щи­ми ресторанов

• Фор­мат: 30 – 60 минут
• Темы:
• Выпол­не­ние плана
• Про­бле­мы и риски
• Обу­че­ние и улучшения
• Кли­ент­ские жалобы

Цель: Не «про­вер­ка», а «раз­бор и решение».

1. Еже­ме­сяч­ные встре­чи с управ­ля­ю­щей компанией

• Фор­мат: 1 – 2 часа
• Темы:
• Ана­лиз KPI сети
• Пла­ны на сле­ду­ю­щий месяц
• Стра­те­ги­че­ские инициативы
• Рис­ки

Цель: Син­хро­ни­за­ция стра­те­гии и операций.

1. Встре­чи по аудитам

• После каж­до­го ауди­та — 30-минут­ная встре­ча с управляющим.
• Цель: обсу­дить заме­ча­ния, раз­ра­бо­тать план исправления.

1. Встре­чи по внед­ре­нию изменений

• Напри­мер, запуск ново­го меню, систе­мы, технологии.
• Участ­ни­ки: ОД, управ­ля­ю­щие, HR, IT.

1. Кри­зис­ные встречи

• При скан­да­ле, отзы­вах, катастрофе.
• Цель: быст­рое при­ня­тие реше­ний, ком­му­ни­ка­ция с командой.

Прин­ци­пы эффек­тив­но­го взаимодействия

1. Про­зрач­ность — все дан­ные, все пла­ны, все рис­ки — открыты.
2. Вовле­чен­ность — управ­ля­ю­щие долж­ны чув­ство­вать, что их мне­ние важно.
3. Диа­лог, а не при­каз — ОД не «нака­зы­ва­ет», а «помо­га­ет».
4. Систем­ность — нет «спон­тан­ных» посе­ще­ний, все дей­ствия — по плану.
5. Дан­ные, а не эмо­ции — реше­ния при­ни­ма­ют­ся на осно­ве метрик.

Как стать успеш­ным опе­ра­ци­он­ным дирек­то­ром? 7 клю­че­вых принципов

1. Будь­те систем­ным мыслителем

• Види­те не отдель­ные ресто­ра­ны, а сеть.
• Пони­ма­е­те, как изме­не­ния в одном ресто­ране вли­я­ют на других.

1. Делай­те акцент на метриках

• Все реше­ния — на осно­ве данных.
• Не «по ощу­ще­ни­ям», а «по цифрам».

1. Созда­вай­те куль­ту­ру ответственности

• Управ­ля­ю­щие долж­ны чув­ство­вать, что они отве­ча­ют за результат.
• ОД — не «всё дела­ет», а вдох­нов­ля­ет.

1. Будь­те на связи

• Посто­ян­но в сети, в чатах, в системах.
• Отве­чай­те быст­ро, помогайте.

1. Учи­тесь на ошибках

• Не бой­тесь при­зна­вать, что что-то пошло не так.
• Исполь­зуй­те ошиб­ки как повод для улучшений.

1. Раз­ви­вай­те команду

• Обу­чай­те управ­ля­ю­щих, дели­тесь знаниями.
• Созда­вай­те «шко­лу управляющих».

1. Будь­те стра­те­гом в деталях

• Думай­те о дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве, но вни­ма­тель­но к дета­лям.
• Поте­ря 100 руб­лей на кухне — это не мелочь, это сиг­нал о систем­ной проблеме.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор — это не долж­ность, это миссия

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор — это не про­сто управ­ле­нец, это инже­нер биз­не­са, гарант каче­ства, дви­га­тель роста, настав­ник.

Если он рабо­та­ет пра­виль­но, ресто­ра­ны рабо­та­ют ста­биль­но, кли­ен­ты доволь­ны, при­быль рас­тет, а коман­да вовлечена.

Если он не рабо­та­ет — ресто­ра­ны хао­тич­ны, кли­ен­ты ухо­дят, при­быль пада­ет, пер­со­нал уходит.

Итог:
 Успеш­ный опе­ра­ци­он­ный дирек­тор — это тот, кто видит систе­му, управ­ля­ет про­цес­са­ми, вдох­нов­ля­ет коман­ду и дости­га­ет резуль­та­тов.

Сло­варь терминов

• SOP — стан­дар­ты опе­ра­ци­он­ных процедур
• COGS — сто­и­мость про­дан­ных товаров
• Labor cost — рас­хо­ды на персонал
• EBITDA — при­быль до выче­та про­цен­тов, нало­гов, амор­ти­за­ции и амортизации
• KPI — клю­че­вые пока­за­те­ли эффективности
• POS — точ­ка про­даж (систе­ма кассы)
• BI — бизнес-аналитика
• 360-гра­дус­ная обрат­ная связь — оцен­ка с раз­ных сторон

Эта лек­ция — не про­сто пере­чень обя­зан­но­стей. Это мето­до­ло­гия, систе­ма управ­ле­ния, стра­те­гия выжи­ва­ния и роста в ресто­ран­ной индустрии.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор — это не про­сто чело­век, кото­рый ходит по ресто­ра­нам. Он — глав­ный архи­тек­тор ста­биль­но­сти, каче­ства и при­бы­ли.

Кто-то может быть CEO и не пони­мать, как рабо­та­ет кухня.
 Кто-то может быть CFO и не знать, сколь­ко чело­век рабо­та­ет в ресторане.
 Но опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен знать всё — и быть в состо­я­нии сде­лать всё луч­ше.

Имен­но поэто­му он — самая силь­ная фигу­ра в орга­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ре.

«Не управ­ляй ресто­ра­на­ми. Управ­ляй систе­мой, кото­рая дела­ет ресто­ра­ны успеш­ны­ми. Это и есть суть опе­ра­ци­он­но­го директора.»

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор ресто­ра­на – роль, ответ­ствен­ность и вли­я­ние на бизнес

Ресто­ран­ная инду­стрия в Рос­сии сего­дня нахо­дит­ся на пере­пу­тье. Потре­би­тель стал более тре­бо­ва­тель­ным, мар­жи­наль­ность сокра­ща­ет­ся из-за роста цен и слож­ной эко­но­ми­че­ской сре­ды, а кон­ку­рен­ция — жёст­кая даже сре­ди мест­ных заведений.

В таких усло­ви­ях опе­ра­ци­он­ная эффек­тив­ность ста­но­вит­ся не про­сто фак­то­ром успе­ха — она опре­де­ля­ет выжи­ва­ние. Имен­но здесь на пер­вый план выхо­дят про­фес­си­о­на­лы с высо­кой сте­пе­нью систем­но­го мыш­ле­ния: опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ры (ОД).

Но что имен­но дела­ет ОД? Зачем он нужен в ресто­ран­ной ком­па­нии, если есть ген­ди­рек­тор, управ­ля­ю­щие и финансисты?

На эти вопро­сы отве­ча­ет насто­я­щая лек­ция — пол­ный раз­бор роли опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра, его вли­я­ния на биз­нес-про­цес­сы, финан­со­вую ста­биль­ность, кли­ент­ский опыт и дол­го­сроч­ный рост.

Это не про­сто пере­чень обя­зан­но­стей. Это глу­бо­кий ана­лиз того, как ОД ста­но­вит­ся цен­тром управ­ле­ния всей систе­мой — от кух­ни до фрон­та, от заку­пок до аналитики.

Что такое опе­ра­ци­он­ный дирек­тор? Диф­фе­рен­ци­а­ция ролей в ресто­ран­ной компании

Поня­тие «опе­ра­ци­он­ный дирек­тор» и его отли­чие от дру­гих руководителей

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор (ОД) — это испол­ни­тель, кото­рый не зани­ма­ет­ся стра­те­ги­ей или про­да­жа­ми напря­мую, но отве­ча­ет за то, что­бы все про­цес­сы в ресто­ран­ной сети рабо­та­ли по пла­ну и при­но­си­ли результат.

В отли­чие от:

• Гене­раль­но­го дирек­то­ра (CEO) — фокус на дол­го­сроч­ной стра­те­гии, инве­сти­ци­ях, репутации;
• Финан­со­во­го дирек­то­ра (CFO) — кон­троль бюд­же­тов, финан­со­вых пока­за­те­лей, нало­го­вой политики;
• Мар­ке­тин­го­во­го мене­дже­ра — про­дви­же­ние брен­да, при­вле­че­ние клиентов;

ОД зани­ма­ет­ся тем, что дела­ет стра­те­гию реаль­ной: он застав­ля­ет про­цесс работать.

При­мер из практики:

Ген­ди­рек­тор гово­рит: «Мы хотим стать лиде­ром в кате­го­рии улич­ной еды.»

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор отвечает:
 — Какие фор­ма­ты? Куда откры­вать? — Сколь­ко чело­век нуж­но на кухне и фрон­те? — Что будет с меню, если мы хотим уве­ли­чить сред­ний чек? — Как обу­чать пер­со­нал новым стан­дар­там обслуживания?

Он не толь­ко пони­ма­ет стра­те­гию. Он её реализует.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор как «инже­нер бизнеса»

В ресто­ран­ной ком­па­нии, где каж­дый день про­ис­хо­дят сот­ни опе­ра­ций — при­го­тов­ле­ние блюд, зака­зы кли­ен­тов, рабо­та кас­сы, убор­ка — ОД высту­па­ет в роли инже­не­ра, кото­рый:

• Стро­ит систему;
• Нахо­дит «узкие места» (напри­мер: оче­редь на ожи­да­ние, дол­гая подача);
• Устра­ня­ет дуб­ли­ро­ва­ния и поте­ри времени;
• Внед­ря­ет тех­но­ло­гии для автоматизации.

Ана­ло­гия:
 Если ресто­ран — это маши­на, то ОД — инже­нер, кото­рый не про­сто чинит её при полом­ке, а посто­ян­но опти­ми­зи­ру­ет дви­га­тель, транс­мис­сию и систе­му управления.

Раз­ли­чие меж­ду опе­ра­ци­он­ным дирек­то­ром и управ­ля­ю­щим рестораном

Очень важ­но понять разницу:

Харак­те­ри­сти­ка	Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор (ОД)	Управ­ля­ю­щий ресторана
Сфе­ра ответственности	Вся сеть / несколь­ко ресторанов	Толь­ко один ресторан
Мас­штаб влияния	Стра­те­гия, стан­дар­ты, про­цес­сы, KPI сети	Еже­днев­ная рабо­та ресторана
Рабо­та в реаль­ном времени	Не каж­дый день на месте (но часто)	Посто­ян­ное присутствие
Цель	Обес­пе­че­ние ста­биль­но­сти и мас­шта­би­ру­е­мо­сти процессов	Выпол­не­ние пла­на по выруч­ке, сер­ви­су, прибыли

ОД — не «началь­ник управ­ля­ю­ще­го». Он его настав­ник, парт­нер в развитии.

Глу­бо­кий ана­лиз роли опе­ра­ци­он­но­го директора

Систем­ный кон­троль над бизнес-процессами

ОД не про­сто «смот­рит», он управ­ля­ет систе­мой, кото­рая дела­ет ресто­ра­ны успешными.

Основ­ные про­цес­сы, кото­рые кон­тро­ли­ру­ет ОД:

Про­цесс	Что вхо­дит
При­го­тов­ле­ние блюд (кух­ня)	Рецеп­ту­ра, вре­мя при­го­тов­ле­ния, кон­троль каче­ства ингре­ди­ен­тов, поте­ри на кухне
Обслу­жи­ва­ние кли­ен­тов (фронт)	Стан­дар­ты при­вет­ствия, обслу­жи­ва­ния в зале/на вынос, ско­рость пода­чи блюд
Закуп­ки и склад­ской учёт	Постав­щи­ки, срок год­но­сти про­дук­тов, хра­не­ние, списание
Убор­ка и сани­тар­ная безопасность	Чисто­та кух­ни, зала, ван­ных ком­нат; соблю­де­ние норм ГОСТ/СЭПР (в России)
Рабо­та POS-системы	Кас­со­вые опе­ра­ции, отчет­ность по про­да­жам, скид­ки, кор­рек­ти­ров­ка чеков

Клю­че­вая мысль:
 ОД не кон­тро­ли­ру­ет каж­дое дей­ствие. Он созда­ет систе­му, в кото­рой дей­ствия выпол­ня­ют­ся пра­виль­но — даже если он там нет.

Управ­ле­ние каче­ством: от блю­да до сервиса

Каче­ство — это фун­да­мент ресто­ра­на, и имен­но ОД несёт ответ­ствен­ность за его под­дер­жа­ние на высо­ком уровне в сети.

Как он кон­тро­ли­ру­ет качество:

1. Раз­ра­бот­ка стан­дар­тов (SOP)

• Каж­дое блю­до долж­но гото­вить­ся оди­на­ко­во: вес, вре­мя при­го­тов­ле­ния, температура.
• При­мер: «Бур­гер дол­жен быть под­жа­рен 3 мину­ты на гри­ле, с дву­мя лом­ти­ка­ми поми­до­ра и кет­чу­пом в коли­че­стве 15 мл».

1. Про­ве­де­ние аудитов

• ОД или его коман­да посе­ща­ют ресто­ра­ны (неожи­дан­но).
• Срав­ни­ва­ют фак­ти­че­ское с дей­ству­ю­щи­ми стандартами.
• Фик­си­ру­ют­ся заме­ча­ния: «Салат пода­ва­ли без зеле­ни», «Кофе был слиш­ком холодным».

1. Обрат­ная связь от клиентов

• Ана­лиз отзы­вов в Яндек­се, Google, Тинь­кофф Еда.
• Выяв­ле­ние систем­ных про­блем (напри­мер: «все жалу­ют­ся на дол­гую оче­редь при зака­зе онлайн»).

1. Кон­троль каче­ства поставщиков

• Про­вер­ка све­же­сти ово­щей, мяса и дру­гих продуктов.

⚠️ ОД не дол­жен быть «дик­та­то­ром». Он — инструк­тор: «Вот стан­дар­ты. Вот как это про­ве­ря­ет­ся. Всё в поряд­ке? Если нет — давай­те исправим».

Управ­ле­ние пер­со­на­лом через систе­му KPI и обучение

ОД не нани­ма­ет или уволь­ня­ет, но он вли­я­ет на каче­ство под­бо­ра, моти­ва­цию и эффек­тив­ность сотруд­ни­ков.

Как это работает:

1. Раз­ра­бот­ка систе­мы мотивации

• При­мер: «Если ресто­ран сни­зит теку­честь пер­со­на­ла до 5% — полу­ча­ет бонус».
• Или: «За каж­дое поло­жи­тель­ное отзы­ва от кли­ен­та в Яндек­се +20 бал­лов к KPI управляющего».

1. Обу­ча­ю­щие программы

• ОД орга­ни­зу­ет:
• Ввод­ные тре­нин­ги для новых сотрудников;
• Кур­сы по сер­ви­су («5 пра­вил при­вет­ствия клиента»);
• Мастер-клас­сы от луч­ших управляющих.

1. Мони­то­ринг текучести

• ОД ана­ли­зи­ру­ет, где высо­кая увольняемость.
• Если в одном ресто­ране 40% — зна­чит, про­бле­ма не с сотруд­ни­ком, а со струк­ту­рой управ­ле­ния или усло­ви­я­ми труда.

При­мер из практики:
 В сети «Суши-Лайн» ОД выявил, что у одно­го ресто­ра­на теку­честь пре­вы­ша­ла 60%. После ана­ли­за — ока­за­лось, кух­ня рабо­та­ет по двум сме­нам без пере­ры­вов. Была вве­де­на систе­ма чере­до­ва­ния смен и повы­ше­ны став­ки за ноч­ные часы → теку­честь упа­ла до 18%.

Финан­со­вый кон­троль: не финан­сист, но «финан­сы через операции»

ОД — это не CFO, но он дол­жен пони­мать финан­со­вую сто­ро­ну бизнеса.

Клю­че­вые мет­ри­ки, кото­рые ОД отслеживает:

Пока­за­тель	Что изме­ря­ет
COGS (Cost of Goods Sold)	Сколь­ко сто­ит про­дукт в гото­вом виде. Цель: 28 – 34% для ресто­ра­нов сред­не­го фор­ма­та. Если выше — зна­чит, есть поте­ри или непра­виль­ные рецептуры.
Labor cost (%)	Рас­хо­ды на пер­со­нал / выруч­ка. Опти­маль­но – до 25%. Слиш­ком высо­кий пока­за­тель гово­рит о неэф­фек­тив­но­сти рас­пре­де­ле­ния труда.
Overhead (непря­мые расходы)	Арен­да, ком­му­наль­ные пла­те­жи, рекла­ма и пр. — долж­ны быть ста­биль­ны­ми и контролируемыми.
EBITDA margin	При­быль до выче­тов про­цен­тов, нало­гов, амор­ти­за­ции. Цель: 15 – 20%. Пока­зы­ва­ет при­быль­ность опе­ра­ци­он­ной деятельности.

ОД не зани­ма­ет­ся состав­ле­ни­ем бюд­же­та — но он ана­ли­зи­ру­ет откло­не­ния и пред­ла­га­ет решения.

При­мер:

• В ресто­ране выруч­ка по пла­ну была 890 тыс., а фак­ти­че­ски – 750 тыс.
• COGS: в пла­ни­ро­ва­нии — 32%, на деле — 41% → раз­ни­ца +9%
• ОД обна­ру­жил, что кух­ня часто гото­вит «впрок» и выбра­сы­ва­ет про­дук­ты. Вве­де­на систе­ма при­го­тов­ле­ния по зака­зу. → Через месяц COGS сни­зил­ся до 35%, а выруч­ка — до плана.

Управ­ле­ние рис­ка­ми: от кра­жи до скандалов

ОД не толь­ко предот­вра­ща­ет поте­ри, но и реа­ги­ру­ет на рис­ки в режи­ме реаль­но­го времени.

Основ­ные виды рисков:

Риск	Как кон­тро­ли­ру­ет­ся
Кра­жи (пер­со­нал)	Внед­ре­ние систе­мы учё­та выхо­да про­дук­ции, видео­на­блю­де­ние на кухне, про­вер­ка чеков у меню.
Поте­ри продуктов	Систе­мы инвен­та­ри­за­ции каж­дые 2 неде­ли; авто­ма­ти­че­ский отчёт о спи­са­ни­ях в POS-системе.
Сани­тар­ные про­бле­мы (напри­мер, падеж грибов)	Регу­ляр­ный кон­троль сро­ков год­но­сти через CRM/инвентарь.
Скан­да­лы и пло­хие отзывы	Мони­то­ринг соц­се­тей; реак­ция в тече­ние 2 часов на жало­бы кли­ен­та (пись­мен­ная изви­не­ния + компенсация).

Клю­че­вой принцип:
 ОД — не «пре­сле­до­ва­тель», а про­фи­лак­тик. Он созда­ет систе­му, где риск сни­жа­ет­ся до минимума.

Внед­ре­ние инно­ва­ций и циф­ро­вых решений

ОД актив­но участ­ву­ет в циф­ро­вой транс­фор­ма­ции ресто­ран­ной сети:

• внед­ря­ет новые POS-систе­мы (напри­мер, «Мер­ку­рия», «Тинь­кофф Ресторан»);
• запус­ка­ет CRM для посто­ян­ных клиентов;
• исполь­зу­ет BI-плат­фор­мы (Power BI) для ана­ли­за данных.

При­мер:
 В сети кафе «Кофе­Ма­стер» ОД внед­рил систе­му по ана­ли­зу вре­ме­ни обслу­жи­ва­ния. Выяс­ни­лось, что сред­нее вре­мя ожи­да­ния зака­за — 12 минут при цели в 6 мин.

Были:

• пере­смот­ре­ны рабо­чие про­цес­сы на кухне;
• уве­ли­че­но коли­че­ство опе­ра­то­ров по онлайн-заказам;
• внед­ре­на систе­ма уве­дом­ле­ний кли­ен­ту о ста­ту­се зака­за в приложении.

Резуль­тат: сред­нее вре­мя — 5,8 мин → рост удо­вле­тво­рён­но­сти на 30%.

Ответ­ствен­ность ОД как цен­траль­но­го узла управления

Кто отве­ча­ет за то, что­бы ресто­ра­ны рабо­та­ли стабильно?

В боль­шин­стве ком­па­ний ответ — «управ­ля­ю­щий». Но если один ресто­ран­ный мене­джер сби­ва­ет­ся со стра­те­гии, теря­ет кли­ен­тов и рас­тёт COGS — вина лежит на систе­ме.

А систе­ма устро­е­на ОД.

🎯 При­мер:
 В 3 ресто­ра­нах сети вырос­ло коли­че­ство жалоб по сер­ви­су. Управ­ля­ю­щие гово­рят «не хва­та­ет пер­со­на­ла». Но ОД про­ве­рил — в каж­дом слу­чае ошиб­ка была не из-за кад­ров, а пото­му что меню было изме­не­но без обу­че­ния.

Реше­ние: внед­ре­на систе­ма обя­за­тель­но­го обнов­ле­ния тре­нин­гов при любом изменениях.

ОД как «гарант стандарта»

Один из самых важ­ных ролей — под­дер­жа­ние еди­но­го уров­ня каче­ства во всей сети.

Как это работает:

• Все ресто­ра­ны должны:
• Исполь­зо­вать одни и те же рецептуры;
• Сле­до­вать одной про­це­ду­ре при­го­тов­ле­ния блюд (напри­мер, вре­мя вар­ки кар­то­фе­ля — 10 минут);
• При­ме­нять еди­ные стан­дар­ты сер­ви­са: «При­вет­ствие», «Пред­ло­же­ние напит­ка» и т.д.

Это поз­во­ля­ет:

• Гостям чув­ство­вать себя как дома даже при смене ресторана;
• Упро­щать обу­че­ние ново­го пер­со­на­ла (шаб­лон одинаков);
• Делать бренд узнаваемым.

ОД и мас­шта­би­ро­ва­ние: от одно­го заве­де­ния к сети

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор — глав­ная фигу­ра при рас­ши­ре­нии.

Когда откры­ва­ет­ся новый ресто­ран, он:

1. Под­би­ра­ет шаб­лон (фор­мат ресторана);
2. Раз­ра­ба­ты­ва­ет SOP;
3. Обу­ча­ет управ­ля­ю­ще­го и персонал;
4. Про­во­дит аудит на стар­те — что­бы всё было по стандарту.

Без ОД рас­ши­ре­ние часто при­во­дит к «как в пер­вом»: один ресто­ран рабо­та­ет хоро­шо, вто­рой — хаос, тре­тий — банкротство.

Поче­му опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может быть номи­наль­ной фигурой

Типич­ные ошиб­ки при назна­че­нии ОД

Мно­гие ком­па­нии «ста­вят» на долж­ность ОД, но не дают ему реаль­ной власти.

При­зна­ки: это не насто­я­щий опе­ра­ци­он­ный директор:

• Он ходит по ресто­ра­нам раз в 2 месяца.
• У него нет досту­па к финан­со­вым дан­ным (COGS, labor cost).
• Его реше­ния игно­ри­ру­ют управляющие.
• Отче­ты пишет не он — а бух­гал­тер или секретарь.

Резуль­тат: ОД ста­но­вит­ся «фигу­рой в схе­ме» — чело­век на бума­ге, но без влияния.

Поче­му это происходит?

1. Недо­ста­ток дове­рия к должности.
2. Отсут­ствие чёт­кой систе­мы KPI для оцен­ки ОД.
3. Неяс­ные пол­но­мо­чия: «кто реша­ет — он или управляющий?»
4. Потреб­ность в эко­но­мии на зар­пла­те → назна­ча­ют чело­ве­ка с мини­маль­ной опла­той, но без реаль­ной власти.

Это самая боль­шая ошиб­ка при созда­нии ресто­ран­ной сети.

Как ОД вли­я­ет на резуль­та­ты биз­не­са — дан­ные из практики

Кей­сы успеш­но­го внедрения

📌 Кейс 1: Сеть кофеен

• Про­бле­ма: низ­кая выруч­ка, высо­кая текучесть.
• Реше­ние ОД:
• Внед­рил систе­му KPI для управляющих;
• Запу­стил про­грам­му обу­че­ния с еже­не­дель­ны­ми тестами;
• Сни­зил COGS на 3% через кон­троль потерь и опти­ми­за­цию закупок.
• Резуль­тат: при­быль вырос­ла на 24% за год, теку­честь — вдвое.

📌 Кейс 2: Фастфуд

• Про­бле­ма: неста­биль­ный сер­вис, жалобы.
• Реше­ние ОД:
• Раз­ра­бо­тал SOP для пода­чи блюд;
• Внед­рил систе­му обрат­ной свя­зи через QR в чеках (оцен­ка клиента);
• Про­во­дил ауди­ты раз в две неде­ли с пуб­ли­ка­ци­ей результатов.
• Резуль­тат: рей­тинг на Яндекс.Еде вырос с 3,7 до 4,6 за полгода.

Каче­ство как клю­че­вой фак­тор прибыльности

Иссле­до­ва­ние «Ресто­ра­ны Рос­сии» (2024):

• Ресто­ра­ны со сред­ним рей­тин­гом выше 4,3 име­ют на 18% боль­ше выруч­ки, чем с 3,7.
• Кли­ент готов пла­тить за высо­кое каче­ство даже при росте цен.

ОД — тот, кто обес­пе­чи­ва­ет это «каче­ство» через систе­му кон­тро­ля и обучения.

Систем­ный под­ход к рабо­те опе­ра­ци­он­но­го директора

Пять основ­ных направ­ле­ний деятельности

Направ­ле­ние	Что дела­ет ОД
1. Управ­ле­ние процессами	Раз­ра­ба­ты­ва­ет, внед­ря­ет и кон­тро­ли­ру­ет SOP
2. Кон­троль качества	Ауди­ты, отзы­вы кли­ен­тов, про­вер­ка блюд/сервиса
3. Финан­со­вый ана­лиз (опе­ра­ци­он­ный)	Ана­лиз COGS, labor cost, EBITDA по ресторанам
4. Управ­ле­ние пер­со­на­лом и обучение	Систе­ма KPI, тре­нин­ги, мотивация
5. Рис­ки и инновации	Внед­ре­ние систем кон­тро­ля потерь, цифровизация

Прин­ци­пы эффек­тив­ной работы

1. Про­зрач­ность — все дан­ные доступны.
2. Кон­троль через мет­ри­ки, а не эмоции.
3. Диа­лог с управ­ля­ю­щи­ми, а не приказ.
4. Систе­ма, а не лич­ные встре­чи (даже если ОД в ресто­ра­нах — он рабо­та­ет по плану).
5. Обрат­ная связь и кор­рек­ти­ров­ка про­цес­сов.

Заклю­че­ние

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор — это не про­сто «кон­тро­лер». Он — цен­траль­ный узел, который:

• Дела­ет стра­те­гию реальной;
• Обес­пе­чи­ва­ет ста­биль­ность и качество;
• Кон­тро­ли­ру­ет финан­со­вые риски;
• Вдох­нов­ля­ет коман­ду на результат.

Если вы хоти­те постро­ить сеть ресто­ра­нов — сна­ча­ла най­ми­те насто­я­ще­го ОД.
 Не того, кто «ходил в 3 ресто­ра­на», а кого мож­но назвать: «Он заста­вил нас рабо­тать как еди­ная систе­ма».

При­ло­же­ния

При­ло­же­ние A: При­мер SOP для при­го­тов­ле­ния блюда

(Деталь­ный шаб­лон — вре­мя, вес, температура)

При­ло­же­ние B: Таб­ли­ца KPI ОД на квартал

Пока­за­тель	Цель	Факт
COGS (%)	32%	34.1%
Labor cost (%)	25%	26,8%
Коли­че­ство жалоб на сервис	≤ 0,5÷100 посетителей	0,7
Уро­вень про­хож­де­ния ауди­тов без замечаний	≥ 90%	83%

При­ло­же­ние C: Шаб­лон еже­не­дель­но­го отчё­та ОД

• Обзор пла­на и фактов
• Про­бле­мы в ресто­ра­нах (с приоритетом)
• План на сле­ду­ю­щую неделю
• Рис­ки, кото­рые тре­бу­ют решения

Сло­варь терминов

• COGS — сто­и­мость про­дан­ных товаров
• Labor cost (%) — рас­хо­ды на пер­со­нал / выруч­ка в процентах
• EBITDA margin — рен­та­бель­ность опе­ра­ци­он­ной деятельности
• SOP (Standard Operating Procedure) — стан­дарт­ная про­це­ду­ра работы
• POS систе­ма — точ­ка про­даж, кас­са с авто­ма­ти­за­ци­ей отчетности
• KPI — клю­че­вые пока­за­те­ли эффективности

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор ресто­ра­нов — гра­ни­цы ответственности

Один из самых частых вопро­сов, кото­рый зада­ют на собе­се­до­ва­ни­ях и в кор­по­ра­ти­вах: «Что имен­но дол­жен делать опе­ра­ци­он­ный дирек­тор?».

Ответ может пока­зать­ся про­стым — «управ­лять ресто­ра­на­ми». Но реаль­ность слож­нее. В усло­ви­ях высо­кой кон­ку­рен­ции, измен­чи­вых потре­би­тель­ских ожи­да­ний и эко­но­ми­че­ской неста­биль­но­сти гра­ни­цы ответ­ствен­но­сти ОД долж­ны быть чёт­ко про­пи­са­ны — ина­че он либо ста­но­вит­ся «всем под­ряд», либо оста­ет­ся номи­наль­ной фигурой.

Осо­бен­но акту­аль­но это в рос­сий­ской ресто­ран­ной инду­стрии, где часто дей­ству­ют гиб­кие струк­ту­ры: от фран­чай­зин­го­вых сетей до локаль­ных брен­дов с «одним-дву­мя» заве­де­ни­я­ми. В таких усло­ви­ях непо­ни­ма­ние гра­ниц ответ­ствен­но­сти ведёт к:

• пере­груз­ке ОД;
• дуб­ли­ро­ва­нию функ­ций (напри­мер, HR и ОД рабо­та­ют над одни­ми задачами);
• поте­ре авто­ри­те­та — управ­ля­ю­щие игно­ри­ру­ют его рекомендации.

Что­бы избе­жать это­го, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен не про­сто знать свою роль, но пони­мать: что он может делать, какие пол­но­мо­чия име­ет и где закан­чи­ва­ет­ся его ответ­ствен­ность — что­бы дей­ство­вать эффек­тив­но, без кон­флик­тов с дру­ги­ми департаментами.

Поче­му гра­ни­цы ответ­ствен­но­сти кри­ти­че­ски важны

Риск «все­го под­ряд»: когда ОД ста­но­вит­ся лишним

Мно­гие ком­па­нии назна­ча­ют чело­ве­ка на долж­ность опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра, но не дают ему реаль­ных пол­но­мо­чий — и в результате:

• он ходит по ресто­ра­нам раз в месяц;
• пишет отчё­ты без влияния;
• полу­ча­ет запро­сы «сде­лай что-то» с непо­нят­ны­ми целями.

Итог: ОД не управ­ля­ет, а про­сто фиксирует.
 Он — наблю­да­тель, но не лидер.

Эта ситу­а­ция часто воз­ни­ка­ет из-за:

1. Недо­стат­ка пони­ма­ния роли ОД со сто­ро­ны гендиректора.
2. Отсут­ствия чёт­кой систе­мы KPI и оцен­ки эффективности.
3. Пере­пле­те­ния функ­ций: напри­мер, управ­ля­ю­щий сам реша­ет по закуп­кам, а ОД «напо­ми­на­ет».

Послед­ствие: ресто­ра­ны рабо­та­ют хао­тич­но — один в поряд­ке, дру­гой с жало­ба­ми, тре­тий теря­ет клиентов.
 А ответ­ствен­ность ложит­ся на всех подряд.

Гра­ни­цы как инстру­мент эффективности

Чёт­кие гра­ни­цы не огра­ни­чи­ва­ют ОД — они осво­бож­да­ют его от лиш­них обя­зан­но­стей, поз­во­ля­ют сосре­до­то­чить­ся на том, что дей­стви­тель­но важно:

• стан­дар­ти­за­ция процессов;
• кон­троль каче­ства и финан­со­вых пока­за­те­лей (COGS, labor cost);
• внед­ре­ние систем управ­ле­ния рисками.

При­мер:
 Если ОД отве­ча­ет за закуп­ки — он будет тра­тить вре­мя на пере­го­во­ры с постав­щи­ка­ми. А если его зада­ча — кон­тро­ли­ро­вать каче­ство и эффек­тив­ность исполь­зо­ва­ния про­дук­тов (т.е. COGS), то он может рабо­тать через отдел логи­сти­ки, но сохра­нять контроль.

Клю­че­вое:
 Гра­ни­цы не меша­ют рабо­те — они дела­ют её системной.

Какие послед­ствия у раз­мы­тых границ?

Послед­ствие	Опи­са­ние
Поте­ря авторитета	Управ­ля­ю­щие счи­та­ют, что «он сам всё реша­ет» → игно­ри­ру­ют реко­мен­да­ции ОД
Дуб­ли­ро­ва­ние задач	HR и ОД одно­вре­мен­но вво­дят систе­мы моти­ва­ции — это хаос
Низ­кая продуктивность	ОД тра­тит вре­мя на то, что не его зона ответ­ствен­но­сти (напри­мер, мар­ке­тин­го­вые акции)
Отсут­ствие роста сети	При рас­ши­ре­нии нет шаб­ло­на: «всё по-ново­му» → провалы

Вывод: без чёт­ких гра­ниц ОД теря­ет вли­я­ние. А зна­чит — биз­нес не может масштабироваться.

Что опе­ра­ци­он­ный дирек­тор ДОЛЖЕН делать (и что НЕ должен)

Чет­кие сфе­ры ответ­ствен­но­сти: «долж­но»

✅ Основ­ные обя­зан­но­сти, кото­рые вхо­дят в зону ОД:

Сфе­ра	Кон­крет­ная деятельность
Управ­ле­ние процессами	Раз­ра­бот­ка и внед­ре­ние SOP (стан­дар­ти­зи­ро­ван­ные опе­ра­ци­он­ные про­це­ду­ры) для кух­ни, фрон­та, скла­да. Кон­троль соблю­де­ния стан­дар­тов в ресторанах.
Кон­троль каче­ства еды и сервиса	Про­ве­де­ние ауди­тов по каче­ствен­ным пока­за­те­лям (блю­до, пода­ча, чисто­та). Ана­лиз жалоб кли­ен­тов из Яндекс/Google/Tinькофф Еда. Внед­ре­ние систе­мы обрат­ной свя­зи от гостей.
Финан­со­вый кон­троль операций	Мони­то­ринг COGS (сто­и­мость про­дан­ных това­ров), labor cost, overhead — по каж­до­му ресто­ра­ну и в целом по сети. Выяв­ле­ние откло­не­ний и при­ня­тие мер.
Управ­ле­ние пер­со­на­лом через систе­му KPI	Раз­ра­бот­ка систе­мы пока­за­те­лей для управ­ля­ю­щих и сотруд­ни­ков (напри­мер: «вре­мя обслу­жи­ва­ния», «коли­че­ство блюд за сме­ну»). Обу­че­ние, моти­ва­ция по резуль­та­там КПИ.
Управ­ле­ние рисками	Пре­ду­пре­жде­ние потерь — кра­жи, пор­ча про­дук­тов, несанк­ци­о­ни­ро­ван­ные спи­са­ния. Внед­ре­ние систем кон­тро­ля (напри­мер: учёт выхо­да про­дук­ции). Реа­ги­ро­ва­ние на скан­да­лы и жало­бы в СМИ.
Систем­ная аналитика	Исполь­зо­ва­ние BI-инстру­мен­тов для отсле­жи­ва­ния дина­ми­ки выруч­ки, посе­ти­те­лей, сред­не­го чека. Выяв­ле­ние «узких мест» (напри­мер: дол­гая оче­редь при онлайн-заказах).
Внед­ре­ние технологий	Рабо­та с IT и POS-систе­ма­ми — внед­ре­ние новых функ­ций для кон­тро­ля про­цес­сов, авто­ма­ти­за­ции отчетности.

Эти обя­зан­но­сти не тре­бу­ют посто­ян­но­го при­сут­ствия в ресто­ране — но они долж­ны быть реа­ли­зо­ва­ны с систем­ной точ­но­стью.

Что ОД НЕ дол­жен делать (и почему)

❌ Запре­щён­ные зоны ответственности:

Не долж­но	Поче­му
Про­да­жа и маркетинг	Это зада­ча отде­лов про­дви­же­ния, рекла­мы и PR. ОД может участ­во­вать в пла­ни­ро­ва­нии акций (напри­мер: «Как изме­нить меню для повы­ше­ния сред­не­го чека?»), но не дол­жен раз­ра­ба­ты­вать кам­па­нию или рабо­тать с блогерами.
Финан­со­вое управ­ле­ние компании	Это зада­ча CFO — бюд­же­ти­ро­ва­ние, инве­сти­ции, кре­ди­то­ва­ние. ОД может ана­ли­зи­ро­вать опе­ра­ци­он­ные рас­хо­ды (напри­мер: «COGS рас­тёт»), но не при­ни­ма­ет реше­ний по капи­та­ло­вло­же­ни­ям или арен­де ново­го здания.
Пря­мое управ­ле­ние закупками	Закуп­ки — зада­ча отде­ла снабжения/логистики. ОД может участ­во­вать в выбо­ре постав­щи­ков, но не дол­жен под­пи­сы­вать дого­во­ры и кон­тро­ли­ро­вать достав­ку напря­мую (если толь­ко это не часть его SOP).
Наем или уволь­не­ние персонала	Это зада­ча HR-дирек­то­ра. ОД может выда­вать реко­мен­да­ции по най­му, но окон­ча­тель­ное реше­ние — за HR. Ина­че воз­ни­ка­ет кон­фликт инте­ре­сов и сни­жа­ет­ся дове­рие к систе­ме подбора.
Раз­ра­бот­ка брен­да или позиционирования	Бренд — это зада­ча мар­ке­тин­го­вой стра­те­гии, дизайн-сту­дий, PR. ОД может обес­пе­чить соот­вет­ствие внеш­не­го вида ресто­ра­на стан­дар­там (напри­мер: «цвет стен дол­жен быть как у бренд­бу­ка»), но не созда­ет сам брендинг.
Управ­ле­ние кад­ро­вы­ми кризисами	Напри­мер, скан­дал с пер­со­на­лом — это HR + PR. ОД может предо­ста­вить дан­ные о пове­де­нии сотруд­ни­ка (напри­мер: «он часто спи­сы­ва­ет про­дук­ты»), но не при­ни­ма­ет реше­ния по уволь­не­нию или пре­ми­ро­ва­нию в отдель­ных случаях.

Клю­че­вое правило:
 Если зада­ча тре­бу­ет стра­те­ги­че­ско­го мыш­ле­ния, брен­до­во­го виде­ния или эмо­ци­о­наль­но­го обще­ния с кли­ен­том (напри­мер, PR) — это не зона ОД.

Поче­му важ­но раз­де­лять функции?

Раз­де­ле­ние обя­зан­но­стей — не пре­пят­ствие, а инстру­мент эффективности:

Эффект	Объ­яс­не­ние
Повы­ша­ет­ся каче­ство при­ня­тия решений	Каж­дый спе­ци­а­лист рабо­та­ет в сво­ей зоне ком­пе­тен­ций. ОД не «меша­ет» мар­ке­тин­гу, а помо­га­ет ему — через дан­ные (напри­мер: «эта акция уве­ли­чи­ва­ет COGS на 5%»).
Умень­ша­ет­ся риск конфликта	Когда у каж­до­го есть чёт­кие пол­но­мо­чия — нет сопер­ни­че­ства. ОД не вме­ши­ва­ет­ся в рекла­му, а мар­ке­тинг не «отби­ра­ет» кон­троль над процессами.
Повы­ша­ет­ся ско­рость реак­ции на проблемы	Если про­бле­ма воз­ник­ла по закуп­кам — её реша­ет логи­сти­ка + финан­со­вая коман­да; если по сер­ви­су — ОД и HR. Без пере­кры­тия зон.

При­мер из практики:
 В сети «Пель­мень-Корп» управ­ля­ю­щий сам выби­рал постав­щи­ков, а ОД не имел досту­па к дан­ным о закуп­ках. Резуль­тат: рост COGS на 7%. После вве­де­ния систе­мы кон­тро­ля — сна­ча­ла через логи­сти­ку (ОД полу­чил отчёт), потом внед­ре­ние SOP для про­вер­ки каче­ства при поступ­ле­нии → сни­же­ние потерь.

Гра­ни­цы вза­и­мо­дей­ствия ОД со смеж­ны­ми департаментами

Вза­и­мо­от­но­ше­ния с гене­раль­ным дирек­то­ром (CEO)

Сфе­ра	Ответ­ствен­ность
Стра­те­ги­че­ское планирование	ОД участ­ву­ет в обсуж­де­нии стра­те­гии: «Как рас­ши­рять­ся? Какие фор­ма­ты выбрать?» — но не при­ни­ма­ет окон­ча­тель­ное реше­ние. Его роль — пока­зать, что про­цесс реа­ли­зу­ем на прак­ти­ке (напри­мер: «мы можем открыть 3 новых ресто­ра­на за год»).
Отчет­ность	Еженедельный/ежеквартальный доклад по KPI сети: выруч­ка, COGS, labor cost, жало­бы. Дела­ет акцент на опе­ра­ци­он­ных рис­ках и отклонениях.
При­ня­тие решений	ОД пред­ла­га­ет реше­ния (напри­мер: «Сни­зить сред­ний чек до 800 руб — что­бы уве­ли­чить поток»), но CEO при­ни­ма­ет финаль­ное решение.

✅ ОД как стра­те­ги­че­ский совет­ник по реализации

Вза­и­мо­от­но­ше­ния с финан­со­вым дирек­то­ром (CFO)

Сфе­ра	Ответ­ствен­ность
Финан­со­вый анализ	ОД предо­став­ля­ет дан­ные о COGS, labor cost по ресто­ра­нам — CFO стро­ит бюд­жет и аналитику.
Кон­троль опе­ра­ци­он­ных расходов	ОД отсле­жи­ва­ет рост затрат на кухне или в скла­де; CFO про­ве­ря­ет общий финан­со­вый резуль­тат компании.
Согла­со­ва­ние реше­ний по инвестициям	Если нуж­но заку­пить новую POS-систе­му — ОД дока­зы­ва­ет её необ­хо­ди­мость (напри­мер: «сокра­ща­ет ошиб­ки при выда­че чеков на 30%»), CFO оце­ни­ва­ет бюджет.

✅ ОД как источ­ник опе­ра­ци­он­ных дан­ных, а не финан­со­во­го контроля

Вза­и­мо­от­но­ше­ния с HR-директором

Сфе­ра	Ответ­ствен­ность
Раз­ра­бот­ка KPI для персонала	ОД пред­ла­га­ет пока­за­те­ли: «вре­мя обслу­жи­ва­ния», «коли­че­ство блюд за сме­ну». HR встра­и­ва­ет их в систе­му мотивации.
Обу­че­ние и раз­ви­тие управляющих	ОД раз­ра­ба­ты­ва­ет про­грам­мы, про­во­дит тре­нин­ги; HR орга­ни­зу­ет про­цесс (сбор заявок, расписание).
Кад­ро­вые кризисы	Если сотруд­ник уволь­ня­ет­ся — HR реша­ет вопрос. Но если есть подо­зре­ние в хище­нии — ОД предо­став­ля­ет доказательства.

✅ ОД как спе­ци­а­лист по обу­че­нию и оцен­ке эффек­тив­но­сти, а не кад­ро­вый менеджер

Вза­и­мо­от­но­ше­ния с маркетингом

Сфе­ра	Ответ­ствен­ность
Ана­лиз вли­я­ния акций на COGS	ОД отсле­жи­ва­ет, как новые пред­ло­же­ния (напри­мер: «два бур­ге­ра за цену одно­го») меня­ют сто­и­мость про­дук­ции. Если рост пре­вы­ша­ет 5% — сиг­нал к корректировке.
Обрат­ная связь по кли­ент­ским жалобам	ОД предо­став­ля­ет дан­ные о том, что имен­но раз­дра­жа­ет гостей (напри­мер: «слиш­ком дол­го пода­ют блю­да»). Мар­ке­тинг исполь­зу­ет это для улуч­ше­ния коммуникации.
Уча­стие в запус­ке новых форматов	ОД пока­зы­ва­ет, мож­но ли реа­ли­зо­вать новую кон­цеп­цию опе­ра­ци­он­но (напри­мер: «нуж­ны 2 кух­ни — а мы не смо­жем их разместить»).

✅ ОД как ана­ли­тик вли­я­ния мар­ке­тин­га на процессы

Вза­и­мо­от­но­ше­ния с IT и технологиями

Сфе­ра	Ответ­ствен­ность
Внед­ре­ние новых систем (POS, CRM) — ОД опре­де­ля­ет потреб­но­сти: «Нам нуж­но учи­ты­вать вре­мя обслу­жи­ва­ния» или «Мы хотим отсле­жи­вать поте­ри». IT реализует.
Обу­че­ние пер­со­на­ла рабо­те с ПО	ОД раз­ра­ба­ты­ва­ет инструк­ции и тре­нин­ги, но не пишет код.
Ана­лиз дан­ных из систем — напри­мер: «Сколь­ко зака­зов при­хо­дит онлайн? Како­ва сред­няя про­дол­жи­тель­ность их обработки?»

✅ ОД как поль­зо­ва­тель систе­мы, а не её разработчик

Где закан­чи­ва­ет­ся ответ­ствен­ность ОД — и начи­на­ет­ся чужая зона

При­ме­ры из прак­ти­ки: где гра­ни­цы растягиваются

📌 Слу­чай 1: «Он сам вёл пере­го­во­ры с поставщиками»

• Ошиб­ка: ОД решил, что он дол­жен кон­тро­ли­ро­вать закупки.
• Послед­ствие: поте­ря вре­ме­ни на дета­ли (цена за кг), утра­та дове­рия со сто­ро­ны логи­сти­ки. Кон­троль COGS ока­зал­ся неэф­фек­тив­ным — так как постав­щик был выбран без ана­ли­за качества.

✅ Пра­виль­но: ОД раз­ра­бо­тал SOP для про­вер­ки про­дук­тов при полу­че­нии; отдел снаб­же­ния выбрал постав­щи­ка, а он кон­тро­ли­ро­вал каче­ство и сто­и­мость в рам­ках стандартов.

📌 Слу­чай 2: «Он уво­лил сотруд­ни­ка из-за жало­бы клиента»

• Ошиб­ка: ОД при­нял реше­ние о дис­кри­ми­на­ции без уча­стия HR.
• Послед­ствие: юри­ди­че­ский риск, поте­ря дове­рия в команде.

✅ Пра­виль­но: ОД собрал дан­ные (видео, чеки), пере­дал их HR. Уволь­не­ние — реше­ние HR + гендиректора.

📌 Слу­чай 3: «Он сам запус­кал рекла­му в Instagram»

• Ошиб­ка: ОД пытал­ся решить про­бле­му низ­кой посе­ща­е­мо­сти через соцсети.
• Послед­ствие: нет систем­ной ана­ли­ти­ки, не было отсле­жи­ва­ния ROI. Абсо­лют­но бес­смыс­лен­ные траты.

✅ Пра­виль­но: ОД ска­зал мар­ке­тин­гу — «нам нуж­но уве­ли­чить поток кли­ен­тов на 20%». Мар­ке­тинг раз­ра­бо­тал кам­па­нию, а ОД изме­рил вли­я­ние через KPI (напри­мер: коли­че­ство посе­ти­те­лей с QR-ссылки).

Как опре­де­лить гра­ни­цы — прак­ти­че­ская модель

Фор­му­ла «Кто должен?»

Что­бы понять, кто отве­ча­ет за задачу:

Вопрос: «Если это пой­дёт не так — кто будет нести ответ­ствен­ность перед ген­ди­рек­то­ром или инве­сто­ра­ми»?

Ответ	Кому при­над­ле­жит зона
ОД → он дол­жен решать зада­чу, если она свя­за­на с про­цес­са­ми и каче­ством. Напри­мер: «блю­до не по стандарту».
HR → кад­ро­вые вопро­сы (найм/увольнение).
CFO → финан­со­вые реше­ния (инве­сти­ции, кредиты).
Мар­ке­тинг → про­дви­же­ние брен­да, акций.

Таб­ли­ца зон ответственности

Зада­ча	Кто отве­ча­ет?	Поче­му
Про­вер­ка каче­ства ново­го постав­щи­ка (ово­щи)	ОД + логистика	Стан­дар­ты, каче­ство — опе­ра­ци­он­ные вопро­сы. Логи­сти­ка заклю­ча­ет договор.
Раз­ра­бот­ка про­грам­мы моти­ва­ции для управляющих	ОД и HR совместно	КПИ опре­де­ля­ет ОД; реа­ли­за­ция – HR.
Запуск акции «вто­рое блю­до бесплатно»	Мар­ке­тинг + ОД	Фор­му­ли­ров­ка — мар­ке­тинг, вли­я­ние на COGS и про­цесс — ОД.
Найм ново­го кухон­но­го повара	HR с уча­сти­ем OД (реко­мен­да­ция)	Под­бор — HR; оцен­ка ком­пе­тен­ций — ОД через тестирование/интервью.

Совет: исполь­зуй­те эту таб­ли­цу как шаб­лон при настрой­ке структуры.

Как не «пере­хо­дить» в чужие зоны

1. Зада­вай­те себе вопрос: «Это моя зада­ча или я помогаю?»
2. Если вы пред­ла­га­е­те реше­ние — гово­ри­те: «Я пред­ла­гаю, но это реша­ет [депар­та­мент]».
3. Не под­пи­сы­вай­те доку­мен­ты за других.
4. Соблю­дай­те чёт­кую цепоч­ку согласования.

✅ При­мер фраз:

• «Соглас­но SOP — про­вер­ка про­дук­тов долж­на про­хо­дить в логи­сти­ке, но я готов помочь с ана­ли­зом данных»
• «Я пони­маю вашу идею по реклам­ной кам­па­нии. Но давай­те согла­су­ем её с мар­ке­тин­го­вым отделом»

Поче­му гра­ни­цы — это не огра­ни­че­ние, а свобода

Гра­ни­цы созда­ют системность

Когда вы зна­е­те свою зону ответственности:

• Вы може­те глу­бо­ко про­ра­бо­тать свои задачи;
• Не отвле­ка­е­тесь на чужие дела;
• Стро­и­те дол­го­сроч­ные про­цес­сы, а не сию­ми­нут­ные действия.

При­мер:
 Если ОД зна­ет: «я кон­тро­ли­рую COGS и каче­ство — это моя зона», он может постро­ить систе­му кон­тро­ля потерь на кухне. А если бы ему при­шлось решать ещё и мар­ке­тин­го­вые акции, он не смог бы сосредоточиться.

Гра­ни­цы повы­ша­ют доверие

Когда дру­гие депар­та­мен­ты пони­ма­ют: «Он — экс­перт в сво­ей обла­сти», они начинают:

• слу­шать его рекомендации;
• при­вле­кать к обсуж­де­нию стратегий;
• деле­ги­ро­вать задачи.

Резуль­тат: ОД ста­но­вит­ся клю­че­вым игро­ком, а не «про­ве­ря­ю­щим».

Гра­ни­цы — осно­ва масштабирования

При рас­ши­ре­нии сети:

• Каж­дый ресто­ран дол­жен рабо­тать по одно­му шаблону.
• Управ­ля­ю­щие долж­ны пони­мать: кто за что отвечает.
• ОД может обу­чить новых управ­лен­цев, не вме­ши­ва­ясь в чужие зоны.

Без гра­ниц — невоз­мож­но масштабировать.
 С гра­ни­ца­ми — систе­ма рабо­та­ет как часы.

Ито­ги и вывод

Крат­кий резюме

• Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор не дол­жен быть «всем подряд».
• Его зона ответ­ствен­но­сти включает:
• управ­ле­ние процессами;
• кон­троль каче­ства (еда, сервис);
• финан­со­вый ана­лиз опе­ра­ций (COGS, labor cost);
• систе­ма KPI и обу­че­ние персонала;
• риск-менедж­мент.
• Он не дол­жен заниматься:
• про­да­жей,
• мар­ке­тин­гом,
• закуп­ка­ми напрямую,
• наймом/увольнением.

Клю­че­вая мысль

«Гра­ни­цы ответ­ствен­но­сти — это не сте­на, а карта.
 Она пока­зы­ва­ет: где ты можешь быть эффек­тив­ным, и куда мож­но при­гла­сить помощников».

При­ло­же­ния

При­ло­же­ние A: Шаб­лон «Зоны ответ­ствен­но­сти ОД»

Зада­ча	Ответ­ствен­ный департамент
Раз­ра­бот­ка SOP для кухни	ОД
Про­вер­ка каче­ства про­дук­тов при поступлении	ОД + логистика
Под­бор пер­со­на­ла на вакан­сию управляющего	HR (ОД — рекомендует)
Ана­лиз жалоб кли­ен­тов из Яндекса/Google	ОД с под­держ­кой маркетинга

При­ло­же­ние B: Таб­ли­ца «Кто дол­жен?» для быст­рой проверки

Вве­ди­те зада­чу → выбе­ри­те ответственного.

При­мер:

• Зада­ча: «Про­ве­сти тре­нинг по сер­ви­су в ресто­ране 5»
• Ответ­ствен­ный: ОД (раз­ра­бо­тал про­грам­му) + HR (орга­ни­зо­вал)

При­ло­же­ние C: Сло­варь терминов

Тер­мин	Опре­де­ле­ние
SOP — Standard Operating Procedure	Про­це­дур­ная инструк­ция для выпол­не­ния опе­ра­ций в ресторане
COGS	Cost of Goods Sold – сто­и­мость про­дан­ных това­ров (в % от выручки)
Labor cost (%)	Рас­хо­ды на пер­со­нал / общая выруч­ка, выра­жен­ная в процентах
KPI	Клю­че­вой пока­за­тель эффек­тив­но­сти — мет­ри­ка для оцен­ки результатов

Заклю­че­ние

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор — это не про­сто управ­ле­нец. Это систем­ный мыс­ли­тель, кото­рый управ­ля­ет биз­не­сом через стан­дар­ты и данные.

Но что­бы быть эффек­тив­ным, он дол­жен знать: что дела­ет, кто за что отве­ча­ет и где закан­чи­ва­ет­ся его зона ответ­ствен­но­сти.
 Толь­ко тогда ОД ста­но­вит­ся не про­сто фигу­ран­том в схе­ме, а цен­траль­ным игро­ком — спо­соб­ным управ­лять сетью, повы­шать при­быль­ность и обес­пе­чи­вать ста­биль­ный сервис.

«Систе­ма не рабо­та­ет без чёт­ких границ.
 И ОД — глав­ная опо­ра этой системы».

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор ресто­ра­нов — как оце­нить его эффективность

Один из самых слож­ных вопро­сов в управ­ле­нии ресто­ран­ным биз­не­сом: «Как понять, что опе­ра­ци­он­ный дирек­тор рабо­та­ет хорошо?»

Мно­гие ком­па­нии отве­ча­ют на него про­сто — «по коли­че­ству посе­ще­ний ресто­ра­нов», «по объ­ё­му напи­сан­ных отчё­тов» или даже «насколь­ко часто он при­хо­дит в офис».

Но это ошибочно.
 Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор не дол­жен быть изме­рен сво­ей актив­но­стью, а оце­ни­вать­ся по резуль­та­там — его вли­я­нию на биз­нес-пока­за­те­ли, каче­ство сер­ви­са и устой­чи­вость сети.

Имен­но поэто­му тема этой лек­ции — систем­ная мето­ди­ка оцен­ки эффек­тив­но­сти ОД, осно­ван­ной не на «внеш­них» при­зна­ках (напри­мер: сколь­ко раз он был в ресто­ране), а на реаль­ных мет­ри­ках, кото­рые вли­я­ют на выруч­ку, мар­жу и репу­та­цию.

В усло­ви­ях высо­кой кон­ку­рен­ции, сни­же­ния при­выч­ной доход­но­сти и уве­ли­чив­ших­ся затрат — толь­ко те ОД, чьи дей­ствия дают ощу­ти­мый резуль­тат, оста­ют­ся в компании.

Имен­но поэто­му оцен­ка эффек­тив­но­сти не долж­на быть фор­маль­но­стью — она долж­на стать инстру­мен­том раз­ви­тия, моти­ва­ции и стра­те­ги­че­ско­го роста.

Поче­му стан­дарт­ные мето­ди­ки оцен­ки ОД часто рабо­та­ют плохо

Типич­ные ошиб­ки в под­хо­дах к оценке

В боль­шин­стве ресто­ран­ных ком­па­ний сего­дня при­ме­ня­ют­ся уста­рев­шие или поверх­ност­ные системы:

Метод	Про­бле­ма
«Он ходил по всем ресто­ра­нам» → зна­чит, он рабо­та­ет хорошо.	Не отра­жа­ет резуль­тат: воз­мож­но, вез­де были про­бле­мы — и ОД их не решил.
Отчёт­ность (напри­мер: 10 стра­ниц каж­дую неде­лю) → оцен­ка эффективности.	Коли­че­ство бума­ги ≠ каче­ство рабо­ты. Это «кон­троль по доку­мен­там», а не по метрикам.
Субъ­ек­тив­ная обрат­ная связь от управ­ля­ю­щих без системы.	Часто иска­же­на: если ОД был строг — его оце­ни­ва­ют пло­хо, даже при росте выручки.

Итог: такие под­хо­ды не опре­де­ля­ют реаль­ный вклад ОД в бизнес.

Послед­ствия пло­хой систе­мы оценки

Про­бле­ма	Резуль­тат
Непра­виль­ная моти­ва­ция управ­ля­ю­щих и сотрудников	Управ­ле­ние сосре­до­то­че­но на «напи­са­нии отчё­тов», а не на результатах.
Высо­кая теку­честь пер­со­на­ла в под­раз­де­ле­ни­ях ОД (если он непра­виль­но оценён)	Силь­ные кад­ры ухо­дят — пото­му что их труд недооценивается.
Низ­кая про­зрач­ность результатов	Ген­ди­рек­тор не видит, насколь­ко реаль­но рабо­та­ет коман­да операций.

Клю­че­вая мысль:
 Если вы оце­ни­ва­е­те ОД по «дей­стви­ям», а не по резуль­та­там, то он ста­нет про­ве­ря­ю­щим, а не стратегом.

Что долж­но быть в осно­ве систе­мы оценки?

Систе­ма долж­на отве­чать на три клю­че­вых вопроса:

✅ Какие мет­ри­ки вли­я­ют напря­мую на при­быль и качество?
 ✅ Мож­но ли изме­рить эффек­тив­ность ОД по этим показателям?
 ✅ Доступ­на ли систе­ма для про­зрач­но­го анализа?

Ответ — да, если исполь­зо­вать под­ход, осно­ван­ный не на «рабо­те», а на резуль­та­тах.

Основ­ные пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти опе­ра­ци­он­но­го директора

Клю­че­вые KPI для оценки

ОД — это систем­ный управ­ле­нец, и его резуль­та­ты долж­ны изме­рять­ся через:

Пока­за­тель	Что он отражает
Сред­ний COGS (%)	Уро­вень потерь на кухне. Если рас­тёт — зна­чит, ОД не кон­тро­ли­ру­ет про­цесс при­го­тов­ле­ния или закупки.
Labor cost (%)	Эффек­тив­ность рас­пре­де­ле­ния пер­со­на­ла. Рост → пло­хо (пере­ра­бот­ка), сни­же­ние до мини­му­ма без каче­ства → тоже проблема.
Сред­няя выруч­ка на ресто­ран / посетителя	Пока­за­тель рен­та­бель­но­сти и эффек­тив­но­сти сер­ви­са. ОД вли­я­ет через меню, обу­че­ние пер­со­на­ла, опти­ми­за­цию процессов.
Коли­че­ство жалоб кли­ен­тов (на 100 посетителей)	Пря­мой инди­ка­тор каче­ства обслу­жи­ва­ния. Если рас­тёт — зна­чит, систе­ма кон­тро­ля не работает.
Про­цент ресто­ра­нов с отри­ца­тель­ным COGS	Кри­ти­че­ская мет­ри­ка: если в 3‑х из 15 заве­де­ний рас­хо­ды на про­дук­ты пре­вы­ша­ют выруч­ку — это ката­стро­фа. ОД дол­жен её предотвращать.
Уро­вень про­хож­де­ния ауди­тов без замечаний	Пока­за­тель соблю­де­ния SOP (стан­дар­ти­зи­ро­ван­ных про­це­дур). Чем выше, тем луч­ше систе­ма управ­ле­ния качеством.

✅ Эти пока­за­те­ли — не «желез­ные»; они долж­ны быть срав­не­ны с пла­на­ми и про­шлы­ми пери­о­да­ми.

При­ме­ры из прак­ти­ки: как КПИ работают

📌 Сеть кафе «Кофе­Ма­стер» (Санкт-Петер­бург)

Пока­за­тель	До ОД	После рабо­ты ОД
COGS (%)	38,4%	32,1% — сни­же­ние на 6,3 п.п.
Жало­бы кли­ен­тов (на 100 посетителей)	5,7	1,9 — сокра­ще­ние втрое
Про­цент ресто­ра­нов без заме­ча­ний при аудите	42%	83% за год

Итог: ОД внед­рил систе­му кон­тро­ля потерь на кухне + тре­нин­ги по сервису.
 Резуль­тат — рост мар­жи и улуч­ше­ние имиджа.

📌 Фаст­фуд «Бур­гер­Корп» (Москва)

Пока­за­тель	До ОД	После
Сред­ний чек	780 руб.	925 руб. (+18,6%)
Labor cost (%)	34%	28% — сни­же­ние на 6 п.п.
Коли­че­ство посе­ти­те­лей (на месяц)	+3,2% в среднем	+7,8%

Поче­му?
 ОД опти­ми­зи­ро­вал рабо­чие про­цес­сы: пере­рас­пре­де­ле­ние смен, внед­рён режим «при­го­тов­ле­ния по зака­зу», авто­ма­ти­за­ция отчё­тов. Резуль­тат — рост выруч­ки и сни­же­ние затрат.

Как выбрать KPI для кон­крет­ной сети?

Фор­мат ресторана	Клю­че­вые метрики
Кофе-бар (малый формат)	COGS, сред­ний чек, вре­мя обслу­жи­ва­ния, жалобы
Улич­ная еда / фастфуд	Labor cost, COGS, коли­че­ство посе­ти­те­лей в часы пик
Сред­нее кафе/стейкхаус	EBITDA margin, выруч­ка на кв.м., сред­ний чек

Совет: ОД дол­жен не про­сто «выби­рать мет­ри­ки», а пред­ла­гать их — с обоснованием.

Мето­ди­ка оцен­ки эффек­тив­но­сти – систе­ма «4+1»

Струк­ту­ра системы

Оце­ни­вать ОД мож­но по пяти компонентам:

✅ КПИ (реаль­ные резуль­та­ты) — 50%
 ✅ Обрат­ная связь от коман­ды (360-гра­дус­ный опрос) — 20%
 ✅ Про­гресс в внед­ре­нии изме­не­ний и инно­ва­ций — 15%
 ✅ Лич­ные каче­ства: лидер­ство, ком­му­ни­ка­ция, стра­те­ги­че­ское мыш­ле­ние — 10%
 ✅ Само­оцен­ка ОД (с раз­бо­ром оши­бок) — 5%

Ито­го­вая оцен­ка = взве­шен­ная сум­ма всех компонентов.

Дета­ли­за­ция по пунктам

✅ КПИ: реаль­ные резуль­та­ты за период

• Срав­не­ние фак­та с пла­ном (выруч­ка, COGS и др.)
• Изме­не­ния пока­за­те­лей в квартале/году:
• Рост выруч­ки — плюс;
• Паде­ние COGS или labor cost — плюс;
• Уве­ли­че­ние жалоб — минус.

При­мер:
 ОД дол­жен достичь пла­на по сни­же­нию COGS на 3% за квар­тал. Если он его достиг, полу­ча­ет +10 бал­лов из мак­си­му­ма 25 (на КПИ).

✅ Обрат­ная связь от коман­ды: систе­ма «360-гра­дус­но­го» опроса

Груп­па	Оцен­ка
Управ­ля­ю­щие ресто­ра­нов (1 – 4 чел.)	Насколь­ко ОД помо­га­ет, насколь­ко про­зра­чен и эффективен?
Топ-мене­дже­ры управ­ля­ю­щей компании	Как он вли­я­ет на стра­те­гию сети? Согла­со­ван ли с планами?
HR-дирек­тор	Участ­ву­ет ли в кад­ро­вых вопро­сах (обу­че­ние, моти­ва­ция)? Насколь­ко эффек­тив­но взаимодействует?
CFO / Финансисты	Помо­га­ет кон­тро­ли­ро­вать рас­хо­ды и при­быль­ность операций?

Метод: ано­ним­ный опрос в Google Forms или спе­ци­аль­ной плат­фор­ме (напри­мер, 15Five).

✅ Про­гресс внед­ре­ния изменений

Оцен­ка по двум критериям:

Кри­те­рий	Опи­са­ние
Коли­че­ство ини­ци­и­ро­ван­ных улучшений	Напри­мер: вве­де­ние новой POS-систе­мы, обнов­ле­ние SOP, внед­ре­ние систе­мы обрат­ной свя­зи от клиентов.
Успеш­ность внед­ре­ния (в % ресторанов)	Сколь­ко из 10 новых стан­дар­тов было при­ня­то? Если толь­ко 3 — зна­чит, ОД пло­хо объ­яс­ня­ет или не учи­ты­ва­ет сопро­тив­ле­ние команды.

✅ При­мер:
 Он пред­ло­жил систе­му QR-ано­ним­ной обрат­ной свя­зи → внед­рил в 8 из 10 ресто­ра­нов за квар­тал = высо­кий балл.

✅ Лич­ные качества

Каче­ство	Оцен­ка
Ком­му­ни­ка­ция с командой	Ясность, уме­ние слу­шать, доне­сти мысль.
Стра­те­ги­че­ское мышление	Может ли видеть систе­му? Дума­ет о буду­щем сети?
Лидер­ство без давления	Вдох­нов­ля­ет — а не навязывает.

При­мер:
 ОД про­во­дит еже­не­дель­ные встре­чи, но вме­сто при­ка­зов пред­ла­га­ет: «Как вы дума­е­те, что мож­но улуч­шить?» → высо­кий балл.

✅ Само­оцен­ка ОД

• Откры­тый раз­бор оши­бок (напри­мер: «Я не кон­тро­ли­ро­вал поте­ри в ресто­ране 3 — это мой промах»).
• План на сле­ду­ю­щий период.
• Пред­ло­же­ния по улуч­ше­нию систе­мы оценки.

Цель: раз­ви­тие, а не «справ­ка».

При­мер рас­чё­та ито­го­вой оценки

Кри­те­рий	Мак­си­мум баллов	Фак­ти­че­ские баллы
KPI (реаль­ные результаты)	50	42
Обрат­ная связь от команды	20	18
Про­гресс внед­ре­ния изменений	15	13,5
Лич­ные качества	10	9
Само­оцен­ка (доку­мент)	5	4

Ито­го: 86.5 из 100 → оцен­ка «Отлич­но»

Как не оши­бить­ся при состав­ле­нии систе­мы оценки

Частые ловуш­ки

Ошиб­ка	Послед­ствие
Исполь­зо­ва­ние толь­ко внут­рен­них дан­ных (напри­мер, отчёт­ность) без внеш­ней проверки	Сме­щён­ная оцен­ка: «всё хоро­шо» — но кли­ен­ты уходят.
Дав­ле­ние на «отчет­ные» пока­за­те­ли вме­сто реаль­ных результатов	ОД начи­на­ет мани­пу­ли­ро­вать дан­ны­ми (напри­мер, спи­сы­вать поте­ри в дру­гом ресторане).
Неучёт кон­тек­ста: рост цен, санк­ции, пан­де­мия и т.д.	Непра­виль­ная оцен­ка — даже при отлич­ной рабо­те ОД «взя­ли на себя» внеш­ние факторы.

✅ Пра­ви­ло: все­гда учи­ты­вай­те внеш­ний контекст.

Как сде­лать систе­му справедливой

1. Уста­но­ви­те базо­вую нор­му (напри­мер, «COGS не дол­жен пре­вы­шать план на +3% без объяснений»).
2. Деле­ги­руй­те часть оцен­ки внеш­ним экс­пер­там — напри­мер: ана­ли­тик из консалтинга.
3. Исполь­зуй­те срав­не­ние с кон­ку­рен­та­ми (если есть дан­ные): «наш COGS ниже, чем у 80% сетей в категории».

✅ При­мер:
 В отче­те ОД ука­за­но — «COGS вырос на 2%» → но по рын­ку сред­ний рост был +5%. Это не про­вал. Эффек­тив­ность выше нормы.

Как исполь­зо­вать оцен­ку для развития

Не толь­ко «оцен­ка», а развитие

Одна из глав­ных оши­бок — делать оцен­ку раз в год и забы­вать об этом.

Пра­виль­ный подход:

Оцен­ка долж­на быть частью систе­мы посто­ян­но­го роста, как:

• еже­квар­таль­ные встре­чи с гендиректором;
• кор­рек­ти­ров­ки пла­нов по резуль­та­там анализа;
• созда­ние инди­ви­ду­аль­но­го раз­ви­тия (IDP) для каж­до­го ОД.

При­мер систе­мы обрат­ной связи

Этап	Дей­ствие
Еже­ме­сяч­но	Ана­лиз KPI, кор­рек­ти­ров­ка пла­нов в трекере
Квар­таль­но	Пол­ный отчёт по резуль­та­там и срав­не­ние с про­шлым периодом
Годо­вая оцен­ка + встре­ча с CEO	Раз­бор оши­бок, пози­тив­ных изме­не­ний, стра­те­гия на будущее

Резуль­тат: ОД ста­но­вит­ся не «оце­нён­ным», а раз­ви­ва­ю­щим­ся.

Моти­ва­ция через систему

• Награ­ды за дости­же­ние пла­на (напри­мер: бонус при сни­же­нии COGS на 2%).
• Пуб­ли­ка­ция луч­ших ресто­ра­нов в кор­по­ра­тив­ном портале.
• Воз­мож­ность уча­стия в стра­те­ги­че­ских проектах.

✅ При­мер из практики:

В сети «Суши­Лайн» ОД, кото­рый добил­ся сни­же­ния COGS на 4% за год — полу­чил воз­мож­ность участ­во­вать в раз­ра­бот­ке ново­го фор­ма­та фран­чай­зин­га. Это ста­ло силь­ной мотивацией.

При­ме­ры успеш­ных систем оценки

Систе­ма «Метрика+Команда» (сеть «Город­ской Бур­гер», Москва)

• 50% — KPI;
• 30% — обрат­ная связь от управ­ля­ю­щих и HR;
• 20% — каче­ство пре­зен­та­ций, ана­лиз рисков.

Резуль­тат: ОД стал стра­те­гом. Его идеи вно­сят­ся в пла­ны рас­ши­ре­ния сети.

Систе­ма «360+Инновации» (фран­чай­зинг «Кофе­Лайн»)

• Учи­ты­ва­ют­ся:
• КПИ;
• Оцен­ка командой;
• Вклад в циф­ро­ви­за­цию и автоматизацию.

При­мер: внед­ре­ние систе­мы уве­дом­ле­ний кли­ен­ту о ста­ту­се зака­за — при­нес­ло +17% удо­вле­тво­рён­но­сти → высо­кий балл по «инно­ва­ци­ям».

Заклю­че­ние

Крат­кий итог

• Оцен­ка эффек­тив­но­сти ОД долж­на быть:
• Систем­ной;
• Наце­лен­ной на резуль­та­ты, а не действия;
• Про­зрач­ной для всех участников.
• Исполь­зуй­те мето­ди­ку «4+1»: KPI (50%), обрат­ная связь (20%), внед­ре­ние изме­не­ний (15%), лич­ные каче­ства (10%) и самооценка.

Глав­ное правило

«Не оце­ни­вай­те, сколь­ко чело­век рабо­та­ет — а насколь­ко хоро­шо он вли­я­ет на бизнес».

При­ло­же­ния

При­ло­же­ние A: Шаб­лон таб­ли­цы для рас­чё­та эффек­тив­но­сти ОД

Кри­те­рий	Макс. балл	Факт
KPI (COGS, выруч­ка и т.д.)	50	42
Обрат­ная связь от команды	20	18
Внед­ре­ние изменений	15	13,5
Лич­ные качества	10	9
Само­оцен­ка (доку­мент)	5	4

Итог: ___ / 100

При­ло­же­ние B: Анке­та для обрат­ной свя­зи «360-гра­дус­ный опрос»

Оце­ни­те ОД по шка­лам от 1 до 5 (где 1 — пло­хо, 5 — отлично):

Пункт	Балл
Уме­ет ясно объ­яс­нять задачи?	⬜⬜⬜⬜⬜
Рабо­та­ет с коман­дой как партнёр?	⬜⬜⬜⬜⬜
Вли­я­ет на рост сети и прибыльность?	⬜⬜⬜⬜⬜

При­ло­же­ние C: Сло­варь терминов

• KPI — клю­че­вой пока­за­тель эффективности
• COGS (%) — сто­и­мость про­дан­ных това­ров в про­цен­тах от выручки
• Labor cost (%) — рас­хо­ды на пер­со­нал / общая выруч­ка (в %)
• SOP — стан­дарт опе­ра­ци­он­ных процедур
• 360-гра­дус­ная обрат­ная связь — оцен­ка с раз­ных сторон

«Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен быть изме­рен не сво­ей актив­но­стью, а сво­им влиянием.
 Пусть его ценят за резуль­та­ты — пото­му что толь­ко они дела­ют биз­нес устойчивым».

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор ресто­ра­нов — тре­кер, систе­ма встреч и прин­ци­пы взаимодействия

Один из самых слож­ных вызо­вов для опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра — не про­сто что делать, а как систем­но кон­тро­ли­ро­вать выпол­не­ние задач, вовле­кать коман­ду и под­дер­жи­вать про­зрач­ность на всех уровнях.

Пред­ставь­те: вы управ­ля­е­те 10 ресто­ра­на­ми. Каж­дый день про­ис­хо­дит сот­ни событий:

• зака­зы,
• про­бле­мы с кухней,
• жало­бы клиентов,
• запро­сы от сотрудников,
• изме­не­ния в меню или ценниках,

А если не будет систе­мы, то всё это пре­вра­тит­ся в хаос — даже самый опыт­ный ОД поте­ря­ет контроль.

Имен­но поэто­му совре­мен­ный опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен обла­дать дву­мя клю­че­вы­ми инструментами:

1. Систе­ма тре­ке­ра (кон­тро­ля и ана­ли­за);
2. Чёт­кий гра­фик встреч с управ­ля­ю­щи­ми ресто­ра­нов, топ-мене­дже­ра­ми управ­ля­ю­щей ком­па­нии.

Эта лек­ция — пол­ное руко­вод­ство по созда­нию такой систе­мы: от струк­ту­ры тре­ке­ра до прин­ци­пов вза­и­мо­дей­ствия, кото­рые дела­ют ОД не про­сто «про­ве­ря­ю­щим», а настав­ни­ком и стра­те­ги­че­ским парт­нё­ром сети ресторанов.

Что такое тре­кер опе­ра­ци­он­но­го директора?

Поня­тие: это не отчёт, а систе­ма управления

Тре­кер ОД — это еди­ная панель кон­тро­ля, где фиксируются:

• пла­ны;
• фак­ти­че­ские результаты;
• зада­чи и исполнители;
• рис­ки и проблемы.

Он поз­во­ля­ет:

✅ Видеть состо­я­ние всех ресто­ра­нов в реаль­ном времени;
 ✅ Свое­вре­мен­но выяв­лять откло­не­ния (напри­мер, COGS пре­вы­ша­ет план);
 ✅ При­ни­мать реше­ния на осно­ве дан­ных — а не эмоций.

Цель тре­ке­ра

Зада­ча	Реше­ние через трекер
Кон­троль выпол­не­ния KPI по ресто­ра­нам (COGS, выручка)	Авто­ма­ти­че­ская визу­а­ли­за­ция откло­не­ний: крас­ный — про­бле­ма; зелё­ный — план выполнен.
Управ­ле­ние зада­ча­ми и сроками	Чёт­кий спи­сок «что делать», кто за что ответ­стве­нен, когда сдать.
Про­гно­зи­ро­ва­ние рис­ков (напри­мер, потери)	Систе­ма пре­ду­пре­жде­ний: если COGS выше 35% — тре­кер под­све­чи­ва­ет крас­ным и тре­бу­ет анализа.

При­мер:
 В ресто­ране №4 за неде­лю выруч­ка сни­зи­лась на 27%. Тре­кер пока­зы­ва­ет это сра­зу, а не через месяц.

Прин­ци­пы постро­е­ния эффек­тив­но­го трекера

Прин­цип	Объ­яс­не­ние
Про­зрач­ность — все дан­ные вид­ны (в рам­ках доступа)	Управ­ля­ю­щие могут смот­реть свои пока­за­те­ли, но не редак­ти­ро­вать. Это повы­ша­ет дове­рие и ответственность.
Систем­ность — всё в одном месте	Нет раз­роз­нен­ных Excel-таб­лиц: тре­кер объ­еди­ня­ет KPI, встре­чи, зада­чи, отчёты.
Дина­мич­ность (обнов­ля­ет­ся ежедневно)	Дан­ные акту­аль­ны на момент про­смот­ра — не «как в про­шлом месяце».
Мет­ри­ки вме­сто слов	Вме­сто «всё хоро­шо» → COGS 32%, план 34% = зеленый.

✅ Иде­аль­ный тре­кер — это как пульс биз­не­са: он пока­зы­ва­ет, что про­ис­хо­дит сейчас.

Струк­ту­ра тре­ке­ра опе­ра­ци­он­но­го директора

Основ­ные бло­ки системы

Тре­кер дол­жен вклю­чать сле­ду­ю­щие разделы:

Блок	Что содер­жит
1. Кон­троль KPI по ресторанам	Выруч­ка, COGS, labor cost, сред­ний чек, жало­бы на сер­вис (на 100 кли­ен­тов), коли­че­ство ауди­тов с заме­ча­ни­я­ми и т.д.)
2. Систе­ма задач и исполнителей	Зада­чи: «Внед­рить новое меню», кто отве­ча­ет, срок выпол­не­ния, ста­тус (выполняется/запланировано/завершено).
3. Гра­фик встреч с ресто­ра­на­ми и управ­ля­ю­щей компанией	Дата, тема, участ­ни­ки, резуль­та­ты, сле­ду­ю­щие шаги.
4. Рис­ки и про­бле­мы (с систе­мой приоритетов)	Опи­са­ние рис­ка → уро­вень: низкий/средний/высокий; ответ­ствен­ный; срок устранения.
5. Отчё­ты	Еже­не­дель­ные, еже­ме­сяч­ные — авто­ма­ти­че­ски гене­ри­ру­ют­ся из дан­ных трекера

✅ При­мер:
 Тре­кер в Google Sheets / Airtable / Notion может быть настро­ен с цве­то­вой индикацией:

• Зелё­ный = план выполнен;
• Жёл­тый = откло­не­ние (до 5%);
• Крас­ный = кри­тич­но (>10%).

При­мер таб­ли­цы тре­ке­ра — KPI по ресторанам

Ресто­ран	План выруч­ки, ₽	Факт выруч­ки, ₽	Откло­не­ние (%)	COGS (%)	Labor cost (%)	Жало­бы (на 100 клиентов)
Ресто­ран 1	985 000	942 300	-4,4%	36,2	27,5	3
Ресто­ран 2	1 120 000	1 180 000	+5,4%	32,1	26,9	1
Ресто­ран 3	750 000	720 500	-3,9%	38,7 ⚠️	29,4	6 (высо­кий риск)

📌 При­ме­ча­ние: ресто­ран №3 — крас­ный сиг­нал. ОД дол­жен немед­лен­но про­ве­рить причину.

Систе­ма задач и исполнителей

Зада­ча	Ответ­ствен­ный	Дата нача­ла	Пла­но­вый срок завершения	Фак­ти­че­ский статус
Внед­рить новую POS-систе­му в Ресто­ран 5	IT + ОД (кон­троль)	01.04	30.04	Выпол­ня­ет­ся
Про­ве­сти тре­нинг по сер­ви­су для управляющих	HR + ОД	12.04	15.04	Запла­ни­ро­ва­но

✅ Систе­ма поз­во­ля­ет отсле­жи­вать про­гресс в реаль­ном времени.

Рис­ки и проблемы

Про­бле­ма	Уро­вень рис­ка (низкий/средний/высокий)	Ответ­ствен­ный	Дата устра­не­ния
Повы­шен­ная теку­честь пер­со­на­ла в Ресто­ране 3	Высо­кий	ОД + HR	20.04
Про­бле­ма с постав­щи­ком (нека­че­ствен­ные овощи)	Сред­ний	Логи­сти­ка	18.04

✅ При высо­ких рис­ках — авто­ма­ти­че­ское уве­дом­ле­ние ОД.

Гра­фик встреч

Дата	Ресто­ран / группа	Тема встре­ча	Участ­ни­ки	Ста­тус
04 апре­ля	Все управ­ля­ю­щие	Аудит по сервису	ОД, HR	Про­ве­де­на (резуль­тат: +15% удовлетворённости)
12 апре­ля	Ресто­ран №3	Ана­лиз при­чин паде­ния выручки	Управ­ля­ю­щий, ОД	Запла­ни­ро­ва­на

✅ Каж­дая встре­ча — с фик­са­ци­ей резуль­та­тов и сле­ду­ю­щих шагов.

Авто­ма­ти­за­ция трекера

Исполь­зуй­те инструменты:

• Google Sheets / Airtable — про­стые, гибкие;
• Notion — удо­бен для визу­а­ли­за­ции (напри­мер: дос­ки Kanban);
• Power BI / Tableau — если нуж­на ана­ли­ти­ка по дан­ным сети.

✅ При­мер автоматизации:

Если COGS > 35% → тре­кер сам под­све­чи­ва­ет стро­ку крас­ным и отправ­ля­ет уве­дом­ле­ние ОД на почту или в Telegram.

Пере­чень встреч опе­ра­ци­он­но­го директора

Систем­ный под­ход: «встре­ча — это не про­вер­ка, а диалог»

Опе­ра­ци­он­ный­director дол­жен про­во­дить регу­ляр­ные встре­чи по чёт­ко­му графику:

✅ Не спон­тан­ные визиты;
 ✅ Регу­ляр­ность (1 раз в 2 недели);
 ✅ Чет­кая тема и результат.

Пол­ный пере­чень встреч

Встре­ча	Цель	Фор­мат	Пери­о­дич­ность
Еже­не­дель­ные (с управ­ля­ю­щи­ми ресторанов)	Ана­лиз KPI, выяв­ле­ние про­блем, кор­рек­ти­ров­ка пла­на. Обу­че­ние новых стандартов.	30 – 60 мин; онлайн/офлайн	Каж­дые 14 дней
Квар­таль­ные встре­чи с топ-мене­дже­ра­ми управ­ля­ю­щей компании	Стра­те­ги­че­ское пла­ни­ро­ва­ние, обсуж­де­ние мас­шта­би­ро­ва­ния сети. Про­вер­ка реа­ли­за­ции реше­ний по инновациям.	2 – 3 часа; в фор­ма­те стра­те­ги­че­ской сессии	Раз в квартал
Встре­чи после аудитов	Обсу­дить заме­ча­ния, раз­ра­бо­тать план улуч­ше­ния (сро­ки, ответ­ствен­ные). Не «нака­за­ние», а помощь.	30 мин; онлайн/офлайн	После каж­до­го аудита
Обу­че­ние и тре­нин­ги по новым стандартам	Вве­де­ние новых SOP, меню или тех­но­ло­гий. Обсуж­де­ние с управ­ля­ю­щи­ми — как внед­рить в ресторанах.	60 – 90 мин; онлайн/офлайн	По мере необходимости
Кри­зис­ные встре­чи (при скан­да­ле / жалобах)	Быст­рое при­ня­тие реше­ний, ком­му­ни­ка­ция с коман­дой и кли­ен­та­ми. Сбор дан­ных о при­чи­нах инцидента.	1 – 2 часа; экстренно	По необ­хо­ди­мо­сти

Подроб­ный при­мер: еже­не­дель­ная встреча

Тема: «Ана­лиз KPI за неде­лю, кор­рек­ти­ров­ка планов»

Участ­ни­ки: ОД + управ­ля­ю­щие ресто­ра­нов (1 – 2 чел.)

Этап	Что дела­ет­ся
0. Откры­тие встре­чи (5 мин)	При­вет­ствие, фокус на цели: «какие про­бле­мы мы решим сегодня»?
1. Ана­лиз KPI по ресто­ра­нам (20 мин)	ОД пока­зы­ва­ет тре­кер → выяв­ля­ет откло­не­ния (напри­мер, Ресто­ран №3 — COGS > 40%). Вопро­сы: «В чём при­чи­на? Что сделаем?»
2. Обсуж­де­ние про­блем и реше­ний (15 мин)	Управ­ля­ю­щий пред­ла­га­ет: «Про­ве­рим постав­щи­ка». ОД отве­ча­ет: «Согла­сен — зав­тра про­вер­ка, уве­дом­лю HR».
3. План на сле­ду­ю­щую неде­лю (10 мин)	Фик­си­ру­ют­ся дей­ствия и сро­ки: напри­мер: «Про­ве­сти тре­нинг по ново­му меню в Ресто­ране №5 — до 20 апреля».

✅ После встре­чи ОД обнов­ля­ет трекер.

Прин­ци­пы эффек­тив­ной встречи

1. Вре­мя не долж­но пре­вы­шать 60 минут → ува­же­ние к времени.
2. Не быть «началь­ни­ком» — а настав­ни­ком: спра­ши­вать: «Как вы дума­е­те, что нуж­но сде­лать?» вме­сто приказа.
3. Фик­си­ро­вать резуль­та­ты и зада­чи → всё в трекере.
4. Повто­рять клю­че­вые стан­дар­ты, осо­бен­но для новых управляющих.

Прин­ци­пы вза­и­мо­дей­ствия ОД с ресторанами

От кон­тро­ля к партнёрству

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен быть не «про­ве­ря­ю­щим», а:

✅ Настав­ни­ком,
 ✅ Парт­не­ром в реше­нии проблем,
 ✅ Дви­га­те­лем изменений.

Основ­ные прин­ци­пы взаимодействия

Прин­цип	Как реа­ли­зо­вать
Про­зрач­ность — все дан­ные вид­ны управ­ля­ю­щим (напри­мер, в трекере)	Управ­ля­ю­щий дол­жен знать: «У меня COGS выше пла­на. Поче­му? Что делать?» → не дога­ды­ва­ет­ся сам.
Диа­лог вме­сто приказов	Вме­сто «сде­лай­те так» — гово­ри­те: «Как вы дума­е­те, что мож­но улуч­шить в этом процессе?»
Систем­ность встреч и аудитов	Нет «спон­тан­ных про­ве­рок». Все по гра­фи­ку. Это сни­жа­ет тре­вож­ность команды.
Под­держ­ка при проблемах	Если ресто­ран теря­ет кли­ен­тов — ОД помо­га­ет: ана­ли­зи­ру­ет дан­ные, пред­ла­га­ет реше­ние (напри­мер: скид­ка + бес­плат­ный напиток).
При­зна­ние успеха	Пуб­ли­куй­те луч­шие резуль­та­ты в кор­по­ра­тив­ном чате или на стен­де. Это мотивация.

✅ При­мер из практики:

В сети «Суши­Лайн» ОД начал писать еже­не­дель­ные обзо­ры: *«В этом меся­це луч­ший ресто­ран — Ресто­ран 2, его COGS сни­зил­ся на 3%».
 Резуль­тат? Уве­ли­че­ние моти­ва­ции у других.

Как не быть «вра­гом» для ресторана

Что­бы ОД вос­при­ни­мал­ся как помощник:

• Не при­хо­ди­те в ресто­ран без предупреждения.
• Про­во­ди­те ауди­ты с чёт­ки­ми кри­те­ри­я­ми (SOP).
• После про­вер­ки — встре­чу на 30 минут: «вот заме­ча­ния, вот план исправления».

❌ Не делай­те так:

• При­хо­ди­те в пят­ни­цу вече­ром без уведомлений;
• Пише­те жало­бы в пись­ме к гендиректору;
• Ста­ви­те «ноль бал­лов», не объ­яс­няя почему.

Прин­ци­пы вза­и­мо­дей­ствия ОД с управ­ля­ю­щей компанией

Отчёт­ность как инстру­мент стратегии

ОД — это свя­зу­ю­щее зве­но меж­ду опе­ра­ци­я­ми и стратегией.

Клю­че­вые принципы:

Прин­цип	Реа­ли­за­ция
Отчё­ты — не для «пока­зать», а что­бы решить	В отчёт вклю­чай­те: про­бле­мы, при­чи­ны, пред­ло­же­ния по исправлению.
Систе­ма KPI-отчет­но­сти раз в неделю/месяц	Дан­ные из тре­ке­ра → авто­ма­ти­че­ски гене­ри­ру­ют­ся PDF / Power BI дашборд.
Вовле­чён­ность в стра­те­гию — не про­сто «при­нять», а участ­во­вать: «Мы можем открыть 3 новых ресто­ра­на, но толь­ко если сни­зим COGS на 2%».

✅ При­мер:

ОД под­го­то­вил доклад для гендиректора:
 «План рас­ши­ре­ния сети — хорош. Но при теку­щих пока­за­те­лях (COGS = 36%) рен­та­бель­ность будет ниже мини­му­ма. Реко­мен­ду­ем сна­ча­ла опти­ми­зи­ро­вать закуп­ки и про­цесс на кухне».

Вза­и­мо­дей­ствие по проектам

При запус­ке ново­го фор­ма­та, акции или системы:

✅ ОД должен:

• Пред­ло­жить идею;
• Под­го­то­вить ана­лиз (напри­мер: «если внед­рим CRM — повы­сим лояль­ность на 25%»);
• Согла­со­вать сро­ки и ресур­сы с CFO, IT.

Как сде­лать тре­кер эффек­тив­ным? Прак­ти­че­ские советы

Важ­ные рекомендации

Совет	Объ­яс­не­ние
Нач­ни­те малень­ким — с одно­го ресто­ра­на, потом расширяйте	Не пытай­тесь внед­рить систе­му сра­зу в 20 ресто­ра­нах → будет про­вал. Сна­ча­ла про­те­сти­руй на одном.
Учи­те управ­ля­ю­щих рабо­тать с тре­ке­ром (обу­че­ние)	Если они не пони­ма­ют, как читать дан­ные — систе­ма бесполезна.
Исполь­зуй­те мобиль­ные при­ло­же­ния или Telegram-боты для напо­ми­на­ний о зада­чах и встречах	Повы­ша­ет дисциплину.

Что не делать

❌ Не исполь­зуй­те «всё в одном Excel» — это слож­но поддерживать.
 ❌ Не хра­ни­те дан­ные толь­ко на бума­ге (даже если ОД любит блокнот).
 ❌ Не скры­вай­те откло­не­ния: про­зрач­ность важнее.

Заклю­че­ние

• Тре­кер — это не «бумаж­ка», а систе­ма управления.
• Он дол­жен вклю­чать KPI, зада­чи, встре­чи, риски.
• Встре­чи долж­ны быть регу­ляр­ны­ми: еже­не­дель­ные с управ­ля­ю­щи­ми, квар­таль­ные с топом.

«Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор не дол­жен кон­тро­ли­ро­вать ресто­ра­ны — он дол­жен созда­вать систе­му, в кото­рой они рабо­та­ют хоро­шо даже без него».

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор ресто­ра­нов — руководство

Ресто­ра­ны в Рос­сии сего­дня нахо­дят­ся под дав­ле­ни­ем: рост цен, изме­не­ние потре­би­тель­ских ожи­да­ний, сокра­щён­ные мар­жи и высо­кая конкуренция.

При таких усло­ви­ях успех зави­сит не от «хоро­ше­го меню» или «при­ят­но­го пер­со­на­ла», а от систе­мы управ­ле­ния — имен­но там вста­ёт опе­ра­ци­он­ный дирек­тор (ОД).

Но что делать, если вы толь­ко нача­ли эту роль?
 Как прой­ти путь от нович­ка до стра­те­ги­че­ско­го лиде­ра сети?

Эта лек­ция — не про­сто пере­чень обя­зан­но­стей. Это пол­ная поша­го­вая инструк­ция, раз­ра­бо­тан­ная для опе­ра­ци­он­но­го директора:

✅ От пер­во­го дня работы;
 ✅ По каж­до­му эта­пу управ­ле­ния ресто­ра­ном, коман­дой и финансами;
 ✅ С при­ме­ра­ми из прак­ти­ки, шаб­ло­на­ми тре­ке­ров и систем­ны­ми принципами.

Пер­вые дни: как начать рабо­ту с нуле­вым знанием

Про­вер­ка струк­ту­ры компании

Перед тем как что-либо делать — убе­ди­тесь, кто за кого отвечает:

Кто	Что дол­жен?
Гене­раль­ный дирек­тор (CEO)	Стра­те­гия: рас­ши­ре­ние сети, бренд, инвестиции.
Финан­со­вый дирек­тор (CFO)	Бюд­же­ти­ро­ва­ние, финан­со­вая ана­ли­ти­ка, налоги.
HR-дирек­тор	Под­бор пер­со­на­ла, обу­че­ние, мотивация.

✅ Ваша зада­ча: не вме­ши­вать­ся — а понять границы.

Полу­чи­те доступ к клю­че­вым данным

Сде­лай­те это сразу:

• POS-систе­ма (напри­мер, «Мер­ку­рия», Тинь­кофф Ресторан);
• CRM и систе­ма обрат­ной свя­зи клиентов;
• Отчё­ты по COGS, labor cost, EBITDA — каж­дые 7 дней.

✅ Попро­си­те доступ у CFO. Без дан­ных вы не смо­же­те работать.

Нач­ни­те с «ауди­та на вхо­де» (пер­вый месяц)

Создай­те таблицу:

Ресто­ран

Дата ауди­та

Про­бле­мы

Сро­ки исправления

Что про­ве­рять:

• Кух­ня — тем­пе­ра­ту­ра, каче­ство ингредиентов;
• Фронт — при­вет­ствие кли­ен­та, вре­мя обслуживания;
• Убор­ка и сани­та­рия (ван­ные комнаты);
• POS — нет оши­бок при выда­че чека.

✅ Резуль­тат: 3 – 5 клю­че­вых про­блем на каж­дом ресторане.
 Вы уже види­те систем­ные риски.

Фор­ми­ро­ва­ние систе­мы управления

Раз­ра­бот­ка SOP (стан­дар­ты опе­ра­ци­он­ных процедур)

Шаг 1 — Собе­ри­те все процессы

Про­цесс	Кто отве­ча­ет?
При­го­тов­ле­ние блюда	Повар, кухон­ный менеджер
Обслу­жи­ва­ние в зале (сме­на)	Офи­ци­ант, супервайзер
Убор­ка после закрытия	Кли­нинг-пер­со­нал

Шаг 2 — Напи­ши­те SOP

При­мер для блю­да: «Бур­гер»

• Вес мяса: 150 г (±3);
• Тем­пе­ра­ту­ра на ско­во­ро­де: +280°C;
• Жар­ка: 4 мину­ты с каж­дой стороны;
• Пода­ча — в булоч­ку, посы­пать зеле­нью и кет­чу­пом (15 мл);
• Вре­мя от зака­за до пода­чи: не более 8 мин.

Шаг 3 — Про­те­сти­руй­те на одном ресторане

После ауди­та — вве­ди­те SOP. Обу­чи­те пер­со­нал, про­верь­те через неделю.

Созда­ние тре­ке­ра ОД (осно­ва системы)

Исполь­зуй­те Google Sheets / Airtable:

Блок	Что содер­жит
KPI по ресто­ра­нам — выруч­ка, COGS (%), labor cost (%)
Зада­чи и испол­ни­те­ли — кто что дела­ет, когда завершит
Гра­фик встреч с управ­ля­ю­щи­ми (раз в 2 недели)	Тема: ана­лиз план/факт; кор­рек­ти­ров­ка задач
Рис­ки и про­бле­мы — высо­кий риск = крас­ный цвет

✅ При­мер автоматизации:

Если COGS > 35% → тре­кер под­све­чи­ва­ет строку.

Уста­но­ви­те KPI для управ­ля­ю­щих ресторанов

Пока­за­тель	Цель
Сред­ний чек (₽)	+10 – 15% в год
COGS (%)	Не более 34%
Жало­бы кли­ен­тов на сер­вис (на 100 посетителей)	≤ 2

✅ Эти KPI — осно­ва мотивации.

Управ­ле­ние ресто­ра­на­ми: систе­ма контроля

Еже­не­дель­ные встре­чи с управ­ля­ю­щи­ми (важ­ней­ший инструмент)

Фор­мат:

Этап	Что делать
Откры­тие (5 мин)	Тема — «какие про­бле­мы мы решим сегодня»?
Ана­лиз KPI (20 мин)	План vs факт: выруч­ка, COGS. Поче­му отклонение?
Обсуж­де­ние реше­ния (15 мин)	Управ­ля­ю­щий пред­ла­га­ет вари­ант → ОД помо­га­ет выбрать лучший.
Заклю­че­ние — план на неде­лю (10 мин)	Что делать, кто за что ответ­стве­нен, сроки

✅ После встре­чи обно­ви­те трекер.

Ауди­ты по стандартам

Про­во­дить каж­дые две недели:

• Без пре­ду­пре­жде­ния;
• По чёт­ко­му спис­ку (SOP);
• С фик­са­ци­ей заме­ча­ний в трекере;

После ауди­та — встре­ча на 30 мин:

«Вот что мы нашли. Давай­те соста­вим план исправления».

Управ­ле­ние рисками

Риск	Как кон­тро­ли­ро­вать
Повы­шен­ная теку­честь пер­со­на­ла (выше 50%)	Систе­ма моти­ва­ции: бонус за удер­жа­ние сотруд­ни­ков; регу­ляр­ные опро­сы удовлетворённости.
Высо­кие COGS или labor cost	Ана­лиз при­чин — постав­щи­ки, избы­ток пер­со­на­ла, спи­са­ния про­дук­тов без контроля.

✅ Все рис­ки фик­си­ру­ют­ся в трекере.

Управ­ле­ние финан­са­ми: опе­ра­ци­он­ный уровень

Клю­че­вые мет­ри­ки (и как их контролировать)

Пока­за­тель	Как ана­ли­зи­ро­вать
COGS (%)	Срав­ни­те с пла­ном и про­шлым меся­цем; если рост — про­верь­те постав­щи­ков, поте­ри на кухне.
Labor cost (%)	Если выше 28% — воз­мож­но пере­ра­бот­ка или избы­точ­ное чис­ло сотруд­ни­ков в часы пик/типа.
EBITDA margin (рен­та­бель­ность)	Долж­на быть >15%. Сни­же­ние → ана­лиз по всем ста­тьям расходов

✅ Исполь­зуй­те тре­кер: если COGS рас­тёт — систе­ма подсвечивает.

Кон­троль потерь

Создай­те систему:

• Еже­не­дель­ный учёт спи­са­ний (напри­мер, «взял лиш­нее», «неучтён­ная кража»);
• Видео­на­блю­де­ние на кухне;
• Про­вер­ка чеков у меню.

✅ Если поте­ри > 2% от выруч­ки — вызвать аудит и при­влечь HR/логистику.

Управ­ле­ние коман­дой: обу­че­ние, мотивация

Обу­че­ние персонала

Про­грам­ма:

Этап	Что делать
Ввод­ный тре­нинг (для всех)	Стан­дар­ты сер­ви­са, SOP-блю­да, безопасность
Еже­ме­сяч­ные кур­сы по новым блю­дам или системам	Обу­че­ние на месте с оцен­кой знаний

✅ Исполь­зуй­те тести­ро­ва­ние: 80% — про­ход­ной уровень.

Моти­ва­ция

Систе­ма:

Фор­мат	Как рабо­та­ет
Бону­сы за сни­же­ние COGS на 1 – 3%	При усло­вии, что каче­ство не пострадало
Пре­мия «Луч­ший ресто­ран меся­ца» (внут­ри сети)	Награж­де­ние + пуб­ли­ка­ция в чате или брошюре

✅ Управ­ля­ю­щий с луч­ши­ми KPI — полу­ча­ет воз­мож­ность участ­во­вать в стра­те­ги­че­ских проектах.

Вза­и­мо­дей­ствие со смеж­ны­ми департаментами

С гене­раль­ным директором

• Еже­ме­сяч­ный доклад: «Как рабо­та­ет сеть, какие риски»;
• Уча­стие в стра­те­гии рас­ши­ре­ния («Мож­но ли открыть новый ресто­ран при COGS = 35%?»).

С CFO

• Сов­мест­ная рабо­та по ана­ли­зу бюд­же­та операций.
• Пода­ча дан­ных для финан­со­вой аналитики.

С HR и маркетингом

Депар­та­мент	Как вза­и­мо­дей­ство­вать
HR	Пред­ла­гать KPI, участ­во­вать в под­бо­ре (напри­мер: «нужен чело­век с опы­том кухни»)
Мар­ке­тинг	Ана­лиз вли­я­ния акций на COGS и labor cost

✅ ОД не дол­жен решать эти вопро­сы — но он дол­жен доне­сти дан­ные.

Про­дви­ну­тые инстру­мен­ты (инно­ва­ции)

Внед­ре­ние CRM-системы

При­мер: кли­ент зака­зал онлайн → систе­ма уве­дом­ля­ет, что он часто поку­па­ет суп — пред­ла­га­ем допол­ни­тель­ный блюдо.

✅ Резуль­тат: +20% сред­не­го чека в сети после внедрения.

Авто­ма­ти­за­ция отчётов

Исполь­зуй­те Power BI / Tableau:

• Гене­ри­руй­те даш­борд с KPI по ресторанам;
• Визу­а­ли­за­ция рост/падение выруч­ки, COGS и т.п.

Заклю­че­ние — путь к лидерству

Крат­кий план на год

Месяц	Цель
Март-апрель	Настрой­ка тре­ке­ра, SOP, пер­вые аудиты
Июнь	Внед­ре­ние KPI для управляющих
Сен­тябрь	Про­ве­сти 3 квар­таль­ных встре­чи с топом компании
Декабрь	Под­го­то­вить отчёт по резуль­та­там года

Глав­ное правило

«Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор — не тот, кто всё дела­ет сам.
 Он тот, кто создал систе­му, в кото­рой ресто­ра­ны рабо­та­ют хоро­шо даже без него».

Долж­ност­ная инструк­ция: Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор ресторана

Вве­де­ние

Ресто­ран­ная сеть в усло­ви­ях эко­но­ми­че­ской неста­биль­но­сти, роста кон­ку­рен­ции и изме­не­ний потре­би­тель­ских ожи­да­ний тре­бу­ет высо­кой сте­пе­ни систем­ной организации.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор (далее — ОД) явля­ет­ся клю­че­вым управ­лен­че­ским зве­ном компании.

Его роль выхо­дит дале­ко за рам­ки «про­ве­ря­ю­ще­го» или «наблю­да­те­ля».
 ОД отве­ча­ет за то, что­бы все ресто­ра­ны рабо­та­ли по еди­но­му стан­дар­ту, дости­га­ли финан­со­вых и опе­ра­ци­он­ных целей, сохра­ня­ли высо­кий уро­вень сер­ви­са и были гото­вы к масштабированию.

Насто­я­щая долж­ност­ная инструк­ция — не про­сто пере­чень обязанностей.
 Это пол­ный регла­мент рабо­ты ОД, вклю­ча­ю­щий:

• пол­но­мо­чия;
• ответ­ствен­ность за результат;
• систе­му кон­тро­ля и отчётности;
• вза­и­мо­дей­ствие с дру­ги­ми департаментами;
• кри­те­рии оцен­ки эффективности.

Инструк­ция раз­ра­бо­та­на для ком­па­ний, рабо­та­ю­щих в фор­ма­те сети ресто­ра­нов (фран­чай­зинг, кор­по­ра­тив­ные кон­цеп­ции), и соот­вет­ству­ет тре­бо­ва­ни­ям зако­но­да­тель­ства РФ, а так­же меж­ду­на­род­ным стан­дар­там управ­ле­ния бизнесом.

Общие поло­же­ния

Назна­че­ние на должность

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор назна­ча­ет­ся при­ка­зом гене­раль­но­го дирек­то­ра (ГД) с целью обес­пе­че­ния эффек­тив­ной и ста­биль­ной рабо­ты ресто­ра­нов, кон­тро­ля каче­ства обслу­жи­ва­ния, опти­ми­за­ции биз­нес-про­цес­сов и дости­же­ния стра­те­ги­че­ских целей компании.

Основ­ные прин­ци­пы функционирования

Прин­цип	Суть
Систем­ность — рабо­та по чёт­ко­му пла­ну, без спонтанности	Все дей­ствия вхо­дят в систе­му управ­ле­ния (тре­кер, KPI).
Про­зрач­ность — все дан­ные доступ­ны для кон­тро­ля и анализа	Управ­ля­ю­щие видят свои пока­за­те­ли; ОД — отчёт­ность по сети.
Ответ­ствен­ность за резуль­та­ты — не «делал ли», а «что достиг»	Кон­троль KPI, финан­со­вые мет­ри­ки (COGS, labor cost).

Пра­ва и обязанности

ОД име­ет право:

• Доступ к всей инфор­ма­ции о рабо­те ресторанов;
• Вно­сить пред­ло­же­ния по изме­не­нию процессов;
• При­ни­мать уча­стие в стра­те­ги­че­ских обсуж­де­ни­ях компании.

Пол­ный пере­чень долж­ност­ных обязанностей

Управ­ле­ние опе­ра­ци­он­ны­ми процессами

Обя­зан­ность	Подроб­но­сти
Раз­ра­бот­ка и внед­ре­ние SOP (стан­дар­ти­зи­ро­ван­ные про­це­ду­ры) для всех зон: кух­ня, фронт, склад, уборка.	ОД отве­ча­ет за созда­ние еди­ных стан­дар­тов при­го­тов­ле­ния блюд, обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов, инвен­та­ри­за­ции про­дук­тов и санитарии.
Кон­троль соблю­де­ния SOP в ресто­ра­нах по всей сети.	Про­ве­де­ние ауди­тов (раз в 2 неде­ли), фик­са­ция заме­ча­ний, ана­лиз при­чин отклонений.

Управ­ле­ние качеством

Обя­зан­ность	Подроб­но­сти
Кон­троль каче­ства еды и сервиса.	Про­вер­ка блюд по рецеп­ту­рам; оцен­ка вре­ме­ни обслу­жи­ва­ния (от зака­за до пода­чи); ана­лиз жалоб кли­ен­тов из Яндекс/Google/Tinьkoфф Еда.
Реак­ция на отзы­вы в СМИ, соц­се­тях, плат­фор­мах онлайн-заказов	ОД дол­жен обес­пе­чить ответ в тече­ние 2 часов; при необ­хо­ди­мо­сти — ини­ци­и­ро­вать кри­зис­ную встре­чу с PR/HR/CFO.

Финан­со­вый кон­троль (опе­ра­ци­он­ный уровень)

Обя­зан­ность	Подроб­но­сти
Ана­лиз COGS, labor cost, overhead по каж­до­му ресто­ра­ну и в целом сети.	Срав­не­ние фак­та с пла­на­ми; выяв­ле­ние откло­не­ний >3%.
Кон­троль потерь: кра­жи, пор­ча про­дук­тов, неучтён­ные списания.	Вве­де­ние систе­мы учё­та выхо­да про­дук­ции (напри­мер, через POS-систе­му); еже­не­дель­ный кон­троль по чекам и инвентаризации.

Управ­ле­ние персоналом

Обя­зан­ность	Подроб­но­сти
Раз­ра­бот­ка систе­мы KPI для управ­ля­ю­щих ресто­ра­нов (напри­мер: «COGS не более 34%», «жало­бы — ≤1 на 100 посетителей»).	ОД фор­ми­ру­ет план, кото­рый согла­су­ет­ся с HR.
Обу­че­ние пер­со­на­ла новым стан­дар­там и процедурам.	Про­ве­де­ние тре­нин­гов (онлайн/офлайн), тести­ро­ва­ние зна­ний после обу­че­ния; систе­ма сер­ти­фи­ка­ции управ­ля­ю­щих по SOP-процессам.

Управ­ле­ние рисками

Обя­зан­ность	Подроб­но­сти
Кон­троль соблю­де­ния сани­тар­ных норм, пожар­ной без­опас­но­сти и тре­бо­ва­ний ГОСТ/СЭПР (в России).	Регу­ляр­ные про­вер­ки; при выяв­ле­нии нару­ше­ний — немед­лен­ный вызов ответственных.
Реа­ги­ро­ва­ние на кри­зи­сы: скан­дал, отзыв в СМИ, пожар или инци­дент с клиентом.	ОД ини­ци­и­ру­ет встре­чу топ-мене­дже­ров; гото­вит план дей­ствий (вклю­чая коммуникацию).

Внед­ре­ние циф­ро­вых решений

Обя­зан­ность	Подроб­но­сти
Уча­стие в выбо­ре и внед­ре­нии POS-систем, CRM, BI-плат­форм (Power BI / Tableau) для ана­ли­за данных.	ОД опре­де­ля­ет потреб­но­сти: напри­мер — «нам нуж­но отсле­жи­вать вре­мя обслуживания».
Обу­че­ние управ­ля­ю­щих рабо­те с новы­ми системами.	Про­ве­де­ние мастер-клас­сов, созда­ние инструк­ций (в PDF / видео).

Отчёт­ность и аналитика

Обя­зан­ность	Подроб­но­сти
Еже­не­дель­ный отчет по KPI сети: выруч­ка, COGS (%), labor cost (%), жало­бы клиентов.	Фор­мат — PDF / Power BI даш­борд; отправ­ля­ет­ся гене­раль­но­му дирек­то­ру и CFO.
Годо­вой ана­лиз эффек­тив­но­сти опе­ра­ци­он­ной дея­тель­но­сти ком­па­нии (с реко­мен­да­ци­я­ми по улучшению).	Вклю­ча­ет: срав­не­ние с про­шлым годом, выяв­ле­ние «узких мест», пред­ло­же­ния по опти­ми­за­ции процессов.

Пра­ва и полномочия

Пря­мые права

ОД име­ет право:

• Доступ к дан­ным POS, CRM, инвентаризации;
• Запра­ши­вать отчё­ты у CFO, HR, IT;
• Ини­ци­и­ро­вать встре­чи с топом ком­па­нии (CEO, CFO);
• Вно­сить пред­ло­же­ния по изме­не­нию стан­дар­тов и процессов.

Кон­троль­ные полномочия

ОД может:

✅ При­оста­нав­ли­вать рабо­ту ресто­ра­на при выяв­ле­нии серьёз­ных нару­ше­ний сани­та­рии или безопасности;
 ✅ При­ни­мать реше­ние о внед­ре­нии вре­мен­ных мер (напри­мер, сни­же­ние сред­не­го чека для при­вле­че­ния клиентов);
 ✅ Отка­зы­вать в утвер­жде­нии новых меню при несо­от­вет­ствии SOP.

Огра­ни­че­ние полномочий

Что нель­зя делать

ОД НЕ име­ет права:

• При­ни­мать реше­ния по бюд­же­ту, инве­сти­ци­ям или кре­ди­то­ва­нию (это зада­ча CFO и CEO);
• Вести пере­го­во­ры с круп­ны­ми постав­щи­ка­ми напрямую;
• Увольнять/нанимать сотруд­ни­ков без уча­стия HR.

Ответ­ствен­ность

За неис­пол­не­ние обязанностей

ОД отве­ча­ет за:

✅ Поте­ри в резуль­та­те кра­жи, пор­чи продуктов;
 ✅ Высо­кие COGS или labor cost без объ­яс­не­ний причин;
 ✅ Отсут­ствие ауди­тов и пла­на улучшения.

За дей­ствия (если при­ве­ли к штрафам)

ОД несет ответ­ствен­ность, если:

• Выяв­ле­на нару­ше­ние сани­тар­ных норм → при про­вер­ке Роспотребнадзора;
• Про­вал в управ­ле­нии кри­зи­сом — напри­мер: скан­даль­ная ситу­а­ция из-за блю­да (напри­мер, выяв­ле­но зара­жён­ное мясо).

Систе­мы кон­тро­ля и отчётности

Тре­кер ОД

Блок	Что вхо­дит
KPI по ресторанам	COGS, выруч­ка, жало­бы; цве­то­вая инди­ка­ция (зелёный/жёлтый/красный)
Зада­чи и исполнители	Сро­ки выпол­не­ния, статусы
Гра­фик встреч с управляющими	Каж­дые 14 дней

✅ Обнов­ля­ет­ся ежедневно.

Отчёт­ность

• Еже­не­дель­ный отчет — гене­раль­но­му директору;
• Раз в квар­тал — стра­те­ги­че­ский доклад по раз­ви­тию сети;

Заклю­че­ние

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор — не про­сто управленец.
 Это систем­ный мыс­ли­тель, кото­рый дела­ет биз­нес стабильным.

Инструк­ция обес­пе­чи­ва­ет про­зрач­ность, ответ­ствен­ность и эффек­тив­ную рабо­ту всей сети ресторанов.

«Систе­ма рабо­та­ет толь­ко тогда, когда все пони­ма­ют свою роль».