Повы­ше­ние эффек­тив­но­сти рабо­ты ресто­ра­на с помо­щью рас­ши­рен­ной HR-аналитики

В дина­мич­ной и тру­до­ём­кой ресто­ран­ной инду­стрии эффек­тив­ное управ­ле­ние пер­со­на­лом явля­ет­ся кра­е­уголь­ным кам­нем успе­ха. Опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра игра­ют важ­ней­шую роль в обес­пе­че­нии того, что­бы нуж­ные люди зани­ма­ли нуж­ные долж­но­сти в нуж­ное вре­мя, сохра­няя при этом рен­та­бель­ность и удо­вле­тво­рён­ность кли­ен­тов. Одна­ко тра­ди­ци­он­ные мето­ды управ­ле­ния пер­со­на­лом, такие как состав­ле­ние рас­пи­са­ния вруч­ную, при­ня­тие реше­ний о най­ме на осно­ве инту­и­ции и реак­тив­ная оцен­ка эффек­тив­но­сти, часто ока­зы­ва­ют­ся неэф­фек­тив­ны­ми в усло­ви­ях совре­мен­ной кон­ку­рен­ции. Имен­но здесь на помощь при­хо­дит рас­ши­рен­ная HR-ана­ли­ти­ка. Исполь­зуя ана­ли­ти­ку на осно­ве дан­ных, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут пере­стать пола­гать­ся на догад­ки и при­ни­мать обос­но­ван­ные реше­ния, кото­рые повы­ша­ют эффек­тив­ность, сокра­ща­ют теку­честь кад­ров и улуч­ша­ют общую про­из­во­ди­тель­ность персонала.

Одним из наи­бо­лее зна­чи­мых пре­иму­ществ HR-ана­ли­ти­ки явля­ет­ся воз­мож­ность отсле­жи­вать дина­ми­ку рабо­чей силы в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни. Успех ресто­ра­на зави­сит от его спо­соб­но­сти обес­пе­чи­вать ста­биль­ное обслу­жи­ва­ние, а без точ­ных дан­ных об уровне уком­плек­то­ван­но­сти шта­та, про­из­во­ди­тель­но­сти и вовле­чен­но­сти сотруд­ни­ков ста­но­вит­ся слож­но выяв­лять неэф­фек­тив­ные про­цес­сы или про­гно­зи­ро­вать буду­щие потреб­но­сти. Напри­мер, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор, исполь­зу­ю­щий инстру­мен­ты ана­ли­ти­ки, может отсле­жи­вать соот­но­ше­ние затрат на рабо­чую силу и пока­за­те­лей про­даж, опре­де­лять опти­маль­ную про­дол­жи­тель­ность смен и про­гно­зи­ро­вать потреб­ность в пер­со­на­ле на осно­ве исто­ри­че­ских тен­ден­ций. Такой уро­вень точ­но­сти не толь­ко сокра­ща­ет ненуж­ные рас­хо­ды, но и поз­во­ля­ет ресто­ра­ну опе­ра­тив­но реа­ги­ро­вать на меня­ю­щи­е­ся усло­вия, напри­мер на сезон­ные коле­ба­ния спро­са или неожи­дан­ное отсут­ствие сотрудников.

Ресто­ран­ный биз­нес печаль­но изве­стен высо­кой теку­че­стью кад­ров, кото­рая может доро­го обхо­дить­ся и нега­тив­но ска­зы­вать­ся на рабо­те. С помо­щью HR-ана­ли­ти­ки опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут выявить основ­ные при­чи­ны уволь­не­ния, про­ана­ли­зи­ро­вав ста­ти­сти­ку ухо­да сотруд­ни­ков, отзы­вы пер­со­на­ла и пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти. Пони­мая эти тен­ден­ции, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут внед­рять целе­вые стра­те­гии удер­жа­ния сотруд­ни­ков, напри­мер кор­рек­ти­ро­вать про­грам­мы обу­че­ния, совер­шен­ство­вать про­цес­сы адап­та­ции или устра­нять фак­то­ры стрес­са на рабо­чем месте. Эти зна­ния помо­га­ют создать более ста­биль­ный и моти­ви­ро­ван­ный кол­лек­тив, что напря­мую вли­я­ет на каче­ство обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов и прибыльность.

Поми­мо удер­жа­ния сотруд­ни­ков, рас­ши­рен­ная HR-ана­ли­ти­ка так­же повы­ша­ет эффек­тив­ность най­ма и адап­та­ции новых сотруд­ни­ков. Ана­ли­зи­руя каче­ства успеш­ных сотруд­ни­ков и дан­ные об их эффек­тив­но­сти, опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут раз­ра­бо­тать более точ­ные кри­те­рии най­ма и сни­зить риск при­ня­тия невер­ных кад­ро­вых решений.

Ана­ли­ти­ка адап­та­ции поз­во­ля­ет выявить про­бе­лы в обу­че­нии, кото­рые при­во­дят к сни­же­нию про­дук­тив­но­сти или высо­ко­му про­цен­ту теку­че­сти кад­ров на ран­них эта­пах. Это поз­во­ля­ет опти­ми­зи­ро­вать про­грам­мы обу­че­ния и гаран­ти­ро­вать, что новые сотруд­ни­ки будут луч­ше под­го­тов­ле­ны к рабо­те и смо­гут вне­сти свой вклад в успех ресторана.

По мере раз­ви­тия отрас­ли исполь­зо­ва­ние HR-ана­ли­ти­ки ста­но­вит­ся не про­сто жела­тель­ным, а необ­хо­ди­мым для дирек­то­ров по опе­ра­ци­он­ной дея­тель­но­сти, стре­мя­щих­ся сохра­нить кон­ку­рент­ное пре­иму­ще­ство. В сле­ду­ю­щих раз­де­лах мы рас­смот­рим инстру­мен­ты и тех­но­ло­гии, кото­рые поз­во­ля­ют при­ме­нять эти стра­те­гии, осно­ван­ные на дан­ных, а так­же то, как мож­но исполь­зо­вать ана­ли­ти­ку для про­гно­зи­ро­ва­ния кад­ро­вых потреб­но­стей и более эффек­тив­но­го изме­ре­ния про­из­во­ди­тель­но­сти сотруд­ни­ков. Внед­ряя эти пере­до­вые мето­ды, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут создать более устой­чи­вую и эффек­тив­ную рабо­чую силу, что в конеч­ном ито­ге будет спо­соб­ство­вать успе­ху бизнеса.

Совре­мен­ные инстру­мен­ты и тех­но­ло­гии HR-ана­ли­ти­ки в ресто­ран­ном бизнесе

Что­бы в пол­ной мере исполь­зо­вать потен­ци­ал HR-ана­ли­ти­ки в ресто­ран­ном биз­не­се, необ­хо­ди­мо пони­мать, какие инстру­мен­ты и тех­но­ло­гии поз­во­ля­ют при­ме­нять этот под­ход, осно­ван­ный на дан­ных. В осно­ве про­дви­ну­той HR-ана­ли­ти­ки лежит набор спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­но­го про­грамм­но­го обес­пе­че­ния и плат­форм, пред­на­зна­чен­ных для сбо­ра, обра­бот­ки и интер­пре­та­ции дан­ных о пер­со­на­ле в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни. Эти систе­мы пред­ла­га­ют ряд функ­ций, вклю­чая отсле­жи­ва­ние затрат на опла­ту тру­да, мони­то­ринг про­из­во­ди­тель­но­сти, про­гноз­ное моде­ли­ро­ва­ние и ана­лиз вовле­чен­но­сти пер­со­на­ла. Внед­ряя такие инстру­мен­ты в свою повсе­днев­ную дея­тель­ность, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут полу­чить более глу­бо­кое пред­став­ле­ние о сво­ем пер­со­на­ле, опти­ми­зи­ро­вать про­цесс при­ня­тия реше­ний и зна­чи­тель­но повы­сить эффективность.

Одним из наи­бо­лее эффек­тив­ных инстру­мен­тов HR-ана­ли­ти­ки явля­ет­ся про­грамм­ное обес­пе­че­ние для ана­ли­ти­ки, раз­ра­бо­тан­ное спе­ци­аль­но для инду­стрии госте­при­им­ства. Эти плат­фор­мы поз­во­ля­ют опе­ра­ци­он­ным дирек­то­рам отсле­жи­вать клю­че­вые пока­за­те­ли, такие как соот­но­ше­ние затрат на рабо­чую силу, уро­вень теку­че­сти кад­ров и эффек­тив­ность обу­че­ния, с помо­щью цен­тра­ли­зо­ван­ной пане­ли управ­ле­ния. Напри­мер, ресто­ран может исполь­зо­вать ана­ли­ти­ку рабо­чей силы, что­бы отсле­жи­вать, сколь­ко часов рабо­та­ют сотруд­ни­ки по срав­не­нию с полу­чен­ным дохо­дом, и выяв­лять про­бле­мы, свя­зан­ные с избыт­ком или недо­стат­ком пер­со­на­ла. Такой уро­вень про­зрач­но­сти помо­га­ет вно­сить обос­но­ван­ные изме­не­ния в гра­фи­ки рабо­ты, сокра­щая ненуж­ные затра­ты на рабо­чую силу и обес­пе­чи­вая доста­точ­ное коли­че­ство сотруд­ни­ков в часы пик.

Эти ана­ли­ти­че­ские инстру­мен­ты часто предо­став­ля­ют настра­и­ва­е­мые отчё­ты, кото­рые поз­во­ля­ют руко­во­ди­те­лям ресто­ра­нов сосре­до­то­чить­ся на кон­крет­ных обла­стях, напри­мер на высо­ко­эф­фек­тив­ных сотруд­ни­ках или отде­лах, где часто не хва­та­ет специалистов.

Пре­дик­тив­ное моде­ли­ро­ва­ние — ещё одна рево­лю­ци­он­ная тех­но­ло­гия, кото­рую опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут исполь­зо­вать для про­гно­зи­ро­ва­ния кад­ро­вых потреб­но­стей и потен­ци­аль­ных про­блем. Ана­ли­зи­руя исто­ри­че­ские дан­ные об эффек­тив­но­сти рабо­ты сотруд­ни­ков, гра­фи­ке смен и потре­би­тель­ском спро­се, пре­дик­тив­ные моде­ли могут пред­ска­зы­вать буду­щие тен­ден­ции и реко­мен­до­вать опти­маль­ное коли­че­ство пер­со­на­ла. Напри­мер, если в ресто­ране наблю­да­ет­ся рез­кий рост посе­ща­е­мо­сти во вре­мя опре­де­лён­ных меро­при­я­тий или празд­ни­ков, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может исполь­зо­вать эти дан­ные для точ­но­го про­гно­зи­ро­ва­ния кад­ро­вых потреб­но­стей и избе­жать про­блем с состав­ле­ни­ем рас­пи­са­ния в послед­нюю мину­ту. Пре­дик­тив­ное моде­ли­ро­ва­ние так­же поз­во­ля­ет выяв­лять ран­ние при­зна­ки неудо­вле­тво­рён­но­сти сотруд­ни­ков или рис­ка их уволь­не­ния, что даёт руко­во­ди­те­лям воз­мож­ность при­ни­мать упре­жда­ю­щие меры. Это не толь­ко помо­га­ет сни­зить теку­честь кад­ров, но и обес­пе­чи­ва­ет ресто­ра­ну ста­биль­ный и опыт­ный персонал.

Ана­ли­ти­ка тру­до­вых ресур­сов, кото­рая выхо­дит за рам­ки про­сто­го сбо­ра дан­ных, игра­ет важ­ней­шую роль в опти­ми­за­ции рабо­ты ресто­ра­на. Ана­ли­зи­руя такие пока­за­те­ли, как про­из­во­ди­тель­ность тру­да пер­со­на­ла в час, сред­нее вре­мя вос­ста­нов­ле­ния после обслу­жи­ва­ния и уро­вень удо­вле­тво­рен­но­сти гостей, опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут выявить обла­сти, тре­бу­ю­щие улуч­ше­ния. Напри­мер, если в опре­де­лен­ную сме­ну эффек­тив­ность обслу­жи­ва­ния посто­ян­но сни­жа­ет­ся, дан­ные могут помочь опре­де­лить, в чем при­чи­на: в нехват­ке пер­со­на­ла, недо­ста­точ­ном обу­че­нии или рас­пре­де­ле­нии рабо­чей нагруз­ки. Это поз­во­ля­ет при­ни­мать целе­на­прав­лен­ные меры, такие как пере­под­го­тов­ка пер­со­на­ла или кор­рек­ти­ров­ка струк­ту­ры смен, для повы­ше­ния общей производительности.

Ана­ли­ти­ка кад­ро­во­го соста­ва поз­во­ля­ет оце­нить эффек­тив­ность стра­те­гий под­бо­ра пер­со­на­ла, срав­ни­вая пока­за­те­ли новых сотруд­ни­ков с уста­нов­лен­ны­ми кон­троль­ны­ми пока­за­те­ля­ми. Это помо­га­ет руко­во­ди­те­лям кор­рек­ти­ро­вать кри­те­рии най­ма для дости­же­ния луч­ших результатов.

Что­бы в пол­ной мере исполь­зо­вать эти инстру­мен­ты, опе­ра­ци­он­ным дирек­то­рам необ­хо­ди­мо инте­гри­ро­вать их в суще­ству­ю­щие систе­мы управ­ле­ния ресто­ра­ном. Напри­мер, отсле­жи­ва­ние затрат на опла­ту тру­да мож­но лег­ко инте­гри­ро­вать в систе­мы тор­го­вых точек (POS), что­бы полу­чить более пол­ное пред­став­ле­ние о том, как коли­че­ство пер­со­на­ла вли­я­ет на при­быль. Ана­ло­гич­ным обра­зом, дан­ные об эффек­тив­но­сти рабо­ты, полу­чен­ные с помо­щью ана­ли­ти­ки пер­со­на­ла, мож­но исполь­зо­вать для раз­ра­бот­ки про­грамм обу­че­ния, что­бы сотруд­ни­ки полу­ча­ли необ­хо­ди­мую под­держ­ку для успеш­но­го выпол­не­ния сво­их обя­зан­но­стей. Мас­шта­би­ру­е­мость этих инстру­мен­тов — ещё одно их клю­че­вое пре­иму­ще­ство. Неза­ви­си­мо от того, явля­ет­ся ли ресто­ран частью круп­ной сети или неза­ви­си­мым заве­де­ни­ем, HR-ана­ли­ти­ку мож­но адап­ти­ро­вать под его уни­каль­ные потребности.

Внед­ряя эти совре­мен­ные инстру­мен­ты и тех­но­ло­гии HR-ана­ли­ти­ки, дирек­то­ра ресто­ра­нов могут вый­ти за рам­ки тра­ди­ци­он­ных, реак­тив­ных мето­дов управ­ле­ния и внед­рить более про­ак­тив­ный под­ход к опти­ми­за­ции пер­со­на­ла, осно­ван­ный на дан­ных. Это не толь­ко повы­ша­ет эффек­тив­ность рабо­ты, но и спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию более заин­те­ре­со­ван­ной и про­дук­тив­ной коман­ды, закла­ды­вая осно­ву для дол­го­сроч­но­го успе­ха в кон­ку­рент­ной ресто­ран­ной индустрии.

Стра­те­ги­че­ское пла­ни­ро­ва­ние и про­гно­зи­ро­ва­ние тру­до­вых ресур­сов в ресторанах

Эффек­тив­ное пла­ни­ро­ва­ние кад­ро­вых ресур­сов необ­хо­ди­мо для бес­пе­ре­бой­ной рабо­ты ресто­ра­на, а рас­ши­рен­ная HR-ана­ли­ти­ка предо­став­ля­ет инстру­мен­ты, необ­хо­ди­мые для точ­но­го про­гно­зи­ро­ва­ния кад­ро­вых потреб­но­стей. В осно­ве это­го про­цес­са лежит ана­лиз исто­ри­че­ских дан­ных, кото­рый поз­во­ля­ет опе­ра­ци­он­ным дирек­то­рам выяв­лять повто­ря­ю­щи­е­ся зако­но­мер­но­сти в тра­фи­ке кли­ен­тов, спро­се на рабо­чую силу и про­из­во­ди­тель­но­сти пер­со­на­ла. Изу­чая про­шлые тен­ден­ции про­даж, про­из­во­ди­тель­ность смен и часы пико­вой нагруз­ки, ресто­ра­ны могут про­гно­зи­ро­вать буду­щие потреб­но­сти в пер­со­на­ле и эффек­тив­но рас­пре­де­лять ресур­сы. Напри­мер, ресто­ран высо­кой кух­ни, в кото­ром в пят­ни­цу и суб­бо­ту вече­ром наблю­да­ет­ся повы­шен­ный спрос на бро­ни­ро­ва­ние сто­ли­ков, может исполь­зо­вать эти дан­ные для опти­ми­за­ции рас­пи­са­ния, что­бы в пери­о­ды высо­ко­го спро­са обес­пе­чить нали­чие опыт­но­го пер­со­на­ла, не пере­гру­жая штат в пери­о­ды зати­шья. Такой уро­вень стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния не толь­ко сни­жа­ет тру­до­за­тра­ты, но и повы­ша­ет каче­ство обслу­жи­ва­ния, что напря­мую вли­я­ет на удо­вле­тво­рен­ность гостей и прибыльность.

Поми­мо исто­ри­че­ских дан­ных, реша­ю­щую роль в про­гно­зи­ро­ва­нии кад­ро­вых потреб­но­стей игра­ют рыноч­ные тен­ден­ции. Ресто­ран­ный биз­нес очень чув­стви­те­лен к эко­но­ми­че­ским коле­ба­ни­ям, изме­не­ни­ям в потре­би­тель­ских пред­по­чте­ни­ях и сезон­ным коле­ба­ни­ям. Исполь­зуя рыноч­ные дан­ные в HR-ана­ли­ти­ке, опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут пред­ви­деть изме­не­ния в спро­се и соот­вет­ству­ю­щим обра­зом кор­рек­ти­ро­вать кад­ро­вую стра­те­гию. Напри­мер, в усло­ви­ях рас­ту­щей попу­ляр­но­сти веган­ской кух­ни ресто­ра­ну с тра­ди­ци­он­ным меню может потре­бо­вать­ся пере­смот­реть набор навы­ков сво­е­го кухон­но­го пер­со­на­ла и про­ве­сти допол­ни­тель­ное обу­че­ние по при­го­тов­ле­нию веган­ских блюд, что­бы соот­вет­ство­вать меня­ю­щим­ся ожи­да­ни­ям кли­ен­тов. Ана­ло­гич­ным обра­зом, во вре­мя празд­ни­ков или круп­ных мест­ных меро­при­я­тий ресто­ра­ны могут ана­ли­зи­ро­вать пове­де­ние гостей в про­шлом, что­бы точ­но спро­гно­зи­ро­вать потреб­ность в пер­со­на­ле. Такой упре­жда­ю­щий под­ход сво­дит к мини­му­му риск нехват­ки пер­со­на­ла, кото­рая может при­ве­сти к дол­гим оче­ре­дям и нега­тив­ным отзы­вам, а так­же поз­во­ля­ет избе­жать ненуж­ных затрат на пер­со­нал в непи­ко­вые периоды.

Пове­де­ние кли­ен­тов — ещё один клю­че­вой фак­тор, вли­я­ю­щий на кад­ро­вые реше­ния, а про­гно­зи­ро­ва­ние на осно­ве дан­ных поз­во­ля­ет опе­ра­ци­он­ным дирек­то­рам выстра­и­вать кад­ро­вую стра­те­гию в соот­вет­ствии с эти­ми зако­но­мер­но­стя­ми. Ана­ли­зи­руя тен­ден­ции бро­ни­ро­ва­ния сто­ли­ков, сред­нюю про­дол­жи­тель­ность при­ё­ма пищи и исто­рию зака­зов, ресто­ра­ны могут опре­де­лить, в какие дни и часы будет боль­ше посе­ти­те­лей, и соот­вет­ству­ю­щим обра­зом скор­рек­ти­ро­вать чис­лен­ность пер­со­на­ла. Напри­мер, сеть ресто­ра­нов быст­ро­го пита­ния, кото­рая в тече­ние несколь­ких меся­цев отме­ча­ет ста­биль­ный рост тра­фи­ка в обе­ден­ное вре­мя, может исполь­зо­вать эту инфор­ма­цию, что­бы уве­ли­чить коли­че­ство офи­ци­ан­тов в сере­дине дня, обес­пе­чив более быст­рое обслу­жи­ва­ние и сокра­тив вре­мя ожидания.

Ана­ли­ти­ка может предо­ста­вить цен­ную инфор­ма­цию о том, как изме­не­ния в меню, мар­ке­тин­го­вые кам­па­нии или новые часы рабо­ты вли­я­ют на потреб­ность в пер­со­на­ле, что поз­во­ля­ет посто­ян­но опти­ми­зи­ро­вать рабо­ту. Такая воз­мож­ность адап­ти­ро­вать­ся к пове­де­нию кли­ен­тов в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни явля­ет­ся мощ­ным пре­иму­ще­ством, поз­во­ля­ю­щим ресто­ра­нам под­дер­жи­вать высо­кие стан­дар­ты обслу­жи­ва­ния и при этом мак­си­маль­но эффек­тив­но исполь­зо­вать рабо­чую силу.

Исполь­зуя исто­ри­че­ские дан­ные, рыноч­ные тен­ден­ции и инфор­ма­цию о пове­де­нии кли­ен­тов с помо­щью рас­ши­рен­ной HR-ана­ли­ти­ки, опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут раз­ра­бо­тать более гиб­кую и адап­тив­ную кад­ро­вую стра­те­гию. Эти дан­ные поз­во­ля­ют делать точ­ные про­гно­зы и обес­пе­чи­вать соот­вет­ствие чис­лен­но­сти пер­со­на­ла потреб­но­стям биз­не­са и ожи­да­ни­ям гостей. В резуль­та­те ресто­ра­ны могут рабо­тать более эффек­тив­но, сокра­щать рас­хо­ды и под­дер­жи­вать ста­биль­ный уро­вень обслу­жи­ва­ния, что спо­соб­ству­ет дол­го­сроч­ной при­быль­но­сти и лояль­но­сти клиентов.

Оцен­ка и опти­ми­за­ция эффек­тив­но­сти рабо­ты сотруд­ни­ков с помо­щью HR-аналитики

В ресто­ран­ном биз­не­се, где каче­ство обслу­жи­ва­ния напря­мую вли­я­ет на удо­вле­тво­рен­ность кли­ен­тов, точ­ная оцен­ка эффек­тив­но­сти рабо­ты сотруд­ни­ков крайне важ­на для под­дер­жа­ния высо­кой про­из­во­ди­тель­но­сти коман­ды. Рас­ши­рен­ная HR-ана­ли­ти­ка поз­во­ля­ет опе­ра­ци­он­ным дирек­то­рам отсле­жи­вать клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти (KPI), кото­рые дают чет­кое пред­став­ле­ние о том, насколь­ко инди­ви­ду­аль­ная и команд­ная рабо­та соот­вет­ству­ет биз­нес-целям. Эти KPI выхо­дят за рам­ки про­стой посе­ща­е­мо­сти или пока­за­те­лей завер­ше­ния сме­ны и вклю­ча­ют в себя такие мет­ри­ки, как соот­но­ше­ние затрат на рабо­чую силу, про­из­во­ди­тель­ность пер­со­на­ла в час, пока­за­те­ли вос­ста­нов­ле­ния после сбо­ев в обслу­жи­ва­нии и уро­вень удо­вле­тво­рен­но­сти гостей. Посто­ян­но ана­ли­зи­руя эти дан­ные, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут выяв­лять наи­бо­лее успеш­ных сотруд­ни­ков, опре­де­лять обла­сти, тре­бу­ю­щие улуч­ше­ния, и при­ни­мать обос­но­ван­ные реше­ния, кото­рые повы­ша­ют общую эффек­тив­ность и прибыльность.

Коэф­фи­ци­ент затрат на опла­ту тру­да слу­жит основ­ным пока­за­те­лем для оцен­ки эффек­тив­но­сти рабо­ты пер­со­на­ла. Срав­ни­вая общие затра­ты на опла­ту тру­да с полу­чен­ной выруч­кой, опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут оце­нить, насколь­ко чис­лен­ность пер­со­на­ла соот­вет­ству­ет эффек­тив­но­сти биз­не­са. Напри­мер, ана­ли­ти­че­ская панель может пока­зать, что в кон­крет­ном ресто­ране коэф­фи­ци­ент затрат на опла­ту тру­да выше, чем в сред­нем по отрас­ли. Это озна­ча­ет, что либо сотруд­ни­ки рабо­та­ют слиш­ком мно­го, либо про­из­во­ди­тель­ность ниже ожи­да­е­мой. Обла­дая этой инфор­ма­ци­ей, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут скор­рек­ти­ро­вать про­дол­жи­тель­ность смен или пере­рас­пре­де­лить обя­зан­но­сти, что­бы повы­сить рен­та­бель­ность и при этом не сни­зить каче­ство обслуживания.

Ана­лиз затрат на опла­ту тру­да поз­во­ля­ет выявить воз­мож­но­сти для эко­но­мии, напри­мер сокра­тить коли­че­ство сверх­уроч­ных часов или выявить сотруд­ни­ков, кото­рые ста­биль­но пере­вы­пол­ня­ют план, что поз­во­ля­ет более эффек­тив­но рас­пре­де­лять ресурсы.

Про­из­во­ди­тель­ность пер­со­на­ла в час — ещё один важ­ный KPI, кото­рый помо­га­ет оце­нить, насколь­ко эффек­тив­но сотруд­ни­ки выпол­ня­ют повсе­днев­ные зада­чи. В отли­чие от пока­за­те­лей про­даж, этот мет­рик оце­ни­ва­ет, сколь­ко каж­дый сотруд­ник про­из­во­дит с точ­ки зре­ния ско­ро­сти обслу­жи­ва­ния, точ­но­сти выпол­не­ния зака­зов и вза­и­мо­дей­ствия с гостя­ми за опре­де­лён­ный пери­од вре­ме­ни. Ана­ли­зи­руя тен­ден­ции про­из­во­ди­тель­но­сти, опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут выявить неэф­фек­тив­ные эта­пы рабо­че­го про­цес­са, напри­мер, когда на кухне слиш­ком мно­го сотруд­ни­ков в непи­ко­вые часы или когда коман­да офи­ци­ан­тов не справ­ля­ет­ся с обра­бот­кой зака­зов в пери­о­ды высо­кой загру­жен­но­сти. Эти дан­ные поз­во­ля­ют при­ни­мать целе­на­прав­лен­ные меры, такие как кор­рек­ти­ров­ка струк­ту­ры коман­ды, внед­ре­ние про­грамм пере­крёст­но­го обу­че­ния или опти­ми­за­ция рас­пре­де­ле­ния задач для повы­ше­ния общей производительности.

Ана­ли­ти­ка про­дук­тив­но­сти может помочь выявить сотруд­ни­ков, кото­рым тре­бу­ет­ся допол­ни­тель­ная под­держ­ка или настав­ни­че­ство, что­бы неэф­фек­тив­ные сотруд­ни­ки полу­ча­ли необ­хо­ди­мые ресур­сы для выпол­не­ния рабо­чих задач.

Пока­за­те­ли вос­ста­нов­ле­ния после сбо­ев в обслу­жи­ва­нии так­же дают цен­ную инфор­ма­цию о том, насколь­ко хоро­шо ресто­ран реша­ет про­бле­мы гостей и под­дер­жи­ва­ет их удо­вле­тво­рен­ность. В сфе­ре госте­при­им­ства быст­рое и эффек­тив­ное реше­ние про­блем с обслу­жи­ва­ни­ем явля­ет­ся клю­че­вым фак­то­ром для удер­жа­ния посто­ян­ных кли­ен­тов и под­дер­жа­ния поло­жи­тель­ной репу­та­ции. HR-ана­ли­ти­ка поз­во­ля­ет отсле­жи­вать часто­ту и успеш­ность мер по вос­ста­нов­ле­нию после сбо­ев в обслу­жи­ва­нии, что дает воз­мож­ность опе­ра­ци­он­ным дирек­то­рам оце­ни­вать эффек­тив­ность обу­че­ния пер­со­на­ла и про­то­ко­лов обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов. Напри­мер, если офи­ци­ант посто­ян­но эффек­тив­но реша­ет про­бле­мы гостей, эти дан­ные мож­но исполь­зо­вать для поощ­ре­ния его рабо­ты. И наобо­рот, если в коман­де мно­го нере­шён­ных про­блем, это может ука­зы­вать на необ­хо­ди­мость улуч­шить обу­че­ние реше­нию про­блем или более эффек­тив­но рас­пре­де­лять обя­зан­но­сти, что­бы обес­пе­чить гостям быст­рое и каче­ствен­ное обслуживание.

Пока­за­те­ли удо­вле­тво­рён­но­сти гостей, полу­чен­ные в резуль­та­те опро­сов и онлайн-отзы­вов, явля­ют­ся ещё одним важ­ным ком­по­нен­том оцен­ки эффек­тив­но­сти. Эти пока­за­те­ли отра­жа­ют, насколь­ко хоро­шо обслу­жи­ва­ние в ресто­ране соот­вет­ству­ет ожи­да­ни­ям кли­ен­тов, и могут выявить тен­ден­ции в рабо­те, кото­рые не все­гда замет­ны по внут­рен­ним пока­за­те­лям. Напри­мер, сни­же­ние пока­за­те­лей удо­вле­тво­рён­но­сти гостей в опре­де­лён­ные сме­ны может ука­зы­вать на про­бле­мы с опе­ра­тив­но­стью пер­со­на­ла или точ­но­стью выпол­не­ния зака­зов. Рас­ши­рен­ная HR-ана­ли­ти­ка поз­во­ля­ет раз­де­лить эти пока­за­те­ли по долж­но­стям, сме­нам и даже по эффек­тив­но­сти отдель­ных сотруд­ни­ков, что даёт воз­мож­ность вно­сить точеч­ные улуч­ше­ния. Сопо­став­ляя отзы­вы гостей с кон­крет­ны­ми дей­стви­я­ми пер­со­на­ла, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут адап­ти­ро­вать про­грам­мы обу­че­ния для реше­ния повто­ря­ю­щих­ся про­блем, таких как дли­тель­ное ожи­да­ние или пло­хая ком­му­ни­ка­ция меж­ду кух­ней и залом.

Исполь­зуя эти клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, дирек­то­ра ресто­ра­нов могут вый­ти за рам­ки субъ­ек­тив­ных оце­нок и при­ни­мать реше­ния на осно­ве дан­ных, кото­рые повы­сят каче­ство обслу­жи­ва­ния, сни­зят неэф­фек­тив­ность и уве­ли­чат общую рен­та­бель­ность. В сле­ду­ю­щем раз­де­ле мы рас­смот­рим, как мож­но исполь­зо­вать HR-ана­ли­ти­ку для выяв­ле­ния узких мест в рабо­те пер­со­на­ла и опти­ми­за­ции струк­ту­ры коман­ды для дости­же­ния мак­си­маль­ной производительности.

Выяв­ле­ние и устра­не­ние кад­ро­вых про­блем с помо­щью HR-аналитики

В ресто­ран­ном биз­не­се нехват­ка пер­со­на­ла может суще­ствен­но сни­зить эффек­тив­ность рабо­ты, что при­во­дит к уве­ли­че­нию вре­ме­ни ожи­да­ния, сни­же­нию каче­ства обслу­жи­ва­ния и росту затрат на опла­ту тру­да. Рас­ши­рен­ная HR-ана­ли­ти­ка предо­став­ля­ет инстру­мен­ты, необ­хо­ди­мые для выяв­ле­ния таких про­блем и внед­ре­ния целе­вых реше­ний, повы­ша­ю­щих про­из­во­ди­тель­ность и удо­вле­тво­рен­ность гостей. Один из основ­ных спо­со­бов, с помо­щью кото­рых HR-ана­ли­ти­ка может выяв­лять узкие места, — это ана­лиз затрат на опла­ту тру­да. Срав­ни­вая общее коли­че­ство отра­бо­тан­ных сотруд­ни­ка­ми часов с выруч­кой за опре­де­лен­ные пери­о­ды, опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут выявить отде­лы, в кото­рых затра­ты на опла­ту тру­да непро­пор­ци­о­наль­но высо­ки. Напри­мер, если в обе­ден­ное вре­мя на кухне рабо­та­ет боль­ше сотруд­ни­ков, чем необ­хо­ди­мо, ана­ли­ти­ка помо­жет скор­рек­ти­ро­вать рас­пи­са­ние, что­бы сокра­тить ненуж­ные тру­до­за­тра­ты и при этом обес­пе­чить ста­биль­ное обслуживание.

Ана­лиз дина­ми­ки затрат на рабо­чую силу с тече­ни­ем вре­ме­ни может выявить отста­ва­ние в про­из­во­ди­тель­но­сти и стать пово­дом для при­ня­тия таких мер, как пере­под­го­тов­ка, реструк­ту­ри­за­ция рабо­чих мест или опти­ми­за­ция рас­пре­де­ле­ния задач.

Еще одна важ­ная область, в кото­рой HR-ана­ли­ти­ка помо­га­ет повы­сить эффек­тив­ность рабо­ты пер­со­на­ла, — это состав­ле­ние гра­фи­ка смен. Мно­гие ресто­ра­ны стал­ки­ва­ют­ся с про­бле­мой непред­ска­зу­е­мо­го спро­са, что при­во­дит либо к пере­из­быт­ку, либо к нехват­ке пер­со­на­ла в клю­че­вые пери­о­ды обслу­жи­ва­ния. Исполь­зуя про­гноз­ное моде­ли­ро­ва­ние, опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут с боль­шей точ­но­стью про­гно­зи­ро­вать часы пико­вой нагруз­ки и пери­о­ды низ­кой посе­ща­е­мо­сти, что поз­во­ля­ет более эффек­тив­но пла­ни­ро­вать сме­ны. Напри­мер, если исто­ри­че­ские дан­ные пока­зы­ва­ют, что в выход­ные вече­ра для бес­пе­ре­бой­ной рабо­ты тре­бу­ет­ся допол­ни­тель­ный офи­ци­ант, ресто­ран может обес­пе­чить доста­точ­ное коли­че­ство пер­со­на­ла на эти сме­ны, не неся при этом лиш­них рас­хо­дов в пери­о­ды затишья.

Ана­ли­ти­ку в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни мож­но исполь­зо­вать для отсле­жи­ва­ния про­из­во­ди­тель­но­сти во вре­мя смен и опре­де­ле­ния слу­ча­ев, когда тре­бу­ет­ся допол­ни­тель­ная под­держ­ка. Если во вре­мя кон­крет­ной сме­ны наблю­да­ет­ся рез­кий рост коли­че­ства зака­зов, с кото­рым не справ­ля­ет­ся пер­со­нал, дирек­тор по опе­ра­ци­он­ной дея­тель­но­сти может исполь­зо­вать эти дан­ные для кор­рек­ти­ров­ки буду­щих моде­лей пла­ни­ро­ва­ния или внед­ре­ния гиб­ких кад­ро­вых реше­ний для реа­ги­ро­ва­ния на непред­ви­ден­ные колебания.

Деле­ги­ро­ва­ние задач — ещё один важ­ный аспект рабо­ты ресто­ра­на, в кото­ром HR-ана­ли­ти­ка игра­ет клю­че­вую роль в выяв­ле­нии и устра­не­нии неэф­фек­тив­ных про­цес­сов. Ана­ли­зи­руя дан­ные об эффек­тив­но­сти рабо­ты пер­со­на­ла, опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут опре­де­лить, кто из сотруд­ни­ков луч­ше справ­ля­ет­ся с кон­крет­ны­ми зада­ча­ми, а кому может быть полез­но допол­ни­тель­ное обу­че­ние или кор­рек­ти­ров­ка долж­ност­ных обя­зан­но­стей. Напри­мер, если сотруд­ник, рабо­та­ю­щий в зале, ста­биль­но эффек­тив­но справ­ля­ет­ся со слож­ны­ми ситу­а­ци­я­ми при обслу­жи­ва­нии кли­ен­тов, его силь­ные сто­ро­ны мож­но исполь­зо­вать для настав­ни­че­ства или назна­че­ния на сто­ли­ки с высо­кой про­хо­ди­мо­стью, что­бы повы­сить общее каче­ство обслу­жи­ва­ния. И наобо­рот, если у неко­то­рых сотруд­ни­ков посто­ян­но воз­ни­ка­ют про­бле­мы с точ­но­стью выпол­не­ния зака­зов или ско­ро­стью обслу­жи­ва­ния, ана­ли­ти­ка может помочь выявить про­бе­лы в обу­че­нии и пред­ло­жить целе­на­прав­лен­ные меры.

Ана­ли­ти­ка рабо­чей силы поз­во­ля­ет отсле­жи­вать, как рас­пре­де­ля­ют­ся зада­чи меж­ду чле­на­ми коман­ды, обес­пе­чи­вая баланс обя­зан­но­стей и не допус­кая чрез­мер­ной нагруз­ки на одно­го сотруд­ни­ка в ущерб дру­гим. Такая опти­ми­за­ция не толь­ко повы­ша­ет про­из­во­ди­тель­ность, но и спо­соб­ству­ет созда­нию более гар­мо­нич­ной и моти­ви­ро­ван­ной рабо­чей среды.

Обу­че­ние сотруд­ни­ков — мощ­ный инстру­мент для реше­ния про­блем, свя­зан­ных с неэф­фек­тив­но­стью пер­со­на­ла, а HR-ана­ли­ти­ка поз­во­ля­ет полу­чить инфор­ма­цию, необ­хо­ди­мую для эффек­тив­ной адап­та­ции про­грамм обу­че­ния. Мно­гие ресто­ра­ны стал­ки­ва­ют­ся с труд­но­стя­ми, свя­зан­ны­ми с тем, что новым сотруд­ни­кам тре­бу­ет­ся мно­го вре­ме­ни, что­бы пол­но­стью вой­ти в рабо­чий про­цесс. Это при­во­дит к уве­ли­че­нию рас­хо­дов на обу­че­ние и потен­ци­аль­ной поте­ре при­бы­ли. Ана­ли­зи­руя дан­ные об эффек­тив­но­сти рабо­ты быв­ших сотруд­ни­ков, опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут опре­де­лить, какие моду­ли обу­че­ния ока­за­ли наи­боль­шее вли­я­ние на про­из­во­ди­тель­ность и удо­вле­тво­рен­ность гостей. Напри­мер, если дан­ные пока­зы­ва­ют, что сотруд­ни­ки, кото­рые про­хо­дят спе­ци­аль­ный ввод­ный курс по сер­ви­ров­ке сто­ла, выпол­ня­ют свои зада­чи на 20 % быст­рее, чем те, кто его не про­хо­дит, ресто­ран может сде­лать этот курс при­о­ри­тет­ным для новых сотрудников.

Ана­ли­ти­ка поз­во­ля­ет отсле­жи­вать, как раз­лич­ные мето­ды обу­че­ния вли­я­ют на удер­жа­ние сотруд­ни­ков и общую про­из­во­ди­тель­ность, что дает воз­мож­ность совер­шен­ство­вать про­цес­сы адап­та­ции, что­бы новые сотруд­ни­ки быст­рее дости­га­ли пол­ной про­дук­тив­но­сти. Такой под­ход к обу­че­нию, осно­ван­ный на дан­ных, не толь­ко уско­ря­ет раз­ви­тие сотруд­ни­ков, но и сни­жа­ет риск сбо­ев в рабо­те, вызван­ных неопыт­но­стью или нехват­кой навыков.

Исполь­зуя HR-ана­ли­ти­ку для оцен­ки затрат на опла­ту тру­да, состав­ле­ния гра­фи­ков смен, деле­ги­ро­ва­ния задач и обу­че­ния сотруд­ни­ков, дирек­то­ра ресто­ра­нов могут эффек­тив­но выяв­лять и устра­нять про­бле­мы с пер­со­на­лом. Эти дан­ные поз­во­ля­ют более стра­те­ги­че­ски под­хо­дить к пла­ни­ро­ва­нию тру­до­вых ресур­сов, обес­пе­чи­вая опти­маль­ную эффек­тив­ность рабо­ты ресто­ра­на при сохра­не­нии высо­ких стан­дар­тов обслуживания.

Сокра­ще­ние теку­че­сти кад­ров и повы­ше­ние уров­ня удер­жа­ния сотруд­ни­ков с помо­щью HR-аналитики

Теку­честь кад­ров — посто­ян­ная про­бле­ма в ресто­ран­ном биз­не­се, кото­рая часто при­во­дит к зна­чи­тель­ным рас­хо­дам, свя­зан­ным с най­мом, обу­че­ни­ем и сни­же­ни­ем про­из­во­ди­тель­но­сти. Рас­ши­рен­ная HR-ана­ли­ти­ка предо­став­ля­ет опе­ра­ци­он­ным дирек­то­рам инстру­мен­ты для выяв­ле­ния зако­но­мер­но­стей в ухо­де сотруд­ни­ков, пони­ма­ния основ­ных при­чин теку­че­сти кад­ров и реа­ли­за­ции целе­вых стра­те­гий по удер­жа­нию пер­со­на­ла. Ана­ли­зи­руя дан­ные об ухо­де сотруд­ни­ков, пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти и резуль­та­ты опро­сов о вовле­чен­но­сти, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут полу­чить пол­ное пред­став­ле­ние о том, поче­му на опре­де­лен­ных долж­но­стях наблю­да­ет­ся высо­кая теку­честь кад­ров и какие фак­то­ры спо­соб­ству­ют неудо­вле­тво­рен­но­сти сотрудников.

Одним из наи­бо­лее эффек­тив­ных мето­дов HR-ана­ли­ти­ки для сни­же­ния теку­че­сти кад­ров явля­ет­ся пре­дик­тив­ное моде­ли­ро­ва­ние, кото­рое поз­во­ля­ет выяв­лять сотруд­ни­ков, склон­ных к уволь­не­нию, на осно­ве исто­ри­че­ских дан­ных. Напри­мер, если ана­ли­ти­ка пока­зы­ва­ет, что сотруд­ни­ки, кото­рые в тече­ние пер­во­го меся­ца про­во­дят менее четы­рёх часов на меро­при­я­ти­ях по спло­че­нию кол­лек­ти­ва, как пра­ви­ло, уволь­ня­ют­ся в тече­ние шести меся­цев, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может скор­рек­ти­ро­вать про­цесс адап­та­ции, вклю­чив в него боль­ше меро­при­я­тий по спло­че­нию коллектива.

Ана­лиз настро­е­ний сотруд­ни­ков на осно­ве их отзы­вов может помочь выявить ран­ние при­зна­ки сни­же­ния вовле­чен­но­сти, такие как повто­ря­ю­щи­е­ся жало­бы на высо­кий уро­вень стрес­са, плохую ком­му­ни­ка­цию или отсут­ствие воз­мож­но­стей для карьер­но­го роста. Это поз­во­ля­ет руко­во­ди­те­лям ресто­ра­нов решать потен­ци­аль­ные про­бле­мы до того, как они при­ве­дут к уволь­не­ни­ям, и фор­ми­ро­вать более ста­биль­ный и моти­ви­ро­ван­ный коллектив.

Вовле­чен­ность сотруд­ни­ков — важ­ней­ший фак­тор их удер­жа­ния в ком­па­нии, а HR-ана­ли­ти­ка поз­во­ля­ет более струк­ту­ри­ро­ван­но под­хо­дить к ее оцен­ке и повы­ше­нию. Тра­ди­ци­он­ная оцен­ка вовле­чен­но­сти сотруд­ни­ков осно­ва­на на пери­о­ди­че­ских опро­сах, но рас­ши­рен­ная ана­ли­ти­ка может объ­еди­нить эти дан­ные с инфор­ма­ци­ей о пове­де­нии сотруд­ни­ков, что­бы создать более точ­ную кар­ти­ну их удо­вле­тво­рен­но­сти. Напри­мер, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может исполь­зо­вать HR-ана­ли­ти­ку, что­бы отсле­жи­вать, как часто сотруд­ни­ки вза­и­мо­дей­ству­ют с кол­ле­га­ми, участ­ву­ют в обу­ча­ю­щих про­грам­мах или про­яв­ля­ют ини­ци­а­ти­ву в реше­нии про­блем. Если дан­ные сви­де­тель­ству­ют о том, что сотруд­ни­ки, кото­рые реже обща­ют­ся с кол­ле­га­ми, чаще уволь­ня­ют­ся, ресто­ран может внед­рить стра­те­гии соци­аль­ной инте­гра­ции, такие как меро­при­я­тия по спло­че­нию кол­лек­ти­ва или сотруд­ни­че­ство меж­ду отделами.

Ана­ли­зи­руя тен­ден­ции вовле­чён­но­сти сотруд­ни­ков с тече­ни­ем вре­ме­ни, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут выявить зако­но­мер­но­сти в уровне удо­вле­тво­рён­но­сти рабо­той и скор­рек­ти­ро­вать мето­ды управ­ле­ния, что­бы создать более бла­го­при­ят­ную рабо­чую среду.

Еще одно важ­ное пре­иму­ще­ство HR-ана­ли­ти­ки — воз­мож­ность оце­нить эффек­тив­ность стра­те­гий удер­жа­ния сотруд­ни­ков. Напри­мер, если ресто­ран ввел гиб­кий гра­фик рабо­ты в каче­стве сти­му­ла для удер­жа­ния сотруд­ни­ков, HR-ана­ли­ти­ка помо­жет опре­де­лить, при­ве­ло ли это изме­не­ние к сни­же­нию теку­че­сти кад­ров по срав­не­нию с преды­ду­щи­ми меся­ца­ми. Отсле­жи­вая пока­за­те­ли удер­жа­ния сотруд­ни­ков наря­ду с раз­лич­ны­ми сти­му­ла­ми, таки­ми как воз­мож­но­сти карьер­но­го роста, про­грам­мы поощ­ре­ния или улуч­ше­ние балан­са меж­ду рабо­той и лич­ной жиз­нью, опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут опре­де­лить, какие стра­те­гии дают наи­луч­шие резуль­та­ты. Такой под­ход, осно­ван­ный на дан­ных, гаран­ти­ру­ет, что меры по удер­жа­нию сотруд­ни­ков будут не толь­ко эко­но­ми­че­ски эффек­тив­ны­ми, но и соот­вет­ству­ю­щи­ми потреб­но­стям пер­со­на­ла, что в конеч­ном счё­те при­ве­дёт к фор­ми­ро­ва­нию более пре­дан­ной и ста­биль­ной команды.

HR-ана­ли­ти­ка может помочь ресто­ра­нам оце­нить финан­со­вые послед­ствия высо­кой теку­че­сти кад­ров и раз­ра­бо­тать меры по сокра­ще­нию рас­хо­дов. При рас­че­те затрат, свя­зан­ных с уволь­не­ни­ем сотруд­ни­ков, учи­ты­ва­ют­ся не толь­ко рас­хо­ды на под­бор и обу­че­ние новых сотруд­ни­ков, но и потен­ци­аль­ная поте­ря удо­вле­тво­рен­но­сти кли­ен­тов из-за нека­че­ствен­но­го обслу­жи­ва­ния. Исполь­зуя ана­ли­ти­ку для срав­не­ния затрат, свя­зан­ных с теку­че­стью кад­ров, с выго­да­ми от ини­ци­а­тив по удер­жа­нию сотруд­ни­ков, опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут при­ни­мать обос­но­ван­ные реше­ния о том, каким стра­те­ги­ям сле­ду­ет уде­лять при­о­ри­тет­ное вни­ма­ние. Напри­мер, если дан­ные пока­зы­ва­ют, что сотруд­ни­ки, полу­ча­ю­щие регу­ляр­ное настав­ни­че­ство, на 30 % реже уволь­ня­ют­ся, ресто­ран может выде­лить ресур­сы на струк­ту­ри­ро­ван­ные про­грам­мы коучин­га и раз­ви­тия лидер­ских качеств. Это не толь­ко сокра­ща­ет рас­хо­ды, свя­зан­ные с теку­че­стью кад­ров, но и спо­соб­ству­ет повы­ше­нию ква­ли­фи­ка­ции и опы­та сотруд­ни­ков, что улуч­ша­ет общее каче­ство обслу­жи­ва­ния и эффек­тив­ность работы.

Исполь­зуя HR-ана­ли­ти­ку для выяв­ле­ния при­чин теку­че­сти кад­ров, повы­ше­ния вовле­чен­но­сти сотруд­ни­ков и оцен­ки эффек­тив­но­сти стра­те­гий удер­жа­ния пер­со­на­ла, дирек­то­ра ресто­ра­нов могут зна­чи­тель­но сни­зить теку­честь кад­ров. Эти ана­ли­ти­че­ские дан­ные поз­во­ля­ют при­ни­мать упре­жда­ю­щие меры, кото­рые повы­ша­ют удо­вле­тво­рен­ность пер­со­на­ла, созда­ют более бла­го­при­ят­ную рабо­чую сре­ду и обес­пе­чи­ва­ют соот­вет­ствие уси­лий по удер­жа­нию пер­со­на­ла дол­го­сроч­ным целям ресторана.

Повы­ше­ние эффек­тив­но­сти най­ма и адап­та­ции с помо­щью HR-аналитики

Успех рабо­ты ресто­ра­на во мно­гом зави­сит от эффек­тив­но­сти про­цес­сов най­ма и адап­та­ции сотруд­ни­ков, а рас­ши­рен­ная HR-ана­ли­ти­ка предо­став­ля­ет инстру­мен­ты, необ­хо­ди­мые для опти­ми­за­ции обо­их про­цес­сов. Тра­ди­ци­он­ные мето­ды под­бо­ра пер­со­на­ла часто осно­ва­ны на инту­и­ции или огра­ни­чен­ных дан­ных, что при­во­дит к при­ня­тию реше­ний о най­ме, кото­рые могут не соот­вет­ство­вать дол­го­сроч­ным потреб­но­стям ресто­ра­на. Бла­го­да­ря ана­ли­ти­ке опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут усо­вер­шен­ство­вать свои стра­те­гии най­ма, выяв­ляя каче­ства и ква­ли­фи­ка­цию, кото­рые исто­ри­че­ски обес­пе­чи­ва­ли успеш­ную рабо­ту сотруд­ни­ков. Ана­ли­зи­руя дан­ные о преды­ду­щих сотруд­ни­ках, в том чис­ле о сро­ке рабо­ты, про­из­во­ди­тель­но­сти и уровне удо­вле­тво­рён­но­сти гостей, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут раз­ра­бо­тать более точ­ные кри­те­рии отбо­ра, что­бы новые сотруд­ни­ки не толь­ко соот­вет­ство­ва­ли тре­бо­ва­ни­ям, но и впи­сы­ва­лись в кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру и стан­дар­ты обслу­жи­ва­ния. Такой целе­на­прав­лен­ный под­ход сни­жа­ет риск доро­го­сто­я­щей текуч­ки кад­ров и повы­ша­ет веро­ят­ность удер­жа­ния цен­ных сотрудников.

Поми­мо под­бо­ра пер­со­на­ла, HR-ана­ли­ти­ка игра­ет клю­че­вую роль в опти­ми­за­ции про­цес­са адап­та­ции. Адап­та­ция — важ­ней­ший пери­од для новых сотруд­ни­ков, посколь­ку он закла­ды­ва­ет осно­ву для их про­дук­тив­но­сти и вовле­чен­но­сти в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве. Одна­ко без над­ле­жа­щей ана­ли­ти­ки ресто­ра­нам может быть слож­но выявить неэф­фек­тив­ность про­грамм обу­че­ния или задерж­ки в повы­ше­нии про­дук­тив­но­сти сотруд­ни­ков. Отсле­жи­вая эффек­тив­ность рабо­ты новых сотруд­ни­ков с тече­ни­ем вре­ме­ни, опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут опре­де­лить, какие учеб­ные моду­ли дают наи­луч­шие резуль­та­ты и какие обла­сти тре­бу­ют допол­ни­тель­ной под­держ­ки. Напри­мер, если ана­ли­ти­ка пока­зы­ва­ет, что сотруд­ни­ки, про­шед­шие обу­че­ние с исполь­зо­ва­ни­ем опре­де­лён­но­го интер­ак­тив­но­го моду­ля, дости­га­ют пол­ной про­дук­тив­но­сти на 20 % быст­рее, чем те, кто про­хо­дит тра­ди­ци­он­ное обу­че­ние, ресто­ран может выде­лить боль­ше ресур­сов на этот метод. Такая опти­ми­за­ция не толь­ко сокра­ща­ет вре­мя обу­че­ния новых сотруд­ни­ков, но и гаран­ти­ру­ет, что они полу­чат зна­ния и уве­рен­ность в себе, необ­хо­ди­мые для эффек­тив­ной рабо­ты с само­го начала.

Ана­ли­ти­ка кад­ро­во­го соста­ва может помочь выявить про­бе­лы в адап­та­ции, кото­рые при­во­дят к высо­ко­му уров­ню теку­че­сти кад­ров на ран­них эта­пах. Ана­ли­зи­руя отзы­вы сотруд­ни­ков, тен­ден­ции в про­из­во­ди­тель­но­сти и дан­ные о теку­че­сти кад­ров, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут опре­де­лить, с каки­ми труд­но­стя­ми чаще все­го стал­ки­ва­ют­ся новые сотруд­ни­ки, и соот­вет­ству­ю­щим обра­зом скор­рек­ти­ро­вать про­грам­мы обу­че­ния. Напри­мер, если зна­чи­тель­ное чис­ло новых офи­ци­ан­тов в пер­вый месяц рабо­ты сооб­ща­ют о труд­но­стях в обще­нии с кли­ен­та­ми, ресто­ран может внед­рить боль­ше про­грамм обу­че­ния на осно­ве сце­на­ри­ев или настав­ни­че­ства, что­бы устра­нить этот про­бел. Ана­ли­ти­ка в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни так­же поз­во­ля­ет отсле­жи­вать, насколь­ко быст­ро новые сотруд­ни­ки адап­ти­ру­ют­ся к сво­им обя­зан­но­стям, что дает руко­во­ди­те­лям воз­мож­ность ока­зы­вать свое­вре­мен­ную под­держ­ку и решать любые про­бле­мы до того, как они при­ве­дут к поте­ре вовле­чен­но­сти. Такой упре­жда­ю­щий под­ход к адап­та­ции зна­чи­тель­но сокра­ща­ет вре­мя, необ­хо­ди­мое для пол­ной инте­гра­ции сотруд­ни­ков в кол­лек­тив, повы­шая общую эффек­тив­ность рабо­ты и каче­ство обслу­жи­ва­ния гостей.

Исполь­зуя HR-ана­ли­ти­ку для уточ­не­ния кри­те­ри­ев най­ма, опти­ми­за­ции про­цес­са адап­та­ции и выяв­ле­ния про­бе­лов в обу­че­нии, дирек­то­ра по рабо­те с пер­со­на­лом в ресто­ра­нах могут гаран­ти­ро­вать, что новые сотруд­ни­ки будут луч­ше под­го­тов­ле­ны к выпол­не­нию сво­их обя­зан­но­стей. Это не толь­ко уско­ря­ет выход на про­дук­тив­ный уро­вень, но и спо­соб­ству­ет дол­го­сроч­но­му удер­жа­нию сотруд­ни­ков, поз­во­ляя ресто­ра­ну под­дер­жи­вать ста­биль­ный и ква­ли­фи­ци­ро­ван­ный штат. В сле­ду­ю­щем раз­де­ле мы рас­смот­рим, как мож­но исполь­зо­вать ту же ана­ли­ти­ку для обу­че­ния и раз­ви­тия пер­со­на­ла, что­бы создать более ква­ли­фи­ци­ро­ван­ную и заин­те­ре­со­ван­ную команду.

Опти­ми­за­ция обу­че­ния и раз­ви­тия с помо­щью HR-аналитики

Обу­че­ние и повы­ше­ние ква­ли­фи­ка­ции крайне важ­ны для под­дер­жа­ния высо­кой про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да в ресто­ране, а рас­ши­рен­ная HR-ана­ли­ти­ка пред­ла­га­ет мощ­ные инстру­мен­ты для повы­ше­ния эффек­тив­но­сти этих про­цес­сов. Одним из наи­бо­лее эффек­тив­ных спо­со­бов при­ме­не­ния HR-ана­ли­ти­ки в этой обла­сти явля­ет­ся выяв­ле­ние про­бе­лов в навы­ках сотруд­ни­ков. Ана­ли­зи­руя дан­ные об эффек­тив­но­сти рабо­ты сотруд­ни­ков, опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут опре­де­лить, где боль­ше все­го тре­бу­ет­ся обу­че­ние, и напра­вить ресур­сы туда, где они при­не­сут наи­боль­шую поль­зу. Напри­мер, если ана­ли­ти­ка пока­зы­ва­ет, что зна­чи­тель­ное чис­ло сотруд­ни­ков испы­ты­ва­ет труд­но­сти с тайм-менедж­мен­том в часы пик, ресто­ран может раз­ра­бо­тать целе­вые обу­ча­ю­щие моду­ли, посвя­щен­ные опти­ми­за­ции рабо­чих про­цес­сов и мно­го­за­дач­но­сти. Такой под­ход, осно­ван­ный на дан­ных, поз­во­ля­ет избе­жать ненуж­ных рас­хо­дов на обу­че­ние и при этом решить кон­крет­ные про­бле­мы, вли­я­ю­щие на эффек­тив­ность обслу­жи­ва­ния и удо­вле­тво­рен­ность клиентов.

HR-ана­ли­ти­ку мож­но исполь­зо­вать для созда­ния пер­со­на­ли­зи­ро­ван­ных тра­ек­то­рий обу­че­ния сотруд­ни­ков, адап­ти­руя про­грам­мы раз­ви­тия с уче­том инди­ви­ду­аль­ных пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти и карьер­ных целей. Тра­ди­ци­он­ные про­грам­мы обу­че­ния часто пред­по­ла­га­ют уни­вер­саль­ный под­ход, кото­рый может не учи­ты­вать уни­каль­ные потреб­но­сти каж­до­го чле­на коман­ды. Исполь­зуя дан­ные об эффек­тив­но­сти рабо­ты и исто­рии обу­че­ния, опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут раз­ра­ба­ты­вать инди­ви­ду­аль­ные пла­ны обу­че­ния, кото­рые уско­ря­ют раз­ви­тие навы­ков. Напри­мер, если сотруд­ник отлич­но справ­ля­ет­ся с при­го­тов­ле­ни­ем блюд, но у него низ­кие пока­за­те­ли в сфе­ре обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов, ресто­ран может внед­рить спе­ци­аль­ную про­грам­му обу­че­ния, направ­лен­ную на раз­ви­тие ком­му­ни­ка­тив­ных и меж­лич­ност­ных навы­ков. Такой уро­вень пер­со­на­ли­за­ции не толь­ко спо­соб­ству­ет раз­ви­тию сотруд­ни­ков, но и повы­ша­ет их вовле­чён­ность и удо­вле­тво­рён­ность рабо­той, посколь­ку сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их рост под­дер­жи­ва­ет­ся и соот­вет­ству­ет их силь­ным сторонам.

Отсле­жи­ва­ние эффек­тив­но­сти обу­ча­ю­щих про­грамм — ещё одна важ­ная функ­ция HR-ана­ли­ти­ки. Мно­гие ресто­ра­ны вкла­ды­ва­ют сред­ства в обу­ча­ю­щие ини­ци­а­ти­вы, но не име­ют воз­мож­но­сти точ­но оце­нить их эффек­тив­ность. С помо­щью ана­ли­ти­ки опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут срав­ни­вать пока­за­те­ли рабо­ты сотруд­ни­ков до и после обу­че­ния, что­бы опре­де­лить, при­но­сят ли инве­сти­ции жела­е­мые резуль­та­ты. Напри­мер, если внед­ря­ет­ся новая про­грам­ма адап­та­ции для офи­ци­ан­тов, ана­ли­ти­ка может отсле­жи­вать, как быст­ро новые сотруд­ни­ки выхо­дят на пол­ную про­из­во­ди­тель­ность, сколь­ко зака­зов они обра­ба­ты­ва­ют в час и как их пока­за­те­ли вос­ста­нов­ле­ния после сбо­ев в обслу­жи­ва­нии соот­но­сят­ся с преды­ду­щи­ми груп­па­ми. Эти дан­ные поз­во­ля­ют совер­шен­ство­вать стра­те­гии обу­че­ния, сохра­няя наи­бо­лее эффек­тив­ные мето­ды и улуч­шая или заме­няя неэф­фек­тив­ные модули.

Это поз­во­ля­ет чет­ко оце­нить рен­та­бель­ность инве­сти­ций в про­грам­мы обу­че­ния и помо­га­ет руко­во­ди­те­лям ресто­ра­нов обос­но­вать необ­хо­ди­мость даль­ней­ших вло­же­ний в раз­ви­тие сотрудников.

HR-ана­ли­ти­ка поз­во­ля­ет выявить сотруд­ни­ков, кото­рые хоро­шо под­хо­дят для руко­во­дя­щих долж­но­стей, и зара­нее спла­ни­ро­вать их карьер­ный рост. Мно­гие высо­ко­эф­фек­тив­ные сотруд­ни­ки ухо­дят из ресто­ран­но­го биз­не­са из-за огра­ни­чен­ных воз­мож­но­стей для про­дви­же­ния по служ­бе, и ана­ли­ти­ка может помочь решить эту про­бле­му, выяв­ляя людей с высо­ким лидер­ским потен­ци­а­лом. Ана­ли­зи­руя такие фак­то­ры, как устой­чи­вость к стрес­су, спо­соб­ность к команд­ной рабо­те и адап­тив­ность к новым обя­зан­но­стям, опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут созда­вать инди­ви­ду­аль­ные про­грам­мы раз­ви­тия лидер­ских качеств для пер­спек­тив­ных сотруд­ни­ков. Это не толь­ко спо­соб­ству­ет раз­ви­тию куль­ту­ры внут­рен­не­го про­дви­же­ния по служ­бе, но и повы­ша­ет ста­биль­ность коман­ды, посколь­ку сотруд­ни­ки, кото­рые видят перед собой чёт­кие пер­спек­ти­вы карьер­но­го роста, с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся в ресто­ране надол­го. Внед­ре­ние стра­те­гий обу­че­ния и раз­ви­тия, осно­ван­ных на дан­ных, обес­пе­чи­ва­ет непре­рыв­ное раз­ви­тие пер­со­на­ла ресто­ра­на, что напря­мую спо­соб­ству­ет повы­ше­нию каче­ства обслу­жи­ва­ния и эффек­тив­но­сти работы.

По мере роста кон­ку­рен­ции в ресто­ран­ном биз­не­се спо­соб­ность раз­ви­вать и удер­жи­вать ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных сотруд­ни­ков ста­но­вит­ся клю­че­вым кон­ку­рент­ным пре­иму­ще­ством. Исполь­зуя HR-ана­ли­ти­ку для выяв­ле­ния про­бе­лов в навы­ках, созда­ния инди­ви­ду­аль­ных тра­ек­то­рий обу­че­ния, оцен­ки эффек­тив­но­сти тре­нин­гов и под­го­тов­ки сотруд­ни­ков к руко­во­дя­щим долж­но­стям, опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут сфор­ми­ро­вать более ком­пе­тент­ный и моти­ви­ро­ван­ный кол­лек­тив. Эти дан­ные не толь­ко повы­ша­ют эффек­тив­ность рабо­ты пер­со­на­ла, но и спо­соб­ству­ют реа­ли­за­ции устой­чи­вой кад­ро­вой стра­те­гии, кото­рая обес­пе­чи­ва­ет дол­го­сроч­ный успех биз­не­са. В сле­ду­ю­щем раз­де­ле мы рас­смот­рим про­бле­мы и огра­ни­че­ния, свя­зан­ные с внед­ре­ни­ем HR-ана­ли­ти­ки в ресто­ран­ном биз­не­се, и пред­ло­жим прак­ти­че­ские реше­ния для устра­не­ния рас­про­стра­нен­ных препятствий.

Пре­одо­ле­ние труд­но­стей при внед­ре­нии HR-аналитики

Несмот­ря на зна­чи­тель­ные пре­иму­ще­ства HR-ана­ли­ти­ки, ее внед­ре­ние в рабо­ту ресто­ра­нов может быть сопря­же­но с рядом труд­но­стей, тре­бу­ю­щих тща­тель­но­го рас­смот­ре­ния и стра­те­ги­че­ских реше­ний. Одной из основ­ных про­блем явля­ет­ся кон­фи­ден­ци­аль­ность и без­опас­ность дан­ных. Ресто­ра­ны соби­ра­ют огром­ное коли­че­ство дан­ных о сотруд­ни­ках, вклю­чая пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, дан­ные о посе­ща­е­мо­сти и отзы­вы, полу­чен­ные в ходе опро­сов пер­со­на­ла. Обес­пе­че­ние без­опас­но­го хра­не­ния, обра­бот­ки и пере­да­чи этой инфор­ма­ции крайне важ­но для под­дер­жа­ния дове­рия сотруд­ни­ков и соблю­де­ния пра­во­вых норм, таких как Общий регла­мент по защи­те дан­ных (GDPR) или Закон о мобиль­но­сти и под­от­чет­но­сти меди­цин­ско­го стра­хо­ва­ния (HIPAA). Опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра долж­ны инве­сти­ро­вать в без­опас­ные плат­фор­мы для HR-ана­ли­ти­ки с надёж­ным шиф­ро­ва­ни­ем, кон­тро­лем досту­па и, при необ­хо­ди­мо­сти, функ­ци­я­ми анонимизации.

Необ­хо­ди­мо раз­ра­бо­тать чёт­кую поли­ти­ку управ­ле­ния дан­ны­ми, кото­рая будет опре­де­лять поря­док исполь­зо­ва­ния и пере­да­чи дан­ных о сотруд­ни­ках, обес­пе­чи­вая про­зрач­ность и сво­дя к мини­му­му риск утеч­ки или непра­во­мер­но­го исполь­зо­ва­ния. Регу­ляр­ные про­вер­ки и обу­че­ние пер­со­на­ла про­то­ко­лам защи­ты дан­ных допол­ни­тель­но уси­ли­ва­ют эти меры без­опас­но­сти, спо­соб­ствуя фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры под­от­чёт­но­сти и соблю­де­ния требований.

Еще одной серьез­ной про­бле­мой явля­ет­ся инте­гра­ция инстру­мен­тов HR-ана­ли­ти­ки с суще­ству­ю­щи­ми систе­ма­ми управ­ле­ния ресто­ра­на­ми. Мно­гие ресто­ра­ны исполь­зу­ют раз­лич­ные про­грамм­ные плат­фор­мы для бро­ни­ро­ва­ния, кас­со­вых опе­ра­ций (POS), управ­ле­ния запа­са­ми и состав­ле­ния гра­фи­ков рабо­ты. Обес­пе­че­ние вза­и­мо­дей­ствия этих систем с плат­фор­ма­ми HR-ана­ли­ти­ки име­ет реша­ю­щее зна­че­ние для реа­ли­за­ции ком­плекс­ной стра­те­гии, осно­ван­ной на дан­ных. Опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра долж­ны оце­нить сов­ме­сти­мость сво­их теку­щих систем с про­грамм­ным обес­пе­че­ни­ем для ана­ли­ти­ки и при необ­хо­ди­мо­сти инве­сти­ро­вать в услу­ги по инте­гра­ции или про­ме­жу­точ­ное ПО, обес­пе­чи­ва­ю­щее бес­пре­пят­ствен­ный обмен дан­ны­ми. Напри­мер, инте­гра­ция HR-ана­ли­ти­ки с POS-систе­мой может в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни предо­став­лять инфор­ма­цию об эффек­тив­но­сти затрат на рабо­чую силу, что поз­во­ля­ет опе­ра­тив­но кор­рек­ти­ро­вать чис­лен­ность пер­со­на­ла в зави­си­мо­сти от пока­за­те­лей про­даж. Если инте­гра­ция затруд­не­на из-за уста­рев­шей тех­но­ло­гии, ресто­ра­нам сле­ду­ет в первую оче­редь перей­ти на более гиб­кие и мас­шта­би­ру­е­мые систе­мы, под­дер­жи­ва­ю­щие рас­ши­рен­ную ана­ли­ти­ку. Тес­ное сотруд­ни­че­ство с ИТ-коман­да­ми или внеш­ни­ми кон­суль­тан­та­ми для обес­пе­че­ния согла­со­ван­но­сти всех систем — ключ к мак­си­маль­но эффек­тив­но­му исполь­зо­ва­нию HR-дан­ных в организации.

Сопро­тив­ле­ние со сто­ро­ны пер­со­на­ла — ещё одна рас­про­стра­нён­ная про­бле­ма при внед­ре­нии HR-ана­ли­ти­ки в рабо­ту ресто­ра­нов. Сотруд­ни­ки могут вос­при­ни­мать отсле­жи­ва­ние эффек­тив­но­сти на осно­ве дан­ных как втор­же­ние в лич­ное про­стран­ство или нака­за­ние, опа­са­ясь, что любая неэф­фек­тив­ность или ошиб­ка будет тща­тель­но изу­че­на. Что­бы решить эту про­бле­му, опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра долж­ны чёт­ко объ­яс­нить цель ана­ли­ти­ки, под­черк­нув, какую поль­зу она при­но­сит как биз­не­су, так и отдель­ным сотруд­ни­кам. Напри­мер, если объ­яс­нить, что пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти исполь­зу­ют­ся для выяв­ле­ния потреб­но­стей в обу­че­нии и состав­ле­ния более эффек­тив­но­го рас­пи­са­ния, сотруд­ни­ки пой­мут, что ана­ли­ти­ка — это инстру­мент для улуч­ше­ния, а не для критики.

Вовле­че­ние сотруд­ни­ков в про­цесс — напри­мер, сбор их отзы­вов об эффек­тив­но­сти обу­че­ния или состав­ле­нии гра­фи­ка смен — может спо­соб­ство­вать фор­ми­ро­ва­нию у них чув­ства сопри­част­но­сти и вовле­чен­но­сти в сов­мест­ную рабо­ту. Тре­нин­ги по исполь­зо­ва­нию ана­ли­ти­че­ских плат­форм для руко­во­ди­те­лей и сотруд­ни­ков так­же могут помочь раз­ве­ять опа­се­ния, спо­соб­ствуя фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры рабо­ты с дан­ны­ми и прозрачности.

Слож­ность интер­пре­та­ции дан­ных может стать про­бле­мой для руко­во­ди­те­лей ресто­ра­нов, не зна­ко­мых с инстру­мен­та­ми ана­ли­ти­ки. Хотя HR-ана­ли­ти­ка поз­во­ля­ет полу­чить цен­ные све­де­ния, важ­но извле­кать зна­чи­мую инфор­ма­цию, кото­рая соот­вет­ству­ет опе­ра­ци­он­ным целям. Что­бы решить эту про­бле­му, опе­ра­ци­он­ным дирек­то­рам сле­ду­ет инве­сти­ро­вать в удоб­ные ана­ли­ти­че­ские пане­ли, кото­рые пред­став­ля­ют дан­ные в лег­ко вос­при­ни­ма­е­мом фор­ма­те, напри­мер в виде нагляд­ных гра­фи­ков и клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти (KPI), адап­ти­ро­ван­ных под нуж­ды кон­крет­но­го ресторана.

Сов­мест­ная ана­ли­ти­ка с опыт­ны­ми HR-спе­ци­а­ли­ста­ми или ана­ли­ти­ка­ми дан­ных помо­жет пре­вра­тить полу­чен­ную инфор­ма­цию в дей­ствен­ные стра­те­гии. Напри­мер, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может исполь­зо­вать дан­ные, что­бы выявить высо­кий уро­вень теку­че­сти кад­ров в кон­крет­ном отде­ле, но ему потре­бу­ет­ся помощь экс­пер­та, что­бы опре­де­лить, свя­за­на ли про­бле­ма с дис­ба­лан­сом рабо­чей нагруз­ки, недо­ста­точ­ным обу­че­ни­ем или дру­ги­ми фак­то­ра­ми. Непре­рыв­ное обу­че­ние и сотруд­ни­че­ство меж­ду экс­пер­та­ми по рабо­те с дан­ны­ми и руко­во­ди­те­ля­ми ресто­ра­нов необ­хо­ди­мы для того, что­бы мак­си­маль­но эффек­тив­но исполь­зо­вать HR-ана­ли­ти­ку и пре­вра­щать необ­ра­бо­тан­ные дан­ные в зна­чи­мые бизнес-результаты.

Стра­те­ги­че­ское внед­ре­ние HR-ана­ли­ти­ки в рабо­ту ресторанов

Внед­ре­ние рас­ши­рен­ной HR-ана­ли­ти­ки в рабо­ту ресто­ра­на тре­бу­ет струк­ту­ри­ро­ван­но­го под­хо­да, что­бы полу­чен­ная инфор­ма­ция при­ве­ла к ощу­ти­мым улуч­ше­ни­ям в управ­ле­нии пер­со­на­лом и общей эффек­тив­но­сти биз­не­са. Пер­вым шагом в этом про­цес­се явля­ет­ся поста­нов­ка чет­ких и изме­ри­мых целей. Опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра долж­ны опре­де­лить, чего они хотят добить­ся с помо­щью ана­ли­ти­ки: сни­зить теку­честь кад­ров, опти­ми­зи­ро­вать затра­ты на опла­ту тру­да или повы­сить эффек­тив­ность обслу­жи­ва­ния. Эти цели долж­ны соот­вет­ство­вать более широ­ким биз­нес-стра­те­ги­ям, что­бы ини­ци­а­ти­вы в обла­сти ана­ли­ти­ки напря­мую спо­соб­ство­ва­ли успе­ху ресто­ра­на. Напри­мер, если основ­ная цель — сокра­тить теку­честь кад­ров на 15 % в тече­ние шести меся­цев, систе­ма ана­ли­ти­ки долж­на быть настро­е­на таким обра­зом, что­бы отсле­жи­вать пока­за­те­ли теку­че­сти кад­ров, дан­ные опро­сов уволь­ня­ю­щих­ся сотруд­ни­ков и пока­за­те­ли вовле­чён­но­сти, кото­рые могут помочь в раз­ра­бот­ке стра­те­гий удер­жа­ния пер­со­на­ла. Ста­вя перед собой чёт­ко сфор­му­ли­ро­ван­ные цели, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут сосре­до­то­чить свои уси­лия на наи­бо­лее важ­ных направ­ле­ни­ях и со вре­ме­нем оце­нить эффек­тив­ность HR-аналитики.

После того как цели опре­де­ле­ны, сле­ду­ю­щим важ­ным шагом будет выбор под­хо­дя­щих инстру­мен­тов HR-ана­ли­ти­ки и их инте­гра­ция в суще­ству­ю­щие систе­мы. Ресто­ра­ны долж­ны выби­рать мас­шта­би­ру­е­мые, удоб­ные в исполь­зо­ва­нии ана­ли­ти­че­ские плат­фор­мы, спо­соб­ные обра­ба­ты­вать огром­ные объ­е­мы дан­ных, гене­ри­ру­е­мых в ходе повсе­днев­ной дея­тель­но­сти. К ним отно­сит­ся про­грамм­ное обес­пе­че­ние для управ­ле­ния пер­со­на­лом, кото­рое отсле­жи­ва­ет рабо­чее вре­мя и про­из­во­ди­тель­ность, инстру­мен­ты про­гноз­но­го моде­ли­ро­ва­ния для кад­ро­во­го пла­ни­ро­ва­ния и ана­ли­ти­ка эффек­тив­но­сти для оцен­ки про­дук­тив­но­сти сотруд­ни­ков. Инте­гра­ция с дру­ги­ми ресто­ран­ны­ми систе­ма­ми, таки­ми как про­грамм­ное обес­пе­че­ние для тор­го­вых точек (POS) и плат­фор­мы для состав­ле­ния гра­фи­ков, повы­ша­ет точ­ность и при­ме­ни­мость HR-ана­ли­ти­ки. Напри­мер, инте­гри­ро­ван­ная с POS-тер­ми­на­лом систе­ма ана­ли­ти­ки может в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни предо­став­лять дан­ные о том, как затра­ты на опла­ту тру­да соот­но­сят­ся с выруч­кой в часы пик, что поз­во­ля­ет при­ни­мать более обос­но­ван­ные кад­ро­вые решения.

Для эффек­тив­но­го про­ве­де­ния ана­ли­ти­ки дан­ные долж­ны соби­рать­ся после­до­ва­тель­но и хра­нить­ся в струк­ту­ри­ро­ван­ном виде. Без чистых, стан­дар­ти­зи­ро­ван­ных дан­ных резуль­та­ты HR-ана­ли­ти­ки могут быть недо­сто­вер­ны­ми, что при­ве­дет к при­ня­тию невер­ных решений.

После внед­ре­ния необ­хо­ди­мой тех­но­ло­гии дирек­то­ра по опе­ра­ци­он­ной дея­тель­но­сти ресто­ра­нов долж­ны уде­лить пер­во­сте­пен­ное вни­ма­ние обу­че­нию и повы­ше­нию гра­мот­но­сти в рабо­те с дан­ны­ми сре­ди управ­лен­че­ской коман­ды. Эффек­тив­ность HR-ана­ли­ти­ки зави­сит от людей, кото­рые ее исполь­зу­ют, и без над­ле­жа­ще­го обу­че­ния мене­дже­рам может быть слож­но интер­пре­ти­ро­вать дан­ные или при­ме­нять полу­чен­ные све­де­ния в сво­ей повсе­днев­ной рабо­те. Дирек­то­ра по опе­ра­ци­он­ной дея­тель­но­сти долж­ны регу­ляр­но про­во­дить тре­нин­ги, что­бы озна­ко­мить руко­во­ди­те­лей команд с ана­ли­ти­че­ски­ми пане­ля­ми, клю­че­вы­ми пока­за­те­ля­ми эффек­тив­но­сти и инстру­мен­та­ми визу­а­ли­за­ции дан­ных. Это обу­че­ние долж­но быть прак­ти­че­ским, что­бы мене­дже­ры мог­ли попрак­ти­ко­вать­ся в исполь­зо­ва­нии ана­ли­ти­че­ской систе­мы для при­ня­тия реше­ний, напри­мер для кор­рек­ти­ров­ки про­дол­жи­тель­но­сти смен на осно­ве дан­ных о затра­тах на опла­ту тру­да или для выяв­ле­ния про­бе­лов в навы­ках с помо­щью пока­за­те­лей эффективности.

Крайне важ­но раз­ви­вать куль­ту­ру, в кото­рой ценят­ся реше­ния, при­ни­ма­е­мые на осно­ве дан­ных. Поощ­ряя руко­во­ди­те­лей исполь­зо­вать ана­ли­ти­ку при при­ня­тии кад­ро­вых и учеб­ных реше­ний, опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут гаран­ти­ро­вать, что инфор­ма­ция, полу­чен­ная с помо­щью этих инстру­мен­тов, будет реа­ли­зо­ва­на на практике.

Непре­рыв­ный цикл оцен­ки и ите­ра­ций име­ет реша­ю­щее зна­че­ние для дости­же­ния мак­си­маль­но­го эффек­та от HR-ана­ли­ти­ки в ресто­ран­ном биз­не­се. Дан­ные, предо­став­ля­е­мые эти­ми инстру­мен­та­ми, не ста­тич­ны: они меня­ют­ся в зави­си­мо­сти от усло­вий веде­ния биз­не­са и дина­ми­ки рабо­чей силы. Поэто­му опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра долж­ны регу­ляр­но оце­ни­вать эффек­тив­ность сво­их стра­те­гий HR-ана­ли­ти­ки и при необ­хо­ди­мо­сти вно­сить кор­рек­ти­вы. Напри­мер, если модуль ана­ли­ти­ки для пер­во­на­чаль­ной адап­та­ции не сокра­ща­ет вре­мя обу­че­ния новых сотруд­ни­ков, как ожи­да­лось, ресто­ран может усо­вер­шен­ство­вать под­ход к обу­че­нию на осно­ве собран­ных дан­ных. Этот ите­ра­тив­ный про­цесс поз­во­ля­ет совер­шен­ство­вать кад­ро­вые стра­те­гии, обес­пе­чи­вая гиб­кость и опе­ра­тив­ность реа­ги­ро­ва­ния на потреб­но­сти персонала.

Сбор отзы­вов как от сотруд­ни­ков, так и от руко­вод­ства может помочь опре­де­лить обла­сти, в кото­рых мож­но допол­ни­тель­но опти­ми­зи­ро­вать ана­ли­ти­ку. Посто­ян­но оце­ни­вая и адап­ти­руя свой под­ход, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут гаран­ти­ро­вать, что HR-ана­ли­ти­ка оста­нет­ся цен­ным инстру­мен­том для повы­ше­ния опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­сти и дости­же­ния дол­го­сроч­но­го успеха.

Рево­лю­ци­он­ное вли­я­ние HR-ана­ли­ти­ки на рабо­ту ресторанов

Стра­те­ги­че­ское при­ме­не­ние рас­ши­рен­ной HR-ана­ли­ти­ки в ресто­ран­ном биз­не­се — это не про­сто тех­но­ло­ги­че­ское усо­вер­шен­ство­ва­ние, а фун­да­мен­таль­ный сдвиг, кото­рый может изме­нить под­ход ком­па­ний к управ­ле­нию самым важ­ным акти­вом — пер­со­на­лом. Инте­гри­руя ана­ли­ти­ку на осно­ве дан­ных в про­цесс при­ня­тия реше­ний, опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут полу­чить мно­же­ство пре­иму­ществ, кото­рые напря­мую вли­я­ют на успех биз­не­са. Эти мето­ды повы­ша­ют рен­та­бель­ность за счет опти­ми­за­ции затрат на опла­ту тру­да, сни­жа­ют теку­честь кад­ров за счет ран­не­го выяв­ле­ния рис­ков, свя­зан­ных с удер­жа­ни­ем сотруд­ни­ков, и улуч­ша­ют общую про­из­во­ди­тель­ность пер­со­на­ла за счет адап­та­ции про­грамм обу­че­ния и раз­ви­тия к уни­каль­ным потреб­но­стям коман­ды. В резуль­та­те мы полу­ча­ем более эффек­тив­ную, вовле­чён­ную и про­дук­тив­ную рабо­чую силу, кото­рая пол­но­стью соот­вет­ству­ет опе­ра­ци­он­ным целям ресторана.

Одним из наи­бо­лее оче­вид­ных пре­иму­ществ HR-ана­ли­ти­ки явля­ет­ся её спо­соб­ность обес­пе­чи­вать эко­но­мию средств и повы­шать рен­та­бель­ность. Бла­го­да­ря точ­но­му отсле­жи­ва­нию затрат на опла­ту тру­да и про­гноз­но­му моде­ли­ро­ва­нию руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут опти­ми­зи­ро­вать чис­лен­ность пер­со­на­ла как в часы пик, так и в непи­ко­вые часы. Это сни­жа­ет риск избы­точ­но­го най­ма в пери­о­ды низ­ко­го спро­са и обес­пе­чи­ва­ет доста­точ­ное коли­че­ство сотруд­ни­ков в часы пик, предот­вра­щая упу­щен­ные воз­мож­но­сти для полу­че­ния при­бы­ли. Напри­мер, ресто­ран, успеш­но внед­рив­ший систе­му про­гноз­но­го пла­ни­ро­ва­ния, может сокра­тить рас­хо­ды на опла­ту тру­да на 20 % без ущер­ба для каче­ства обслу­жи­ва­ния, что напря­мую спо­соб­ству­ет уве­ли­че­нию прибыли.

Ана­ли­ти­че­ские инстру­мен­ты поз­во­ля­ют уви­деть, как раз­лич­ные долж­но­сти в ком­па­нии вли­я­ют на при­быль, и дают воз­мож­ность более стра­те­ги­че­ски под­хо­дить к инве­сти­ци­ям в обу­че­ние и сти­му­ли­ро­ва­ние, кото­рые соот­вет­ству­ют бизнес-целям.

Поми­мо финан­со­вой выго­ды, HR-ана­ли­ти­ка игра­ет клю­че­вую роль в сокра­ще­нии теку­че­сти кад­ров, кото­рая явля­ет­ся посто­ян­ной про­бле­мой в ресто­ран­ном биз­не­се. Ана­ли­зи­руя при­чи­ны уволь­не­ния, опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут выявить фак­то­ры, спо­соб­ству­ю­щие ухо­ду сотруд­ни­ков, и при­нять целе­на­прав­лен­ные меры. Напри­мер, ресто­ран, исполь­зу­ю­щий ана­ли­ти­ку вовле­чен­но­сти сотруд­ни­ков, может обна­ру­жить, что основ­ной при­чи­ной теку­че­сти кад­ров явля­ет­ся отсут­ствие воз­мож­но­стей карьер­но­го роста, и раз­ра­бо­тать про­грам­мы раз­ви­тия лидер­ских качеств для высо­ко­эф­фек­тив­ных сотруд­ни­ков. Эти ини­ци­а­ти­вы не толь­ко помо­га­ют сохра­нить цен­ных сотруд­ни­ков, но и спо­соб­ству­ют раз­ви­тию куль­ту­ры роста и при­зна­ния заслуг, что повы­ша­ет мораль­ный дух в кол­лек­ти­ве и сни­жа­ет затра­ты, свя­зан­ные с частым най­мом и пере­обу­че­ни­ем. Спо­соб­ность дей­ство­вать на опе­ре­же­ние в соот­вет­ствии с полу­чен­ны­ми дан­ны­ми обес­пе­чи­ва­ет дол­го­сроч­ную ста­биль­ность кад­ро­во­го соста­ва, что крайне важ­но для под­дер­жа­ния ста­биль­но­го каче­ства обслу­жи­ва­ния и удо­вле­тво­рен­но­сти гостей.

Вли­я­ние HR-ана­ли­ти­ки рас­про­стра­ня­ет­ся на повы­ше­ние эффек­тив­но­сти рабо­ты пер­со­на­ла и каче­ства обслу­жи­ва­ния в целом. Отсле­жи­вая инди­ви­ду­аль­ные и команд­ные клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут выяв­лять неэф­фек­тив­ные про­цес­сы и ока­зы­вать адрес­ную под­держ­ку там, где она наи­бо­лее необ­хо­ди­ма. Напри­мер, если ана­ли­ти­ка пока­зы­ва­ет, что в опре­де­лён­ном отде­ле воз­ни­ка­ют про­бле­мы с точ­но­стью выпол­не­ния зака­зов, ресто­ран может внед­рить спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ные обу­ча­ю­щие моду­ли или скор­рек­ти­ро­вать рас­пре­де­ле­ние задач для улуч­ше­ния резуль­та­тов. Это гаран­ти­ру­ет, что пер­со­нал будет посто­ян­но совер­шен­ство­вать свои навы­ки и рабо­тать с мак­си­маль­ной отда­чей, что, в свою оче­редь, при­ве­дёт к уско­ре­нию обслу­жи­ва­ния, умень­ше­нию коли­че­ства оши­бок и повы­ше­нию удо­вле­тво­рён­но­сти гостей.

Исполь­зуя дан­ные об эффек­тив­но­сти рабо­ты для выяв­ле­ния и поощ­ре­ния луч­ших сотруд­ни­ков, ресто­ра­ны могут создать куль­ту­ру пре­вос­ход­ства, кото­рая будет моти­ви­ро­вать пер­со­нал посто­ян­но предо­став­лять высо­ко­ка­че­ствен­ные услуги.

HR-ана­ли­ти­ка в ресто­ран­ном биз­не­се име­ет гораз­до более широ­кое зна­че­ние. По мере роста кон­ку­рен­ции в отрас­ли ком­па­нии, исполь­зу­ю­щие стра­те­гии управ­ле­ния пер­со­на­лом на осно­ве дан­ных, полу­ча­ют явное пре­иму­ще­ство. Эти ана­ли­ти­че­ские дан­ные поз­во­ля­ют опе­ра­ци­он­ным дирек­то­рам при­ни­мать обос­но­ван­ные реше­ния, кото­рые соот­вет­ству­ют как крат­ко­сроч­ным опе­ра­ци­он­ным потреб­но­стям, так и дол­го­сроч­ным целям орга­ни­за­ции. Созда­вая более эффек­тив­ную, вовле­чён­ную и про­дук­тив­ную коман­ду, ресто­ра­ны могут не толь­ко уве­ли­чить свою при­быль, но и повы­сить каче­ство обслу­жи­ва­ния гостей, обес­пе­чив ста­биль­ный успех на дина­мич­ном рын­ке. В сле­ду­ю­щем раз­де­ле мы крат­ко рас­ска­жем об основ­ных пре­иму­ще­ствах HR-ана­ли­ти­ки и под­черк­нём её важ­ную роль в рабо­те совре­мен­ных ресторанов.

Буду­щее ресто­ран­но­го биз­не­са: внед­ре­ние HR-ана­ли­ти­ки для ста­биль­но­го успеха

По мере раз­ви­тия ресто­ран­но­го биз­не­са инте­гра­ция HR-ана­ли­ти­ки ста­но­вит­ся не рос­ко­шью, а необ­хо­ди­мо­стью для опе­ра­ци­он­ных дирек­то­ров, стре­мя­щих­ся сохра­нить кон­ку­рент­ное пре­иму­ще­ство. Пре­иму­ще­ства этих пере­до­вых мето­дов огром­ны: они вли­я­ют на все аспек­ты рабо­ты, от эффек­тив­но­сти под­бо­ра пер­со­на­ла и управ­ле­ния затра­та­ми до удер­жа­ния сотруд­ни­ков и эффек­тив­но­сти обу­че­ния. При­ни­мая реше­ния на осно­ве дан­ных, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут обес­пе­чить опти­маль­ную загруз­ку пер­со­на­ла, ста­биль­ное обслу­жи­ва­ние и мини­ми­за­цию ненуж­ных тру­до­за­трат. Напри­мер, воз­мож­ность про­гно­зи­ро­вать кад­ро­вые потреб­но­сти с помо­щью пре­дик­тив­но­го моде­ли­ро­ва­ния поз­во­ля­ет состав­лять более точ­ные гра­фи­ки рабо­ты, устра­няя неэф­фек­тив­ность, свя­зан­ную с избыт­ком или недо­стат­ком пер­со­на­ла в кри­ти­че­ские пери­о­ды обслу­жи­ва­ния. Это не толь­ко улуч­ша­ет повсе­днев­ную рабо­ту, но и спо­соб­ству­ет повы­ше­нию рен­та­бель­но­сти в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве, посколь­ку затра­ты на опла­ту тру­да оста­ют­ся одной из самых зна­чи­тель­ных ста­тей рас­хо­дов в сфе­ре гостеприимства.

Поми­мо финан­со­вых сооб­ра­же­ний, HR-ана­ли­ти­ка игра­ет клю­че­вую роль в сокра­ще­нии теку­че­сти кад­ров — посто­ян­ной про­бле­мы в ресто­ран­ном биз­не­се. Выяв­ляя зако­но­мер­но­сти в ухо­де сотруд­ни­ков и ана­ли­зи­руя дан­ные об их вовле­чен­но­сти, опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут внед­рять целе­вые стра­те­гии для повы­ше­ния удо­вле­тво­рен­но­сти рабо­той и созда­ния более бла­го­при­ят­ной рабо­чей сре­ды. Напри­мер, ана­лиз тональ­но­сти отзы­вов сотруд­ни­ков может выявить рас­про­стра­нен­ные фак­то­ры стрес­са, такие как недо­ста­точ­ная под­го­тов­ка, пло­хая ком­му­ни­ка­ция или чрез­мер­ная нагруз­ка, что поз­во­лит вне­сти упре­жда­ю­щие изме­не­ния и сни­зить риск уволь­не­ния. Такой под­ход, осно­ван­ный на дан­ных, не толь­ко поз­во­ля­ет сокра­тить рас­хо­ды, свя­зан­ные с частым най­мом и пере­обу­че­ни­ем пер­со­на­ла, но и спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию более ста­биль­ной и опыт­ной коман­ды, что крайне важ­но для под­дер­жа­ния высо­ких стан­дар­тов обслу­жи­ва­ния. Сотруд­ни­ки, кото­рые видят перед собой чёт­кие пер­спек­ти­вы роста и раз­ви­тия, с боль­шей веро­ят­но­стью будут вовле­че­ны в рабо­ту и пре­да­ны сво­е­му делу, что в конеч­ном счё­те поло­жи­тель­но ска­жет­ся как на рабо­те ресто­ра­на, так и на впе­чат­ле­ни­ях гостей.

Инфор­ма­ция, предо­став­ля­е­мая HR-ана­ли­ти­кой, поз­во­ля­ет опе­ра­ци­он­ным дирек­то­рам при­ни­мать более обос­но­ван­ные реше­ния в отно­ше­нии обу­че­ния и раз­ви­тия пер­со­на­ла. Тра­ди­ци­он­ным про­грам­мам обу­че­ния часто не хва­та­ет гиб­ко­сти, что­бы учи­ты­вать инди­ви­ду­аль­ные осо­бен­но­сти обу­че­ния, что при­во­дит к неэф­фек­тив­но­му вво­ду сотруд­ни­ков в долж­ность и дол­го­сроч­но­му раз­ви­тию навы­ков. Одна­ко, ана­ли­зи­руя эффек­тив­ность обу­че­ния и выяв­ляя про­бе­лы в навы­ках с помо­щью дан­ных об эффек­тив­но­сти рабо­ты пер­со­на­ла, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут адап­ти­ро­вать про­грам­мы раз­ви­тия под кон­крет­ные потреб­но­сти сво­ей коман­ды. Это гаран­ти­ру­ет, что сотруд­ни­ки полу­чат адрес­ную под­держ­ку, что уско­рит их выход на про­дук­тив­ный уро­вень и сни­зит риск про­блем с производительностью.

Ана­ли­ти­ка поз­во­ля­ет выявить сотруд­ни­ков с высо­ким потен­ци­а­лом, что дает воз­мож­ность стра­те­ги­че­ски пла­ни­ро­вать раз­ви­тие карье­ры и спо­соб­ству­ет росту лидер­ских качеств внут­ри ком­па­нии. В резуль­та­те сотруд­ни­ки ста­но­вят­ся более ком­пе­тент­ны­ми и моти­ви­ро­ван­ны­ми, что спо­соб­ству­ет обще­му успе­ху ресторана.

Стра­те­ги­че­ское исполь­зо­ва­ние HR-ана­ли­ти­ки меня­ет под­ход к управ­ле­нию ресто­ран­ным биз­не­сом, пред­ла­гая более гиб­кий, эффек­тив­ный и осно­ван­ный на дан­ных под­ход к опти­ми­за­ции шта­та. Отка­зав­шись от тра­ди­ци­он­ных мето­дов и осво­ив эти пере­до­вые тех­но­ло­гии, опе­ра­ци­он­ные дирек­то­ра могут создать устой­чи­вую коман­ду, кото­рая не толь­ко будет соот­вет­ство­вать теку­щим тре­бо­ва­ни­ям, но и адап­ти­ру­ет­ся к буду­щим вызо­вам. В усло­ви­ях рас­ту­щей кон­ку­рен­ции и меня­ю­щих­ся ожи­да­ний кли­ен­тов спо­соб­ность исполь­зо­вать HR-ана­ли­ти­ку будет опре­де­лять успех даль­но­вид­ных ресто­ра­нов. Те, кто вос­поль­зу­ет­ся эти­ми зна­ни­я­ми, смо­гут луч­ше справ­лять­ся с кад­ро­вы­ми коле­ба­ни­я­ми, повы­шать эффек­тив­ность рабо­ты сотруд­ни­ков и обес­пе­чи­вать исклю­чи­тель­ное каче­ство обслу­жи­ва­ния, что поз­во­лит им занять достой­ное место в буду­щем, осно­ван­ном на данных.