Собра­ния — это не про­сто рутин­ная часть рабо­ты руко­во­ди­те­ля, а важ­ный эле­мент управ­ле­ния и раз­ви­тия любой коман­ды. В част­но­сти, в ресто­ран­ном биз­не­се, где вза­и­мо­дей­ствие меж­ду сотруд­ни­ка­ми напря­мую вли­я­ет на каче­ство сер­ви­са, кли­ент­ский опыт и эко­но­ми­че­ские пока­за­те­ли, собра­ния могут стать мощ­ным инстру­мен­том моти­ва­ции, коор­ди­на­ции и развития.

Но к сожа­ле­нию, в боль­шин­стве слу­ча­ев собра­ния в ресто­ра­нах про­во­дят­ся неэф­фек­тив­но. Стан­дарт­ный фор­мат — это дол­гие раз­го­во­ры о том, что «всё пло­хо», без кон­крет­ных реше­ний, без уча­стия сотруд­ни­ков и без чет­ко­го фоку­са на дости­же­нии резуль­та­та. В резуль­та­те такие встре­чи вос­при­ни­ма­ют­ся как тра­та вре­ме­ни, а не как воз­мож­ность для развития.

Но пред­ставь­те себе ситу­а­цию: собра­ние, кото­рое вдох­нов­ля­ет, моти­ви­ру­ет и даёт сотруд­ни­кам понять, что их мне­ние важ­но, их рабо­та ценит­ся, и они могут вли­ять на буду­щее ресто­ра­на. Это — не про­сто встре­ча. Это — инстру­мент акти­ва­ции команды.

В этой лек­ции мы раз­бе­рем, как пре­вра­тить скуч­ные собра­ния в про­дук­тив­ные встре­чи, кото­рые дей­стви­тель­но рабо­та­ют. Мы рассмотрим:

• Схе­му про­ве­де­ния эффек­тив­ных собра­ний;
• Как исполь­зо­вать груп­по­вое вли­я­ние для дости­же­ния целей;
• Как запу­стить рабо­ту с собра­ни­я­ми и обу­чить мене­дже­ров;
• Как под­го­то­вить­ся к еже­ме­сяч­ным собра­ни­ям, что­бы они были дей­стви­тель­но эффективными.

Мы так­же пого­во­рим о том, как под­клю­чить каж­до­го чле­на коман­ды в про­цесс, создать куль­ту­ру откры­то­сти и ответ­ствен­но­сти, а так­же как исполь­зо­вать собра­ния для повы­ше­ния лояль­но­сти сотруд­ни­ков и улуч­ше­ния сервиса.

Схе­ма про­ве­де­ния собра­ний в ресторане

Основ­ные цели собраний

Перед тем, как при­сту­пить к раз­ра­бот­ке схе­мы собра­ний, важ­но понять: зачем мы их проводим?

Основ­ные цели:

• Обсуж­де­ние теку­щих про­блем и поис­ка решений;
• Коор­ди­на­ция дей­ствий в команде;
• Фор­ми­ро­ва­ние обще­го виде­ния и целей;
• Моти­ва­ция сотрудников;
• Обрат­ная связь от команды;
• Повы­ше­ние лояль­но­сти к руководству.

Важ­но: каж­дое собра­ние долж­но иметь чет­ко сфор­му­ли­ро­ван­ные цели. Если вы не зна­е­те, зачем про­во­ди­те встре­чу — зна­чит, она не нужна.

Типы собра­ний

Раз­ные типы собра­ний тре­бу­ют раз­но­го подхода:

• Еже­днев­ные корот­кие встре­чи (напри­мер, «летуч­ки» утром) – для быст­рой координации;
• Недель­ные общие собра­ния — для обсуж­де­ния теку­щих задач и проблем;
• Месяч­ные стра­те­ги­че­ские собра­ния — для поста­нов­ки целей, ана­ли­за резуль­та­тов, мотивации.

Каж­дый тип встре­чи име­ет свою струк­ту­ру, про­дол­жи­тель­ность и цели. Важ­но не сме­ши­вать их: напри­мер, не сто­ит пре­вра­щать еже­днев­ную корот­кую встре­чу в дол­гий раз­го­вор о стра­те­гии — это отни­мет вре­мя у сотруд­ни­ков и сни­зит эффективность.

Прин­ци­пы про­ве­де­ния собраний

Что­бы собра­ния были про­дук­тив­ны­ми, необ­хо­ди­мо при­дер­жи­вать­ся сле­ду­ю­щих принципов:

• Крат­кость. Не нуж­но гово­рить боль­ше, чем нужно;
• Сфо­ку­си­ро­ван­ность. Каж­дое собра­ние долж­но иметь чет­кий фокус и цели;
• Уча­стие всех. Важ­но вовлечь каж­до­го чле­на коман­ды в обсуждение;
• Дей­ствия после встре­чи. Нуж­но опре­де­лить, что будет сде­ла­но после собрания.

Струк­ту­ра эффек­тив­но­го собрания

Вот при­мер струк­ту­ры собрания:

Этап	Вре­мя (мин)	Дей­ствие
1. При­вет­ствие и цель	5 – 10	Руко­во­ди­тель при­вет­ству­ет коман­ду, объ­яс­ня­ет цели встречи
2. Обсуж­де­ние теку­щих задач	15 – 30	Обсуж­да­ют­ся клю­че­вые про­бле­мы, зада­чи на сегодня/неделю/месяц
3. Обрат­ная связь от сотрудников	10 – 20	Сотруд­ни­ки делят­ся сво­и­ми мыс­ля­ми, иде­я­ми, предложениями
4. Моти­ва­ция и поста­нов­ка целей	5 – 10	Руко­во­ди­тель под­во­дит ито­ги, ста­вит цели на сле­ду­ю­щий период
5. Заклю­че­ние	5	Всем бла­го­да­рят за участие

Эта схе­ма под­хо­дит для корот­ких еже­днев­ных встреч. Для более серьез­ных собра­ний мож­но рас­ши­рить эта­пы, доба­вив ана­лиз резуль­та­тов, обсуж­де­ние новых идей, обу­че­ние и т. д.

Инстру­мен­ты для орга­ни­за­ции собраний

• Чек-лист задач — помо­га­ет не упу­стить важ­ные пункты;
• Тай­мер на каж­дую часть встре­чи — поз­во­ля­ет кон­тро­ли­ро­вать время;
• Ролики/презентации — могут быть полез­ны для визу­аль­но­го вос­при­я­тия информации;
• Фор­мы обрат­ной свя­зи (ано­ним­ные или откры­тые) — поз­во­ля­ют соби­рать мне­ния сотрудников.

Груп­по­вое вли­я­ние: как с помо­щью собра­ний дости­гать результата

Что такое груп­по­вое влияние?

Груп­по­вое вли­я­ние — это спо­соб­ность коман­ды вли­ять на друг дру­га, фор­ми­ро­вать общее мне­ние и при­ни­мать реше­ния в сов­мест­ной деятельности.

На собра­ни­ях важ­но не толь­ко гово­рить, но и вовле­кать сотруд­ни­ков в про­цесс при­ня­тия реше­ний. Это повы­ша­ет их вовле­чён­ность, ответ­ствен­ность и мотивацию.

Как исполь­зо­вать груп­по­вое вли­я­ние на собраниях

• Создай­те куль­ту­ру откры­то­сти: Сотруд­ни­ки долж­ны чув­ство­вать себя сво­бод­но, что­бы выска­зы­вать мнение.
• Исполь­зуй­те мето­ды вовле­че­ния:
• «Моз­го­вой штурм» — для гене­ра­ции идей;
• «Рей­тинг идей» — для выбо­ра наи­бо­лее пер­спек­тив­ных решений;
• «Круг­лый стол» — для обсуж­де­ния слож­ных вопросов.
• Обра­ти­те вни­ма­ние на лиде­ров в коман­де: Они могут стать ваши­ми союз­ни­ка­ми, если их мне­ние ценится.

При­ме­ры исполь­зо­ва­ния груп­по­во­го влияния

При­мер 1: Обсуж­де­ние про­бле­мы с обслу­жи­ва­ни­ем клиентов

• Руко­во­ди­тель гово­рит: «Сего­дня мы обсу­дим, как улуч­шить каче­ство сервиса».
• Сотруд­ни­ки выска­зы­ва­ют­ся по пово­ду теку­щих проблем.
• Вме­сто того что­бы сра­зу давать отве­ты, руко­во­ди­тель пред­ла­га­ет: «Давай­те вме­сте при­ду­ма­ем 5 спо­со­бов улуч­шить обслу­жи­ва­ние. Кто хочет начать?»

Такой фор­мат не толь­ко вовле­ка­ет коман­ду, но и помо­га­ет най­ти реше­ния, кото­рые дей­стви­тель­но работают.

При­мер 2: Поста­нов­ка целей

• Руко­во­ди­тель гово­рит: «Давай­те вме­сте поста­вим цели на сле­ду­ю­щий месяц».
• Сотруд­ни­ки делят­ся сво­и­ми поже­ла­ни­я­ми (напри­мер, боль­ше обу­че­ния, улуч­ше­ние ком­му­ни­ка­ции меж­ду отделами).
• Руко­во­ди­тель фик­си­ру­ет клю­че­вые пунк­ты и фор­ми­ру­ет план действий.

Как избе­жать «груп­по­во­го мышления»?

Ино­гда в груп­пе воз­ни­ка­ет эффект «мы все дума­ем оди­на­ко­во», что может при­ве­сти к при­ня­тию оши­боч­ных реше­ний. Что­бы это­го избежать:

• Спра­ши­вай­те мне­ние каж­до­го, даже если он не выска­зы­ва­ет себя;
• Исполь­зуй­те ано­ним­ные фор­мы для сбо­ра идей;
• Не при­ни­май­те реше­ния сра­зу — дай­те вре­мя коман­де обдумать.

Как запу­стить рабо­ту с собра­ни­я­ми и как научить это­му менеджеров

Под­го­тов­ка к рабо­те с собраниями

Перед тем, как начать про­во­дить эффек­тив­ные собра­ния, необходимо:

• Опре­де­лить цели и зада­чи собраний;
• Соста­вить план встреч (какие будут про­во­дить­ся, когда, по каким вопросам);
• Под­го­то­вить необ­хо­ди­мые инстру­мен­ты: чек-листы, шаб­ло­ны, таймеры.

Обу­че­ние менеджеров

Мене­дже­ры — это клю­че­вые лица в систе­ме собра­ний. Их навы­ки и отно­ше­ние к встре­чам опре­де­ля­ют их эффективность.

Как обу­чать менеджеров:

• Объ­яс­ни­те цели собра­ний: Что они дают, зачем нужны;
• Пока­жи­те при­ме­ры эффек­тив­ных собра­ний (видео, запи­си, сценарии);
• Прак­ти­куй­те на реаль­ных собра­ни­ях: Дай­те мене­дже­рам воз­мож­ность про­во­дить встре­чи под вашим кон­тро­лем и давать обрат­ную связь;
• Обу­чи­те тех­ни­ке вовле­че­ния коман­ды (моз­го­вой штурм, круг­лый стол, таймеры).

Раз­ви­тие навы­ков ком­му­ни­ка­ции у менеджеров

Мене­дже­ры долж­ны не про­сто гово­рить, а слу­шать, ана­ли­зи­ро­вать и вовле­кать.

Важ­ные навыки:

• Актив­ное слушание;
• Уме­ние зада­вать пра­виль­ные вопро­сы (откры­тые, закрытые);
• Навы­ки поста­нов­ки целей и задач;
• Обрат­ная связь — как давать, так и принимать.

Созда­ние куль­ту­ры собраний

Если вы хоти­те, что­бы собра­ния ста­ли частью рабо­че­го про­цес­са, важ­но создать куль­ту­ру, где:

• Сотруд­ни­ки зна­ют, что собра­ния — это не «сбо­ри­ще», а важ­ная часть работы;
• Мене­дже­ры уме­ют про­во­дить их эффективно;
• Каж­дый чув­ству­ет, что его мне­ние важно.

Как под­го­то­вить­ся к еже­ме­сяч­ным собра­ни­ям, что­бы они были эффективными

Пла­ни­ро­ва­ние и подготовка

Еже­ме­сяч­ные собра­ния — это важ­ный инстру­мент для стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния и моти­ва­ции команды.

Что нуж­но сде­лать до встречи:

• Собрать дан­ные: про­да­жи, отзы­вы кли­ен­тов, KPI;
• Опре­де­лить клю­че­вые про­бле­мы и достижения;
• Под­го­то­вить пре­зен­та­цию или чек-лист;
• Уточ­нить цели собра­ния (напри­мер: «Обсуж­де­ние целей на сле­ду­ю­щий месяц», «Ана­лиз резуль­та­тов про­шло­го месяца»).

Струк­ту­ра еже­ме­сяч­но­го собрания

При­мер структуры:

Этап	Вре­мя (мин)	Дей­ствие
1. При­вет­ствие и благодарность	5 – 10	Руко­во­ди­тель при­вет­ству­ет коман­ду, бла­го­да­рит за работу
2. Обзор резуль­та­тов про­шло­го месяца	15 – 20	Обсуж­де­ние KPI, дости­же­ний, проблем
3. Ана­лиз отзы­вов клиентов	10 – 15	Визу­а­ли­за­ция дан­ных, обсуж­де­ние слож­ных случаев
4. Моз­го­вой штурм по улучшениям	20 – 30	Гене­ра­ция идей для повы­ше­ния сер­ви­са и продаж
5. Поста­нов­ка целей на сле­ду­ю­щий месяц	10 – 15	Фор­му­ли­ро­ва­ние SMART-целей, рас­пре­де­ле­ние задач
6. Моти­ва­ция и поддержка	5 – 10	Руко­во­ди­тель дает сло­ва вдох­но­ве­ния, бла­го­да­рит за работу

При­ме­ры вопро­сов для обсуждения

Что­бы собра­ние было содер­жа­тель­ным, мож­но исполь­зо­вать сле­ду­ю­щие вопросы:

• Какие были самые слож­ные момен­ты про­шло­го месяца?
• Что мы сде­ла­ли хоро­шо и что мог­ли бы улучшить?
• Какие идеи по повы­ше­нию сер­ви­са вы хоти­те предложить?
• Какие цели вы ста­ви­те на сле­ду­ю­щий месяц?

Исполь­зо­ва­ние визу­аль­ных материалов

Визу­а­ли­за­ция инфор­ма­ции помо­га­ет луч­ше понять и запом­нить материал.

Инстру­мен­ты:

• Диа­грам­мы продаж;
• Слай­ды с KPI;
• Фото/видео из ресто­ра­нов (для срав­не­ния сервиса);
• Таб­ли­цы с отзы­ва­ми клиентов.

Обрат­ная связь после собрания

Важ­но не толь­ко про­ве­сти собра­ние, но и закре­пить его резуль­та­ты:

• Отправь­те участ­ни­кам крат­кое резю­ме встречи;
• Сфор­му­ли­руй­те зада­чи на сле­ду­ю­щий период;
• Уста­но­ви­те дед­лай­ны по выпол­не­нию задач.

Как сде­лать собра­ния не скучными

Игро­вой элемент

Ино­гда, что­бы раз­но­об­ра­зить фор­мат собра­ний, мож­но доба­вить эле­мен­ты игры:

• «Сорев­но­ва­ние по идее»: кто пред­ло­жит луч­шую идею — полу­ча­ет бонус;
• «Кар­точ­ки с зада­ча­ми»: каж­дый участ­ник берет кар­точ­ку с зада­чей на выполнение;
• «Тай­мер на обсуж­де­ние»: огра­ни­че­ние вре­ме­ни помо­га­ет не затя­ги­вать дискуссии.

Рабо­та с эмоциями

Собра­ния — это не толь­ко рабо­чие встре­чи, но и воз­мож­ность для коман­ды выра­зить свои чув­ства, стра­хи, мотивацию.

• Спро­си­те: «Какой момент в вашей рабо­те был самым слож­ным про­шлый месяц?»
• Пого­во­ри­те о том, что сотруд­ни­ки хотят улуч­шить в себе и в ресторане.
• Дай­те воз­мож­ность выра­зить бла­го­дар­ность дру­гим участ­ни­кам команды.

Сме­шан­ная фор­ма собраний

Ино­гда мож­но про­во­дить собра­ния не толь­ко в фор­ма­те «все вме­сте», но и:

• В фор­ме онлайн-встре­чи (если есть фили­а­лы или уда­лен­ные сотрудники);
• В виде мара­фон­ных встреч, где обсуж­да­ют­ся несколь­ко тем за один день;
• В фор­ма­те «круг­ло­го сто­ла», где каж­дый сотруд­ник гово­рит по 1 минуте.

Кей­сы и при­ме­ры из практики

При­мер успеш­но­го собрания

Ресто­ран: как они изме­ни­ли под­ход к собраниям

• До изме­не­ний: собра­ния были фор­маль­ны­ми, без уча­стия сотрудников.
• После изме­не­ния:
• Вве­ли систе­му еже­днев­ных корот­ких встреч («летуч­ки»);
• Про­во­ди­ли моз­го­вые шур­мы на темы улуч­ше­ния сервиса;
• Уста­но­ви­ли систе­му обрат­ной свя­зи через ано­ним­ные формы.
• Резуль­тат:
• Сокра­ти­лось коли­че­ство жалоб кли­ен­тов на 40%;
• Уве­ли­чи­лась вовле­чён­ность сотрудников;
• Повы­сил­ся уро­вень продаж.

При­мер «непра­виль­но­го» собрания

Ресто­ран: поче­му собра­ния не работали

• Собра­ния про­во­ди­лись раз в месяц, по 1,5 часа;
• Обсуж­да­лись общие про­бле­мы («всё пло­хо», «нет мотивации»);
• Никто не участ­во­вал активно.
• Резуль­тат:
• Сотруд­ни­ки ста­ли вос­при­ни­мать собра­ния как «мусор­ное время»;
• Каче­ство сер­ви­са снизилось.

Как изме­рить эффек­тив­ность собраний

Что­бы понять, насколь­ко хоро­шо рабо­та­ют ваше собра­ние и его фор­мат, важно:

• Соби­рать дан­ные: коли­че­ство идей, задач, выпол­нен­ных после собрания;
• Про­во­дить опро­сы: «Как вы оце­ни­ва­е­те послед­нее собрание?»
• Ана­ли­зи­ро­вать KPI до и после собра­ний (напри­мер, уро­вень про­даж, жалоб клиентов).

Опро­сы для участников

При­мер вопросов:

• Как вы оце­ни­ва­е­те содер­жа­тель­ность собрания?
• Что было полез­ным в сего­дняш­ней встрече?
• Что бы вы хоте­ли изме­нить в фор­ма­те собраний?

Мет­ри­ки для изме­ре­ния эффективности

Мет­ри­ка	Опи­са­ние
Коли­че­ство идей на собрании	Пока­за­тель кре­а­тив­но­сти команды
Про­цент выпол­нен­ных задач после собрания	Уро­вень ответственности
Сни­же­ние жалоб клиентов	Эффек­тив­ность изменений
Уве­ли­че­ние продаж	Резуль­тат рабо­ты команды

Как под­клю­чить каж­до­го в процесс

Рабо­та с раз­ны­ми типа­ми сотрудников

Каж­дый сотруд­ник име­ет свой уро­вень вовле­чён­но­сти, моти­ва­цию и спо­соб­ность к коммуникации.

• Для нович­ков важно:
• Дать воз­мож­ность высказаться;
• Обес­пе­чить поддержку;
• Пока­зать, что их мне­ние ценится.
• Для опыт­ных сотруд­ни­ков:
• Пред­ло­жить лидер­ские роли в обсуждениях;
• Вовлечь в пла­ни­ро­ва­ние и реа­ли­за­цию идей;
• Дать воз­мож­ность делить­ся опытом.

Рабо­та с раз­ны­ми отделами

Каж­дый отдел (кули­на­рия, офи­ци­ан­ты, бар­ме­ны, убор­щи­цы) име­ет свои зада­чи и проблемы.

• Про­во­ди­те собра­ния по отдель­ным направлениям;
• Обсуж­дай­те вопро­сы, кото­рые каса­ют­ся имен­но их работы;
• Давай­те воз­мож­ность каж­до­му отде­лу высту­пить на общем собрании.

Рабо­та с лиде­ра­ми в команде

Лиде­ры — это не толь­ко мене­дже­ры, но и те сотруд­ни­ки, кто уме­ет вли­ять на других.

• Обра­ти­те вни­ма­ние на них;
• Дай­те им воз­мож­ность участ­во­вать в при­ня­тии решений;
• Под­дер­жи­вай­те их роль в команде.

Как исполь­зо­вать собра­ния для мотивации

Сло­ва благодарности

Моти­ва­ция начи­на­ет­ся с при­зна­ния. Ска­жи­те сотруд­ни­кам, что вы цени­те их работу:

• «Бла­го­да­рю за вашу рабо­ту вче­ра — это помог­ло нам избе­жать серьез­ной проблемы»;
• «Ваша ини­ци­а­ти­ва по улуч­ше­нию меню дей­стви­тель­но работает!»

При­зна­ние достижений

Создай­те куль­ту­ру, где сотруд­ни­ки зна­ют, что их уси­лия замечены:

• Пуб­лич­но хва­ли­те за работу;
• Награж­дай­те за дости­же­ния (напри­мер, бону­сы, допол­ни­тель­ные дни отпуска);
• Под­чер­ки­вай­те про­гресс — даже небольшой.

Рабо­та с целями

Сфор­му­ли­руй­те чет­кие цели и помо­ги­те сотруд­ни­кам понять, как они в них участвуют:

• «Наши цели на сле­ду­ю­щий месяц: уве­ли­чить про­да­жи на 15%, сни­зить жало­бы на 20%»;
• «Ваша роль в этом — это…».

Как избе­жать рас­про­стра­нен­ных ошибок

Ошиб­ки, кото­рые при­во­дят к неэф­фек­тив­ным собраниям

• Собра­ние без цели.
• Дол­гие раз­го­во­ры о про­бле­мах, но нет решений.
• Отсут­ствие уча­стия сотрудников.
• Нет обрат­ной свя­зи после собрания.

Как их избежать?

• У каж­дой встре­чи долж­на быть чет­кая цель и спи­сок задач;
• Все­гда опре­де­ляй­те, что будет сде­ла­но после собрания;
• Делай­те обсуж­де­ние интер­ак­тив­ным (вопро­сы, идеи, голосования);
• Соби­рай­те обрат­ную связь и реа­ги­руй­те на нее.

Реко­мен­да­ции по даль­ней­ше­му развитию

Посто­ян­ное обучение

Не сто­ит оста­нав­ли­вать­ся на достигнутом:

• Изу­чай­те новые мето­ды веде­ния собраний;
• Сле­ди­те за трен­да­ми в управ­ле­нии командой;
• Участ­вуй­те в тре­нин­гах и семинарах.

Рабо­та с обрат­ной связью

Обрат­ная связь — это не толь­ко инстру­мент оцен­ки, но и спо­соб улучшения:

• Регу­ляр­но соби­рай­те мне­ние сотрудников;
• Ана­ли­зи­руй­те их предложения;
• Реа­ли­зуй­те те идеи, кото­рые дей­стви­тель­но работают.

Созда­ние систе­мы собраний

Создай­те свою систему:

• Еже­днев­ные корот­кие встре­чи («летуч­ки»);
• Недель­ные общие собрания;
• Месяч­ные стра­те­ги­че­ские встречи;
• Спе­ци­аль­ные собра­ния по про­бле­мам, ини­ци­а­ти­вам, обучению.

Заклю­че­ние

Собра­ния — это не про­сто рутин­ная часть рабо­ты. Это мощ­ный инстру­мент управ­ле­ния коман­дой, моти­ва­ции сотруд­ни­ков и дости­же­ния целей.

Но для того, что­бы собра­ния были дей­стви­тель­но эффек­тив­ны­ми, важно:

• Уста­но­вить чет­кие цели;
• Вовлечь всех участников;
• Исполь­зо­вать груп­по­вое влияние;
• При­ме­нять про­ве­рен­ные мето­ды веде­ния встреч;
• Регу­ляр­но ана­ли­зи­ро­вать и улуч­шать формат.

Когда собра­ния ста­но­вят­ся не скуч­ны­ми, а вдох­нов­ля­ю­щи­ми — это при­знак того, что вы на пра­виль­ном пути. Коман­да начи­на­ет рабо­тать более эффек­тив­но, кли­ен­ты полу­ча­ют луч­ший сер­вис, а биз­нес растет.

Помни­те: каж­дое собра­ние — это воз­мож­ность изме­нить буду­щее ваше­го ресто­ра­на. Исполь­зуй­те его с умом и вовле­чён­но­стью команды.

Итог:

Собра­ния в ресто­ране могут стать не про­сто фор­маль­но­стью, а мощ­ным инстру­мен­том акти­ва­ции коман­ды, повы­ше­ния моти­ва­ции и дости­же­ния целей. С помо­щью пра­виль­ной схе­мы, груп­по­во­го вли­я­ния, мето­дов обу­че­ния и регу­ляр­но­го ана­ли­за вы смо­же­те пре­вра­тить скуч­ные встре­чи в про­дук­тив­ное вза­и­мо­дей­ствие, кото­рое будет при­но­сить реаль­ные результаты.

Схе­ма про­ве­де­ния собра­ний в ресторане

Собра­ния — это не про­сто рутин­ная часть рабо­ты руко­во­ди­те­ля, а важ­ный эле­мент управ­ле­ния и раз­ви­тия любой коман­ды. Осо­бен­но в ресто­ран­ном биз­не­се, где вза­и­мо­дей­ствие меж­ду сотруд­ни­ка­ми напря­мую вли­я­ет на каче­ство сер­ви­са, кли­ент­ский опыт и эко­но­ми­че­ские пока­за­те­ли, собра­ния могут стать мощ­ным инстру­мен­том моти­ва­ции, коор­ди­на­ции и развития.

К сожа­ле­нию, в боль­шин­стве слу­ча­ев собра­ния в ресто­ра­нах про­во­дят­ся неэф­фек­тив­но. Стан­дарт­ный фор­мат — это дол­гие раз­го­во­ры о том, что «всё пло­хо», без кон­крет­ных реше­ний, без уча­стия сотруд­ни­ков и без чет­ко­го фоку­са на дости­же­нии резуль­та­та. В резуль­та­те такие встре­чи вос­при­ни­ма­ют­ся как тра­та вре­ме­ни, а не как воз­мож­ность для развития.

Но пред­ставь­те себе ситу­а­цию: собра­ние, кото­рое вдох­нов­ля­ет, моти­ви­ру­ет и даёт сотруд­ни­кам понять, что их мне­ние важ­но, их рабо­та ценит­ся, и они могут вли­ять на буду­щее ресто­ра­на. Это — не про­сто встре­ча. Это — инстру­мент акти­ва­ции команды.

В этой лек­ции мы раз­бе­рем схе­му про­ве­де­ния собра­ний в ресто­ране, кото­рая помо­жет вам пре­вра­тить скуч­ные собра­ния в про­дук­тив­ные встре­чи, кото­рые дей­стви­тель­но рабо­та­ют и дают результат.

Основ­ные цели собраний

Перед тем как при­сту­пить к раз­ра­бот­ке схе­мы собра­ний, важ­но понять: зачем мы их проводим?

Обсуж­де­ние теку­щих про­блем и поис­ка решений

Собра­ния — это отлич­ная воз­мож­ность для обсуж­де­ния слож­ных ситу­а­ций, кото­рые воз­ни­ка­ют в рабо­те. Например:

• Про­бле­мы с обслу­жи­ва­ни­ем клиентов;
• Сни­же­ние продаж;
• Кон­флик­ты меж­ду сотрудниками;
• Нару­ше­ния стан­дар­тов качества.

Важ­но не про­сто выно­сить про­бле­мы на обсуж­де­ние, но и най­ти реше­ния. Это повы­ша­ет вовле­чён­ность коман­ды и пока­зы­ва­ет, что руко­вод­ство гото­во рабо­тать над улучшениями.

Коор­ди­на­ция дей­ствий в команде

Собра­ния поз­во­ля­ют син­хро­ни­зи­ро­вать дей­ствия сотруд­ни­ков, рас­пре­де­лить зада­чи и уста­но­вить чет­кие при­о­ри­те­ты. Это осо­бен­но важ­но, если вы рабо­та­е­те с несколь­ки­ми отде­ла­ми (кули­на­рия, офи­ци­ан­ты, бар­ме­ны, уборщики).

Когда все пони­ма­ют, что и как делать, это повы­ша­ет эффек­тив­ность работы.

Фор­ми­ро­ва­ние обще­го виде­ния и целей

Собра­ния — это отлич­ный спо­соб объ­яс­нить коман­де, где вы нахо­ди­тесь в теку­щем про­ек­те, какие цели ста­ви­те, и как каж­дый сотруд­ник может вне­сти свой вклад в дости­же­ние этих целей.

Моти­ва­ция сотрудников

Когда руко­во­ди­тель пока­зы­ва­ет, что ценит рабо­ту сво­их сотруд­ни­ков, это повы­ша­ет их моти­ва­цию. Собра­ния — это воз­мож­ность ска­зать «спа­си­бо», обсу­дить успе­хи и поста­вить перед коман­дой новые цели.

Обрат­ная связь от команды

Собра­ния поз­во­ля­ют соби­рать мне­ния сотруд­ни­ков, узнать о про­бле­мах, кото­рые они не могут решить само­сто­я­тель­но, а так­же полу­чить идеи для улучшений.

Типы собра­ний в ресторане

Раз­ные типы собра­ний тре­бу­ют раз­но­го подхода:

Еже­днев­ные корот­кие встре­чи («летуч­ки»)

Цель: быст­рая коор­ди­на­ция, обсуж­де­ние теку­щих задач.

Фор­мат:

• Про­дол­жи­тель­ность: 5 – 10 минут;
• Участ­ни­ки: все сотруд­ни­ки или отдель­ные отделы;
• Тема: крат­кое обсуж­де­ние пла­нов на день, важ­ных задач и воз­мож­ных проблем.

При­мер:

«Кто из офи­ци­ан­тов сего­дня вах­ту? Какие зака­зы у нас посту­пят вече­ром? Есть ли какие-то осо­бен­но­сти в работе?»

Эти встре­чи помо­га­ют быст­ро син­хро­ни­зи­ро­вать­ся и не терять вре­мя на лиш­ние обсуждения.

Недель­ные общие собрания

Цель: обсуж­де­ние теку­щих задач, про­блем, поста­нов­ка целей на неделю.

Фор­мат:

• Про­дол­жи­тель­ность: 15 – 30 минут;
• Участ­ни­ки: все сотруд­ни­ки или отдель­ные отделы;
• Тема: ана­лиз неде­ли, кор­рек­ти­ров­ка пла­нов, обсуж­де­ние слож­ных ситуаций.

При­мер:

«Какие были про­бле­мы на про­шлой неде­ле? Что мы сде­ла­ли хоро­шо и что мож­но улуч­шить? Какие зада­чи ста­вим на эту неделю?»

Эти собра­ния поз­во­ля­ют не толь­ко кор­рек­ти­ро­вать пла­ны, но и фор­ми­ро­вать куль­ту­ру ответственности.

Месяч­ные стра­те­ги­че­ские собрания

Цель: ана­лиз резуль­та­тов про­шло­го меся­ца, поста­нов­ка целей на сле­ду­ю­щий месяц, моти­ва­ция команды.

Фор­мат:

• Про­дол­жи­тель­ность: 45 – 60 минут;
• Участ­ни­ки: все сотруд­ни­ки или отдель­ные отделы;
• Тема: ана­лиз KPI, обсуж­де­ние идей для улуч­ше­ний, поста­нов­ка целей.

При­мер:

«Какие были клю­че­вые дости­же­ния про­шло­го меся­ца? Какие про­бле­мы мы столк­ну­лись? Что мож­но изме­нить в сле­ду­ю­щем месяце?»

Эти собра­ния — это воз­мож­ность не толь­ко ана­ли­зи­ро­вать рабо­ту коман­ды, но и моти­ви­ро­вать сотруд­ни­ков на даль­ней­шие действия.

Прин­ци­пы про­ве­де­ния эффек­тив­ных собраний

Что­бы собра­ния были дей­стви­тель­но про­дук­тив­ны­ми, необ­хо­ди­мо при­дер­жи­вать­ся сле­ду­ю­щих принципов:

Крат­кость

Не нуж­но гово­рить боль­ше, чем нуж­но. Чем коро­че собра­ние — тем выше его эффективность.

При­мер:
 Если вы пла­ни­ру­е­те собра­ние на 30 минут, не сто­ит начи­нать с дол­гих раз­го­во­ров о том, что «всё пло­хо». Сра­зу перей­ди­те к сути: «Сего­дня мы обсу­дим три клю­че­вых задачи».

Сфо­ку­си­ро­ван­ность

Каж­дое собра­ние долж­но иметь чет­кий фокус и цели. Если вы не зна­е­те, зачем про­во­ди­те встре­чу — зна­чит, она не нужна.

При­мер:
 Если вы хоти­те обсу­дить про­бле­мы с обслу­жи­ва­ни­ем кли­ен­тов, не сто­ит начи­нать с обсуж­де­ния кухон­ных про­цес­сов. Сосре­до­точь­тесь на теме собрания.

Уча­стие всех

Важ­но вовлечь каж­до­го чле­на коман­ды в обсуж­де­ние. Это повы­ша­ет их вовле­чён­ность и ответственность.

При­мер:
 Не гово­ри­те: «Давай­те я рас­ска­жу, что мы долж­ны сде­лать». Ска­жи­те: «Кто хочет поде­лить­ся сво­и­ми иде­я­ми по улуч­ше­нию сервиса?»

Дей­ствия после встречи

Нуж­но опре­де­лить, что будет сде­ла­но после собрания.

При­мер:
 После обсуж­де­ния про­бле­мы с обслу­жи­ва­ни­ем кли­ен­тов нуж­но не про­сто обсу­дить её — а сфор­му­ли­ро­вать кон­крет­ные шаги по реше­нию. Напри­мер: «Мы будем про­во­дить тре­нинг по ком­му­ни­ка­ции для офи­ци­ан­тов в сле­ду­ю­щую неделю».

Струк­ту­ра эффек­тив­но­го собрания

Вот при­мер струк­ту­ры собра­ния, кото­рая под­хо­дит для корот­ких еже­днев­ных встреч:

Этап	Вре­мя (мин)	Дей­ствие
1. При­вет­ствие и цель	5 – 10	Руко­во­ди­тель при­вет­ству­ет коман­ду, объ­яс­ня­ет цели встречи
2. Обсуж­де­ние теку­щих задач	15 – 30	Обсуж­да­ют­ся клю­че­вые про­бле­мы, зада­чи на сегодня/неделю/месяц
3. Обрат­ная связь от сотрудников	10 – 20	Сотруд­ни­ки делят­ся сво­и­ми мыс­ля­ми, иде­я­ми, предложениями
4. Моти­ва­ция и поста­нов­ка целей	5 – 10	Руко­во­ди­тель под­во­дит ито­ги, ста­вит цели на сле­ду­ю­щий период
5. Заклю­че­ние	5	Всем бла­го­да­рят за участие

Эта схе­ма под­хо­дит для корот­ких еже­днев­ных встреч. Для более серьез­ных собра­ний мож­но рас­ши­рить эта­пы, доба­вив ана­лиз резуль­та­тов, обсуж­де­ние новых идей, обу­че­ние и т. д.

Инстру­мен­ты для орга­ни­за­ции собраний

Чек-лист задач

Чек-лист помо­га­ет не упу­стить важ­ные пунк­ты на собрании.

При­мер чек-листа:

•  При­вет­ствие и цель
•  Обсуж­де­ние теку­щих задач
•  Обрат­ная связь от сотрудников
•  Поста­нов­ка целей
•  Заключение

Тай­мер на каж­дую часть встречи

Тай­мер помо­га­ет кон­тро­ли­ро­вать вре­мя и не затя­ги­вать дискуссии.

При­мер:

«У нас есть 10 минут на обсуж­де­ние теку­щих задач, после это­го мы перей­дем к сле­ду­ю­щем️ этапу».

Ролики/презентации

Роли­ки и пре­зен­та­ции могут быть полез­ны для визу­аль­но­го вос­при­я­тия информации.

При­мер:

«Посмот­рим видео с кли­ент­ски­ми отзы­ва­ми, что­бы луч­ше понять, что мы можем улучшить».

Фор­мы обрат­ной связи

Фор­мы обрат­ной свя­зи поз­во­ля­ют соби­рать мне­ния сотруд­ни­ков и ана­ли­зи­ро­вать их.

При­мер:

«После собра­ния вы може­те запол­нить ано­ним­ную фор­му с ваши­ми иде­я­ми по улуч­ше­нию сервиса».

При­ме­ры эффек­тив­ных собраний

При­мер еже­днев­но­го собра­ния («летуч­ки»)

Цель: быст­рая коор­ди­на­ция, обсуж­де­ние теку­щих задач.

Фор­мат:

• Вре­мя: 5 – 10 минут;
• Участ­ни­ки: все сотруд­ни­ки или отдель­ные отделы;
• Тема: крат­кое обсуж­де­ние пла­нов на день, важ­ных задач и воз­мож­ных проблем.

При­мер:

«Кто из офи­ци­ан­тов сего­дня вах­ту? Какие зака­зы у нас посту­пят вече­ром? Есть ли какие-то осо­бен­но­сти в работе?»

Эти встре­чи помо­га­ют быст­ро син­хро­ни­зи­ро­вать­ся и не терять вре­мя на лиш­ние обсуждения.

При­мер недель­но­го собрания

Цель: обсуж­де­ние теку­щих задач, поста­нов­ка целей на неделю.

Фор­мат:

• Вре­мя: 15 – 30 минут;
• Участ­ни­ки: все сотруд­ни­ки или отдель­ные отделы;
• Тема: ана­лиз неде­ли, кор­рек­ти­ров­ка пла­нов, обсуж­де­ние слож­ных ситуаций.

При­мер:

«Какие были про­бле­мы на про­шлой неде­ле? Что мы сде­ла­ли хоро­шо и что мож­но улуч­шить? Какие зада­чи ста­вим на эту неделю?»

Эти собра­ния поз­во­ля­ют не толь­ко кор­рек­ти­ро­вать пла­ны, но и фор­ми­ро­вать куль­ту­ру ответственности.

При­мер месяч­но­го стра­те­ги­че­ско­го собрания

Цель: ана­лиз резуль­та­тов про­шло­го меся­ца, поста­нов­ка целей на сле­ду­ю­щий месяц, моти­ва­ция команды.

Фор­мат:

• Вре­мя: 45 – 60 минут;
• Участ­ни­ки: все сотруд­ни­ки или отдель­ные отделы;
• Тема: ана­лиз KPI, обсуж­де­ние идей для улуч­ше­ний, поста­нов­ка целей.

При­мер:

«Какие были клю­че­вые дости­же­ния про­шло­го меся­ца? Какие про­бле­мы мы столк­ну­лись? Что мож­но изме­нить в сле­ду­ю­щем месяце?»

Эти собра­ния — это воз­мож­ность не толь­ко ана­ли­зи­ро­вать рабо­ту коман­ды, но и моти­ви­ро­вать сотруд­ни­ков на даль­ней­шие действия.

Как избе­жать рас­про­стра­нен­ных ошибок

Ошиб­ки, кото­рые при­во­дят к неэф­фек­тив­ным собраниям

• Собра­ние без цели.
• Дол­гие раз­го­во­ры о про­бле­мах, но нет решений.
• Отсут­ствие уча­стия сотрудников.
• Нет обрат­ной свя­зи после собрания.

Как их избежать?

• У каж­дой встре­чи долж­на быть чет­кая цель и спи­сок задач;
• Все­гда опре­де­ляй­те, что будет сде­ла­но после собрания;
• Делай­те обсуж­де­ние интер­ак­тив­ным (вопро­сы, идеи, голосования);
• Соби­рай­те обрат­ную связь и реа­ги­руй­те на нее.

Реко­мен­да­ции по даль­ней­ше­му развитию

Посто­ян­ное обучение

Не сто­ит оста­нав­ли­вать­ся на достигнутом:

• Изу­чай­те новые мето­ды веде­ния собраний;
• Сле­ди­те за трен­да­ми в управ­ле­нии командой;
• Участ­вуй­те в тре­нин­гах и семинарах.

Рабо­та с обрат­ной связью

Обрат­ная связь — это не толь­ко инстру­мент оцен­ки, но и спо­соб улучшения:

• Регу­ляр­но соби­рай­те мне­ние сотрудников;
• Ана­ли­зи­руй­те их предложения;
• Реа­ли­зуй­те те идеи, кото­рые дей­стви­тель­но работают.

Созда­ние систе­мы собраний

Создай­те свою систему:

• Еже­днев­ные корот­кие встре­чи («летуч­ки»);
• Недель­ные общие собрания;
• Месяч­ные стра­те­ги­че­ские встречи;
• Спе­ци­аль­ные собра­ния по про­бле­мам, ини­ци­а­ти­вам, обучению.

Собра­ния — это не про­сто рутин­ная часть рабо­ты. Это мощ­ный инстру­мент управ­ле­ния коман­дой, моти­ва­ции сотруд­ни­ков и дости­же­ния целей.

Но для того, что­бы собра­ния были дей­стви­тель­но эффек­тив­ны­ми, важно:

• Уста­но­вить чет­кие цели;
• Вовлечь всех участников;
• Исполь­зо­вать груп­по­вое влияние;
• При­ме­нять про­ве­рен­ные мето­ды веде­ния встреч;
• Регу­ляр­но ана­ли­зи­ро­вать и улуч­шать формат.

Когда собра­ния ста­но­вят­ся не скуч­ны­ми, а вдох­нов­ля­ю­щи­ми — это при­знак того, что вы на пра­виль­ном пути. Коман­да начи­на­ет рабо­тать более эффек­тив­но, кли­ен­ты полу­ча­ют луч­ший сер­вис, а биз­нес растет.

Помни­те: каж­дое собра­ние — это воз­мож­ность изме­нить буду­щее ваше­го ресто­ра­на. Исполь­зуй­те его с умом и вовле­чён­но­стью команды.

Груп­по­вое вли­я­ние: как с помо­щью собра­ний дости­гать результата

Собра­ния — это не про­сто фор­маль­ность, а мощ­ный инстру­мент для изме­не­ния пове­де­ния коман­ды и дости­же­ния целей. Одна­ко, что­бы они дей­стви­тель­но рабо­та­ли, важ­но пони­мать прин­цип груп­по­во­го вли­я­ния.

Груп­по­вое вли­я­ние — это спо­соб­ность коман­ды вли­ять на друг дру­га, фор­ми­ро­вать общее мне­ние и при­ни­мать реше­ния в сов­мест­ной дея­тель­но­сти. На собра­ни­ях важ­но не толь­ко гово­рить, но и вовле­кать сотруд­ни­ков в про­цесс при­ня­тия реше­ний. Это повы­ша­ет их вовле­чён­ность, ответ­ствен­ность и мотивацию.

В этой лек­ции мы разберем:

• Что такое груп­по­вое влияние;
• Как исполь­зо­вать его на собраниях;
• При­ме­ры из практики;
• Как избе­жать «груп­по­во­го мышления»;
• Как повли­ять на пове­де­ние коман­ды с помо­щью собраний.

Что такое груп­по­вое влияние?

Опре­де­ле­ние

Груп­по­вое вли­я­ние — это спо­соб­ность чле­нов груп­пы вли­ять друг на дру­га, фор­ми­ро­вать общее мне­ние и при­ни­мать реше­ния в сов­мест­ной дея­тель­но­сти. Это не про­сто «все дума­ют оди­на­ко­во», а сов­мест­ное при­ня­тие реше­ний, кото­рое может быть более эффек­тив­ным, чем индивидуальное.

Поче­му это важно?

• Повы­ша­ет вовле­чён­ность сотрудников;
• Уве­ли­чи­ва­ет ответ­ствен­ность за решения;
• Созда­ет куль­ту­ру откры­то­сти и доверия;
• Фор­ми­ру­ет общую цель и видение;
• Уско­ря­ет при­ня­тие решений.

При­ме­ры груп­по­во­го влияния

• Когда коман­да вме­сте при­ни­ма­ет реше­ние, оно ста­но­вит­ся более устой­чи­вым, чем если бы каж­дый дей­ство­вал по отдельности.
• Если вы хоти­те внед­рить новый стан­дарт обслу­жи­ва­ния, и все сотруд­ни­ки обсу­ди­ли его на собра­нии — это повы­ша­ет веро­ят­ность того, что он будет соблюдаться.

Как исполь­зо­вать груп­по­вое вли­я­ние на собраниях

Создай­те куль­ту­ру открытости

Сотруд­ни­ки долж­ны чув­ство­вать себя сво­бод­но, что­бы выска­зы­вать мне­ние. Это не озна­ча­ет, что вы долж­ны при­ни­мать все идеи, но важ­но пока­зать, что их мне­ние ценит­ся.

Как это сделать:

• Ска­жи­те: «Ваши мыс­ли важ­ны. Давай­те обсу­дим всё открыто»;
• Не кри­ти­куй­те идею сра­зу — дай­те воз­мож­ность каж­до­му высказаться;
• Исполь­зуй­те ано­ним­ные фор­мы для сбо­ра идей (если сотруд­ник не готов гово­рить вслух).

Исполь­зуй­те мето­ды вовлечения

На собра­ни­ях важ­но не толь­ко гово­рить, но и вовле­кать сотруд­ни­ков в про­цесс при­ня­тия решений.

Мето­ды:

• Моз­го­вой штурм: для гене­ра­ции идей.
• При­мер: «Давай­те вме­сте при­ду­ма­ем 5 спо­со­бов улуч­шить обслу­жи­ва­ние клиентов».
• Рей­тинг идей: для выбо­ра наи­бо­лее пер­спек­тив­ных решений.
• При­мер: «У нас есть 10 идей. Давай­те про­го­ло­су­ем за те, кото­рые мы счи­та­ем самы­ми важными».
• Круг­лый стол: для обсуж­де­ния слож­ных вопросов.
• При­мер: «Давай­те собе­рем­ся в круг и по оче­ре­ди выска­жем­ся по пово­ду про­бле­мы с обслу­жи­ва­ни­ем клиентов».

Исполь­зуй­те лиде­ров в команде

Каж­дая коман­да име­ет сво­их лиде­ров — тех, кто уме­ет вли­ять на дру­гих. Их мне­ние может стать клю­че­вым для при­ня­тия решений.

Как исполь­зо­вать лидеров:

• Дай­те им воз­мож­ность участ­во­вать в обсуждениях;
• Поз­воль­те им высту­пать на собраниях;
• Под­дер­жи­вай­те их роль в коман­де — они могут стать ваши­ми союзниками.

При­ме­ры исполь­зо­ва­ния груп­по­во­го влияния

Обсуж­де­ние про­бле­мы с обслу­жи­ва­ни­ем клиентов

Сце­на­рий:

«Сего­дня мы обсу­дим, как улуч­шить каче­ство сервиса».

Сотруд­ни­ки выска­зы­ва­ют­ся по пово­ду теку­щих проблем.

Вме­сто того что­бы сра­зу давать отве­ты, руко­во­ди­тель предлагает:

«Давай­те вме­сте при­ду­ма­ем 5 спо­со­бов улуч­шить обслу­жи­ва­ние. Кто хочет начать?»

Резуль­тат:

• Сотруд­ни­ки чув­ству­ют себя вовлеченными;
• Идеи появ­ля­ют­ся из раз­ных сло­ев команды;
• Реше­ния при­ни­ма­ют­ся с уче­том мне­ний всех.

Поста­нов­ка целей

Сце­на­рий:

«Давай­те вме­сте поста­вим цели на сле­ду­ю­щий месяц».

Сотруд­ни­ки делят­ся сво­и­ми поже­ла­ни­я­ми (напри­мер, боль­ше обу­че­ния, улуч­ше­ние ком­му­ни­ка­ции меж­ду отделами).

Руко­во­ди­тель фик­си­ру­ет клю­че­вые пунк­ты и фор­ми­ру­ет план действий.

Резуль­тат:

• Цели ста­но­вят­ся более реалистичными;
• Сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их мне­ние учитывается;
• Повы­ша­ет­ся моти­ва­ция к дости­же­нию целей.

Как избе­жать «груп­по­во­го мышления»

Что такое груп­по­вое мышление?

Груп­по­вое мыш­ле­ние — это когда чле­ны груп­пы при­ни­ма­ют реше­ния, осно­вы­ва­ясь на общем мне­нии, а не на реаль­ных дан­ных или логике.

Поче­му это плохо?

• Реше­ния могут быть неправильными;
• Сотруд­ни­ки могут подав­лять свои идеи из стра­ху не согла­со­вать­ся с большинством;
• Это может при­ве­сти к ошиб­кам, кото­рые не были бы выяв­ле­ны в инди­ви­ду­аль­ном подходе.

Как это­го избежать?

• Спра­ши­вай­те мне­ние каж­до­го, даже если он не выска­зы­ва­ет себя;
• Исполь­зуй­те ано­ним­ные фор­мы для сбо­ра идей;
• Не при­ни­май­те реше­ния сра­зу — дай­те вре­мя коман­де обдумать.

Как повли­ять на пове­де­ние коман­ды с помо­щью собраний

Повы­ше­ние вовлечённости

Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их мне­ние важ­но, они ста­но­вят­ся более вовле­чен­ны­ми в работу.

Как это сделать:

• Ска­жи­те: «Ваши мыс­ли важ­ны. Давай­те обсу­дим всё открыто»;
• Не кри­ти­куй­те идеи сра­зу — дай­те воз­мож­ность каж­до­му высказаться;
• Исполь­зуй­те ано­ним­ные фор­мы для сбо­ра идей (если сотруд­ник не готов гово­рить вслух).

Уста­нов­ле­ние общих целей

Когда коман­да вме­сте ста­вит цели, они ста­но­вят­ся более моти­ви­ро­ван­ны­ми к их достижению.

Как это сделать:

• Сфор­му­ли­руй­те чет­кие цели;
• Обсу­ди­те, как каж­дый сотруд­ник может в них участвовать;
• Под­дер­жи­вай­те общую куль­ту­ру — напри­мер, «Мы все рабо­та­ем на одну цель».

Фор­ми­ро­ва­ние куль­ту­ры ответственности

Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их дей­ствия вли­я­ют на резуль­тат коман­ды, они ста­но­вят­ся более ответственными.

Как это сделать:

• Сфор­му­ли­руй­те чет­кие задачи;
• Уста­но­ви­те дед­лай­ны по выполнению;
• Обсуж­дай­те про­гресс на собраниях.

Кей­сы и при­ме­ры из практики

При­мер успеш­но­го исполь­зо­ва­ния груп­по­во­го влияния

Ресто­ран: как они изме­ни­ли под­ход к собраниям

• До изме­не­ний: собра­ния были фор­маль­ны­ми, без уча­стия сотрудников.
• После изме­не­ния:
• Вве­ли систе­му еже­днев­ных корот­ких встреч («лету­чек»);
• Про­во­ди­ли моз­го­вые штур­мы на темы улуч­ше­ния сервиса;
• Уста­но­ви­ли систе­му обрат­ной свя­зи через ано­ним­ные формы.
• Резуль­тат:
• Сокра­ти­лось коли­че­ство жалоб кли­ен­тов на 40%;
• Уве­ли­чи­лась вовле­чён­ность сотрудников;
• Повы­сил­ся уро­вень продаж.

При­мер «непра­виль­но­го» собрания

Ресто­ран: поче­му собра­ния не работали

• Собра­ния про­во­ди­лись раз в месяц, по 1,5 часа;
• Обсуж­да­лись общие про­бле­мы («всё пло­хо», «нет мотивации»);
• Никто не участ­во­вал активно.
• Резуль­тат:
• Сотруд­ни­ки ста­ли вос­при­ни­мать собра­ния как «мусор­ное время»;
• Каче­ство сер­ви­са снизилось.

Как изме­рить эффек­тив­ность груп­по­во­го влияния

Опро­сы для участников

При­мер вопросов:

• Как вы оце­ни­ва­е­те содер­жа­тель­ность собрания?
• Что было полез­ным в сего­дняш­ней встрече?
• Что бы вы хоте­ли изме­нить в фор­ма­те собраний?

Мет­ри­ки для изме­ре­ния эффективности

Мет­ри­ка	Опи­са­ние
Коли­че­ство идей на собрании	Пока­за­тель кре­а­тив­но­сти команды
Про­цент выпол­нен­ных задач после собрания	Уро­вень ответственности
Сни­же­ние жалоб клиентов	Эффек­тив­ность изменений
Уве­ли­че­ние продаж	Резуль­тат рабо­ты команды

Как под­клю­чить каж­до­го в процесс

Рабо­та с раз­ны­ми типа­ми сотрудников

Каж­дый сотруд­ник име­ет свой уро­вень вовле­чён­но­сти, моти­ва­цию и спо­соб­ность к коммуникации.

• Для нович­ков важно:
• Дать воз­мож­ность высказаться;
• Обес­пе­чить поддержку;
• Пока­зать, что их мне­ние ценится.
• Для опыт­ных сотруд­ни­ков:
• Пред­ло­жить лидер­ские роли в обсуждениях;
• Вовлечь в пла­ни­ро­ва­ние и реа­ли­за­цию идей;
• Дать воз­мож­ность делить­ся опытом.

Рабо­та с раз­ны­ми отделами

Каж­дый отдел (кули­на­рия, офи­ци­ан­ты, бар­ме­ны, убор­щи­ки) име­ет свои зада­чи и проблемы.

• Про­во­ди­те собра­ния по отдель­ным направлениям;
• Обсуж­дай­те вопро­сы, кото­рые каса­ют­ся имен­но их работы;
• Давай­те воз­мож­ность каж­до­му отде­лу высту­пить на общем собрании.

Как исполь­зо­вать груп­по­вое вли­я­ние для мотивации

Сло­ва благодарности

Моти­ва­ция начи­на­ет­ся с при­зна­ния. Ска­жи­те сотруд­ни­кам, что вы цени­те их работу:

• «Бла­го­да­рю за вашу рабо­ту вче­ра — это помог­ло нам избе­жать серьез­ной проблемы»;
• «Ваша ини­ци­а­ти­ва по улуч­ше­нию меню дей­стви­тель­но работает!»

При­зна­ние достижений

Создай­те куль­ту­ру, где сотруд­ни­ки зна­ют, что их уси­лия замечены:

• Пуб­лич­но хва­ли­те за работу;
• Награж­дай­те за дости­же­ния (напри­мер, бону­сы, допол­ни­тель­ные дни отпуска);
• Под­чер­ки­вай­те про­гресс — даже небольшой.

Как избе­жать рас­про­стра­нен­ных ошибок

Ошиб­ки, кото­рые при­во­дят к неэф­фек­тив­ным собраниям

• Собра­ние без цели;
• Дол­гие раз­го­во­ры о про­бле­мах, но нет решений;
• Отсут­ствие уча­стия сотрудников;
• Нет обрат­ной свя­зи после собрания.

Как их избежать?

• У каж­дой встре­чи долж­на быть чет­кая цель и спи­сок задач;
• Все­гда опре­де­ляй­те, что будет сде­ла­но после собрания;
• Делай­те обсуж­де­ние интер­ак­тив­ным (вопро­сы, идеи, голосования);
• Соби­рай­те обрат­ную связь и реа­ги­руй­те на нее.

Реко­мен­да­ции по даль­ней­шим действиям

Посто­ян­ное обучение

Не сто­ит оста­нав­ли­вать­ся на достигнутом:

• Изу­чай­те новые мето­ды веде­ния собраний;
• Сле­ди­те за трен­да­ми в управ­ле­нии командой;
• Участ­вуй­те в тре­нин­гах и семинарах.

Рабо­та с обрат­ной связью

Обрат­ная связь — это не толь­ко инстру­мент оцен­ки, но и спо­соб улучшения:

• Регу­ляр­но соби­рай­те мне­ние сотрудников;
• Ана­ли­зи­руй­те их предложения;
• Реа­ли­зуй­те те идеи, кото­рые дей­стви­тель­но работают.

Созда­ние систе­мы собраний

Создай­те свою систему:

• Еже­днев­ные корот­кие встре­чи («летуч­ки»);
• Недель­ные общие собрания;
• Месяч­ные стра­те­ги­че­ские встречи;
• Спе­ци­аль­ные собра­ния по про­бле­мам, ини­ци­а­ти­вам, обучению.

Груп­по­вое вли­я­ние — это не про­сто тео­рия, а мощ­ный инстру­мент, кото­рый может изме­нить куль­ту­ру вашей коман­ды и при­ве­сти к зна­чи­тель­ным изме­не­ни­ям в рабо­те ресторана.

Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их мне­ние важ­но, они ста­но­вят­ся более ответ­ствен­ны­ми, моти­ви­ро­ван­ны­ми и эффек­тив­ны­ми. Собра­ния — это не про­сто фор­маль­ность, а воз­мож­ность вовлечь коман­ду в про­цесс при­ня­тия реше­ний, улуч­шить сер­вис и достичь целей.

Помни­те: каж­дое собра­ние — это воз­мож­ность изме­нить буду­щее ваше­го ресто­ра­на. Исполь­зуй­те его с умом и вовле­чён­но­стью команды.

Как запу­стить рабо­ту с собра­ни­я­ми и как научить это­му менеджеров

Собра­ния — это не про­сто фор­маль­ность, а мощ­ный инстру­мент управ­ле­ния коман­дой. Одна­ко, что­бы они дей­стви­тель­но рабо­та­ли, важ­но не толь­ко их орга­ни­зо­вать, но и научить мене­дже­ров пра­виль­но про­во­дить собра­ния.

Мене­дже­ры — это клю­че­вые лица в систе­ме собра­ний. Их навы­ки и отно­ше­ние к встре­чам опре­де­ля­ют их эффек­тив­ность. Если вы хоти­те, что­бы собра­ния ста­ли не скуч­ны­ми, а вдох­нов­ля­ю­щи­ми, важ­но настро­ить мене­дже­ров на пра­виль­ный лад.

В этой лек­ции мы разберем:

• Как запу­стить рабо­ту с собраниями;
• Как обу­чить мене­дже­ров про­во­дить эффек­тив­ные встречи;
• Как раз­ви­вать навы­ки ком­му­ни­ка­ции у менеджеров;
• Как создать куль­ту­ру, где собра­ния ста­но­вят­ся частью рабо­че­го процесса.

Под­го­тов­ка к рабо­те с собраниями

Опре­де­ле­ние целей и задач

Перед тем, как начать про­во­дить эффек­тив­ные собра­ния, необходимо:

• Опре­де­лить цели и зада­чи собраний;
• Соста­вить план встреч (какие будут про­во­дить­ся, когда, по каким вопросам);
• Под­го­то­вить необ­хо­ди­мые инстру­мен­ты: чек-листы, шаб­ло­ны, таймеры.

При­мер:

Если вы хоти­те, что­бы собра­ния были эффек­тив­ны­ми, нач­ни­те с того, что опре­де­ли­те, какие зада­чи вы хоти­те решать на них. Например:

• Обсуж­де­ние теку­щих проблем;
• Поста­нов­ка целей;
• Обрат­ная связь от команды.

Обу­че­ние менеджеров

Поче­му важ­но обу­чать менеджеров?

Мене­дже­ры — это клю­че­вые лица в систе­ме собра­ний. Их навы­ки и отно­ше­ние к встре­чам опре­де­ля­ют их эффективность.

• Если мене­джер не уме­ет про­во­дить собра­ния, то и его коман­да не будет вос­при­ни­мать их как полезные;
• Обу­чен­ные мене­дже­ры могут пере­дать свои зна­ния сотрудникам;
• Это повы­ша­ет общую вовле­чён­ность команды.

Как обу­чить менеджеров

Шаг 1: Объ­яс­ни­те цели собраний

Мене­дже­ры долж­ны пони­мать, зачем про­во­дят­ся собрания:

• Для обсуж­де­ния теку­щих задач;
• Для поста­нов­ки целей;
• Для моти­ва­ции команды.

Шаг 2: Пока­жи­те при­ме­ры эффек­тив­ных собраний

• Пока­жи­те запи­си собра­ний, где мене­дже­ры успеш­но вовле­ка­ли команду;
• Объ­яс­ни­те, как они управ­ля­ли вре­ме­нем и фоку­си­ро­ва­лись на клю­че­вых задачах.

Шаг 3: Прак­ти­куй­те на реаль­ных собраниях

Дай­те мене­дже­рам воз­мож­ность про­во­дить встре­чи под вашим кон­тро­лем и давать обрат­ную связь:

• Наблю­дай­те за их работой;
• Дели­тесь сво­и­ми ком­мен­та­ри­я­ми по ходу собрания;
• Обсуж­дай­те, что мож­но улучшить.

Шаг 4: Обу­чи­те тех­ни­ке вовле­че­ния команды

Мене­дже­ры долж­ны не про­сто гово­рить, а слу­шать, ана­ли­зи­ро­вать и вовле­кать.

Раз­ви­тие навы­ков ком­му­ни­ка­ции у менеджеров

Мене­дже­ры долж­ны не толь­ко гово­рить, но и слу­шать, ана­ли­зи­ро­вать и вовле­кать.

Важ­ные навыки:

• Актив­ное слу­ша­ние: важ­но не про­сто слы­шать, а понимать.
• Уме­ние зада­вать пра­виль­ные вопро­сы:
• Откры­тые: «Как вы дума­е­те, что мы можем сде­лать лучше?»
• Закры­тые: «Вы соглас­ны с этим решением?»
• Навы­ки поста­нов­ки целей и задач: мене­дже­ры долж­ны уметь ста­вить чет­кие цели.
• Обрат­ная связь — как давать, так и принимать.

Как запу­стить рабо­ту с собраниями

Пла­ни­ро­ва­ние и подготовка

Если вы хоти­те, что­бы собра­ния ста­ли частью рабо­че­го про­цес­са, важ­но запла­ни­ро­вать их:

• Опре­де­ли­те, какие собра­ния будут про­во­дить­ся (еже­днев­ные, недель­ные, месячные);
• Уста­но­ви­те фик­си­ро­ван­ные дни и время;
• Составь­те план встреч: какие темы обсуж­дать, как вовле­кать команду.

При­мер:

Если вы хоти­те запу­стить еже­днев­ные корот­кие собра­ния («летуч­ки»), определите:

• Вре­мя: 9:00 утра;
• Участ­ни­ки: все сотруд­ни­ки или отдель­ные отделы;
• Тема: крат­кое обсуж­де­ние пла­нов на день, важ­ных задач и воз­мож­ных проблем.

Созда­ние куль­ту­ры собраний

Если вы хоти­те, что­бы собра­ния ста­ли частью рабо­че­го про­цес­са, важ­но создать куль­ту­ру, где:

• Сотруд­ни­ки зна­ют, что собра­ния — это не «сбо­ри­ще», а важ­ная часть работы;
• Мене­дже­ры уме­ют про­во­дить их эффективно;
• Каж­дый чув­ству­ет, что его мне­ние важно.

Как это сделать:

• Про­ве­ди­те пер­вое собра­ние и объ­яс­ни­те, зачем оно нужно;
• Дай­те мене­дже­рам воз­мож­ность про­ве­сти собра­ния под вашим контролем;
• Соби­рай­те обрат­ную связь от коман­ды и реа­ги­руй­те на нее.

Как обу­чить мене­дже­ров про­во­дить эффек­тив­ные встречи

Обу­че­ние мето­ди­кам веде­ния собраний

Мене­дже­ры долж­ны знать, как пра­виль­но орга­ни­зо­вать собрание:

• Фор­мат собра­ния: крат­кость, сфо­ку­си­ро­ван­ность, уча­стие всех;
• Инстру­мен­ты: чек-листы, тай­ме­ры, презентации;
• Тех­ни­ки вовле­че­ния коман­ды: моз­го­вой штурм, круг­лый стол, голосование.

Обу­че­ние навы­кам коммуникации

Мене­дже­ры долж­ны уметь не толь­ко гово­рить, но и слушать:

• Актив­ное слу­ша­ние — важ­но не про­сто слы­шать, а понимать.
• Уме­ние зада­вать пра­виль­ные вопро­сы:
• Откры­тые: «Как вы дума­е­те, что мы можем сде­лать лучше?»
• Закры­тые: «Вы соглас­ны с этим решением?»

Обу­че­ние поста­нов­ке целей и задач

Мене­дже­ры долж­ны уметь ста­вить чет­кие цели:

• SMART-цели: кон­крет­ные, изме­ри­мые, дости­жи­мые, реле­вант­ные, огра­ни­чен­ные по времени.
• Поста­нов­ка задач — важ­но не толь­ко поста­вить цель, но и опре­де­лить, как ее достигнуть.

Обу­че­ние обрат­ной связи

Мене­дже­ры долж­ны уметь давать и при­ни­мать обрат­ную связь:

• Как дать обрат­ную связь:
• Сфор­му­ли­руй­те кон­крет­ный факт;
• Опи­ши­те, как это повли­я­ло на работу;
• Пред­ло­жи­те идеи по улучшению.
• Как при­нять обрат­ную связь:
• Не отвер­гай­те сразу;
• Обсу­ди­те с коллегами;
• Реа­ли­зуй­те те идеи, кото­рые дей­стви­тель­но работают.

Как раз­вить навы­ки менеджеров

Про­ве­де­ние тре­нин­гов и семинаров

• Орга­ни­зуй­те тре­нин­ги по веде­нию собраний;
• При­гла­шай­те экс­пер­тов или про­во­ди­те их самостоятельно;
• Исполь­зуй­те видео, пре­зен­та­ции, чек-листы.

Прак­ти­ка на реаль­ных примерах

• Давай­те мене­дже­рам воз­мож­ность про­ве­сти собра­ния под вашим контролем;
• Обсуж­дай­те, что мож­но улучшить;
• Дели­тесь сво­и­ми ком­мен­та­ри­я­ми по ходу встречи.

Рабо­та с обрат­ной связью

• Соби­рай­те мне­ние мене­дже­ров о том, как они про­во­дят собрания;
• Ана­ли­зи­руй­те их предложения;
• Реа­ли­зуй­те те идеи, кото­рые дей­стви­тель­но работают.

Как создать куль­ту­ру собра­ний в ресторане

Объ­яс­ни­те важ­ность собраний

Сотруд­ни­ки долж­ны пони­мать, зачем про­во­дят­ся собрания:

• Для обсуж­де­ния теку­щих задач;
• Для поста­нов­ки целей;
• Для моти­ва­ции команды.

Создай­те систе­му собраний

• Опре­де­ли­те типы собра­ний: еже­днев­ные, недель­ные, месячные;
• Уста­но­ви­те фик­си­ро­ван­ные дни и время;
• Составь­те план встреч: какие темы обсуж­дать, как вовле­кать команду.

Под­дер­жи­вай­те куль­ту­ру открытости

Сотруд­ни­ки долж­ны чув­ство­вать себя сво­бод­но, что­бы выска­зы­вать мнение:

• Не кри­ти­куй­те идеи сра­зу — дай­те воз­мож­ность каж­до­му высказаться;
• Исполь­зуй­те ано­ним­ные фор­мы для сбо­ра идей (если сотруд­ник не готов гово­рить вслух);
• Под­дер­жи­вай­те куль­ту­ру: «Ваши мыс­ли важны».

При­ме­ры из практики

При­мер успеш­но­го обу­че­ния менеджеров

Ресто­ран: как они обу­ча­ли мене­дже­ров про­во­дить собрания

• До изме­не­ний: мене­дже­ры не зна­ли, как пра­виль­но орга­ни­зо­вать собрания.
• После изме­не­ния:
• Про­ве­ли тре­нинг по веде­нию собраний;
• Дава­ли мене­дже­рам воз­мож­ность про­ве­сти собра­ния под контролем;
• Соби­ра­ли обрат­ную связь от коман­ды и реа­ги­ро­ва­ли на нее.
• Резуль­тат:
• Мене­дже­ры научи­лись про­во­дить эффек­тив­ные встречи;
• Коман­да ста­ла более вовлеченной;
• Каче­ство сер­ви­са улучшилось.

При­мер «непра­виль­но­го» обучения

Ресто­ран «Вкус­но»: поче­му обу­че­ние не сработало

• Мене­дже­ры не полу­ча­ли ника­кой поддержки;
• Не было тре­нин­гов по веде­нию собраний;
• Никто не давал обрат­ную связь.
• Резуль­тат:
• Мене­дже­ры не зна­ли, как пра­виль­но про­во­дить собрания;
• Коман­да не вос­при­ни­ма­ла их как полезные;
• Каче­ство сер­ви­са снизилось.

Как изме­рить эффек­тив­ность обу­че­ния менеджеров

Опро­сы для менеджеров

При­мер вопросов:

• Как вы оце­ни­ва­е­те свои навы­ки веде­ния собраний?
• Что было полез­ным в тренинге?
• Что бы вы хоте­ли изме­нить в фор­ма­те обучения?

Мет­ри­ки для изме­ре­ния эффективности

Мет­ри­ка	Опи­са­ние
Коли­че­ство идей на собрании	Пока­за­тель кре­а­тив­но­сти команды
Про­цент выпол­нен­ных задач после собрания	Уро­вень ответ­ствен­но­сти менеджеров
Сни­же­ние жалоб клиентов	Эффек­тив­ность изме­не­ний, вне­сен­ных менеджерами
Уве­ли­че­ние продаж	Резуль­тат рабо­ты коман­ды под управ­ле­ни­ем менеджеров

Как под­клю­чить каж­до­го в про­цесс обучения

Рабо­та с раз­ны­ми типа­ми менеджеров

Каж­дый мене­джер име­ет свой уро­вень вовле­чён­но­сти, моти­ва­цию и спо­соб­ность к обучению.

• Для нович­ков важно:
• Дать воз­мож­ность практиковаться;
• Обес­пе­чить поддержку;
• Пока­зать, что их мне­ние ценится.
• Для опыт­ных мене­дже­ров:
• Пред­ло­жить лидер­ские роли в обучении;
• Вовлечь в пла­ни­ро­ва­ние и реа­ли­за­цию идей;
• Дать воз­мож­ность делить­ся опытом.

Рабо­та с раз­ны­ми отделами

Каж­дый отдел (кули­на­рия, офи­ци­ан­ты, бар­ме­ны, убор­щи­ки) име­ет свои зада­чи и проблемы.

• Про­во­ди­те обу­че­ние по отдель­ным направлениям;
• Обсуж­дай­те вопро­сы, кото­рые каса­ют­ся имен­но их работы;
• Давай­те воз­мож­ность каж­до­му отде­лу высту­пить на общем собрании.

Как исполь­зо­вать обу­че­ние мене­дже­ров для моти­ва­ции команды

Сло­ва благодарности

Мене­дже­ры долж­ны чув­ство­вать, что их рабо­та ценится:

• «Бла­го­да­рю за вашу рабо­ту на тре­нин­ге — это помог­ло нам улуч­шить собрания»;
• «Ваша ини­ци­а­ти­ва по обу­че­нию дей­стви­тель­но работает!»

При­зна­ние достижений

Создай­те куль­ту­ру, где мене­дже­ры зна­ют, что их уси­лия замечены:

• Пуб­лич­но хва­ли­те за работу;
• Награж­дай­те за дости­же­ния (напри­мер, бону­сы, допол­ни­тель­ные дни отпуска);
• Под­чер­ки­вай­те про­гресс — даже небольшой.

Как избе­жать рас­про­стра­нен­ных ошибок

Ошиб­ки, кото­рые при­во­дят к неэф­фек­тив­но­му обу­че­нию менеджеров

• Обу­че­ние без цели;
• Дол­гие раз­го­во­ры о про­бле­мах, но нет решений;
• Отсут­ствие уча­стия менеджеров;
• Нет обрат­ной свя­зи после обучения.

Как их избежать?

• У каж­дой встре­чи долж­на быть чет­кая цель и спи­сок задач;
• Все­гда опре­де­ляй­те, что будет сде­ла­но после обучения;
• Делай­те обу­че­ние интер­ак­тив­ным (вопро­сы, идеи, голосования);
• Соби­рай­те обрат­ную связь от мене­дже­ров и реа­ги­руй­те на нее.

Реко­мен­да­ции по даль­ней­ше­му развитию

Посто­ян­ное обучение

Не сто­ит оста­нав­ли­вать­ся на достигнутом:

• Изу­чай­те новые мето­ды веде­ния собраний;
• Сле­ди­те за тре­на­ми в управ­ле­нии командой;
• Участ­вуй­те в тре­нин­гах и семинарах.

Рабо­та с обрат­ной связью

Обрат­ная связь — это не толь­ко инстру­мент оцен­ки, но и спо­соб улучшения:

• Регу­ляр­но соби­рай­те мне­ние менеджеров;
• Ана­ли­зи­руй­те их предложения;
• Реа­ли­зуй­те те идеи, кото­рые дей­стви­тель­но работают.

Созда­ние систе­мы обучения

Создай­те свою систе­му обучения:

• Тре­нин­ги по веде­нию собраний;
• Прак­ти­ка на реаль­ных примерах;
• Систе­ма обрат­ной свя­зи и корректировки.

Обу­че­ние мене­дже­ров — это не про­сто фор­маль­ность, а мощ­ный инстру­мент для улуч­ше­ния рабо­ты коман­ды. Когда мене­дже­ры уме­ют про­во­дить собра­ния эффек­тив­но, их коман­да ста­но­вит­ся более вовле­чен­ной, моти­ви­ро­ван­ной и продуктивной.

Собра­ния — это не про­сто фор­маль­ность, а воз­мож­ность вовлечь коман­ду в про­цесс при­ня­тия реше­ний, улуч­шить сер­вис и достичь целей. Исполь­зуй­те обу­че­ние мене­дже­ров как инстру­мент для изме­не­ния куль­ту­ры вашей команды.

Помни­те: каж­дое собра­ние — это воз­мож­ность изме­нить буду­щее ваше­го ресто­ра­на. Исполь­зуй­те его с умом и вовле­чён­но­стью команды.

Как под­го­то­вить­ся к еже­ме­сяч­ным собра­ни­ям, что­бы они были эффективными

Еже­ме­сяч­ные собра­ния — это важ­ный эле­мент управ­ле­ния коман­дой и стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния в ресто­ран­ном биз­не­се. Они поз­во­ля­ют не толь­ко ана­ли­зи­ро­вать резуль­та­ты про­шло­го меся­ца, но и фор­ми­ро­вать цели на сле­ду­ю­щий, моти­ви­ро­вать сотруд­ни­ков и улуч­шать сервис.

Одна­ко, к сожа­ле­нию, мно­гие собра­ния про­во­дят­ся без чет­кой под­го­тов­ки, что при­во­дит к тому, что они ста­но­вят­ся скуч­ны­ми, неэф­фек­тив­ны­ми и не дают жела­е­мо­го резуль­та­та. В этой лек­ции мы раз­бе­рем как пра­виль­но под­го­то­вить­ся к еже­ме­сяч­ным собра­ни­ям, что­бы они были дей­стви­тель­но эффективными.

Цели и важ­ность еже­ме­сяч­ных собраний

Основ­ные цели

• Ана­лиз резуль­та­тов про­шло­го меся­ца (KPI, про­да­жи, жало­бы клиентов);
• Фор­му­ли­ров­ка целей на сле­ду­ю­щий месяц;
• Обсуж­де­ние идей по улуч­ше­нию сервиса;
• Моти­ва­ция команды;
• Визу­а­ли­за­ция про­грес­са и кор­рек­ти­ров­ка стратегии.

Поче­му это важно?

Еже­ме­сяч­ные собра­ния — это не про­сто фор­маль­ность, а инстру­мент для управ­ле­ния, кото­рый позволяет:

• Сле­дить за дина­ми­кой работы;
• Вовре­мя выяв­лять про­бле­мы и кор­рек­ти­ро­вать их;
• Под­дер­жи­вать моти­ва­цию команды;
• Улуч­шать каче­ство сервиса.

Пла­ни­ро­ва­ние и под­го­тов­ка к собранию

Опре­де­ле­ние целей встречи

Перед тем, как начать под­го­тов­ку, важ­но опре­де­лить цель еже­ме­сяч­но­го собрания:

• Ана­лиз резуль­та­тов про­шло­го месяца;
• Поста­нов­ка целей на сле­ду­ю­щий месяц;
• Обсуж­де­ние идей по улуч­ше­нию сервиса;
• Моти­ва­ция команды.

Сбор дан­ных

Для того, что­бы собра­ние было содер­жа­тель­ным, необ­хо­ди­мо собрать дан­ные:

• Про­да­жи за про­шед­ший месяц (по дням/неделям);
• Коли­че­ство и тип жалоб клиентов;
• KPI по отде­лам (кули­на­рия, офи­ци­ан­ты, бар­ме­ны, уборка);
• Обрат­ная связь от сотрудников.

При­мер:

Если вы хоти­те обсу­дить про­бле­мы с обслу­жи­ва­ни­ем кли­ен­тов, собе­ри­те ста­ти­сти­ку: сколь­ко жалоб было за месяц, какие были основ­ные при­чи­ны (дол­гое ожи­да­ние, неудоб­ное меню, низ­кое каче­ство еды и т. д.).

Под­го­тов­ка презентации

Если вы хоти­те, что­бы собра­ние было визу­аль­но понят­ным, под­го­товь­те пре­зен­та­цию:

• Диа­грам­мы продаж;
• Слай­ды с KPI;
• Фото/видео из ресто­ра­нов (для срав­не­ния сервиса);
• Таб­ли­цы с отзы­ва­ми клиентов.

При­мер:

На пер­вом слай­де: «Резуль­та­ты про­шло­го меся­ца». На вто­ром: «Клю­че­вые про­бле­мы и решения».

Струк­ту­ра эффек­тив­но­го еже­ме­сяч­но­го собрания

Общая струк­ту­ра

Вот при­мер струк­ту­ры, кото­рая под­хо­дит для боль­шин­ства ресторанов:

Этап	Вре­мя (мин)	Дей­ствие
1. При­вет­ствие и благодарность	5 – 10	Руко­во­ди­тель при­вет­ству­ет коман­ду, бла­го­да­рит за работу
2. Обзор резуль­та­тов про­шло­го месяца	15 – 20	Обсуж­де­ние KPI, дости­же­ний, проблем
3. Ана­лиз отзы­вов клиентов	10 – 15	Визу­а­ли­за­ция дан­ных, обсуж­де­ние слож­ных случаев
4. Моз­го­вой штурм по улучшениям	20 – 30	Гене­ра­ция идей для повы­ше­ния сер­ви­са и продаж
5. Поста­нов­ка целей на сле­ду­ю­щий месяц	10 – 15	Фор­му­ли­ро­ва­ние SMART-целей, рас­пре­де­ле­ние задач
6. Моти­ва­ция и поддержка	5 – 10	Руко­во­ди­тель дает сло­ва вдох­но­ве­ния, бла­го­да­рит за работу

При­ме­ры вопро­сов для обсуждения

Что­бы собра­ние было содер­жа­тель­ным, мож­но исполь­зо­вать сле­ду­ю­щие вопросы:

• Какие были самые слож­ные момен­ты про­шло­го месяца?
• Что мы сде­ла­ли хоро­шо и что мог­ли бы улучшить?
• Какие идеи по повы­ше­нию сер­ви­са вы хоти­те предложить?
• Какие цели вы ста­ви­те на сле­ду­ю­щий месяц?

Исполь­зо­ва­ние визу­аль­ных материалов

Диа­грам­мы и графики

Визу­а­ли­за­ция инфор­ма­ции помо­га­ет луч­ше понять и запом­нить материал.

При­мер:

Если вы хоти­те пока­зать, как изме­ни­лись про­да­жи за месяц, исполь­зуй­те диа­грам­му: «Про­да­жи за про­шлый месяц vs. текущий».

Слай­ды с KPI

Слай­ды — это удоб­ный спо­соб пред­ста­вить дан­ные в фор­ма­те, кото­рый лег­ко воспринимается:

• При­мер: «KPI по отде­лам на про­шлый месяц»;
• При­мер: «Основ­ные про­бле­мы и их решения».

Фото/видео из ресторанов

Ино­гда фото или видео могут быть полез­ны для визу­аль­но­го восприятия:

• Фото кли­ен­тов, кото­рые оста­ви­ли поло­жи­тель­ный отзыв;
• Видео с при­ме­ром хоро­ше­го обслуживания.

Обрат­ная связь после собрания

Отправ­ка резю­ме встречи

Важ­но не толь­ко про­ве­сти собра­ние, но и закре­пить его резуль­та­ты:

• Отправь­те участ­ни­кам крат­кое резю­ме встречи;
• Сфор­му­ли­руй­те зада­чи на сле­ду­ю­щий период;
• Уста­но­ви­те дед­лай­ны по выпол­не­нию задач.

При­мер:

«Спа­си­бо за уча­стие в собра­нии. Основ­ные зада­чи, кото­рые мы ста­вим: улуч­шить обслу­жи­ва­ние кли­ен­тов, уве­ли­чить про­да­жи на 15%, сни­зить жало­бы на 20%. Пожа­луй­ста, сооб­щи­те мне о про­грес­се к сле­ду­ю­ще­му собранию».

Сбор обрат­ной связи

Обрат­ная связь — это не толь­ко инстру­мент оцен­ки, но и спо­соб улучшения:

• Регу­ляр­но соби­рай­те мне­ние сотрудников;
• Ана­ли­зи­руй­те их предложения;
• Реа­ли­зуй­те те идеи, кото­рые дей­стви­тель­но работают.

При­мер:

После собра­ния вы може­те отпра­вить ано­ним­ный опрос: «Как вы оце­ни­ва­е­те содер­жа­тель­ность сего­дняш­ней встре­чи? Что было полез­ным? Что бы вы хоте­ли изме­нить в фор­ма­те собраний?»

Как избе­жать рас­про­стра­нен­ных ошибок

Ошиб­ки, кото­рые при­во­дят к неэф­фек­тив­ным собраниям

• Собра­ние без цели;
• Дол­гие раз­го­во­ры о про­бле­мах, но нет решений;
• Отсут­ствие уча­стия сотрудников;
• Нет обрат­ной свя­зи после собрания.

Как их избежать?

• У каж­дой встре­чи долж­на быть чет­кая цель и спи­сок задач;
• Все­гда опре­де­ляй­те, что будет сде­ла­но после собрания;
• Делай­те обсуж­де­ние интер­ак­тив­ным (вопро­сы, идеи, голосования);
• Соби­рай­те обрат­ную связь и реа­ги­руй­те на нее.

При­ме­ры из практики

При­мер успеш­но­го собрания

Ресто­ран «Солн­це»: как они про­во­ди­ли еже­ме­сяч­ные собрания

• До изме­не­ний: собра­ния были фор­маль­ны­ми, без уча­стия сотрудников.
• После изме­не­ния:
• Вве­ли систе­му еже­днев­ных корот­ких встреч («летуч­ки»);
• Про­во­ди­ли моз­го­вые штур­мы на темы улуч­ше­ния сервиса;
• Уста­но­ви­ли систе­му обрат­ной свя­зи через ано­ним­ные формы.
• Резуль­тат:
• Сокра­ти­лось коли­че­ство жалоб кли­ен­тов на 40%;
• Уве­ли­чи­лась вовле­чён­ность сотрудников;
• Повы­сил­ся уро­вень продаж.

При­мер «непра­виль­но­го» собрания

Ресто­ран «Вкус­но»: поче­му собра­ния не работали

• Собра­ния про­во­ди­лись раз в месяц, по 1,5 часа;
• Обсуж­да­лись общие про­бле­мы («всё пло­хо», «нет мотивации»);
• Никто не участ­во­вал активно.
• Резуль­тат:
• Сотруд­ни­ки ста­ли вос­при­ни­мать собра­ния как «мусор­ное время»;
• Каче­ство сер­ви­са снизилось.

Как изме­рить эффек­тив­ность собраний

Опро­сы для участников

При­мер вопросов:

• Как вы оце­ни­ва­е­те содер­жа­тель­ность собрания?
• Что было полез­ным в сего­дняш­ней встрече?
• Что бы вы хоте­ли изме­нить в фор­ма­те собраний?

Мет­ри­ки для изме­ре­ния эффективности

Мет­ри­ка	Опи­са­ние
Коли­че­ство идей на собрании	Пока­за­тель кре­а­тив­но­сти команды
Про­цент выпол­нен­ных задач после собрания	Уро­вень ответ­ствен­но­сти менеджеров
Сни­же­ние жалоб клиентов	Эффек­тив­ность изме­не­ний, вне­сен­ных менеджерами
Уве­ли­че­ние продаж	Резуль­тат рабо­ты коман­ды под управ­ле­ни­ем менеджеров

Как под­клю­чить каж­до­го в процесс

Рабо­та с раз­ны­ми типа­ми сотрудников

Каж­дый сотруд­ник име­ет свой уро­вень вовле­чён­но­сти, моти­ва­цию и спо­соб­ность к коммуникации.

• Для нович­ков важно:
• Дать воз­мож­ность высказаться;
• Обес­пе­чить поддержку;
• Пока­зать, что их мне­ние ценится.
• Для опыт­ных сотруд­ни­ков:
• Пред­ло­жить лидер­ские роли в обсуждениях;
• Вовлечь в пла­ни­ро­ва­ние и реа­ли­за­цию идей;
• Дать воз­мож­ность делить­ся опытом.

Рабо­та с раз­ны­ми отделами

Каж­дый отдел (кули­на­рия, офи­ци­ан­ты, бар­ме­ны, убор­щи­ки) име­ет свои зада­чи и проблемы.

• Про­во­ди­те собра­ния по отдель­ным направлениям;
• Обсуж­дай­те вопро­сы, кото­рые каса­ют­ся имен­но их работы;
• Давай­те воз­мож­ность каж­до­му отде­лу высту­пить на общем собрании.

Как исполь­зо­вать собра­ния для мотивации

Сло­ва благодарности

Моти­ва­ция начи­на­ет­ся с при­зна­ния. Ска­жи­те сотруд­ни­кам, что вы цени­те их работу:

• «Бла­го­да­рю за вашу рабо­ту вче­ра — это помог­ло нам избе­жать серьез­ной проблемы»;
• «Ваша ини­ци­а­ти­ва по улуч­ше­нию меню дей­стви­тель­но работает!»

При­зна­ние достижений

Создай­те куль­ту­ру, где сотруд­ни­ки зна­ют, что их уси­лия замечены:

• Пуб­лич­но хва­ли­те за работу;
• Награж­дай­те за дости­же­ния (напри­мер, бону­сы, допол­ни­тель­ные дни отпуска);
• Под­чер­ки­вай­те про­гресс — даже небольшой.

Реко­мен­да­ции по даль­ней­ше­му развитию

Посто­ян­ное обучение

Не сто­ит оста­нав­ли­вать­ся на достигнутом:

• Изу­чай­те новые мето­ды веде­ния собраний;
• Сле­ди­те за трен­да­ми в управ­ле­нии командой;
• Участ­вуй­те в тре­нин­гах и семинарах.

Рабо­та с обрат­ной связью

Обрат­ная связь — это не толь­ко инстру­мент оцен­ки, но и спо­соб улучшения:

• Регу­ляр­но соби­рай­те мне­ние сотрудников;
• Ана­ли­зи­руй­те их предложения;
• Реа­ли­зуй­те те идеи, кото­рые дей­стви­тель­но работают.

Созда­ние систе­мы собраний

Создай­те свою систему:

• Еже­днев­ные корот­кие встре­чи («летуч­ки»);
• Недель­ные общие собрания;
• Месяч­ные стра­те­ги­че­ские встречи;
• Спе­ци­аль­ные собра­ния по про­бле­мам, ини­ци­а­ти­вам, обучению.

Заклю­че­ние

Еже­ме­сяч­ные собра­ния — это не про­сто фор­маль­ность, а мощ­ный инстру­мент управ­ле­ния коман­дой, кото­рый поз­во­ля­ет ана­ли­зи­ро­вать резуль­та­ты, ста­вить цели, моти­ви­ро­вать сотруд­ни­ков и улуч­шать сервис.

Когда собра­ния про­во­дят­ся с чет­кой под­го­тов­кой, вовле­чен­но­стью коман­ды и фоку­сом на дости­же­нии целей — это при­знак того, что вы на пра­виль­ном пути. Коман­да начи­на­ет рабо­тать более эффек­тив­но, кли­ен­ты полу­ча­ют луч­ший сер­вис, а биз­нес растет.

Помни­те: каж­дое собра­ние — это воз­мож­ность изме­нить буду­щее ваше­го ресто­ра­на. Исполь­зуй­те его с умом и вовле­чен­но­стью команды.