Стра­те­ги­че­ская роль опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра в раз­ра­бот­ке кад­ро­вой стратегии

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор ресто­ра­на игра­ет клю­че­вую роль в фор­ми­ро­ва­нии кад­ро­вой стра­те­гии, обес­пе­чи­вая ее соот­вет­ствие общим биз­нес-целям ком­па­нии. В отли­чие от тра­ди­ци­он­ных руко­во­ди­те­лей кад­ро­вых служб, ОД отве­ча­ет за пре­об­ра­зо­ва­ние этих целей в прак­ти­че­ские зада­чи по пла­ни­ро­ва­нию тру­до­вых ресур­сов, что напря­мую вли­я­ет на повсе­днев­ную дея­тель­ность ресто­ра­на, каче­ство обслу­жи­ва­ния и дол­го­сроч­ный рост. Оце­ни­вая теку­щие и про­гно­зи­ру­е­мые потреб­но­сти биз­не­са, ОД опре­де­ля­ет, как луч­ше струк­ту­ри­ро­вать тру­до­вые ресур­сы, рас­пре­де­лять ресур­сы и внед­рять про­грам­мы обу­че­ния, кото­рые соот­вет­ству­ют стра­те­ги­че­ско­му направ­ле­нию раз­ви­тия ресто­ра­на. Этот про­цесс вклю­ча­ет в себя про­гно­зи­ро­ва­ние потреб­но­сти в рабо­чей силе с учё­том сезон­но­го спро­са, пла­нов по рас­ши­ре­нию или изме­не­ний в меню. Таким обра­зом, кад­ро­вые реше­ния при­ни­ма­ют­ся не изо­ли­ро­ван­но, а в непо­сред­ствен­ной свя­зи с биз­нес-моде­лью ресторана.

Поми­мо биз­нес-стра­те­гии, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен ана­ли­зи­ро­вать ситу­а­цию на рын­ке ресто­ран­но­го биз­не­са, что­бы при­ни­мать обос­но­ван­ные кад­ро­вые реше­ния. Это вклю­ча­ет в себя оцен­ку тен­ден­ций в сфе­ре пред­ло­же­ния рабо­чей силы, кон­ку­рен­ции за талан­ты, изме­не­ний в потре­би­тель­ских пред­по­чте­ни­ях и нор­ма­тив­ных изме­не­ний, кото­рые могут повли­ять на кад­ро­вый состав. Напри­мер, если ресто­ран нахо­дит­ся на эта­пе актив­но­го роста, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен пред­ви­деть потреб­ность в ква­ли­фи­ци­ро­ван­ном пер­со­на­ле и раз­ра­бо­тать стра­те­гии най­ма и адап­та­ции, кото­рые поз­во­лят эффек­тив­но мас­шта­би­ро­вать биз­нес. И наобо­рот, в усло­ви­ях спа­да на рын­ке опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру, воз­мож­но, при­дет­ся сосре­до­то­чить­ся на опти­ми­за­ции име­ю­щих­ся тру­до­вых ресур­сов, что­бы сохра­нить рен­та­бель­ность и обес­пе­чить удер­жа­ние и удо­вле­тво­рен­ность сотруд­ни­ков. Пони­мая дина­ми­ку рын­ка в целом, Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор сле­дит за тем, что­бы кад­ро­вая стра­те­гия не толь­ко соот­вет­ство­ва­ла внут­рен­ним целям, но и учи­ты­ва­ла внеш­ние фак­то­ры, вли­я­ю­щие на под­бор пер­со­на­ла и работу.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор игра­ет важ­ную роль в фор­ми­ро­ва­нии силь­ной кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры, кото­рая повы­ша­ет удо­вле­тво­рен­ность, лояль­ность и вовле­чен­ность сотруд­ни­ков. Эти эле­мен­ты име­ют реша­ю­щее зна­че­ние в ресто­ран­ном биз­не­се, где харак­тер­ны высо­кая теку­честь кад­ров и слож­ные усло­вия тру­да. Тес­но сотруд­ни­чая с руко­во­ди­те­ля­ми отде­ла кад­ров и управ­лен­че­ски­ми коман­да­ми, Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может внед­рять такие ини­ци­а­ти­вы, как про­грам­мы поощ­ре­ния, воз­мож­но­сти карьер­но­го роста и гиб­кий гра­фик рабо­ты, что­бы повы­сить мораль­ный дух сотруд­ни­ков и сокра­тить теку­честь кад­ров. Хоро­шо струк­ту­ри­ро­ван­ная кад­ро­вая стра­те­гия под руко­вод­ством опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра гаран­ти­ру­ет, что ресто­ран будет при­вле­кать и удер­жи­вать луч­ших спе­ци­а­ли­стов, сохра­няя при этом моти­ви­ро­ван­ный пер­со­нал, кото­рый обес­пе­чи­ва­ет исклю­чи­тель­ный сер­вис. Такой двой­ной фокус на эффек­тив­но­сти биз­не­са и бла­го­по­лу­чии сотруд­ни­ков необ­хо­дим для полу­че­ния высо­кой отда­чи от инве­сти­ций в пер­со­нал и сохра­не­ния кон­ку­рен­то­спо­соб­но­сти на рынке.

Согла­со­ва­ние HR-стра­те­гии с бизнес-целями

Что­бы раз­ра­бо­тать эффек­тив­ную кад­ро­вую стра­те­гию, Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен сна­ча­ла понять основ­ные биз­нес-цели ресто­ра­на и то, как эти цели вли­я­ют на потреб­но­сти в пер­со­на­ле. Для это­го необ­хо­ди­мо про­ве­сти ком­плекс­ный ана­лиз финан­со­вых пока­за­те­лей ресто­ра­на, его поло­же­ния на рын­ке и дол­го­сроч­ных пла­нов раз­ви­тия. ОД ана­ли­зи­ру­ет клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, такие как про­гно­зы по выруч­ке, уро­вень удо­вле­тво­рён­но­сти кли­ен­тов и пока­за­те­ли опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­сти, что­бы опре­де­лить направ­ле­ние раз­ви­тия биз­не­са. Напри­мер, если ресто­ран стре­мит­ся уве­ли­чить свою долю на рын­ке за счёт рас­ши­ре­ния при­сут­ствия в новом реги­оне, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен оце­нить потреб­ность в рабо­чей силе для откры­тия допол­ни­тель­ных точек и раз­ра­бо­тать кад­ро­вую стра­те­гию, кото­рая будет спо­соб­ство­вать реа­ли­за­ции этой ини­ци­а­ти­вы. Ана­ло­гич­ным обра­зом, если ком­па­ния стре­мит­ся повы­сить каче­ство обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов за счёт пер­со­на­ли­зи­ро­ван­но­го под­хо­да, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен убе­дить­ся, что кад­ро­вая стра­те­гия направ­ле­на на под­бор и обу­че­ние пер­со­на­ла с раз­ви­ты­ми навы­ка­ми меж­лич­ност­но­го обще­ния и коммуникации.

Пла­ни­ро­ва­ние кад­ро­вых ресур­сов — важ­ней­ший этап в при­ве­де­нии кад­ро­вой поли­ти­ки в соот­вет­ствие с биз­нес-стра­те­ги­ей. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор оце­ни­ва­ет чис­лен­ность пер­со­на­ла во всех отде­лах — фронт-офи­се, бэк-офи­се и адми­ни­стра­тив­ном — что­бы выявить теку­щие про­бе­лы и спро­гно­зи­ро­вать буду­щие потреб­но­сти. Этот про­цесс вклю­ча­ет в себя про­гно­зи­ро­ва­ние спро­са на рабо­чую силу с уче­том сезон­ных коле­ба­ний, осо­бых собы­тий или запла­ни­ро­ван­ных изме­не­ний в рабо­те ресто­ра­на. Напри­мер, ресто­ра­ну, кото­рый вво­дит новую кон­цеп­цию обслу­жи­ва­ния в позд­нее вре­мя, может потре­бо­вать­ся допол­ни­тель­ный пер­со­нал, гото­вый рабо­тать в рас­ши­рен­ные часы, что потре­бу­ет кор­рек­ти­ров­ки под­бо­ра пер­со­на­ла и состав­ле­ния гра­фи­ка. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор так­же сотруд­ни­ча­ет с руко­во­ди­те­ля­ми отде­лов, что­бы опре­де­лить навы­ки и ком­пе­тен­ции, необ­хо­ди­мые для каж­дой долж­но­сти, и убе­дить­ся, что кад­ро­вая стра­те­гия вклю­ча­ет в себя целе­на­прав­лен­ные ини­ци­а­ти­вы по най­му, обу­че­нию и раз­ви­тию пер­со­на­ла, кото­рые спо­соб­ству­ют повы­ше­нию опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­сти и каче­ства обслуживания.

После опре­де­ле­ния биз­нес-целей и кад­ро­вых потреб­но­стей опе­ра­ци­он­ный дирек­тор сов­мест­но с руко­во­ди­те­ля­ми отде­ла кад­ров раз­ра­ба­ты­ва­ет струк­ту­ри­ро­ван­ный под­ход к реа­ли­за­ции этих пла­нов. Это вклю­ча­ет в себя созда­ние про­цес­сов под­бо­ра пер­со­на­ла, кото­рые при­вле­кут нуж­ных спе­ци­а­ли­стов, напри­мер, сотруд­ни­че­ство с кули­нар­ны­ми шко­ла­ми для най­ма шеф-пова­ров или исполь­зо­ва­ние циф­ро­вых плат­форм для при­вле­че­ния более широ­ко­го кру­га обслу­жи­ва­ю­ще­го пер­со­на­ла. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор сле­дит за тем, что­бы долж­ност­ные инструк­ции и кри­те­рии най­ма соот­вет­ство­ва­ли стра­те­ги­че­ским целям ресто­ра­на, будь то акцент на высо­ко­ка­че­ствен­ном обслу­жи­ва­нии, быст­ром сер­ви­се или семей­ной атмо­сфе­ре. Внед­ряя пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти в кад­ро­вую стра­те­гию, Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может отсле­жи­вать успеш­ность кад­ро­вых ини­ци­а­тив и при необ­хо­ди­мо­сти вно­сить кор­рек­ти­вы на осно­ве дан­ных. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор обра­ща­ет вни­ма­ние на теку­честь кад­ров и стра­те­гии удер­жа­ния сотруд­ни­ков, посколь­ку высо­кая теку­честь кад­ров может нару­шить ста­биль­ность обслу­жи­ва­ния и уве­ли­чить рас­хо­ды на под­бор персонала.

Поми­мо под­бо­ра пер­со­на­ла, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор так­же игра­ет важ­ную роль в опре­де­ле­нии струк­ту­ры управ­ле­ния ресто­ра­ном и под­хо­да к менедж­мен­ту. Это вклю­ча­ет в себя созда­ние чет­ких карьер­ных тра­ек­то­рий и воз­мож­но­стей для про­дви­же­ния по служ­бе, что­бы моти­ви­ро­вать сотруд­ни­ков и сокра­тить теку­честь кад­ров. Согла­со­вы­вая раз­ви­тие лидер­ских качеств с дол­го­сроч­ны­ми целя­ми ресто­ра­на, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор обес­пе­чи­ва­ет посто­ян­ный при­ток ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных кан­ди­да­тов на руко­во­дя­щие долж­но­сти. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор оце­ни­ва­ет бюд­жет ресто­ра­на, что­бы опре­де­лить, какую сум­му мож­но выде­лить на под­бор пер­со­на­ла, обу­че­ние и льго­ты для сотруд­ни­ков без ущер­ба для финан­со­вой ста­биль­но­сти. Такое стра­те­ги­че­ское рас­пре­де­ле­ние ресур­сов необ­хо­ди­мо для сохра­не­ния кон­ку­рен­то­спо­соб­но­сти на рын­ке и обес­пе­че­ния при­быль­но­сти ресторана.

Спо­соб­ность опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра вопло­щать биз­нес-цели в кад­ро­вые ини­ци­а­ти­вы осо­бен­но оче­вид­на в пери­о­ды изме­не­ний или рас­ши­ре­ния. При внед­ре­нии новой биз­нес-моде­ли, такой как пере­ход к более авто­ма­ти­зи­ро­ван­ной систе­ме, Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен оце­нить вли­я­ние на пер­со­нал и соот­вет­ству­ю­щим обра­зом реструк­ту­ри­ро­вать роли. Это может вклю­чать пере­под­го­тов­ку суще­ству­ю­щих сотруд­ни­ков для адап­та­ции к новым тех­но­ло­ги­ям или наем лиц, обла­да­ю­щих спе­ци­аль­ны­ми навы­ка­ми для эффек­тив­но­го управ­ле­ния эти­ми систе­ма­ми. Ана­ло­гич­ным обра­зом, во вре­мя эко­но­ми­че­ско­го спа­да опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру может потре­бо­вать­ся при­нять меры по сокра­ще­нию рас­хо­дов, кото­рые повли­я­ют на штат сотруд­ни­ков, напри­мер сокра­тить коли­че­ство смен или реструк­ту­ри­ро­вать долж­но­сти для повы­ше­ния эффек­тив­но­сти. Во всех этих слу­ча­ях опе­ра­ци­он­ный дирек­тор сле­дит за тем, что­бы кад­ро­вые стра­те­гии не толь­ко соот­вет­ство­ва­ли биз­нес-целям, но и были адап­ти­ру­е­мы­ми к меня­ю­щим­ся рыноч­ным условиям.

При­ме­няя упре­жда­ю­щий под­ход к раз­ра­бот­ке HR-стра­те­гии, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор обес­пе­чи­ва­ет опти­маль­ную чис­лен­ность пер­со­на­ла ресто­ра­на для дости­же­ния биз­нес-целей. Это вклю­ча­ет в себя фор­ми­ро­ва­ние куль­ту­ры эффек­тив­но­сти и ответ­ствен­но­сти, при кото­рой сотруд­ни­ки пони­ма­ют, как их рабо­та спо­соб­ству­ет успе­ху ресто­ра­на. Когда HR-ини­ци­а­ти­вы тес­но свя­за­ны с биз­нес-стра­те­ги­ей, ресто­ран может под­дер­жи­вать моти­ва­цию и ква­ли­фи­ка­цию пер­со­на­ла, что напря­мую вли­я­ет на его спо­соб­ность оправ­ды­вать ожи­да­ния кли­ен­тов, уве­ли­чи­вать при­быль и обес­пе­чи­вать дол­го­сроч­ный рост. Такое согла­со­ва­ние необ­хо­ди­мо для созда­ния целост­ной и эффек­тив­ной опе­ра­ци­он­ной систе­мы, кото­рая будет соот­вет­ство­вать как мис­сии ресто­ра­на, так и его поло­же­нию на кон­ку­рент­ном рынке.

Оцен­ка рыноч­ной ситу­а­ции и внеш­них фак­то­ров в рам­ках HR-стратегии

Для раз­ра­бот­ки эффек­тив­ной кад­ро­вой стра­те­гии опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру  необ­хо­ди­мо про­ве­сти тща­тель­ный ана­лиз рыноч­ных усло­вий в ресто­ран­ном биз­не­се и внеш­них фак­то­ров, вли­я­ю­щих на кад­ро­вые реше­ния. Напри­мер, рынок тру­да игра­ет клю­че­вую роль в опре­де­ле­нии доступ­но­сти и сто­и­мо­сти най­ма сотруд­ни­ков. COO дол­жен быть в кур­се изме­не­ний в сфе­ре пред­ло­же­ния рабо­чей силы, таких как при­ток или нехват­ка ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных кан­ди­да­тов на опре­де­лен­ные долж­но­сти. Напри­мер, в пери­од высо­ко­го спро­са на шеф-пова­ров опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру может потре­бо­вать­ся скор­рек­ти­ро­вать стра­те­гию най­ма, что­бы при­влечь талант­ли­вых спе­ци­а­ли­стов с помо­щью кон­ку­рен­то­спо­соб­ных ком­пен­са­ци­он­ных паке­тов или парт­нёр­ских отно­ше­ний с учеб­ны­ми заве­де­ни­я­ми, гото­вя­щи­ми кули­на­ров. Ана­ло­гич­ным обра­зом, на рын­ке с избыт­ком обслу­жи­ва­ю­ще­го пер­со­на­ла стра­те­гия может быть направ­ле­на на удер­жа­ние суще­ству­ю­щих сотруд­ни­ков и повы­ше­ние их ква­ли­фи­ка­ции для выпол­не­ния кри­ти­че­ски важ­ных задач, а не на поиск новых сотрудников.

Дина­ми­ка рын­ка, напри­мер изме­не­ния в пове­де­нии потре­би­те­лей, так­же вли­я­ет на кад­ро­вое пла­ни­ро­ва­ние. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор оце­ни­ва­ет, как меня­ю­щи­е­ся пред­по­чте­ния — напри­мер, рас­ту­щий спрос на блю­да здо­ро­во­го пита­ния или достав­ку — вли­я­ют на потреб­ность в сотруд­ни­ках с опре­де­лён­ны­ми навы­ка­ми и спо­соб­но­стя­ми. Напри­мер, ресто­ра­ну, кото­рый пере­хо­дит на более рас­ти­тель­ное меню, может потре­бо­вать­ся пер­со­нал, про­шед­ший спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ное обу­че­ние по поис­ку и при­го­тов­ле­нию аль­тер­на­тив­ных ингре­ди­ен­тов, а ресто­ра­ну, рас­ши­ря­ю­ще­му услу­ги по достав­ке и выво­зу, может быть важ­нее нанять сотруд­ни­ков с раз­ви­ты­ми орга­ни­за­тор­ски­ми и ком­му­ни­ка­тив­ны­ми навы­ка­ми для эффек­тив­но­го управ­ле­ния эти­ми опе­ра­ци­я­ми. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор рабо­та­ет с руко­во­ди­те­ля­ми отде­ла кад­ров, что­бы обес­пе­чить адап­та­цию сотруд­ни­ков к этим изме­не­ни­ям. Для это­го могут потре­бо­вать­ся инве­сти­ции в целе­вые про­грам­мы обу­че­ния или пере­смотр долж­ност­ных инструк­ций с учё­том новых тен­ден­ций в отрасли.

Кон­ку­рен­ция на мест­ном рын­ке так­же вли­я­ет на кад­ро­вую стра­те­гию ресто­ра­на. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор вни­ма­тель­но сле­дит за рабо­той кон­ку­ри­ру­ю­щих заве­де­ний, в том чис­ле за их кад­ро­вой поли­ти­кой и мето­да­ми удер­жа­ния сотруд­ни­ков, что­бы выявить воз­мож­но­сти для диф­фе­рен­ци­а­ции. Если кон­ку­рен­ты пред­ла­га­ют гиб­кий гра­фик рабо­ты или оздо­ро­ви­тель­ные про­грам­мы, кото­рые при­вле­ка­ют луч­ших спе­ци­а­ли­стов, опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­рау, воз­мож­но, при­дёт­ся внед­рить ана­ло­гич­ные ини­ци­а­ти­вы в рабо­ту ресто­ра­на, что­бы оста­вать­ся конкурентоспособным.

Пони­ма­ние силь­ных и сла­бых сто­рон кон­ку­ри­ру­ю­щих ком­па­ний может помочь опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру раз­ра­бо­тать стра­те­гии, направ­лен­ные на устра­не­ние потен­ци­аль­ных недо­стат­ков в рабо­те пер­со­на­ла ресто­ра­на. Напри­мер, если кон­ку­ри­ру­ю­щее заве­де­ние ста­биль­но полу­ча­ет высо­кие оцен­ки за каче­ство обслу­жи­ва­ния бла­го­да­ря высо­ко­ква­ли­фи­ци­ро­ван­но­му пер­со­на­лу, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может сде­лать при­о­ри­тет­ным направ­ле­ни­ем инве­сти­ции в настав­ни­че­ство и сти­му­ли­ро­ва­ние сотруд­ни­ков для повы­ше­ния каче­ства обслуживания.

Нор­ма­тив­но-пра­во­вые и эко­но­ми­че­ские фак­то­ры так­же игра­ют важ­ную роль в при­ня­тии кад­ро­вых реше­ний. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен учи­ты­вать изме­не­ния в тру­до­вом зако­но­да­тель­стве, такие как кор­рек­ти­ров­ка мини­маль­ной зара­бот­ной пла­ты, пра­ви­ла опла­ты сверх­уроч­ной рабо­ты или тре­бо­ва­ния к охране тру­да и тех­ни­ке без­опас­но­сти, и соот­вет­ству­ю­щим обра­зом выстра­и­вать кад­ро­вую стра­те­гию. Соблю­де­ние этих пра­вил не толь­ко обес­пе­чи­ва­ет закон­ность, но и защи­ща­ет репу­та­цию ресто­ра­на как работодателя.

Эко­но­ми­че­ские усло­вия, такие как инфля­ция или изме­не­ния в потре­би­тель­ских при­выч­ках, могут вли­ять на кад­ро­вые бюд­же­ты и при­о­ри­те­ты при най­ме сотруд­ни­ков. В пери­о­ды эко­но­ми­че­ской неста­биль­но­сти опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру может потре­бо­вать­ся сосре­до­то­чить­ся на опти­ми­за­ции затрат на пер­со­нал при сохра­не­нии стан­дар­тов обслу­жи­ва­ния. Это может вклю­чать в себя пере­обу­че­ние сотруд­ни­ков для выпол­не­ния несколь­ких функ­ций или исполь­зо­ва­ние тех­но­ло­гий для сни­же­ния зави­си­мо­сти от руч­но­го тру­да. При­ни­мая во вни­ма­ние эти внеш­ние фак­то­ры, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор обес­пе­чи­ва­ет соот­вет­ствие кад­ро­вой стра­те­гии вызо­вам рын­ка и опе­ра­ци­он­ным и финан­со­вым целям ресторана.

Повы­ше­ние уров­ня удо­вле­тво­рен­но­сти, лояль­но­сти и вовле­чен­но­сти сотрудников

Удо­вле­тво­рён­ность, лояль­ность и вовле­чён­ность сотруд­ни­ков — важ­ней­шие состав­ля­ю­щие успеш­ной HR-стра­те­гии, посколь­ку они напря­мую вли­я­ют на удер­жа­ние пер­со­на­ла, про­из­во­ди­тель­ность и общую эффек­тив­ность биз­не­са. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор игра­ет клю­че­вую роль в созда­нии бла­го­при­ят­ной рабо­чей атмо­сфе­ры, реа­ли­зуя ини­ци­а­ти­вы, кото­рые отве­ча­ют как инди­ви­ду­аль­ным потреб­но­стям сотруд­ни­ков, так и стра­те­ги­че­ским целям ресто­ра­на. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их ценят и под­дер­жи­ва­ют, они с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся в ком­па­нии, будут спо­соб­ство­вать спло­чён­но­сти кол­лек­ти­ва и предо­став­лять кли­ен­там исклю­чи­тель­ный сер­вис. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор сле­дит за тем, что­бы эти эле­мен­ты были вклю­че­ны в кад­ро­вую стра­те­гию и что­бы сотруд­ни­ки были моти­ви­ро­ва­ны и заин­те­ре­со­ва­ны в успе­хе ресторана.

Один из основ­ных спо­со­бов, с помо­щью кото­рых опе­ра­ци­он­ный дирек­тор повы­ша­ет удо­вле­тво­рён­ность сотруд­ни­ков, — это фор­ми­ро­ва­ние куль­ту­ры при­зна­ния и высо­кой оцен­ки. В ресто­ран­ном биз­не­се, где сотруд­ни­ки часто рабо­та­ют сверх­уроч­но и в напря­жён­ной обста­нов­ке, при­зна­ние их вкла­да может зна­чи­тель­но улуч­шить мораль­ный кли­мат. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор сов­мест­но с руко­во­ди­те­ля­ми отде­ла кад­ров раз­ра­ба­ты­ва­ет про­грам­мы поощ­ре­ния за хоро­шую рабо­ту, такие как «Сотруд­ник меся­ца», систе­мы вза­им­но­го при­зна­ния заслуг или пре­мии на осно­ве сти­му­лов. Эти ини­ци­а­ти­вы не толь­ко моти­ви­ру­ют сотруд­ни­ков рабо­тать с мак­си­маль­ной отда­чей, но и укреп­ля­ют чув­ство сопри­част­но­сти и дости­же­ния целей, что важ­но для дол­го­сроч­но­го удер­жа­ния персонала.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор сле­дит за тем, что­бы мето­ды руко­вод­ства и управ­ле­ния соот­вет­ство­ва­ли этим уси­ли­ям по при­зна­нию заслуг, и поощ­ря­ет руко­во­ди­те­лей за посто­ян­ную обрат­ную связь и под­держ­ку сво­их команд.

Лояль­ность — ещё один клю­че­вой фак­тор, кото­рый опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен учи­ты­вать при раз­ра­бот­ке кад­ро­вой стра­те­гии. Лояль­ные сотруд­ни­ки более ста­биль­ны, что сни­жа­ет затра­ты, свя­зан­ные с частой сме­ной пер­со­на­ла, и обес­пе­чи­ва­ет ста­биль­ное каче­ство обслу­жи­ва­ния. опе­ра­ци­он­ный дирек­тор повы­ша­ет лояль­ность сотруд­ни­ков, раз­ра­ба­ты­вая про­грам­мы карьер­но­го роста, кото­рые поз­во­ля­ют им раз­ви­вать­ся в рам­ках орга­ни­за­ции. Это вклю­ча­ет в себя созда­ние чёт­ких воз­мож­но­стей для про­дви­же­ния по служ­бе, про­ве­де­ние тре­нин­гов по лидер­ству и предо­став­ле­ние досту­па к про­грам­мам пере­ква­ли­фи­ка­ции, кото­рые поз­во­ля­ют сотруд­ни­кам рас­ши­рять свой набор навы­ков. Когда сотруд­ни­ки видят пер­спек­ти­вы раз­ви­тия ресто­ра­на и пони­ма­ют, какой вклад они вно­сят в раз­ви­тие биз­не­са, они с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся в ком­па­нии, а не будут искать дру­гие воз­мож­но­сти. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор так­же сотруд­ни­ча­ет с отде­лом кад­ров в раз­ра­бот­ке про­грамм настав­ни­че­ства и пла­ни­ро­ва­ния пре­ем­ствен­но­сти, кото­рые спо­соб­ству­ют раз­ви­тию внут­рен­них талан­тов и гото­вят сотруд­ни­ков к более высо­ким должностям.

Вовле­чён­ность сотруд­ни­ков не менее важ­на для под­дер­жа­ния моти­ва­ции и высо­кой про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор рабо­та­ет вме­сте с руко­во­ди­те­ля­ми отде­ла кад­ров над внед­ре­ни­ем стра­те­гий, кото­рые поощ­ря­ют актив­ное уча­стие сотруд­ни­ков и их целе­устрем­лён­ность. Это вклю­ча­ет в себя созда­ние откры­тых кана­лов ком­му­ни­ка­ции, где сотруд­ни­ки могут делить­ся отзы­ва­ми и пред­ло­же­ни­я­ми, что­бы их мне­ние было услы­ша­но и учи­ты­ва­лось при при­ня­тии реше­ний. Вовле­чён­ные сотруд­ни­ки с боль­шей веро­ят­но­стью будут ответ­ствен­но отно­сить­ся к сво­им обя­зан­но­стям, вно­сить вклад в улуч­ше­ние про­цес­сов и сохра­нять при­вер­жен­ность мис­сии ресто­ра­на. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор так­же уде­ля­ет осо­бое вни­ма­ние ини­ци­а­ти­вам по спло­че­нию кол­лек­ти­ва, таким как сов­мест­ные про­ек­ты, обще­ствен­ные меро­при­я­тия и семи­на­ры по повы­ше­нию ква­ли­фи­ка­ции, что­бы укре­пить команд­ный дух и повы­сить заин­те­ре­со­ван­ность сотруд­ни­ков в бизнесе.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор сле­дит за тем, что­бы кад­ро­вая стра­те­гия вклю­ча­ла ини­ци­а­ти­вы, спо­соб­ству­ю­щие балан­су меж­ду рабо­той и лич­ной жиз­нью, а так­же бла­го­по­лу­чию сотруд­ни­ков. В такой тре­бо­ва­тель­ной сфе­ре, как гости­нич­ный биз­нес, где ненор­ми­ро­ван­ный рабо­чий день и высо­кий уро­вень стрес­са — обыч­ное дело, под­держ­ка пси­хи­че­ско­го и физи­че­ско­го здо­ро­вья может зна­чи­тель­но повы­сить удо­вле­тво­рён­ность рабо­той. Это может вклю­чать в себя внед­ре­ние гиб­ко­го гра­фи­ка, оздо­ро­ви­тель­ных про­грамм или предо­став­ле­ние досту­па к ресур­сам по охране пси­хи­че­ско­го здо­ро­вья. Уде­ляя при­о­ри­тет­ное вни­ма­ние бла­го­по­лу­чию сотруд­ни­ков, Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор помо­га­ет сни­зить уро­вень выго­ра­ния и теку­че­сти кад­ров, обес­пе­чи­вая моти­ва­цию и про­дук­тив­ность пер­со­на­ла. Эти уси­лия осо­бен­но важ­ны на рын­ках, где наблю­да­ет­ся нехват­ка рабо­чей силы, посколь­ку бла­го­при­ят­ная кор­по­ра­тив­ная куль­ту­ра может при­влечь и удер­жать луч­ших спе­ци­а­ли­стов даже в усло­ви­ях жест­кой кон­ку­рен­ции при найме.

Роль опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра в повы­ше­нии удо­вле­тво­рён­но­сти, лояль­но­сти и вовле­чён­но­сти сотруд­ни­ков крайне важ­на для дол­го­сроч­но­го успе­ха ресто­ра­на. Инте­гри­руя эти эле­мен­ты в кад­ро­вую стра­те­гию, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор обес­пе­чи­ва­ет не толь­ко ква­ли­фи­ци­ро­ван­ность пер­со­на­ла, но и его эмо­ци­о­наль­ную вовле­чён­ность в биз­нес. Это при­во­дит к сни­же­нию теку­че­сти кад­ров, улуч­ше­нию обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов и созда­нию более устой­чи­вой орга­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ры, спо­соб­ной адап­ти­ро­вать­ся к меня­ю­щим­ся рыноч­ным усло­ви­ям. Спо­соб­ность опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра согла­со­вы­вать кад­ро­вые ини­ци­а­ти­вы с при­о­ри­те­та­ми, ори­ен­ти­ро­ван­ны­ми на сотруд­ни­ков, повы­ша­ет спо­соб­ность ресто­ра­на под­дер­жи­вать моти­ва­цию и вовле­чен­ность пер­со­на­ла, что спо­соб­ству­ет ста­биль­ной опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­сти и прибыльности.

Оцен­ка рен­та­бель­но­сти инве­сти­ций в персонал

опе­ра­ци­он­ный дирек­тор (COO) дол­жен обес­пе­чить, что­бы инве­сти­ции ресто­ра­на в пер­со­нал при­но­си­ли бла­го­при­ят­ную отда­чу от инве­сти­ций (ROI). Это вклю­ча­ет в себя оцен­ку того, насколь­ко эффек­тив­но рабо­чая сила вно­сит вклад в при­быль­ность, про­дук­тив­ность и дол­го­сроч­ную устой­чи­вость биз­не­са. Для дости­же­ния этой цели Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор исполь­зу­ет раз­лич­ные мет­ри­ки и пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, кото­рые коли­че­ствен­но оце­ни­ва­ют цен­ность инве­сти­ций в пер­со­нал и опре­де­ля­ют стра­те­ги­че­ские реше­ния. Одним из наи­бо­лее важ­ных пока­за­те­лей явля­ет­ся коэф­фи­ци­ент теку­че­сти кад­ров, кото­рый изме­ря­ет финан­со­вые послед­ствия уволь­не­ния сотруд­ни­ков. Высо­кая теку­честь кад­ров может быть осо­бен­но затрат­ной для ресто­ран­но­го биз­не­са, где рас­хо­ды на найм, обу­че­ние и сни­же­ние про­из­во­ди­тель­но­сти суще­ствен­но вли­я­ют на ито­го­вую при­быль. Про­ана­ли­зи­ро­вав этот пока­за­тель, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может опре­де­лить, спо­соб­ству­ет ли теку­щая кад­ро­вая стра­те­гия удер­жа­нию цен­ных сотруд­ни­ков или при­во­дит к ненуж­ным рас­хо­дам из-за частой сме­ны персонала.

Еще одним важ­ным пока­за­те­лем явля­ет­ся коэф­фи­ци­ент про­из­во­ди­тель­но­сти пер­со­на­ла, кото­рый поз­во­ля­ет оце­нить, насколь­ко эффек­тив­но сотруд­ни­ки спо­соб­ству­ют уве­ли­че­нию дохо­дов ресто­ра­на и дости­же­нию опе­ра­ци­он­ных целей. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор оце­ни­ва­ет этот пока­за­тель, срав­ни­вая затра­ты на опла­ту тру­да с резуль­та­та­ми про­даж и уров­нем удо­вле­тво­рен­но­сти кли­ен­тов. Напри­мер, если в ресто­ране высо­кие затра­ты на опла­ту тру­да, но при этом не наблю­да­ет­ся про­пор­ци­о­наль­но­го уве­ли­че­ния дохо­дов или каче­ства обслу­жи­ва­ния, опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­рау, воз­мож­но, потре­бу­ет­ся пере­смот­реть струк­ту­ру пер­со­на­ла. Это может вклю­чать в себя пере­под­го­тов­ку пер­со­на­ла для повы­ше­ния эффек­тив­но­сти, опти­ми­за­цию гра­фи­ка смен в соот­вет­ствии со спро­сом или внед­ре­ние систе­мы поощ­ре­ний за резуль­та­тив­ность для повы­ше­ния про­из­во­ди­тель­но­сти. Согла­со­вы­вая рас­хо­ды на пер­со­нал с изме­ри­мы­ми биз­нес-резуль­та­та­ми, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор обес­пе­чи­ва­ет мак­си­маль­ную отда­чу от инве­сти­ций в чело­ве­че­ский капитал.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор так­же игра­ет важ­ную роль в опре­де­ле­нии обла­стей, в кото­рых мож­но опти­ми­зи­ро­вать рас­хо­ды на пер­со­нал без ущер­ба для каче­ства обслу­жи­ва­ния. Это вклю­ча­ет в себя ана­лиз струк­ту­ры опла­ты тру­да, паке­тов льгот и про­грамм обу­че­ния для опре­де­ле­ния их эффек­тив­но­сти в плане удер­жа­ния и моти­ва­ции сотруд­ни­ков. Напри­мер, если пока­за­те­ли удер­жа­ния сотруд­ни­ков низ­кие, несмот­ря на кон­ку­рен­то­спо­соб­ную зара­бот­ную пла­ту, Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может рас­смот­реть воз­мож­ность внед­ре­ния допол­ни­тель­ных неде­неж­ных сти­му­лов, таких как гиб­кий гра­фик рабо­ты, воз­мож­но­сти карьер­но­го роста или про­грам­мы поощ­ре­ния сотруд­ни­ков. Эти ини­ци­а­ти­вы могут повы­сить удо­вле­тво­рен­ность рабо­той и сни­зить теку­честь кад­ров, что в конеч­ном ито­ге при­ве­дет к сокра­ще­нию дол­го­сроч­ных рас­хо­дов на персонал.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор оце­ни­ва­ет вли­я­ние вовле­чён­но­сти сотруд­ни­ков на эффек­тив­ность биз­не­са, пони­мая, что вовле­чён­ные сотруд­ни­ки с боль­шей веро­ят­но­стью будут предо­став­лять ста­биль­ные высо­ко­ка­че­ствен­ные услу­ги, кото­рые повы­ша­ют каче­ство обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов и спо­соб­ству­ют повтор­ным сделкам.

Что­бы допол­ни­тель­но оце­нить рен­та­бель­ность инве­сти­ций в пер­со­нал, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор ана­ли­зи­ру­ет рен­та­бель­ность инве­сти­ций в обу­че­ние и раз­ви­тие. Этот пока­за­тель поз­во­ля­ет оце­нить сто­и­мость про­грамм обу­че­ния в срав­не­нии с резуль­та­та­ми повы­ше­ния эффек­тив­но­сти рабо­ты сотруд­ни­ков и биз­нес-пока­за­те­ля­ми. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор сле­дит за тем, что­бы ини­ци­а­ти­вы по обу­че­нию были не толь­ко рен­та­бель­ны­ми, но и при­но­си­ли ощу­ти­мую поль­зу, напри­мер повы­ша­ли ско­рость обслу­жи­ва­ния, сни­жа­ли коли­че­ство оши­бок и улуч­ша­ли вза­и­мо­дей­ствие с кли­ен­та­ми. Сотруд­ни­чая с руко­во­ди­те­ля­ми отде­ла кад­ров, Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может внед­рять про­грам­мы обу­че­ния, соот­вет­ству­ю­щие стра­те­ги­че­ским целям ресто­ра­на, напри­мер, про­во­дить пере­крёст­ное обу­че­ние пер­со­на­ла, что­бы сотруд­ни­ки мог­ли выпол­нять несколь­ко функ­ций в часы пик, или орга­ни­зо­вы­вать раз­ви­тие лидер­ских качеств для под­го­тов­ки буду­щих мене­дже­ров. Эти уси­лия помо­га­ют создать более гиб­кую и ква­ли­фи­ци­ро­ван­ную рабо­чую силу, что спо­соб­ству­ет повы­ше­нию общей эффек­тив­но­сти и при­быль­но­сти ресторана.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор так­же учи­ты­ва­ет вли­я­ние вовле­чен­но­сти сотруд­ни­ков на удо­вле­тво­рен­ность и лояль­ность кли­ен­тов. Вовле­чен­ные сотруд­ни­ки с боль­шей веро­ят­но­стью будут предо­став­лять пер­со­на­ли­зи­ро­ван­ное обслу­жи­ва­ние, преду­га­ды­вать потреб­но­сти кли­ен­тов и под­дер­жи­вать пози­тив­ную атмо­сфе­ру в заве­де­нии, что спо­соб­ству­ет повтор­ным посе­ще­ни­ям и удер­жа­нию кли­ен­тов. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор тес­но сотруд­ни­ча­ет с отде­лом кад­ров, что­бы раз­ра­бо­тать стра­те­гии вовле­че­ния, кото­рые будут спо­соб­ство­вать фор­ми­ро­ва­нию у сотруд­ни­ков чув­ства сопри­част­но­сти и зна­чи­мо­сти. Это вклю­ча­ет в себя про­ве­де­ние меро­при­я­тий по спло­че­нию кол­лек­ти­ва, внед­ре­ние меха­низ­мов обрат­ной свя­зи, кото­рые поз­во­ля­ют сотруд­ни­кам выска­зы­вать свои опа­се­ния, а так­же раз­ра­бот­ку про­грамм поощ­ре­ния за резуль­та­ты рабо­ты, кото­рые закреп­ля­ют поло­жи­тель­ное пове­де­ние. Обес­пе­чи­вая вовле­чен­ность и моти­ва­цию сотруд­ни­ков, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор повы­ша­ет спо­соб­ность ресто­ра­на предо­став­лять ста­биль­ное высо­ко­ка­че­ствен­ное обслу­жи­ва­ние, кото­рое при­вле­ка­ет и удер­жи­ва­ет клиентов.

Поми­мо этих внут­рен­них пока­за­те­лей, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор оце­ни­ва­ет внеш­ние рыноч­ные фак­то­ры, вли­я­ю­щие на рен­та­бель­ность инве­сти­ций в пер­со­нал. Напри­мер, нехват­ка рабо­чей силы может при­ве­сти к уве­ли­че­нию рас­хо­дов на под­бор и удер­жа­ние пер­со­на­ла, поэто­му важ­но инве­сти­ро­вать в ини­ци­а­ти­вы, повы­ша­ю­щие удо­вле­тво­рен­ность сотруд­ни­ков и сни­жа­ю­щие теку­честь кад­ров. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор так­же может оце­нить вли­я­ние авто­ма­ти­за­ции и тех­но­ло­гий на потреб­ность в рабо­чей силе и опре­де­лить, могут ли инве­сти­ции в эти реше­ния сни­зить рас­хо­ды на пер­со­нал при сохра­не­нии стан­дар­тов обслу­жи­ва­ния. Ана­ли­зи­руя эти фак­то­ры, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор сле­дит за тем, что­бы кад­ро­вые стра­те­гии оста­ва­лись рен­та­бель­ны­ми и соот­вет­ство­ва­ли финан­со­вым и опе­ра­ци­он­ным целям ресторана.

Роль опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра в оцен­ке оку­па­е­мо­сти инве­сти­ций в пер­со­нал име­ет реша­ю­щее зна­че­ние для под­дер­жа­ния сба­лан­си­ро­ван­но­го под­хо­да к управ­ле­нию кад­ра­ми. Исполь­зуя ана­ли­ти­ку на осно­ве дан­ных и согла­со­вы­вая кад­ро­вые ини­ци­а­ти­вы с пока­за­те­ля­ми эффек­тив­но­сти биз­не­са, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор обес­пе­чи­ва­ет стра­те­ги­че­скую и финан­со­вую обос­но­ван­ность кад­ро­вых реше­ний. Такой под­ход не толь­ко помо­га­ет ресто­ра­ну удер­жи­вать луч­ших спе­ци­а­ли­стов, но и укреп­ля­ет его спо­соб­ность предо­став­лять ста­биль­ное высо­ко­ка­че­ствен­ное обслу­жи­ва­ние, обес­пе­чи­ва­ю­щее дол­го­сроч­ную при­быль­ность. Про­ак­тив­ная оцен­ка инве­сти­ций в пер­со­нал, про­во­ди­мая опе­ра­ци­он­ным дирек­то­ром, гаран­ти­ру­ет, что ресто­ран будет оста­вать­ся кон­ку­рен­то­спо­соб­ным на рын­ке, а его сотруд­ни­ки будут моти­ви­ро­ван­ны­ми и эффективными.

Сов­мест­ный под­ход к раз­ра­бот­ке HR-стратегии

Раз­ра­бот­ка успеш­ной HR-стра­те­гии — это сов­мест­ная рабо­та, в кото­рой клю­че­вую роль игра­ет Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор , тес­но сотруд­ни­ча­ю­щий с руко­во­ди­те­ля­ми HR-отде­ла и управ­лен­че­ски­ми коман­да­ми. Такое парт­нёр­ство гаран­ти­ру­ет, что стра­те­гия будет не толь­ко соот­вет­ство­вать биз­нес-целям ресто­ра­на, но и учи­ты­вать потреб­но­сти и про­бле­мы сотруд­ни­ков. Спо­соб­ствуя откры­то­му обще­нию и сов­мест­но­му при­ня­тию реше­ний, ГОД игра­ет клю­че­вую роль в фор­ми­ро­ва­нии моти­ви­ро­ван­ной коман­ды, спо­соб­ной дости­гать опе­ра­ци­он­ных и сер­вис­ных целей ресто­ра­на. Такое сотруд­ни­че­ство крайне важ­но в дина­мич­но раз­ви­ва­ю­щей­ся отрас­ли, где рыноч­ные усло­вия и биз­нес-при­о­ри­те­ты могут быст­ро менять­ся, что тре­бу­ет гиб­ко­го и адап­тив­но­го под­хо­да к под­бо­ру пер­со­на­ла и управ­ле­нию сотрудниками.

Один из клю­че­вых спо­со­бов вза­и­мо­дей­ствия опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра с руко­во­ди­те­ля­ми отде­ла кад­ров — уча­стие в стра­те­ги­че­ских семи­на­рах и сове­ща­ни­ях по пла­ни­ро­ва­нию, кото­рые объ­еди­ня­ют в себе ана­ли­ти­че­ские дан­ные об опе­ра­ци­он­ной дея­тель­но­сти и опыт в сфе­ре управ­ле­ния пер­со­на­лом. Такие сове­ща­ния при­зва­ны выявить несо­от­вет­ствия меж­ду теку­щи­ми кад­ра­ми ресто­ра­на и его буду­щи­ми потреб­но­стя­ми, что поз­во­ля­ет опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру и руко­во­ди­те­лям отде­ла кад­ров раз­ра­ба­ты­вать целе­вые ини­ци­а­ти­вы. Напри­мер, если опе­ра­ци­он­ный дирек­тор заме­ча­ет, что на кухне не хва­та­ет ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных су-шефов, он может сов­мест­но с отде­лом кад­ров раз­ра­бо­тать кам­па­нию по набо­ру пер­со­на­ла, ори­ен­ти­ро­ван­ную на людей с опре­де­лен­ной кули­нар­ной под­го­тов­кой или опы­том. Такое сотруд­ни­че­ство гаран­ти­ру­ет, что стра­те­гия будет раз­ра­бо­та­на с учё­том уни­каль­ных про­блем и воз­мож­но­стей ресто­ра­на, а не по прин­ци­пу «один раз­мер под­хо­дит всем», кото­рый вряд ли будет эффек­ти­вен в высо­ко­кон­ку­рент­ной и спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ной отрасли.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор так­же сле­дит за тем, что­бы управ­лен­че­ские коман­ды при­дер­жи­ва­лись кад­ро­вой стра­те­гии, посколь­ку линей­ные руко­во­ди­те­ли игра­ют клю­че­вую роль в реа­ли­за­ции и адап­та­ции этих пла­нов. Для это­го он делит­ся с руко­во­ди­те­ля­ми биз­нес-целя­ми и инфор­ма­ци­ей о рын­ке, что­бы помочь им понять, как их коман­ды спо­соб­ству­ют успе­ху ресто­ра­на. Напри­мер, в пери­од эко­но­ми­че­ской неста­биль­но­сти Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может сов­мест­но с отде­лом кад­ров раз­ра­бо­тать стра­те­гию эко­но­мии, кото­рая поз­во­лит сокра­тить рас­хо­ды на опла­ту тру­да без ущер­ба для каче­ства обслу­жи­ва­ния. При­вле­кая к это­му про­цес­су управ­лен­че­ские коман­ды, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор гаран­ти­ру­ет, что эти стра­те­гии будут осно­ва­ны на прак­ти­че­ском опы­те повсе­днев­ной рабо­ты и смо­гут быть эффек­тив­но реа­ли­зо­ва­ны без ущер­ба для мораль­но­го духа сотруд­ни­ков и уров­ня удо­вле­тво­рён­но­сти кли­ен­тов. Такое парт­нёр­ство так­же поз­во­ля­ет опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру полу­чать обрат­ную связь от мене­дже­ров на местах, кото­рые зача­стую не пона­слыш­ке зна­ют о рабо­те пер­со­на­ла и потен­ци­аль­ных проблемах.

Важ­ней­шим ком­по­нен­том тако­го сотруд­ни­че­ства явля­ет­ся исполь­зо­ва­ние дан­ных и ана­ли­ти­ки для при­ня­тия кад­ро­вых реше­ний. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор сов­мест­но с руко­во­ди­те­ля­ми отде­ла кад­ров соби­ра­ет и ана­ли­зи­ру­ет дан­ные об эффек­тив­но­сти рабо­ты, такие как объ­ем про­даж в рас­че­те на час рабо­ты пер­со­на­ла, пока­за­те­ли удер­жа­ния сотруд­ни­ков или уро­вень удо­вле­тво­рен­но­сти кли­ен­тов, свя­зан­ный с кон­крет­ны­ми долж­но­стя­ми. Такой под­ход, осно­ван­ный на дан­ных, поз­во­ля­ет опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­рау выяв­лять тен­ден­ции и при­ни­мать обос­но­ван­ные реше­ния о рас­пре­де­ле­нии ресур­сов. Напри­мер, если дан­ные пока­зы­ва­ют, что в опре­де­лён­ном отде­ле теку­честь кад­ров выше, несмот­ря на оди­на­ко­вую зар­пла­ту, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор и руко­во­ди­те­ли отде­ла кад­ров могут про­ана­ли­зи­ро­вать, нуж­но ли скор­рек­ти­ро­вать рабо­чую сре­ду или долж­ност­ные обя­зан­но­сти. Исполь­зуя дан­ные, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор сле­дит за тем, что­бы кад­ро­вая стра­те­гия осно­вы­ва­лась не на пред­по­ло­же­ни­ях, а на изме­ри­мых пока­за­те­лях, кото­рые при­во­дят к реаль­ным результатам.

Руко­во­дя­щие коман­ды так­же игра­ют клю­че­вую роль в обес­пе­че­нии точ­ной и тща­тель­ной реа­ли­за­ции кад­ро­вой стра­те­гии. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор рабо­та­ет с эти­ми коман­да­ми, что­бы эффек­тив­но доне­сти стра­те­гию до сотруд­ни­ков, под­черк­нув ее соот­вет­ствие целям ресто­ра­на и важ­ность вкла­да каж­до­го сотруд­ни­ка. Чет­кая ком­му­ни­ка­ция крайне важ­на для при­вле­че­ния сотруд­ни­ков, осо­бен­но в усло­ви­ях высо­кой теку­че­сти кад­ров, когда пер­со­нал может сомне­вать­ся в том, в каком направ­ле­нии дви­жет­ся биз­нес. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может сотруд­ни­чать с руко­во­ди­те­ля­ми отде­ла кад­ров, что­бы раз­ра­бо­тать обу­ча­ю­щие про­грам­мы для мене­дже­ров, в кото­рых основ­ное вни­ма­ние уде­ля­ет­ся тому, как доне­сти стра­те­гию и решить потен­ци­аль­ные про­бле­мы. Это помо­га­ет укре­пить дове­рие и даёт сотруд­ни­кам ощу­ще­ние под­держ­ки, что крайне важ­но для под­дер­жа­ния вовле­чён­но­сти и сокра­ще­ния теку­че­сти кадров.

Еще одно направ­ле­ние сотруд­ни­че­ства — при­ве­де­ние систем управ­ле­ния эффек­тив­но­стью в соот­вет­ствие с общей кад­ро­вой стра­те­ги­ей. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор рабо­та­ет с руко­во­ди­те­ля­ми отде­ла кад­ров и управ­лен­че­ски­ми коман­да­ми над раз­ра­бот­кой пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти, отра­жа­ю­щих стра­те­ги­че­ские при­о­ри­те­ты ресто­ра­на. Напри­мер, если ком­па­ния стре­мит­ся повы­сить уро­вень удо­вле­тво­рен­но­сти кли­ен­тов, Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может вве­сти такие пока­за­те­ли, как сред­нее вре­мя ожи­да­ния для гостей или коли­че­ство поло­жи­тель­ных отзы­вов, остав­лен­ных отдель­ны­ми сотруд­ни­ка­ми. Затем эти пока­за­те­ли учи­ты­ва­ют­ся при регу­ляр­ной оцен­ке эффек­тив­но­сти, что поз­во­ля­ет сотруд­ни­кам чет­ко пони­мать свои зада­чи и воз­мож­но­сти для улуч­ше­ния. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор сле­дит за тем, что­бы эти систе­мы были спра­вед­ли­вы­ми и про­зрач­ны­ми, спо­соб­ство­ва­ли фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры под­от­чёт­но­сти и посто­ян­но­му совершенствованию.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор сотруд­ни­ча­ет с отде­лом кад­ров и руко­вод­ством, что­бы решать любые внут­рен­ние про­бле­мы, воз­ни­ка­ю­щие в про­цес­се реа­ли­за­ции кад­ро­вой стра­те­гии. Это вклю­ча­ет в себя выяв­ле­ние и раз­ре­ше­ние кон­флик­тов меж­ду отде­ла­ми, обес­пе­че­ние эффек­тив­ной ком­му­ни­ка­ции при при­ня­тии кад­ро­вых реше­ний и вне­се­ние кор­рек­ти­ро­вок в слу­чае воз­ник­но­ве­ния непред­ви­ден­ных про­блем. Напри­мер, если в ресто­ране наблю­да­ет­ся рез­кий рост спро­са, пре­вы­ша­ю­щий теку­щие воз­мож­но­сти пер­со­на­ла, Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может обра­тить­ся в отдел кад­ров с прось­бой уско­рить про­цесс най­ма, а так­же про­кон­суль­ти­ро­вать­ся с руко­вод­ством по пово­ду опти­ми­за­ции гра­фи­ка смен и прак­ти­ки пере­крёст­но­го обу­че­ния. Такой сов­мест­ный под­ход к реше­нию про­блем помо­га­ет ресто­ра­ну быст­ро адап­ти­ро­вать­ся к меня­ю­щим­ся усло­ви­ям, обес­пе­чи­вая эффек­тив­ность кад­ро­вой стра­те­гии и её соот­вет­ствие потреб­но­стям бизнеса.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор так­же игра­ет важ­ную роль в обес­пе­че­нии гиб­ко­сти кад­ро­вой стра­те­гии в усло­ви­ях внеш­не­го дав­ле­ния рын­ка. Это пред­по­ла­га­ет сотруд­ни­че­ство с руко­во­ди­те­ля­ми кад­ро­вых служб и управ­лен­че­ски­ми коман­да­ми для про­гно­зи­ро­ва­ния изме­не­ний в отрас­ли, таких как изме­не­ния в тру­до­вом зако­но­да­тель­стве, эко­но­ми­че­ские спа­ды или новые тен­ден­ции в потре­би­тель­ских пред­по­чте­ни­ях, и реа­ги­ро­ва­ния на них. Напри­мер, если новое поста­нов­ле­ние преду­смат­ри­ва­ет повы­ше­ние мини­маль­ной зара­бот­ной пла­ты, Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может сотруд­ни­чать с отде­лом кад­ров, что­бы скор­рек­ти­ро­вать систе­му опла­ты тру­да, и кон­суль­ти­ро­вать­ся с руко­вод­ством, что­бы опре­де­лить обла­сти, в кото­рых мож­но повы­сить опе­ра­ци­он­ную эффек­тив­ность и ком­пен­си­ро­вать эти рас­хо­ды. Такой про­ак­тив­ный под­ход к реше­нию про­блем на рын­ке помо­га­ет ресто­ра­ну сохра­нять кон­ку­рен­то­спо­соб­ность, а его сотруд­ни­кам — моти­ва­цию и поддержку.

Спо­соб­ность опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра сотруд­ни­чать с руко­во­ди­те­ля­ми отде­лов кад­ров и управ­лен­че­ски­ми коман­да­ми явля­ет­ся кра­е­уголь­ным кам­нем эффек­тив­ной раз­ра­бот­ки кад­ро­вой стра­те­гии. Объ­еди­няя опе­ра­тив­ную инфор­ма­цию со зна­ни­я­ми в обла­сти управ­ле­ния пер­со­на­лом и управ­лен­че­ским опы­том, Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор гаран­ти­ру­ет, что стра­те­гия явля­ет­ся все­объ­ем­лю­щей, прак­тич­ной и соот­вет­ству­ет дол­го­сроч­ным целям ресто­ра­на. Это парт­нер­ство так­же поз­во­ля­ет создать более гиб­кую и отзыв­чи­вую рабо­чую силу, спо­соб­ную адап­ти­ро­вать­ся как к внут­рен­ним, так и к внеш­ним вызо­вам. Бла­го­да­ря чет­кой ком­му­ни­ка­ции, при­ня­тию реше­ний на осно­ве дан­ных и общей заин­те­ре­со­ван­но­сти в успе­хе сотруд­ни­ков и биз­не­са опе­ра­ци­он­ный дирек­тор и его коман­да раз­ра­ба­ты­ва­ют кад­ро­вую стра­те­гию, кото­рая не толь­ко отве­ча­ет потреб­но­стям ресто­ра­на, но и спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию моти­ви­ро­ван­но­го и лояль­но­го коллектива.

Реше­ние внут­рен­них про­блем при раз­ра­бот­ке HR-стратегии

Несмот­ря на все уси­лия опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра (ГОД) и HR-коман­ды, эффек­тив­ная реа­ли­за­ция HR-стра­те­гии может быть затруд­не­на рядом внут­рен­них про­блем. Напри­мер, высо­кая теку­честь кад­ров оста­ет­ся серьез­ной про­бле­мой в ресто­ран­ном биз­не­се и часто обу­слов­ле­на таки­ми фак­то­ра­ми, как неудо­вле­тво­рен­ность рабо­той, эмо­ци­о­наль­ное выго­ра­ние или огра­ни­чен­ные воз­мож­но­сти карьер­но­го роста. ГОД дол­жен решить эту про­бле­му, выявив пер­во­при­чи­ны и внед­рив целе­вые стра­те­гии удер­жа­ния сотруд­ни­ков. Для это­го необ­хо­ди­мо про­ана­ли­зи­ро­вать дан­ные о теку­че­сти кад­ров, что­бы опре­де­лить, в каких отде­лах или на каких долж­но­стях она выше, напри­мер сре­ди пер­со­на­ла, обслу­жи­ва­ю­ще­го гостей, или на кухне. Как толь­ко зако­но­мер­но­сти будут выяв­ле­ны, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор будет рабо­тать с руко­во­ди­те­ля­ми отде­ла кад­ров и мене­дже­ра­ми под­раз­де­ле­ний над повы­ше­ни­ем удо­вле­тво­рён­но­сти сотруд­ни­ков с помо­щью таких ини­ци­а­тив, как опти­ми­за­ция гра­фи­ка, улуч­ше­ние про­грамм поощ­ре­ния и воз­мож­но­стей карьер­но­го роста.

Один из самых эффек­тив­ных спо­со­бов сни­зить теку­честь кад­ров — создать более при­вле­ка­тель­ную и бла­го­при­ят­ную рабо­чую сре­ду. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может внед­рить поли­ти­ку, спо­соб­ству­ю­щую балан­су меж­ду рабо­той и лич­ной жиз­нью, напри­мер вве­сти гиб­кий гра­фик, опла­чи­ва­е­мый учеб­ный отпуск или оздо­ро­ви­тель­ные про­грам­мы для борь­бы со стрес­сом и выго­ра­ни­ем. Напри­мер, в напря­жён­ной обста­нов­ке, когда сотруд­ни­ки могут чув­ство­вать себя пере­гру­жен­ны­ми, Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может вве­сти посмен­ный гра­фик или нанять допол­ни­тель­ный пер­со­нал в часы пик, что­бы избе­жать чрез­мер­ной нагрузки.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор сле­дит за тем, что­бы у сотруд­ни­ков были чёт­кие пер­спек­ти­вы карьер­но­го роста, что может зна­чи­тель­но сни­зить теку­честь кад­ров за счёт дол­го­сроч­ных сти­му­лов оста­вать­ся в орга­ни­за­ции. Сюда вхо­дят струк­ту­ри­ро­ван­ные про­грам­мы настав­ни­че­ства, тре­нин­ги по лидер­ству и воз­мож­но­сти внут­рен­не­го про­дви­же­ния, кото­рые поз­во­ля­ют сотруд­ни­кам рас­ти в рам­ках ком­па­нии, а не искать повы­ше­ния в дру­гом месте.

Низ­кий мораль­ный дух — ещё одна внут­рен­няя про­бле­ма, кото­рую дол­жен решить Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор, что­бы сохра­нить моти­ва­цию сотруд­ни­ков. В усло­ви­ях высо­кой теку­че­сти кад­ров мораль­ный дух может падать из-за отсут­ствия ста­биль­но­сти, непо­сле­до­ва­тель­но­го руко­вод­ства или недо­ста­точ­ной под­держ­ки сотруд­ни­ков. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор сов­мест­но с руко­во­ди­те­ля­ми отде­ла кад­ров реа­ли­зу­ет ини­ци­а­ти­вы, направ­лен­ные на повы­ше­ние уве­рен­но­сти сотруд­ни­ков и их удо­вле­тво­рён­но­сти рабо­той. Это вклю­ча­ет в себя фор­ми­ро­ва­ние куль­ту­ры откры­то­го обще­ния, в рам­ках кото­рой сотруд­ни­ки могут делить­ся сво­и­ми отзы­ва­ми и опа­се­ни­я­ми, не боясь послед­ствий. Регу­ляр­ные опро­сы сотруд­ни­ков, общие собра­ния и лич­ные встре­чи руко­во­ди­те­лей с пер­со­на­лом могут помочь опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру и руко­во­ди­те­лю отде­ла кад­ров выяв­лять и решать про­бле­мы до того, как они усугубятся.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор сле­дит за тем, что­бы руко­во­дя­щие коман­ды про­хо­ди­ли над­ле­жа­щее обу­че­ние по вопро­сам моти­ва­ции сотруд­ни­ков и раз­ре­ше­ния кон­флик­тов, что крайне важ­но для под­дер­жа­ния пози­тив­ной рабо­чей атмосферы.

Про­бе­лы в обу­че­нии так­же пред­став­ля­ют собой серьёз­ную про­бле­му при раз­ра­бот­ке кад­ро­вой стра­те­гии. В быст­ро меня­ю­щей­ся ресто­ран­ной сре­де новых сотруд­ни­ков часто вво­дят в курс дела без долж­ной под­го­тов­ки, что при­во­дит к неэф­фек­тив­но­сти и боль­шо­му коли­че­ству оши­бок. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор реша­ет эту про­бле­му, рабо­тая с отде­лом кад­ров над созда­ни­ем струк­ту­ри­ро­ван­ных про­грамм адап­та­ции и обу­че­ния, кото­рые соот­вет­ству­ют опе­ра­ци­он­ным потреб­но­стям ресто­ра­на. Напри­мер, если кухон­ный пер­со­нал часто допус­ка­ет ошиб­ки при при­го­тов­ле­нии новых блюд, Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может внед­рить поэтап­ный под­ход к обу­че­нию, кото­рый поз­во­лит сотруд­ни­кам осво­ить каж­дое блю­до, преж­де чем пере­хо­дить к сле­ду­ю­ще­му. Так­же внед­ря­ют­ся про­грам­мы пере­крёст­но­го обу­че­ния, что­бы сотруд­ни­ки мог­ли выпол­нять несколь­ко функ­ций, что сни­жа­ет зави­си­мость от одно­го работ­ни­ка и повы­ша­ет гиб­кость в работе.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор сле­дит за тем, что­бы обу­че­ние было не толь­ко ком­плекс­ным, но и посто­ян­но обнов­ля­лось с учё­том изме­не­ний в рабо­те ресто­ра­на. Регу­ляр­ные оцен­ки эффек­тив­но­сти и сеан­сы обрат­ной свя­зи исполь­зу­ют­ся для выяв­ле­ния про­бе­лов в навы­ках и обла­стей, тре­бу­ю­щих улуч­ше­ния, у суще­ству­ю­ще­го пер­со­на­ла. Такой под­ход, осно­ван­ный на дан­ных, поз­во­ля­ет опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­рау сов­мест­но с отде­лом кад­ров раз­ра­ба­ты­вать целе­вые про­грам­мы обу­че­ния, кото­рые рас­ши­ря­ют воз­мож­но­сти сотруд­ни­ков и спо­соб­ству­ют дости­же­нию стра­те­ги­че­ских целей ресторана.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может инве­сти­ро­вать в про­грам­мы настав­ни­че­ства, в рам­ках кото­рых опыт­ные сотруд­ни­ки обу­ча­ют нович­ков, фор­ми­руя чув­ство общ­но­сти и раз­де­ляя ответ­ствен­ность. Эти уси­лия помо­га­ют создать более ква­ли­фи­ци­ро­ван­ную и уве­рен­ную в себе рабо­чую силу, что напря­мую спо­соб­ству­ет повы­ше­нию каче­ства обслу­жи­ва­ния и эффек­тив­но­сти бизнеса.

Актив­но рабо­тая над реше­ни­ем про­блем, свя­зан­ных с высо­кой теку­че­стью кад­ров, низ­ким мораль­ным духом и про­бе­ла­ми в обу­че­нии, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор сле­дит за тем, что­бы кад­ро­вая стра­те­гия ресто­ра­на не толь­ко соот­вет­ство­ва­ла биз­нес-целям, но и поз­во­ля­ла под­дер­жи­вать моти­ва­цию и высо­кий уро­вень под­го­тов­ки сотруд­ни­ков. Эти внут­рен­ние про­бле­мы реша­ют­ся за счёт повы­ше­ния вовле­чён­но­сти сотруд­ни­ков, струк­ту­ри­ро­ван­но­го раз­ви­тия карье­ры и ини­ци­а­тив по посто­ян­но­му повы­ше­нию ква­ли­фи­ка­ции. Всё это спо­соб­ству­ет созда­нию более ста­биль­ной и про­дук­тив­ной рабо­чей среды.

Реше­ние внеш­них рыноч­ных про­блем в рам­ках HR-стратегии

Ресто­ран­ный биз­нес стал­ки­ва­ет­ся с целым рядом внеш­них рыноч­ных про­блем, кото­рые могут суще­ствен­но повли­ять на эффек­тив­ность кад­ро­вой стра­те­гии. Напри­мер, нехват­ка рабо­чей силы ста­ла посто­ян­ной про­бле­мой на мно­гих рын­ках. Она часто вызва­на таки­ми фак­то­ра­ми, как эко­но­ми­че­ские коле­ба­ния, изме­не­ния в демо­гра­фи­че­ской струк­ту­ре рабо­чей силы или повы­шен­ный спрос на гости­нич­ные услу­ги в дру­гих отрас­лях. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен адап­ти­ро­вать кад­ро­вые пла­ны, что­бы смяг­чить послед­ствия нехват­ки рабо­чей силы и обес­пе­чить эффек­тив­ную рабо­ту ресто­ра­на и высо­кое каче­ство обслу­жи­ва­ния, несмот­ря на огра­ни­чен­ную доступ­ность рабо­чей силы. Это пред­по­ла­га­ет совер­шен­ство­ва­ние стра­те­гий под­бо­ра пер­со­на­ла, улуч­ше­ние про­грамм обу­че­ния и исполь­зо­ва­ние тех­но­ло­гий для опти­ми­за­ции исполь­зо­ва­ния рабо­чей силы.

Одним из пер­вых шагов в реше­нии про­бле­мы нехват­ки рабо­чей силы для опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра явля­ет­ся тес­ное сотруд­ни­че­ство с руко­во­ди­те­ля­ми отде­ла кад­ров для рас­ши­ре­ния воз­мож­но­стей най­ма за пре­де­ла­ми тра­ди­ци­он­ных кана­лов. Это может вклю­чать в себя нала­жи­ва­ние парт­нёр­ских отно­ше­ний с мест­ны­ми про­фес­си­о­наль­ны­ми учеб­ны­ми заве­де­ни­я­ми, обще­ствен­ны­ми орга­ни­за­ци­я­ми или агент­ства­ми по тру­до­устрой­ству для досту­па к более широ­ко­му кад­ро­во­му резерву.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может внед­рять кон­ку­рен­то­спо­соб­ные ком­пен­са­ци­он­ные паке­ты, такие как пре­мии по резуль­та­там рабо­ты, меди­цин­ское стра­хо­ва­ние или помощь в ухо­де за детьми, что­бы при­вле­кать и удер­жи­вать сотруд­ни­ков в усло­ви­ях дефи­ци­та рабо­чей силы. Напри­мер, на рын­ке, где не хва­та­ет ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных пова­ров, Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может сов­мест­но с отде­лом кад­ров пред­ло­жить бону­сы за под­пи­са­ние кон­трак­та или уско­рен­ное про­дви­же­ние по карьер­ной лест­ни­це, что­бы при­влечь опыт­ных спе­ци­а­ли­стов в орга­ни­за­цию. Такие стра­те­ги­че­ские кор­рек­ти­ров­ки поз­во­ля­ют ресто­ра­ну оста­вать­ся кон­ку­рен­то­спо­соб­ным в при­вле­че­нии луч­ших спе­ци­а­ли­стов и под­дер­жи­вать ста­биль­ный штат сотрудников.

Изме­не­ния в зако­но­да­тель­стве так­же игра­ют важ­ную роль в фор­ми­ро­ва­нии кад­ро­вой стра­те­гии. Изме­не­ния в тру­до­вом зако­но­да­тель­стве, такие как повы­ше­ние мини­маль­ной зара­бот­ной пла­ты, рас­ши­ре­ние поли­ти­ки предо­став­ле­ния боль­нич­ных или обнов­ле­ние пра­вил охра­ны тру­да и тех­ни­ки без­опас­но­сти, могут повли­ять на рас­хо­ды на пер­со­нал и опе­ра­ци­он­ную гиб­кость. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен быть в кур­се этих изме­не­ний и рабо­тать с отде­лом кад­ров, что­бы обес­пе­чить соблю­де­ние тре­бо­ва­ний без ущер­ба для про­из­во­ди­тель­но­сти. Это может вклю­чать в себя реструк­ту­ри­за­цию долж­ност­ных обя­зан­но­стей с уче­том более высо­ких затрат на зара­бот­ную пла­ту или кор­рек­ти­ров­ку гра­фи­ков смен в соот­вет­ствии с новы­ми тру­до­вы­ми нор­ма­ми. Напри­мер, если новая поли­ти­ка тре­бу­ет, что­бы сотруд­ни­ки, рабо­та­ю­щие непол­ный рабо­чий день, полу­ча­ли опре­де­лён­ные льго­ты после отра­бот­ки опре­де­лён­но­го коли­че­ства часов, опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру может потре­бо­вать­ся пере­смот­реть кад­ро­вые моде­ли, что­бы соблю­сти тре­бо­ва­ния зако­но­да­тель­ства и при этом сохра­нить финан­со­вую эффек­тив­ность. Забла­го­вре­мен­но адап­ти­ру­ясь к изме­не­ни­ям в зако­но­да­тель­стве, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор обес­пе­чи­ва­ет соот­вет­ствие кад­ро­вой стра­те­гии ресто­ра­на тре­бо­ва­ни­ям зако­но­да­тель­ства и её жиз­не­спо­соб­ность с точ­ки зре­ния опе­ра­ци­он­ной деятельности.

Эко­но­ми­че­ские сдви­ги ещё боль­ше услож­ня­ют пла­ни­ро­ва­ние кад­ро­вых ресур­сов, посколь­ку они вли­я­ют как на доступ­ность рабо­чей силы, так и на спо­соб­ность ресто­ра­на инве­сти­ро­вать в кад­ро­вые ини­ци­а­ти­вы. В пери­о­ды эко­но­ми­че­ско­го спа­да опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру может потре­бо­вать­ся при­нять меры по сокра­ще­нию рас­хо­дов, кото­рые повли­я­ют на стра­те­гии най­ма и опла­ты тру­да. Это может вклю­чать в себя реструк­ту­ри­за­цию долж­но­стей для сокра­ще­ния рас­хо­дов на опла­ту тру­да при сохра­не­нии стан­дар­тов обслу­жи­ва­ния, опти­ми­за­цию гра­фи­ка смен для мини­ми­за­ции про­сто­ев или инве­сти­ции в про­грам­мы пере­крёст­но­го обу­че­ния для повы­ше­ния уни­вер­саль­но­сти пер­со­на­ла. И наобо­рот, в пери­од эко­но­ми­че­ско­го роста опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен обес­пе­чить ресто­ра­ну воз­мож­ность при­вле­кать и удер­жи­вать талант­ли­вых сотруд­ни­ков, при­во­дя кад­ро­вые бюд­же­ты в соот­вет­ствие с тре­бо­ва­ни­я­ми рын­ка. Это может вклю­чать в себя повы­ше­ние зара­бот­ной пла­ты, рас­ши­ре­ние льгот для сотруд­ни­ков или предо­став­ле­ние допол­ни­тель­ных воз­мож­но­стей для обу­че­ния с целью повы­ше­ния ква­ли­фи­ка­ции пер­со­на­ла. Посто­ян­но оце­ни­вая эко­но­ми­че­ские тен­ден­ции, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор обес­пе­чи­ва­ет адап­тив­ность кад­ро­вой стра­те­гии к меня­ю­щим­ся финан­со­вым условиям.

Кон­ку­рен­ция за ква­ли­фи­ци­ро­ван­ную рабо­чую силу — ещё одна серьёз­ная внеш­няя про­бле­ма, с кото­рой дол­жен справ­лять­ся опе­ра­ци­он­ный дирек­тор. По мере того как ресто­ран­ный биз­нес ста­но­вит­ся всё более кон­ку­рент­ным, ком­па­ни­ям при­хо­дит­ся выде­лять­ся, пред­ла­гая уни­каль­ные усло­вия най­ма и воз­мож­но­сти карьер­но­го роста. опе­ра­ци­он­ный дирек­тор оце­ни­ва­ет, как кон­ку­ри­ру­ю­щие заве­де­ния при­вле­ка­ют и удер­жи­ва­ют талант­ли­вых сотруд­ни­ков, и опре­де­ля­ет обла­сти, в кото­рых ресто­ран может укре­пить свои пози­ции на рын­ке тру­да. Это вклю­ча­ет в себя улуч­ше­ние брен­да рабо­то­да­те­ля за счёт отзы­вов сотруд­ни­ков, при­сут­ствия в соци­аль­ных сетях и при­зна­ния в отрас­ли. Напри­мер, если сде­лать акцент на карьер­ном росте, обу­че­нии лидер­ству или бла­го­при­ят­ной рабо­чей атмо­сфе­ре, это может сде­лать ресто­ран более при­вле­ка­тель­ным для потен­ци­аль­ных сотруд­ни­ков. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор так­же рабо­та­ет с отде­лом кад­ров над раз­ра­бот­кой стра­те­гий удер­жа­ния сотруд­ни­ков, кото­рые поз­во­ля­ют сни­зить теку­честь кад­ров и сохра­нить ста­биль­ный состав опыт­ных сотруд­ни­ков. Это может вклю­чать в себя созда­ние дол­го­сроч­ных про­грамм сти­му­ли­ро­ва­ния, предо­став­ле­ние воз­мож­но­стей для про­фес­си­о­наль­но­го раз­ви­тия или созда­ние бла­го­при­ят­ной рабо­чей атмо­сфе­ры, спо­соб­ству­ю­щей лояльности.

Решая эти про­бле­мы, свя­зан­ные с внеш­ним рын­ком, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор обес­пе­чи­ва­ет устой­чи­вость и эффек­тив­ность кад­ро­вой стра­те­гии ресто­ра­на. Бла­го­да­ря упре­жда­ю­ще­му пла­ни­ро­ва­нию кад­ро­вых ресур­сов, стра­те­ги­че­ско­му под­бо­ру пер­со­на­ла, соблю­де­нию нор­ма­тив­ных тре­бо­ва­ний и ини­ци­а­ти­вам по удер­жа­нию сотруд­ни­ков опе­ра­ци­он­ный дирек­тор помо­га­ет ресто­ра­ну адап­ти­ро­вать­ся к меня­ю­щим­ся усло­ви­ям на рын­ке тру­да, сохра­няя при этом моти­ви­ро­ван­ный и ква­ли­фи­ци­ро­ван­ный пер­со­нал. Эти уси­лия необ­хо­ди­мы для под­дер­жа­ния опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­сти, предо­став­ле­ния высо­ко­ка­че­ствен­ных услуг и дости­же­ния дол­го­сроч­ных биз­нес-целей в усло­ви­ях все более дина­мич­но­го и слож­но­го рынка.

Стра­те­ги­че­ская важ­ность эффек­тив­ной кад­ро­вой политики

Гра­мот­ная кад­ро­вая стра­те­гия — кра­е­уголь­ный камень успе­ха в ресто­ран­ном биз­не­се, где кон­ку­рен­ция очень высо­ка, а пра­во на ошиб­ку прак­ти­че­ски отсут­ству­ет. Она слу­жит осно­вой опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­сти и напря­мую вли­я­ет на спо­соб­ность ресто­ра­на предо­став­лять ста­биль­ное высо­ко­ка­че­ствен­ное обслу­жи­ва­ние и под­дер­жи­вать рен­та­бель­ность. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор пони­ма­ет, что каж­дое реше­ние, при­ня­тое в рам­ках кад­ро­вой стра­те­гии, ока­зы­ва­ет вли­я­ние на весь биз­нес — от пер­со­на­ла до выс­ше­го руко­вод­ства. Согла­со­вы­вая рабо­ту отде­ла кад­ров с биз­нес-целя­ми, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор сле­дит за тем, что­бы в ресто­ране было не толь­ко нуж­ное коли­че­ство сотруд­ни­ков, но и что­бы они соот­вет­ство­ва­ли уни­каль­ным потреб­но­стям заве­де­ния. Напри­мер, в ресто­ране высо­кой кух­ни могут тре­бо­вать­ся сотруд­ни­ки с про­дви­ну­ты­ми кули­нар­ны­ми навы­ка­ми и исклю­чи­тель­ным опы­том рабо­ты с кли­ен­та­ми, в то вре­мя как в заве­де­нии быст­ро­го пита­ния могут отда­вать пред­по­чте­ние кан­ди­да­там, спо­соб­ным рабо­тать в дина­мич­ной, ори­ен­ти­ро­ван­ной на команд­ную рабо­ту сре­де. Эти раз­ли­чия не про­сто функ­ци­о­наль­ны, они состав­ля­ют осно­ву иден­тич­но­сти и кон­ку­рент­ных пре­иму­ществ ресторана.

Одним из важ­ней­ших пре­иму­ществ хоро­шо про­ду­ман­ной кад­ро­вой стра­те­гии явля­ет­ся её вли­я­ние на каче­ство обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор пони­ма­ет, что каче­ство обслу­жи­ва­ния напря­мую зави­сит от навы­ков и отно­ше­ния сотруд­ни­ков к рабо­те. Гра­мот­ная кад­ро­вая стра­те­гия гаран­ти­ру­ет, что сотруд­ни­ки будут обу­че­ны в соот­вет­ствии со стан­дар­та­ми ресто­ра­на, будь то искус­ство сер­ви­ров­ки в элит­ном ресто­ране или эффек­тив­ное управ­ле­ние зака­за­ми в бист­ро с высо­кой проходимостью.

Это спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры пре­вос­ход­но­го обслу­жи­ва­ния за счет согла­со­ва­ния про­цес­сов най­ма и обу­че­ния с цен­но­стя­ми брен­да ресто­ра­на. Напри­мер, если ресто­ран гор­дит­ся инди­ви­ду­аль­ным под­хо­дом к обслу­жи­ва­нию, кад­ро­вая стра­те­гия долж­на быть направ­ле­на на под­бор сотруд­ни­ков с раз­ви­ты­ми навы­ка­ми меж­лич­ност­но­го обще­ния и посто­ян­ное обу­че­ние мето­дам вза­и­мо­дей­ствия с кли­ен­та­ми. Это гаран­ти­ру­ет, что ресто­ран не толь­ко оправ­да­ет ожи­да­ния сво­их кли­ен­тов, но и выде­лит­ся на пере­пол­нен­ном рынке.

Опе­ра­ци­он­ная эффек­тив­ность — ещё одна сфе­ра, в кото­рой без силь­ной кад­ро­вой стра­те­гии не обой­тись. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор пони­ма­ет, что спо­соб­ность ресто­ра­на управ­лять рас­хо­да­ми, опти­ми­зи­ро­вать рабо­чие про­цес­сы и повы­шать про­из­во­ди­тель­ность зави­сит от струк­ту­ры и эффек­тив­но­сти рабо­ты пер­со­на­ла. Стра­те­гия, кото­рая опти­ми­зи­ру­ет чис­лен­ность пер­со­на­ла и гаран­ти­ру­ет, что сотруд­ни­ки хоро­шо справ­ля­ют­ся со сво­и­ми обя­зан­но­стя­ми, может зна­чи­тель­но повы­сить опе­ра­ци­он­ную эффек­тив­ность. Напри­мер, если в ресто­ране воз­ни­ка­ют задерж­ки с выпол­не­ни­ем зака­зов, Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может сов­мест­но с отде­лом кад­ров выявить основ­ную при­чи­ну, будь то недо­ста­точ­ная под­го­тов­ка, нехват­ка пер­со­на­ла или неэф­фек­тив­ное пла­ни­ро­ва­ние. Затем мож­но скор­рек­ти­ро­вать кад­ро­вую стра­те­гию, что­бы решить эти про­бле­мы, напри­мер, орга­ни­зо­вать более тща­тель­ное обу­че­ние пер­со­на­ла кух­ни или вве­сти гиб­кий гра­фик смен, соот­вет­ству­ю­щий пери­о­дам пико­во­го спро­са. Такие целе­на­прав­лен­ные меры не толь­ко устра­ня­ют узкие места в рабо­те, но и спо­соб­ству­ют более ком­форт­но­му и эффек­тив­но­му обслу­жи­ва­нию клиентов.

Кон­ку­рент­ное пре­иму­ще­ство ресто­ра­на ещё боль­ше уси­ли­ва­ет­ся бла­го­да­ря про­ду­ман­ной кад­ро­вой стра­те­гии. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор зна­ет, что на рын­ке, где пред­по­чте­ния кли­ен­тов быст­ро меня­ют­ся, а новые участ­ни­ки посто­ян­но борют­ся за вни­ма­ние, очень важ­но иметь силь­ную и гиб­кую коман­ду. Стра­те­гия, в кото­рой упор дела­ет­ся на инно­ва­ции, напри­мер наём сотруд­ни­ков с опы­том рабо­ты с новы­ми тех­но­ло­ги­я­ми или в соот­вет­ствии с новы­ми тен­ден­ци­я­ми в сфе­ре обще­ствен­но­го пита­ния, может сде­лать ресто­ран лиде­ром рын­ка. Напри­мер, если ресто­ран внед­ря­ет новую систе­му бро­ни­ро­ва­ния или запус­ка­ет про­грам­му лояль­но­сти, кад­ро­вая стра­те­гия долж­на быть направ­ле­на на поиск и при­вле­че­ние кан­ди­да­тов, кото­рые обла­да­ют необ­хо­ди­мы­ми навы­ка­ми в этих обла­стях или гото­вы их при­об­ре­сти. Это гаран­ти­ру­ет, что сотруд­ни­ки ресто­ра­на будут не толь­ко спо­соб­ны выпол­нять теку­щие зада­чи, но и гото­вы адап­ти­ро­вать­ся к буду­щим вызо­вам и возможностям.

Гра­мот­ная кад­ро­вая стра­те­гия повы­ша­ет спо­соб­ность ресто­ра­на реа­ги­ро­вать на коле­ба­ния рын­ка и сохра­нять ста­тус пред­по­чти­тель­но­го рабо­то­да­те­ля. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор пони­ма­ет, что нехват­ка рабо­чей силы и меня­ю­щи­е­ся эко­но­ми­че­ские усло­вия — это не разо­вые явле­ния, а посто­ян­ные про­бле­мы, тре­бу­ю­щие про­ак­тив­но­го под­хо­да. Внед­ряя гиб­кие мето­ды най­ма и эффек­тив­ные стра­те­гии удер­жа­ния сотруд­ни­ков, Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор гаран­ти­ру­ет, что ресто­ран смо­жет спра­вить­ся с эти­ми про­бле­ма­ми без ущер­ба для каче­ства обслу­жи­ва­ния. Напри­мер, если на рын­ке вне­зап­но воз­ник­нет нехват­ка рабо­чей силы, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может обра­тить­ся в отдел кад­ров, что­бы уско­рить про­цесс най­ма, или исполь­зо­вать пере­ква­ли­фи­ка­цию, что­бы пере­ве­сти сотруд­ни­ков на вос­тре­бо­ван­ные долж­но­сти. Такая адап­тив­ность крайне важ­на для под­дер­жа­ния рабо­ты ресто­ра­на и сохра­не­ния его репу­та­ции как надёж­но­го и высо­ко­класс­но­го заведения.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор так­же пони­ма­ет, что про­ду­ман­ная кад­ро­вая стра­те­гия спо­соб­ству­ет финан­со­вой устой­чи­во­сти ресто­ра­на, посколь­ку кад­ро­вые реше­ния явля­ют­ся эко­но­ми­че­ски эффек­тив­ны­ми и соот­вет­ству­ют дол­го­сроч­ным целям по полу­че­нию при­бы­ли. Напри­мер, сосре­до­то­чив­шись на удер­жа­нии опыт­ных сотруд­ни­ков, кото­рые уже зна­ко­мы с рабо­той ресто­ра­на, Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может сокра­тить рас­хо­ды, свя­зан­ные с частым най­мом и обу­че­ни­ем пер­со­на­ла. Это осо­бен­но важ­но на рын­ке, где сто­и­мость рабо­чей силы явля­ет­ся зна­чи­тель­ной ста­тьей рас­хо­дов. Стра­те­гия управ­ле­ния пер­со­на­лом долж­на так­же вклю­чать в себя систе­му поощ­ре­ний, осно­ван­ную на резуль­та­тах рабо­ты, кото­рая воз­на­граж­да­ет сотруд­ни­ков за дости­же­ние или пре­вы­ше­ние пока­за­те­лей каче­ства обслу­жи­ва­ния и эффек­тив­но­сти, тем самым моти­ви­руя пер­со­нал рабо­тать с мак­си­маль­ной отда­чей. Эти финан­со­вые сооб­ра­же­ния направ­ле­ны не толь­ко на мини­ми­за­цию затрат, но и на мак­си­ми­за­цию цен­но­сти, кото­рую сотруд­ни­ки при­вно­сят в биз­нес, что­бы каж­дая инве­сти­ция в чело­ве­че­ский капи­тал была оправ­да­на с точ­ки зре­ния вли­я­ния на выруч­ку и рентабельность.

Гра­мот­ная кад­ро­вая стра­те­гия игра­ет клю­че­вую роль в фор­ми­ро­ва­нии куль­ту­ры ресто­ра­на и его дол­го­сроч­ной кон­цеп­ции. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор зна­ет, что то, как управ­ля­ют сотруд­ни­ка­ми и ока­зы­ва­ют им под­держ­ку, напря­мую вли­я­ет на атмо­сфе­ру в заве­де­нии. Куль­ту­ра инно­ва­ций, сотруд­ни­че­ства и посто­ян­но­го совер­шен­ство­ва­ния может сфор­ми­ро­вать­ся бла­го­да­ря кад­ро­вой стра­те­гии, в кото­рой эти цен­но­сти зани­ма­ют при­о­ри­тет­ное место. Напри­мер, фор­ми­руя куль­ту­ру, в кото­рой сотруд­ни­кам пред­ла­га­ет­ся делить­ся иде­я­ми и вно­сить свой вклад в улуч­ше­ние про­цес­сов, Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может сде­лать ресто­ран более гиб­ким и про­грес­сив­ным. Такая куль­ту­ра необ­хо­ди­ма для под­дер­жа­ния акту­аль­но­сти ресто­ра­на в быст­ро раз­ви­ва­ю­щей­ся отрас­ли, а так­же для при­вле­че­ния талант­ли­вых спе­ци­а­ли­стов, кото­рые ищут воз­мож­но­сти для роста и внед­ре­ния инноваций.

Уси­лия опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра по раз­ра­бот­ке и внед­ре­нию HR-стра­те­гии, кото­рая под­дер­жи­ва­ет опе­ра­ци­он­ную эффек­тив­ность, улуч­ша­ет каче­ство обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов и обес­пе­чи­ва­ет кон­ку­рент­ное пре­иму­ще­ство, направ­ле­ны не толь­ко на управ­ле­ние пер­со­на­лом, но и на управ­ле­ние буду­щим ресто­ра­на. Согла­со­вы­вая HR-реше­ния с биз­нес-целя­ми и рыноч­ны­ми реа­ли­я­ми, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор обес­пе­чи­ва­ет не толь­ко жиз­не­спо­соб­ность ресто­ра­на, но и его исклю­чи­тель­ную спо­соб­ность удо­вле­тво­рять потреб­но­сти кли­ен­тов и дости­гать постав­лен­ных целей. Такой стра­те­ги­че­ский под­ход к управ­ле­нию пер­со­на­лом под­чер­ки­ва­ет роль опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра как даль­но­вид­но­го руко­во­ди­те­ля, кото­рый пони­ма­ет, насколь­ко силь­но эффек­тив­ное управ­ле­ние пер­со­на­лом вли­я­ет на общий успех ресторана.

Буду­щие тен­ден­ции и про­бле­мы в раз­ра­бот­ке HR-стратегии

Ресто­ран­ный биз­нес про­дол­жа­ет раз­ви­вать­ся, и Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен пред­ви­деть новые тен­ден­ции и вызо­вы в сфе­ре раз­ра­бот­ки кад­ро­вой стра­те­гии и адап­ти­ро­вать­ся к ним. Одной из наи­бо­лее зна­чи­мых тен­ден­ций явля­ет­ся рас­ту­щая роль искус­ствен­но­го интел­лек­та (ИИ) в при­ня­тии реше­ний о под­бо­ре пер­со­на­ла и обу­че­нии. Инстру­мен­ты на базе ИИ теперь исполь­зу­ют­ся для опти­ми­за­ции про­цес­сов най­ма, состав­ле­ния гра­фи­ков и повы­ше­ния эффек­тив­но­сти рабо­ты сотруд­ни­ков за счёт ана­ли­за дан­ных. ГОД дол­жен инте­гри­ро­вать эти тех­но­ло­гии в кад­ро­вую стра­те­гию, сле­дя за тем, что­бы они допол­ня­ли, а не заме­ня­ли чело­ве­че­ское вза­и­мо­дей­ствие и раз­ви­тие сотруд­ни­ков. Напри­мер, систе­ма пла­ни­ро­ва­ния на осно­ве ИИ может ана­ли­зи­ро­вать исто­ри­че­ские дан­ные, что­бы про­гно­зи­ро­вать потреб­ность в пер­со­на­ле в часы пик, тем самым сни­жая затра­ты на опла­ту тру­да при сохра­не­нии каче­ства обслу­жи­ва­ния. Одна­ко опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы эти авто­ма­ти­зи­ро­ван­ные систе­мы не лиша­ли рабо­ту инди­ви­ду­аль­но­го под­хо­да, кото­рый так важен в сфе­ре госте­при­им­ства. Напри­мер, он может раз­ре­шить мене­дже­рам при необ­хо­ди­мо­сти отме­нять состав­лен­ные ИИ гра­фи­ки, что­бы учесть пред­по­чте­ния сотруд­ни­ков или неожи­дан­ные коле­ба­ния спроса.

Авто­ма­ти­за­ция — ещё одна пре­об­ра­зу­ю­щая тен­ден­ция, меня­ю­щая кад­ро­вую стра­те­гию в ресто­ран­ном биз­не­се. Инте­гра­ция авто­ма­ти­зи­ро­ван­ных систем в про­цес­сы выпол­не­ния зака­зов, управ­ле­ния запа­са­ми и обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов при­во­дит к пере­смот­ру долж­ност­ных обя­зан­но­стей и тре­бу­е­мых навы­ков. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен оце­нить, как эти тех­но­ло­гии вли­я­ют на кад­ро­вые реше­ния, и убе­дить­ся, что пер­со­нал готов адап­ти­ро­вать­ся и рабо­тать вме­сте с авто­ма­ти­зи­ро­ван­ны­ми систе­ма­ми. Это может вклю­чать в себя пере­под­го­тов­ку суще­ству­ю­щих сотруд­ни­ков для управ­ле­ния эти­ми систе­ма­ми и их обслу­жи­ва­ния, что сни­зит потреб­ность в най­ме новых сотруд­ни­ков и повы­сит эффек­тив­ность рабо­ты. Напри­мер, ресто­ра­ну, внед­рив­ше­му киос­ки само­об­слу­жи­ва­ния, может потре­бо­вать­ся не так мно­го кас­си­ров, но нуж­ны будут сотруд­ни­ки, кото­рые смо­гут помочь кли­ен­там разо­брать­ся в тех­но­ло­гии и устра­нить непо­лад­ки. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор сов­мест­но с руко­во­ди­те­ля­ми отде­ла кад­ров раз­ра­ба­ты­ва­ет про­грам­мы обу­че­ния, кото­рые под­го­то­вят сотруд­ни­ков к этим изме­не­ни­ям и поз­во­лят авто­ма­ти­за­ции повы­сить про­из­во­ди­тель­ность, а не при­ве­сти к сокра­ще­нию рабо­чих мест. Такой стра­те­ги­че­ский под­ход поз­во­ля­ет ресто­ра­ну оста­вать­ся кон­ку­рен­то­спо­соб­ным, сохра­няя при этом ква­ли­фи­ци­ро­ван­ный и моти­ви­ро­ван­ный персонал.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор так­же дол­жен учи­ты­вать дол­го­сроч­ные послед­ствия внед­ре­ния этих тех­но­ло­ги­че­ских дости­же­ний для удо­вле­тво­рен­но­сти и вовле­чен­но­сти сотруд­ни­ков. Хотя авто­ма­ти­за­ция и искус­ствен­ный интел­лект могут сокра­тить коли­че­ство повто­ря­ю­щих­ся задач и повы­сить эффек­тив­ность, они так­же могут вызы­вать неуве­рен­ность у сотруд­ни­ков, кото­рые боят­ся поте­рять рабо­ту или не обла­да­ют необ­хо­ди­мы­ми навы­ка­ми для адап­та­ции. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор сов­мест­но с отде­лом кад­ров реша­ет эти про­бле­мы, фор­ми­руя куль­ту­ру непре­рыв­но­го обу­че­ния и раз­ви­тия. Это вклю­ча­ет в себя внед­ре­ние про­грамм настав­ни­че­ства, обу­че­ние циф­ро­вой гра­мот­но­сти и поощ­ре­ние сотруд­ни­ков к осво­е­нию новых ролей, соот­вет­ству­ю­щих меня­ю­ще­му­ся тех­но­ло­ги­че­ско­му ланд­шаф­ту ресто­ра­на. Делая акцент на карьер­ном росте и раз­ви­тии навы­ков, Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор обес­пе­чи­ва­ет сотруд­ни­кам ощу­ще­ние зна­чи­мо­сти и под­держ­ки, что сни­жа­ет веро­ят­ность их ухо­да и под­дер­жи­ва­ет бла­го­при­ят­ную рабо­чую атмосферу.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может вве­сти гибрид­ные долж­но­сти, пред­по­ла­га­ю­щие соче­та­ние руч­ных и тех­но­ло­ги­че­ских навы­ков, что поз­во­лит сотруд­ни­кам раз­ви­вать раз­но­об­раз­ные навы­ки, повы­ша­ю­щие их кон­ку­рен­то­спо­соб­ность и удо­вле­тво­рен­ность работой.

Еще одна наби­ра­ю­щая попу­ляр­ность тен­ден­ция в раз­ра­бот­ке HR-стра­те­гий — пере­ход к более гиб­ким и сме­шан­ным моде­лям рабо­ты. Хотя ресто­ран­ный биз­нес тра­ди­ци­он­но стро­ил­ся на рабо­те в офи­се, рас­ту­щий спрос на уда­лен­ную и гиб­кую рабо­ту вли­я­ет на кад­ро­вые реше­ния. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен оце­нить, как эти изме­не­ния могут повли­ять на рабо­ту ресто­ра­на без ущер­ба для каче­ства обслу­жи­ва­ния. Это может вклю­чать в себя инте­гра­цию уда­лен­ной рабо­ты в адми­ни­стра­тив­ные функ­ции или рабо­ту с кли­ен­та­ми, напри­мер предо­став­ле­ние сотруд­ни­кам воз­мож­но­сти управ­лять онлайн-бро­ни­ро­ва­ни­я­ми или отве­чать на запро­сы кли­ен­тов, нахо­дясь вне офиса.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может рас­смот­реть воз­мож­ность частич­ной заня­то­сти и посмен­ной рабо­ты, кото­рые обес­пе­чи­ва­ют сотруд­ни­кам боль­шую гиб­кость в состав­ле­нии гра­фи­ка, при­вле­ка­ют более широ­кий круг спе­ци­а­ли­стов и при этом удо­вле­тво­ря­ют опе­ра­ци­он­ные потреб­но­сти. Внед­ряя эти новые моде­ли рабо­ты, Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может повы­сить уро­вень удер­жа­ния сотруд­ни­ков и рас­ши­рить воз­мож­но­сти ресто­ра­на по при­вле­че­нию и удер­жа­нию луч­ших специалистов.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор так­же игра­ет клю­че­вую роль в исполь­зо­ва­нии ана­ли­ти­ки тру­до­вых ресур­сов для раз­ра­бот­ки кад­ро­вой стра­те­гии в кон­тек­сте этих тех­но­ло­ги­че­ских и опе­ра­ци­он­ных изме­не­ний. Посколь­ку искус­ствен­ный интел­лект и авто­ма­ти­за­ция гене­ри­ру­ют огром­ные объ­е­мы дан­ных об эффек­тив­но­сти рабо­ты сотруд­ни­ков, пока­за­те­лях обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов и опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­сти, Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен обес­пе­чить исполь­зо­ва­ние этих дан­ных для опти­ми­за­ции кад­ро­вых реше­ний и улуч­ше­ния общих биз­нес-пока­за­те­лей. Напри­мер, дан­ные, полу­чен­ные в резуль­та­те отсле­жи­ва­ния эффек­тив­но­сти рабо­ты с помо­щью искус­ствен­но­го интел­лек­та, могут помочь выявить сотруд­ни­ков, кото­рые успеш­но адап­ти­ру­ют­ся к новым тех­но­ло­ги­ям, что поз­во­лит опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­рау рас­ста­вить при­о­ри­те­ты при про­дви­же­нии по служ­бе или орга­ни­зо­вать целе­вое обучение.

Ана­ли­ти­ка кад­ро­во­го соста­ва может выявить неэф­фек­тив­ность рабо­ты неко­то­рых отде­лов, что побу­дит опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра пере­рас­пре­де­лить ресур­сы или скор­рек­ти­ро­вать про­грам­мы обу­че­ния для повы­ше­ния про­из­во­ди­тель­но­сти. При­ни­мая реше­ния на осно­ве дан­ных, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор обес­пе­чи­ва­ет дина­мич­ность кад­ро­вой стра­те­гии и ее соот­вет­ствие меня­ю­щим­ся потреб­но­стям ресторана.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен решать потен­ци­аль­ные про­бле­мы, свя­зан­ные с инте­гра­ци­ей новых тех­но­ло­гий в кад­ро­вую стра­те­гию. Хотя искус­ствен­ный интел­лект и авто­ма­ти­за­ция дают зна­чи­тель­ные пре­иму­ще­ства, они так­же тре­бу­ют суще­ствен­ных инве­сти­ций в обу­че­ние, инфра­струк­ту­ру и адап­та­цию сотруд­ни­ков. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор сов­мест­но с руко­во­ди­те­ля­ми отде­ла кад­ров оце­ни­ва­ет целе­со­об­раз­ность таких инве­сти­ций, что­бы кад­ро­вый бюд­жет ресто­ра­на соот­вет­ство­вал финан­со­вым целям. Для это­го необ­хо­ди­мо оце­нить соот­но­ше­ние затрат и выгод от внед­ре­ния новых инстру­мен­тов, напри­мер, оправ­ды­ва­ет ли сокра­ще­ние рас­хо­дов на опла­ту тру­да пер­во­на­чаль­ные затра­ты на внед­ре­ние. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор так­же учи­ты­ва­ет вли­я­ние этих изме­не­ний на кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру и рабо­та­ет над тем, что­бы сотруд­ни­ки осва­и­ва­ли новые тех­но­ло­гии, а не сопро­тив­ля­лись им. Про­ак­тив­но решая эти про­бле­мы, Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор помо­га­ет ресто­ра­ну плав­но перей­ти к более тех­но­ло­гич­ной моде­ли рабо­ты без ущер­ба для мораль­но­го духа пер­со­на­ла и опе­ра­ци­он­ной эффективности.

Посколь­ку эти тен­ден­ции про­дол­жа­ют ока­зы­вать вли­я­ние на ресто­ран­ную инду­стрию, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен оста­вать­ся в аван­гар­де раз­ра­бот­ки кад­ро­вой стра­те­гии. Внед­ряя искус­ствен­ный интел­лект, авто­ма­ти­за­цию и гиб­кие моде­ли рабо­ты в ини­ци­а­ти­вы по под­бо­ру пер­со­на­ла и обу­че­нию, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор обес­пе­чи­ва­ет кон­ку­рен­то­спо­соб­ность ресто­ра­на и под­дер­жи­ва­ет моти­ва­цию и адап­тив­ность сотруд­ни­ков. Такой даль­но­вид­ный под­ход поз­во­ля­ет опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру пред­ви­деть буду­щие потреб­но­сти рын­ка и пози­ци­о­ни­ро­вать ресто­ран как лиде­ра отрас­ли, эффек­тив­но согла­со­вы­вая кад­ро­вую стра­те­гию с дол­го­сроч­ным успе­хом бизнеса.

Стра­те­ги­че­ское виде­ние дирек­то­ра по пер­со­на­лу в отно­ше­нии HR-стратегии

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор — это не про­сто пла­ни­ров­щик, а про­ви­дец, кото­рый опре­де­ля­ет дол­го­сроч­ное направ­ле­ние кад­ро­вой стра­те­гии ресто­ра­на. Это виде­ние осно­ва­но на глу­бо­ком пони­ма­нии как внут­рен­ней дина­ми­ки ресто­ра­на, так и внеш­них фак­то­ров, вли­я­ю­щих на отрасль. ГОД сле­дит за тем, что­бы кад­ро­вые ини­ци­а­ти­вы не толь­ко соот­вет­ство­ва­ли биз­нес-целям, но и были ори­ен­ти­ро­ва­ны на буду­щее. Это помо­га­ет ресто­ра­ну справ­лять­ся с неопре­де­лён­но­стью и повы­шать устой­чи­вость. В обя­зан­но­сти опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра вхо­дит оцен­ка теку­щей кад­ро­вой поли­ти­ки ресто­ра­на и опре­де­ле­ние того, в каком направ­ле­нии она долж­на раз­ви­вать­ся в буду­щем, а так­же состав­ле­ние пла­на дей­ствий, кото­рый будет спо­соб­ство­вать устой­чи­во­му росту, повы­ше­нию опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­сти и укреп­ле­нию брен­да работодателя.

Одним из клю­че­вых аспек­тов стра­те­ги­че­ско­го виде­ния опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра явля­ет­ся фор­ми­ро­ва­ние куль­ту­ры инно­ва­ций в ресто­ране. В отрас­ли, где тен­ден­ции меня­ют­ся очень быст­ро — от попу­ляр­но­сти веган­ской кух­ни до рас­ту­ще­го спро­са на пер­со­на­ли­зи­ро­ван­ное обслу­жи­ва­ние, — опе­ра­ци­он­ный дирек­тор сле­дит за тем, что­бы пер­со­нал был готов адап­ти­ро­вать­ся к этим изме­не­ни­ям и воз­глав­лять их. Это под­ра­зу­ме­ва­ет не толь­ко найм сотруд­ни­ков, откры­тых к обу­че­нию и инно­ва­ци­ям, но и созда­ние сре­ды, поощ­ря­ю­щей кре­а­тив­ность и ини­ци­а­ти­ву. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может сотруд­ни­чать с отде­лом кад­ров, что­бы запу­стить про­грам­мы обу­че­ния, ори­ен­ти­ро­ван­ные на инно­ва­ции, или создать спе­ци­аль­ные коман­ды, кото­рые будут экс­пе­ри­мен­ти­ро­вать с новы­ми мето­да­ми, тех­но­ло­ги­я­ми или стра­те­ги­я­ми вза­и­мо­дей­ствия с кли­ен­та­ми. Напри­мер, на рын­ке, где циф­ро­ви­за­ция ста­но­вит­ся нор­мой, Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может уде­лять при­о­ри­тет­ное вни­ма­ние най­му сотруд­ни­ков, раз­би­ра­ю­щих­ся в циф­ро­вых плат­фор­мах, или инве­сти­ро­вать в обу­че­ние, кото­рое поз­во­лит сотруд­ни­кам исполь­зо­вать искус­ствен­ный интел­лект для улуч­ше­ния вза­и­мо­дей­ствия с кли­ен­та­ми или опти­ми­за­ции рабо­чих про­цес­сов на кухне. Такой даль­но­вид­ный под­ход гаран­ти­ру­ет, что ресто­ран оста­нет­ся гиб­ким и кон­ку­рен­то­спо­соб­ным в усло­ви­ях изме­не­ний в отрасли.

Стра­те­ги­че­ское виде­ние опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра име­ет реша­ю­щее зна­че­ние для реше­ния дол­го­сроч­ных про­блем ресто­ран­ной инду­стрии, таких как ста­ре­ние кад­ров и необ­хо­ди­мость при­вле­че­ния моло­дых спе­ци­а­ли­стов. Пред­ви­дя эти тен­ден­ции, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может раз­ра­бо­тать кад­ро­вую стра­те­гию, кото­рая поз­во­лит не толь­ко сохра­нить опыт­ных сотруд­ни­ков, но и даст воз­мож­ность моло­дым спе­ци­а­ли­стам вне­сти зна­чи­мый вклад в раз­ви­тие ком­па­нии. Напри­мер, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может внед­рить про­грам­мы настав­ни­че­ства, в рам­ках кото­рых стар­шие сотруд­ни­ки пере­да­ют свои зна­ния новым сотруд­ни­кам, созда­вая связь меж­ду поко­ле­ни­я­ми и обес­пе­чи­вая сохра­не­ние опы­та в ресто­ране. В то же вре­мя опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может вве­сти долж­но­сти, при­вле­ка­тель­ные для моло­дых сотруд­ни­ков, напри­мер, свя­зан­ные с тех­но­ло­ги­я­ми, устой­чи­вым раз­ви­ти­ем или раз­ра­бот­кой кре­а­тив­но­го меню. Бла­го­да­ря таким ини­ци­а­ти­вам штат ресто­ра­на оста­ёт­ся сба­лан­си­ро­ван­ным и спо­соб­ным удо­вле­тво­рять раз­но­об­раз­ные потреб­но­сти клиентов.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор так­же игра­ет важ­ную роль в согла­со­ва­нии кад­ро­вой стра­те­гии с общей мис­си­ей и цен­но­стя­ми ресто­ра­на. Стра­те­ги­че­ское виде­ние, в кото­ром осо­бое вни­ма­ние уде­ля­ет­ся этим эле­мен­там, помо­га­ет сфор­ми­ро­вать у сотруд­ни­ков ощу­ще­ние цели и иден­тич­но­сти, что крайне важ­но для их дол­го­сроч­ной вовле­чен­но­сти и лояль­но­сти. Напри­мер, если ресто­ран стре­мит­ся к устой­чи­во­му раз­ви­тию, Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может поза­бо­тить­ся о том, что­бы в кад­ро­вой стра­те­гии при­о­ри­тет отда­вал­ся най­му сотруд­ни­ков, раз­де­ля­ю­щих эти цен­но­сти, и обес­пе­чить обу­че­ние, соот­вет­ству­ю­щее мис­сии ком­па­нии. Это может вклю­чать в себя созда­ние долж­но­стей, свя­зан­ных с поис­ком эко­ло­ги­че­ски чистых ингре­ди­ен­тов, сокра­ще­ни­ем пище­вых отхо­дов или при­вле­че­ни­ем кли­ен­тов к эко­ло­гич­ным прак­ти­кам. Внед­ряя мис­сию ресто­ра­на в кад­ро­вую стра­те­гию, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор гаран­ти­ру­ет, что каж­дый сотруд­ник пони­ма­ет, как его рабо­та спо­соб­ству­ет дости­же­нию дол­го­сроч­ных целей орга­ни­за­ции, и это спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию чув­ства сопри­част­но­сти и гордости.

Стра­те­ги­че­ское виде­ние опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра так­же вклю­ча­ет в себя раз­ви­тие силь­но­го брен­да рабо­то­да­те­ля, что крайне важ­но для при­вле­че­ния и удер­жа­ния луч­ших спе­ци­а­ли­стов на кон­ку­рент­ном рын­ке. Тес­но сотруд­ни­чая с руко­во­ди­те­ля­ми отде­ла кад­ров, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор обес­пе­чи­ва­ет пози­ци­о­ни­ро­ва­ние ресто­ра­на как при­вле­ка­тель­но­го места рабо­ты, где есть воз­мож­но­сти для роста, при­зна­ния и бла­го­при­ят­ная сре­да. Это может вклю­чать в себя демон­стра­цию уни­каль­ных аспек­тов кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры ресто­ра­на, таких как при­вер­жен­ность прин­ци­пам мно­го­об­ра­зия, инклю­зив­но­сти или про­фес­си­о­наль­но­го раз­ви­тия, в объ­яв­ле­ни­ях о вакан­си­ях и кам­па­ни­ях по набо­ру пер­со­на­ла. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор так­же может исполь­зо­вать соци­аль­ные сети и отзы­вы сотруд­ни­ков, что­бы про­де­мон­стри­ро­вать силь­ные сто­ро­ны ресто­ра­на и сде­лать его более при­вле­ка­тель­ным для потен­ци­аль­ных кан­ди­да­тов. Силь­ный бренд рабо­то­да­те­ля не толь­ко при­вле­ка­ет талант­ли­вых спе­ци­а­ли­стов, но и укреп­ля­ет лояль­ность суще­ству­ю­щих сотруд­ни­ков, кото­рые гор­дят­ся тем, что рабо­та­ют в орга­ни­за­ции с чет­кой и убе­ди­тель­ной идентичностью.

Стра­те­ги­че­ское виде­ние опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра игра­ет важ­ную роль в под­го­тов­ке ресто­ра­на к буду­щим рыноч­ным потря­се­ни­ям, таким как эко­но­ми­че­ский спад, сбои в цепоч­ке поста­вок или изме­не­ния в пове­де­нии потре­би­те­лей. Раз­ра­ба­ты­вая гиб­кую и адап­ти­ру­е­мую кад­ро­вую стра­те­гию, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор обес­пе­чи­ва­ет ресто­ра­ну воз­мож­ность быст­ро реа­ги­ро­вать на эти вызо­вы без ущер­ба для каче­ства обслу­жи­ва­ния. Напри­мер, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может внед­рить план дей­ствий в чрез­вы­чай­ных ситу­а­ци­ях, вклю­ча­ю­щий про­грам­мы пере­крёст­но­го обу­че­ния, кото­рые поз­во­лят сотруд­ни­кам выпол­нять несколь­ко функ­ций в слу­чае нехват­ки пер­со­на­ла. Они так­же могут нала­дить парт­нёр­ские отно­ше­ния с учеб­ны­ми заве­де­ни­я­ми, что­бы создать кад­ро­вый резерв из ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных спе­ци­а­ли­стов, кото­рых мож­но будет быст­ро вве­сти в курс дела в пери­о­ды высо­ко­го спро­са. Эти упре­жда­ю­щие меры гаран­ти­ру­ют, что ресто­ран будет не толь­ко готов к воз­мож­ным сбо­ям в рабо­те, но и смо­жет извлечь из них пользу.

Спо­соб­ность опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра пред­ви­деть буду­щую кад­ро­вую стра­те­гию так­же пред­по­ла­га­ет фор­ми­ро­ва­ние куль­ту­ры посто­ян­но­го совер­шен­ство­ва­ния. Это озна­ча­ет поощ­ре­ние сотруд­ни­ков вно­сить свой вклад в рост ресто­ра­на путем опре­де­ле­ния обла­стей для улуч­ше­ния и внед­ре­ния изме­не­ний, соот­вет­ству­ю­щих стра­те­ги­че­ским целям орга­ни­за­ции. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может сотруд­ни­чать с отде­лом кад­ров в созда­нии плат­форм для обрат­ной свя­зи с сотруд­ни­ка­ми, таких как ящи­ки для пред­ло­же­ний или регу­ляр­ные собра­ния коман­ды, гаран­ти­руя, что идеи будут услы­ша­ны и вопло­ще­ны в жизнь. Напри­мер, если сотруд­ни­ки пред­ла­га­ют изме­нить пла­ни­ров­ку кух­ни, что­бы сокра­тить вре­мя ожи­да­ния, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может вме­сте с опе­ра­ци­он­ным отде­лом про­те­сти­ро­вать и внед­рить эти изме­не­ния, повы­сив эффек­тив­ность и предо­ста­вив сотруд­ни­кам воз­мож­ность вли­ять на рабо­чую сре­ду. Такая куль­ту­ра инно­ва­ций и улуч­ше­ний не толь­ко повы­ша­ет эффек­тив­ность рабо­ты, но и укреп­ля­ет мораль­ный дух сотруд­ни­ков, посколь­ку они чув­ству­ют, что их вклад ценит­ся и при­но­сит пользу.

Внед­ряя стра­те­ги­че­ское виде­ние в раз­ра­бот­ку кад­ро­вой стра­те­гии, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор обес­пе­чи­ва­ет не толь­ко опе­ра­ци­он­ную эффек­тив­ность ресто­ра­на, но и его про­грес­сив­ность и инклю­зив­ность. Такое виде­ние крайне важ­но для согла­со­ва­ния кад­ро­вых ини­ци­а­тив с более мас­штаб­ны­ми целя­ми биз­не­са, а так­же для созда­ния моти­ви­ро­ван­ной, ква­ли­фи­ци­ро­ван­ной и гото­вой к буду­щим вызо­вам рабо­чей силы. Роль опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра в фор­ми­ро­ва­нии этой стра­те­гии заклю­ча­ет­ся не толь­ко в удо­вле­тво­ре­нии теку­щих кад­ро­вых потреб­но­стей, но и в созда­нии устой­чи­вой и про­цве­та­ю­щей ресто­ран­ной куль­ту­ры, спо­соб­ству­ю­щей дол­го­сроч­но­му успе­ху. Уде­ляя осо­бое вни­ма­ние инно­ва­ци­ям, адап­тив­но­сти и рас­ши­ре­нию прав и воз­мож­но­стей сотруд­ни­ков, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор помо­га­ет ресто­ра­ну справ­лять­ся со слож­но­стя­ми в отрас­ли, сохра­няя при этом кон­ку­рент­ные преимущества.

Буду­щее HR-стра­те­гии в ресто­ран­ном бизнесе

По мере раз­ви­тия ресто­ран­но­го биз­не­са роль опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра (ГОД) в фор­ми­ро­ва­нии кад­ро­вой стра­те­гии будет ста­но­вить­ся всё более стра­те­ги­че­ской и дина­мич­ной. Внед­ре­ние искус­ствен­но­го интел­лек­та (ИИ) и авто­ма­ти­за­ции потре­бу­ет от сотруд­ни­ков не толь­ко гиб­ко­сти, но и тех­ни­че­ских зна­ний, поэто­му ГОД дол­жен внед­рять про­грам­мы обу­че­ния и раз­ви­тия, соот­вет­ству­ю­щие этим дости­же­ни­ям. Это озна­ча­ет, что ГОД дол­жен уде­лять при­о­ри­тет­ное вни­ма­ние повы­ше­нию ква­ли­фи­ка­ции сотруд­ни­ков, что­бы они мог­ли рабо­тать с инно­ва­ци­он­ны­ми тех­но­ло­ги­я­ми, обес­пе­чи­вая кон­ку­рен­то­спо­соб­ность ресто­ра­на и фор­ми­руя куль­ту­ру непре­рыв­но­го обу­че­ния и роста.

Напри­мер, по мере того как систе­мы на осно­ве ИИ ста­но­вят­ся всё более рас­про­стра­нён­ны­ми в таких сфе­рах, как управ­ле­ние запа­са­ми и обслу­жи­ва­ние кли­ен­тов, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может раз­ра­бо­тать ком­плекс­ные про­грам­мы обу­че­ния, кото­рые помо­гут сотруд­ни­кам при­об­ре­сти необ­хо­ди­мые циф­ро­вые навы­ки. Такие про­грам­мы могут вклю­чать в себя семи­на­ры по пони­ма­нию и исполь­зо­ва­нию инстру­мен­тов ИИ, а так­же настав­ни­че­ство, в рам­ках кото­ро­го опыт­ные сотруд­ни­ки могут помо­гать новым сотруд­ни­кам ори­ен­ти­ро­вать­ся в этих тех­но­ло­ги­ях. Внед­ряя такие про­грам­мы обу­че­ния в кад­ро­вую стра­те­гию, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор обес­пе­чи­ва­ет готов­ность пер­со­на­ла ресто­ра­на к буду­ще­му, сни­жая риск сбо­ев в рабо­те, кото­рые могут воз­ник­нуть из-за недо­ста­точ­ной тех­ни­че­ской подготовки.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен учи­ты­вать вли­я­ние этих тех­но­ло­гий на вовле­чен­ность и удо­вле­тво­рен­ность сотруд­ни­ков. По мере изме­не­ния долж­ност­ных обя­зан­но­стей может воз­ник­нуть риск сокра­ще­ния рабо­чих мест или недо­воль­ства сотруд­ни­ков, кото­рые могут опа­сать­ся, что их навы­ки уста­ре­ва­ют. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может решить эти про­бле­мы, раз­ви­вая куль­ту­ру инно­ва­ций и сотруд­ни­че­ства. Для это­го необ­хо­ди­мо создать систе­му обрат­ной свя­зи, в рам­ках кото­рой сотруд­ни­ки смо­гут делить­ся сво­им опы­том исполь­зо­ва­ния новых тех­но­ло­гий и пред­ла­гать улуч­ше­ния или аль­тер­на­тив­ные под­хо­ды. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их мне­ние учи­ты­ва­ет­ся и их вклад важен, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут вовле­че­ны в рабо­ту и пре­да­ны мис­сии ресторана.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор так­же может исполь­зо­вать ана­ли­ти­ку дан­ных для мони­то­рин­га эффек­тив­но­сти рабо­ты сотруд­ни­ков в свя­зи с внед­ре­ни­ем этих тех­но­ло­гий. Ана­ли­зи­руя пока­за­те­ли, свя­зан­ные с про­из­во­ди­тель­но­стью пер­со­на­ла, удо­вле­тво­рен­но­стью кли­ен­тов и опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­стью, Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может опре­де­лить обла­сти, в кото­рых может потре­бо­вать­ся допол­ни­тель­ная под­держ­ка или обу­че­ние. Такой под­ход, осно­ван­ный на дан­ных, поз­во­ля­ет при­ни­мать целе­на­прав­лен­ные меры, гаран­ти­руя, что ресто­ран не толь­ко внед­ря­ет новые тех­но­ло­гии, но и помо­га­ет сво­им сотруд­ни­кам успеш­но рабо­тать в меня­ю­щих­ся усло­ви­ях. Напри­мер, если дан­ные сви­де­тель­ству­ют о том, что сотруд­ни­ки опре­де­лён­но­го отде­ла испы­ты­ва­ют труд­но­сти при рабо­те с новой систе­мой искус­ствен­но­го интел­лек­та, Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может сов­мест­но с отде­лом кад­ров орга­ни­зо­вать инди­ви­ду­аль­ные тре­нин­ги, кото­рые помо­гут вос­пол­нить про­бе­лы в навы­ках и повы­сить общую производительность.

Поми­мо тех­но­ло­ги­че­ских дости­же­ний, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен ори­ен­ти­ро­вать­ся в меня­ю­щих­ся усло­ви­ях на рын­ке тру­да. По мере роста спро­са на гиб­кий гра­фик рабо­ты, осо­бен­но сре­ди моло­до­го поко­ле­ния, опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру сле­ду­ет раз­ра­ба­ты­вать HR-стра­те­гии, отра­жа­ю­щие эти меня­ю­щи­е­ся ожи­да­ния. Это может вклю­чать внед­ре­ние гибрид­ных моде­лей рабо­ты для адми­ни­стра­тив­но­го пер­со­на­ла, предо­став­ле­ние воз­мож­но­сти рабо­тать непол­ный рабо­чий день или по гиб­ко­му гра­фи­ку для при­вле­че­ния раз­но­сто­рон­них спе­ци­а­ли­стов, а так­же созда­ние воз­мож­но­стей для дистан­ци­он­но­го обу­че­ния, кото­рые поз­во­лят сотруд­ни­кам повы­шать ква­ли­фи­ка­цию без ущер­ба для балан­са меж­ду рабо­той и лич­ной жиз­нью. Согла­со­вы­вая кад­ро­вые ини­ци­а­ти­вы с реа­ли­я­ми совре­мен­но­го рын­ка тру­да, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор фор­ми­ру­ет штат сотруд­ни­ков, кото­рые не толь­ко обла­да­ют необ­хо­ди­мы­ми навы­ка­ми, но и при­вер­же­ны дол­го­сроч­ным целям ресторана.

Под­ход опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра к кад­ро­вой стра­те­гии дол­жен так­же под­чер­ки­вать важ­ность бла­го­по­лу­чия сотруд­ни­ков в усло­ви­ях этих вызо­вов. Посколь­ку тех­но­ло­гии меня­ют рабо­чую сре­ду, опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру необ­хо­ди­мо сле­дить за тем, что­бы сотруд­ни­ки не пере­гру­жа­лись из-за необ­хо­ди­мо­сти адап­ти­ро­вать­ся к новым систе­мам. Это­го мож­но добить­ся с помо­щью оздо­ро­ви­тель­ных про­грамм, кото­рые поощ­ря­ют откры­тое обсуж­де­ние фак­то­ров стрес­са, предо­став­ля­ют ресур­сы для под­дер­жа­ния пси­хи­че­ско­го здо­ро­вья или внед­ря­ют гиб­кий гра­фик, учи­ты­ва­ю­щий лич­ные потреб­но­сти сотруд­ни­ков. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор сотруд­ни­ча­ет с отде­лом кад­ров, что­бы создать бла­го­при­ят­ную атмо­сфе­ру, в кото­рой здо­ро­вье сотруд­ни­ков ценит­ся пре­вы­ше все­го, что спо­соб­ству­ет повы­ше­нию стрес­со­устой­чи­во­сти и моти­ва­ции персонала.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен вни­ма­тель­но сле­дить за выяв­ле­ни­ем потен­ци­аль­ных рис­ков, свя­зан­ных с эти­ми тех­но­ло­ги­че­ски­ми изме­не­ни­я­ми. По мере того как искус­ствен­ный интел­лект и авто­ма­ти­за­ция ста­но­вят­ся неотъ­ем­ле­мой частью повсе­днев­ной рабо­ты, может воз­ник­нуть нехват­ка ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных кад­ров, если суще­ству­ю­щий пер­со­нал не будет долж­ным обра­зом под­го­тов­лен. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может решить эту про­бле­му, нала­див парт­нёр­ские отно­ше­ния с обра­зо­ва­тель­ны­ми учре­жде­ни­я­ми и отрас­ле­вы­ми орга­ни­за­ци­я­ми, что­бы под­го­то­вить спе­ци­а­ли­стов, обла­да­ю­щих навы­ка­ми, необ­хо­ди­мы­ми для удо­вле­тво­ре­ния рас­ту­щих потреб­но­стей ресто­ра­на. Такой стра­те­ги­че­ский под­ход гаран­ти­ру­ет, что ресто­ран не толь­ко адап­ти­ру­ет­ся к теку­щим тен­ден­ци­ям, но и будет готов к буду­щим вызо­вам, кото­рые могут воз­ник­нуть в свя­зи с эти­ми изменениями.

Роль опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра в раз­ра­бот­ке кад­ро­вой стра­те­гии долж­на быть мно­го­гран­ной и учи­ты­вать как воз­мож­но­сти, так и про­бле­мы, свя­зан­ные с новы­ми тен­ден­ци­я­ми, таки­ми как искус­ствен­ный интел­лект и авто­ма­ти­за­ция. Фор­ми­руя куль­ту­ру, кото­рая поощ­ря­ет инно­ва­ции, под­дер­жи­ва­ет бла­го­по­лу­чие сотруд­ни­ков и ста­вит во гла­ву угла непре­рыв­ное обу­че­ние, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может создать кол­лек­тив, кото­рый не толь­ко соот­вет­ству­ет совре­мен­ным тре­бо­ва­ни­ям, но и готов к про­цве­та­нию в буду­щем ресто­ран­но­го биз­не­са. Спо­соб­ность адап­ти­ро­вать­ся и внед­рять инно­ва­ции будет иметь реша­ю­щее зна­че­ние для дол­го­сроч­но­го успе­ха ресто­ра­на. опе­ра­ци­он­ный дирек­тор будет при­ни­мать стра­те­ги­че­ские реше­ния, направ­лен­ные на повы­ше­ние опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­сти и удо­вле­тво­рен­но­сти сотрудников.