Искус­ство Обхо­да: Как Управ­ля­ю­щий Ресто­ра­ном Видит Все, Что Важно

Кар­ти­на, зна­ко­мая мно­гим: управ­ля­ю­щий ресто­ра­на, плы­ву­щий по залу или, наобо­рот, несу­щий­ся со ско­ро­стью све­та, слов­но ура­ган. В этой суе­те, неуди­ви­тель­но, что глав­ные дета­ли рабо­ты ресто­ра­на зача­стую оста­ют­ся неза­ме­чен­ны­ми. А зна­чит, и управ­ле­ние сер­ви­сом ста­но­вит­ся фор­маль­но­стью, а не инстру­мен­том дости­же­ния совер­шен­ства. Поче­му так про­ис­хо­дит? При­чи­на кро­ет­ся в «зашо­рен­но­сти» или «замы­лен­но­сти» взгля­да. Со вре­ме­нем, как при игре «най­ди крас­ный цвет», мы начи­на­ем кон­цен­три­ро­вать­ся на чем-то одном, игно­ри­руя все осталь­ное. Рабо­та управ­ля­ю­ще­го ресто­ра­ном тре­бу­ет ино­го под­хо­да. Необ­хо­ди­мо научить­ся рас­ши­рять свой взгляд, обра­щая вни­ма­ние на каж­дую состав­ля­ю­щую рабо­че­го про­цес­са, что­бы не упу­стить ни одной важ­ной дета­ли. Наш веби­нар при­зван помочь вам осво­ить это искус­ство, научить видеть ресто­ран цели­ком, а не толь­ко отдель­ные его части.

Для кого:

Дан­ная лек­ция для мам­ки­ных биз­не­сме­нов ори­ен­ти­ро­ван на:

• Управ­ля­ю­щих ресто­ра­на­ми: тех, кто несет пря­мую ответ­ствен­ность за опе­ра­ци­он­ную дея­тель­ность и успех заведения.
• Соб­ствен­ни­ков ресто­ра­нов: кому важ­но пони­мать, как эффек­тив­но управ­лять сво­им биз­не­сом и полу­чать мак­си­маль­ную прибыль.
• Мене­дже­ров зала ресто­ра­нов: тех, кто непо­сред­ствен­но руко­во­дит рабо­той пер­со­на­ла и вза­и­мо­дей­ству­ет с гостями.
• Тре­нинг-мене­дже­ров в ресто­ра­нах: кто отве­ча­ет за обу­че­ние и раз­ви­тие сотруд­ни­ков, повы­ше­ние каче­ства сервиса.

Внед­ре­ние методик:

Мы пред­ла­га­ем систе­му, кото­рая научит вас видеть и ана­ли­зи­ро­вать все аспек­ты рабо­ты зала и сер­ви­са, пре­вра­щая обыч­ный обход в мощ­ный инстру­мент управления.

01. Пра­ви­ло вось­мер­ки в ресто­ране: Каче­ствен­ная вось­мер­ка мене­дже­ра и управляющего

«Пра­ви­ло вось­мер­ки» – это не про­сто мета­фо­ра, а прак­ти­че­ский под­ход к орга­ни­за­ции обхо­да зала, поз­во­ля­ю­щий охва­тить все клю­че­вые зоны и аспек­ты рабо­ты ресто­ра­на. Пред­ставь­те, что вы рису­е­те циф­ру «восемь» одним дви­же­ни­ем, плав­но пере­хо­дя от одной точ­ки к дру­гой. Такая тра­ек­то­рия поз­во­ля­ет систе­ма­ти­че­ски осмат­ри­вать поме­ще­ние, избе­гая хао­тич­но­сти и упущений.

Каче­ствен­ная вось­мер­ка озна­ча­ет не про­сто меха­ни­че­ское пере­ме­ще­ние по залу, а осо­знан­ное наблю­де­ние и ана­лиз. Каж­дый шаг, каж­дый взгляд долж­ны быть напол­не­ны смыс­лом, направ­лен­ным на выяв­ле­ние потен­ци­аль­ных про­блем и воз­мож­но­стей для улучшения.

• Поче­му «вось­мер­ка»? Эта фигу­ра сим­во­ли­зи­ру­ет бес­ко­неч­ность, посто­ян­ное дви­же­ние и совер­шен­ство­ва­ние. В кон­тек­сте ресто­ра­на, вось­мер­ка озна­ча­ет цик­лич­ность кон­тро­ля, непре­рыв­ное улуч­ше­ние про­цес­сов и под­дер­жа­ние высо­ко­го уров­ня сервиса.
• Что дела­ет вось­мер­ку «каче­ствен­ной»?
  • Систе­ма­тич­ность: Обход все­гда про­хо­дит по одной и той же, про­ду­ман­ной траектории.
  • Вни­ма­тель­ность: Мене­джер не про­сто смот­рит, а ана­ли­зи­ру­ет, зада­ет вопро­сы (себе и пер­со­на­лу), дела­ет выводы.
  • Ком­плекс­ность: В поле зре­ния попа­да­ют все аспек­ты – от чисто­ты туа­ле­тов до настро­е­ния гостей.
  • Опе­ра­тив­ность: Выяв­ле­ние про­блем и мгно­вен­ная реак­ция на них.
  • Про­ак­тив­ность: Поиск не толь­ко теку­щих про­блем, а и потен­ци­аль­ных рис­ков и возможностей.

При­мер тра­ек­то­рии восьмерки:

1. Вход­ная зона: Про­ве­ря­ет­ся чисто­та, осве­ще­ние, при­вет­ли­вость пер­со­на­ла, нали­чие инфор­ма­ции (меню, акции).
2. Основ­ной зал: Оцен­ка рас­ста­нов­ки сто­лов, чисто­ты посу­ды, сто­ло­вых при­бо­ров, скатертей.
3. Бар­ная зона: Состо­я­ние бар­ной стой­ки, чисто­та бока­лов, нали­чие необ­хо­ди­мых ингредиентов.
4. Рабо­чая зона офи­ци­ан­тов: Чисто­та сер­ви­ро­воч­ных стан­ций, нали­чие посу­ды, при­бо­ров, салфеток.
5. Кухон­ный вход (слу­жеб­ный): Оцен­ка внеш­не­го вида пер­со­на­ла, состо­я­ния две­рей, отсут­ствия посто­рон­них запахов.
6. Сан­уз­лы: Чисто­та, нали­чие рас­ход­ных мате­ри­а­лов (мыло, туа­лет­ная бума­га, поло­тен­ца), запахи.
7. Зона выно­са блюд: Оцен­ка чисто­ты, поряд­ка, ско­ро­сти отдачи.
8. Дру­гие зоны (если есть): Дет­ская ком­на­та, веран­да, VIP-зона.

Важ­но, что­бы этот обход был не фор­маль­ным, а насто­я­щим погру­же­ни­ем в атмо­сфе­ру и про­цес­сы ресторана.

02. Как раз­ви­вать взгляд, что­бы видеть все детали

«Зашо­рен­ность» взгля­да – это глав­ная ловуш­ка для управ­ля­ю­ще­го. Как же ее пре­одо­леть и научить­ся видеть «кар­ти­ну целиком»?

• Упраж­не­ние «Сле­пой зоны»: Созна­тель­но выби­рай­те для обхо­да те зоны, кото­рые вы обыч­но игно­ри­ру­е­те или на кото­рые не обра­ща­е­те осо­бо­го вни­ма­ния. Напри­мер, если вы все­гда сле­ди­те за чисто­той сто­лов, сосре­до­точь­тесь на чисто­те сан­уз­лов или на внеш­нем виде персонала.
• Тех­ни­ка «Рам­ки»: Пред­ставь­те, что вы дер­жи­те в руках рам­ку для кар­ти­ны. Нач­ни­те с мало­го – с отдель­но­го сто­ла. Какие дета­ли на нем важ­ны? Затем рас­ши­ряй­те рам­ку – на весь стол, на зону вокруг сто­ла, на ряд сто­лов, на весь зал.
• Метод «5W1H» (Кто? Что? Где? Когда? Поче­му? Как?): При­ме­няй­те эти вопро­сы ко все­му, что вы види­те. «Кто рабо­та­ет за этим сто­лом?» «Что они зака­зы­ва­ют?» «Где нахо­дит­ся эта посу­да?» «Когда послед­ний раз про­ве­ря­лись эти при­бо­ры?» «Поче­му этот гость выгля­дит недо­воль­ным?» «Как мы можем это исправить?»
• Раз­ви­тие сен­сор­но­го вос­при­я­тия: Обра­щай­те вни­ма­ние не толь­ко на визу­аль­ные дета­ли. Слу­шай­те: как гово­рят офи­ци­ан­ты с гостя­ми, какой уро­вень шума в зале, зву­чит ли музы­ка, не скри­пят ли сту­лья. Чув­ствуй­те: запа­хи из кух­ни, тем­пе­ра­ту­ру в зале, каче­ство воздуха.
• Пере­клю­че­ние фоку­са: Если вы дол­го зани­ма­лись одним аспек­том (напри­мер, кон­тро­лем раз­да­чи блюд), сде­лай­те целе­на­прав­лен­ное уси­лие, что­бы пере­клю­чить­ся на дру­гой (напри­мер, на обще­ние офи­ци­ан­тов с гостями).
• Команд­ная рабо­та: Деле­ги­руй­те часть наблю­да­тель­ных функ­ций. Обу­чи­те ваших помощ­ни­ков (стар­ший офи­ци­ант, адми­ни­стра­тор) так­же видеть дета­ли и сооб­щать вам о них. Это не сни­ма­ет с вас ответ­ствен­но­сти, но обо­га­ща­ет информацию.
• Регу­ляр­ная рефлек­сия: После каж­до­го обхо­да зада­вай­те себе вопро­сы: «Что я уви­дел ново­го?» «Какие выво­ды я сде­лал?» «Что я могу улучшить?»

Раз­ви­тие «зор­ко­сти» – это посто­ян­ный про­цесс, тре­ни­ров­ка, тре­бу­ю­щая осо­знан­но­сти и настойчивости.

03. Вось­мер­ка мене­дже­ра ресто­ра­на: 5 бло­ков, на что нуж­но смот­реть при обходе

Когда мы гово­рим о «вось­мер­ке» мене­дже­ра, мы под­ра­зу­ме­ва­ем струк­ту­ри­ро­ван­ный под­ход к обхо­ду, раз­би­тый на логи­че­ские бло­ки. Эти бло­ки помо­га­ют ниче­го не упу­стить и про­ве­сти ана­лиз всесторонне.

Блок 1: Гость и его опыт

• Встре­ча и про­во­ды: Как гости встре­ча­ют на вхо­де? Как их про­во­жа­ют? Соот­вет­ству­ет ли уро­вень при­вет­ствия поли­ти­ке ресторана?
• Атмо­сфе­ра: Насколь­ко ком­форт­на общая атмо­сфе­ра? Уро­вень осве­ще­ния, музы­ка, тем­пе­ра­ту­ра, нали­чие посто­рон­них запахов.
• Обще­ние офи­ци­ан­тов с гостя­ми: Насколь­ко веж­ли­во, про­фес­си­о­наль­но и свое­вре­мен­но про­ис­хо­дит обще­ние? Есть ли кон­такт «гла­за в глаза»?
• Ско­рость обслу­жи­ва­ния: Как быст­ро при­ни­ма­ют заказ, при­но­сят напит­ки, закус­ки, основ­ное блю­до, счет?
• Удо­вле­тво­рен­ность гостей: По каким при­зна­кам мож­но понять, дово­лен ли гость? Есть ли гости, кото­рые выгля­дят обес­по­ко­ен­ны­ми или недовольными?
• Обрат­ная связь: Как соби­ра­ет­ся обрат­ная связь (если есть)?

Блок 2: Сер­вис и персонал

• Внеш­ний вид пер­со­на­ла: Опрят­ность уни­фор­мы, чисто­та обу­ви, акку­рат­ность прически.
• Рабо­чее место офи­ци­ан­та: Чисто­та, поря­док, нали­чие всех необ­хо­ди­мых при­бо­ров, сал­фе­ток, меню.
• Рабо­та офи­ци­ан­тов: Сла­жен­ность дей­ствий, вза­и­мо­дей­ствие меж­ду собой, помощь коллегам.
• Рабо­та бар­ме­на: Ско­рость обслу­жи­ва­ния, каче­ство напит­ков, чисто­та бар­ной стойки.
• Управ­ле­ние пер­со­на­лом: Как мене­джер или стар­ший офи­ци­ант вза­и­мо­дей­ству­ет с коман­дой? Есть ли моти­ва­ция, чет­кость инструкций?
• Нали­чие «узких мест»: Где пер­со­нал испы­ты­ва­ет наи­боль­шее затруднение?

Блок 3: Про­дукт (блю­да и напитки)

• Визу­аль­ная оцен­ка блюд: Каче­ство пода­чи, аппе­тит­ный внеш­ний вид, соот­вет­ствие опи­са­нию в меню.
• Тем­пе­ра­ту­ра пода­чи: Соот­вет­ству­ет ли тем­пе­ра­ту­ра блюд и напит­ков стандартам?
• Чисто­та посу­ды и при­бо­ров: Отсут­ствие раз­во­дов, пятен, сколов.
• Акту­аль­ность меню: Нали­чие всех пози­ций, пра­виль­ность описаний.

Блок 4: Управ­ле­ние про­стран­ством и чистота

• Чисто­та зала: Отсут­ствие пыли, кро­шек, пятен на сто­лах, сту­льях, полу.
• Чисто­та сан­уз­лов: Это кри­ти­че­ски важ­ная зона. Отсут­ствие запа­ха, нали­чие всех рас­ход­ных мате­ри­а­лов, чисто­та рако­вин и унитазов.
• Поря­док на сер­ви­ро­воч­ных стан­ци­ях: Орга­ни­за­ция рабо­че­го про­стран­ства для официантов.
• Состо­я­ние мебе­ли и деко­ра: Целост­ность ска­тер­тей, сал­фе­ток, мебе­ли, нали­чие деко­ра­тив­ных элементов.
• Ава­рий­ные выхо­ды и пожар­ная без­опас­ность: Про­вер­ка доступ­но­сти выхо­дов, нали­чия огнетушителей.

Блок 5: Эко­но­ми­ка и эффективность

• Обо­ра­чи­ва­е­мость сто­лов: Насколь­ко эффек­тив­но исполь­зу­ют­ся места?
• Сред­ний чек: Есть ли воз­мож­но­сти для его уве­ли­че­ния (реко­мен­да­ции, спе­ци­аль­ные предложения)?
• Поте­ри и пор­ча: Отсле­жи­ва­ние бра­ка, пор­чи посу­ды, продуктов.
• Опти­ми­за­ция исполь­зо­ва­ния ресур­сов: Эффек­тив­ность рабо­ты пер­со­на­ла, рас­ход продуктов.

Эти пять бло­ков – это осно­ва для вашей «вось­мер­ки». Каж­дый обход дол­жен затра­ги­вать все эти аспек­ты, даже если вы уде­ля­е­те боль­ше вни­ма­ния одно­му из них в зави­си­мо­сти от теку­щих приоритетов.

04. Мене­джер­ская вось­мер­ка в зале: Часто­та и долгота

Теперь, когда мы зна­ем, что смот­реть, давай­те опре­де­лим, как часто и как дол­го это делать.

Часто­та:

• Мини­мум 2 – 3 раза за сме­ну, но не на бегу: Обход не дол­жен быть фор­маль­ным пяти­ми­нут­ным про­бе­гом. Каче­ствен­ный обход тре­бу­ет времени.
• Осо­бен­но важ­ны пико­вые часы: В пери­о­ды высо­кой загруз­ки ресто­ра­на, когда гости при­хо­дят и ухо­дят пото­ком, необ­хо­ди­мо осо­бое вни­ма­ние. Имен­но в этот момент могут воз­ни­кать самые ост­рые проблемы.
• Нача­ло и конец сме­ны: Нача­ло сме­ны – для кон­тро­ля под­го­тов­ки, конец – для под­ве­де­ния ито­гов и пере­да­чи информации.
• После изме­не­ний: После вве­де­ния новых блюд, акций, изме­не­ний в меню или в рас­ста­нов­ке столов.

Дол­го­та:

• Зави­сит от раз­ме­ра ресто­ра­на и его загруз­ки: В неболь­шом ресто­ране обход может зани­мать 15 – 20 минут. В боль­шом – до 40 – 60 минут.
• Важ­на глу­би­на ана­ли­за, а не ско­рость: Луч­ше сде­лать один пол­ный и глу­бо­кий обход, чем три поверхностных.
• Нель­зя «застре­вать»: Не сто­ит про­во­дить слиш­ком мно­го вре­ме­ни за одним сто­лом или с одним сотруд­ни­ком, если это не тре­бу­ет сроч­но­го реше­ния про­бле­мы. Важ­но соблю­дать баланс.
• Гиб­кость: Дол­го­та обхо­да может варьи­ро­вать­ся. Если вы види­те оче­вид­ную про­бле­му, тре­бу­ю­щую немед­лен­но­го вме­ша­тель­ства, сосре­до­точь­тесь на ней. Если все идет глад­ко, обход может быть более обзорным.

Инте­гра­ция «вось­мер­ки» в рабо­чий процесс:

• Пла­ни­ро­ва­ние: Вне­си­те в свой гра­фик вре­мя для регу­ляр­ных обходов.
• Состав­ле­ние чек-листа: Мож­но раз­ра­бо­тать чек-лист на осно­ве пяти бло­ков, что­бы ниче­го не забывать.
• Обрат­ная связь: Обсуж­дай­те резуль­та­ты обхо­дов с коман­дой. Дели­тесь наблю­де­ни­я­ми, давай­те кон­струк­тив­ную обрат­ную связь.
• Посто­ян­ное совер­шен­ство­ва­ние: Ана­ли­зи­руй­те, насколь­ко эффек­тив­ны ваши обхо­ды. Что мож­но улуч­шить в вашей «вось­мер­ке»?

Управ­ле­ние залом и сер­ви­сом ресто­ра­на – это искус­ство, тре­бу­ю­щее вни­ма­тель­но­сти, систем­но­сти и посто­ян­но­го раз­ви­тия. «Пра­ви­ло вось­мер­ки» – это не про­сто тех­ни­ка, а фило­со­фия управ­ле­ния, кото­рая помо­га­ет управ­ля­ю­ще­му видеть все, что важ­но, и эффек­тив­но управ­лять опе­ра­ци­он­ной дея­тель­но­стью. Научив­шись рас­ши­рять свой взгляд, фоку­си­ру­ясь на госте, пер­со­на­ле, про­дук­те, про­стран­стве и эко­но­ми­ке, вы смо­же­те пре­вра­тить ваш ресто­ран в место, где каж­дый гость чув­ству­ет себя желан­ным, а каж­дый сотруд­ник – частью успеш­ной коман­ды. Ваш «взгляд» – это ваш глав­ный инстру­мент. Сде­лай­те его ост­рым, как кли­нок шеф-пова­ра, и широ­ким, как гори­зонт возможностей.

Важ­ней­шая роль управ­ля­ю­ще­го ресто­ран­ным залом

Успех ресто­ра­на зави­сит не толь­ко от исклю­чи­тель­ной кух­ни и про­ду­ман­но­го меню, но и от сла­жен­ной орга­ни­за­ции обслу­жи­ва­ния, атмо­сфе­ры и эффек­тив­но­сти. В осно­ве этой орга­ни­за­ции лежит рабо­та мене­дже­ра, чья спо­соб­ность наблю­дать за про­ис­хо­дя­щим в зале ресто­ра­на и управ­лять им напря­мую вли­я­ет на удо­вле­тво­рен­ность кли­ен­тов, про­из­во­ди­тель­ность сотруд­ни­ков и общий успех биз­не­са. Одна­ко мно­гим мене­дже­рам слож­но сохра­нять целост­ное пред­став­ле­ние об обста­нов­ке в ресто­ране и при этом сле­дить за тем, что­бы каж­дая деталь была на сво­ем месте. Эта про­бле­ма часто воз­ни­ка­ет, когда мене­джер либо рабо­та­ет слиш­ком небреж­но, не заме­чая важ­ных про­блем, либо мечет­ся по поме­ще­нию, не имея воз­мож­но­сти эффек­тив­но вза­и­мо­дей­ство­вать с гостя­ми и пер­со­на­лом. В обо­их слу­ча­ях важ­ные аспек­ты рабо­ты оста­ют­ся без вни­ма­ния, что при­во­дит к сни­же­нию эффек­тив­но­сти и каче­ства обслуживания.

Мене­дже­ры, кото­рые неспеш­но пере­ме­ща­ют­ся по залу ресто­ра­на, риску­ют упу­стить из виду клю­че­вые момен­ты вза­и­мо­дей­ствия меж­ду пер­со­на­лом и гостя­ми, неза­ме­чен­ные изме­не­ния в сер­ви­ров­ке сто­лов или даже потен­ци­аль­ные угро­зы без­опас­но­сти. С дру­гой сто­ро­ны, те, кто пере­дви­га­ет­ся быст­ро, могут не спра­вить­ся с огром­ным коли­че­ством дета­лей и упу­стить из виду общую кар­ти­ну. В резуль­та­те часто скла­ды­ва­ет­ся фраг­мен­тар­ное пред­став­ле­ние о рабо­те ресто­ра­на, про­бле­мы оста­ют­ся нере­шен­ны­ми, а воз­мож­но­сти упус­ка­ют­ся. В таких ситу­а­ци­ях спо­соб­ность мене­дже­ра кон­тро­ли­ро­вать про­цесс обслу­жи­ва­ния и управ­лять им сни­жа­ет­ся, что при­во­дит к ухуд­ше­нию каче­ства обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов и поте­ре кон­тро­ля над повсе­днев­ны­ми операциями.

Что­бы рабо­та ресто­ра­на была бес­пе­ре­бой­ной и эффек­тив­ной, мене­дже­рам необ­хо­ди­мо най­ти пра­виль­ный баланс меж­ду при­сут­стви­ем и пере­дви­же­ни­ем. Это озна­ча­ет, что нуж­но выра­бо­тать струк­ту­ри­ро­ван­ный под­ход к обхо­ду ресто­ра­на, кото­рый поз­во­лит вести все­сто­рон­ний кон­троль, не ста­но­вясь при этом навяз­чи­вым или уто­ми­тель­ным. Таким обра­зом, мене­дже­ры смо­гут опе­ра­тив­но выяв­лять и решать про­бле­мы, под­дер­жи­вать высо­кий уро­вень обслу­жи­ва­ния и укреп­лять дове­рие как сре­ди сотруд­ни­ков, так и сре­ди гостей. Глав­ное — научить­ся осмат­ри­вать весь зал ресто­ра­на с той же тща­тель­но­стью, с какой шеф-повар изу­ча­ет блю­до: каж­дый эле­мент дол­жен быть оце­нен точ­но и внимательно.

Для успеш­но­го управ­ле­ния ресто­ран­ным залом тре­бу­ет­ся нечто боль­шее, чем про­сто физи­че­ское при­сут­ствие. Необ­хо­ди­мо вни­ма­тель­но сле­дить за вза­и­мо­свя­зан­ны­ми ком­по­нен­та­ми, кото­рые спо­соб­ству­ют успеш­но­му обслу­жи­ва­нию. С того момен­та, как гости вхо­дят в заве­де­ние, и до их ухо­да мене­джер дол­жен быть в кур­се всех тон­ко­стей обслу­жи­ва­ния, вклю­чая вни­ма­тель­ность пер­со­на­ла, ско­рость достав­ки блюд, состо­я­ние обе­ден­ной зоны и общее впе­чат­ле­ние гостей. Без тако­го уров­ня осве­дом­лён­но­сти мел­кие недо­чё­ты могут быст­ро пере­ра­с­ти в серьёз­ные про­бле­мы, кото­рые нару­шат гар­мо­нию в ресто­ране и подо­рвут его репутацию.

При­ме­няя более струк­ту­ри­ро­ван­ный и целе­на­прав­лен­ный под­ход к пере­ме­ще­нию по ресто­ра­ну, мене­дже­ры могут гаран­ти­ро­вать, что ни одна деталь не будет упу­ще­на из виду. Это под­ра­зу­ме­ва­ет не толь­ко наблю­де­ние за про­ис­хо­дя­щим вокруг, но и выяв­ле­ние зако­но­мер­но­стей, опре­де­ле­ние обла­стей, тре­бу­ю­щих улуч­ше­ния, и при­ня­тие обос­но­ван­ных реше­ний на осно­ве обрат­ной свя­зи в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни. Мене­джер, кото­рый может эффек­тив­но пере­ме­щать­ся по ресто­ра­ну и заме­чать всё на сво­ём пути, спо­соб­ству­ет созда­нию более спло­чён­ной и про­фес­си­о­наль­ной атмо­сфе­ры, в кото­рой каж­дый аспект обслу­жи­ва­ния соот­вет­ству­ет целям и цен­но­стям ресторана.

«Пра­ви­ло вось­ми» как стра­те­ги­че­ская осно­ва для кон­тро­ля за рабо­той ресторанов

При­ме­не­ние «пра­ви­ла вось­ми» в управ­ле­нии ресто­ра­ном — это не про­сто метод наблю­де­ния, а стра­те­ги­че­ский под­ход, кото­рый поз­во­ля­ет мене­дже­рам иметь сба­лан­си­ро­ван­ное и все­сто­рон­нее пред­став­ле­ние о сво­ём заве­де­нии. Этот прин­цип, осно­ван­ный на идее систе­ма­ти­че­ско­го рас­пре­де­ле­ния вни­ма­ния меж­ду восе­мью клю­че­вы­ми обла­стя­ми, гаран­ти­ру­ет, что мене­джер не толь­ко физи­че­ски при­сут­ству­ет в заве­де­нии, но и интел­лек­ту­аль­но вовле­чён во все аспек­ты обслу­жи­ва­ния. Это дис­ци­пли­ни­ро­ван­ная тех­ни­ка, кото­рая тре­бу­ет соче­та­ния подвиж­но­сти, сосре­до­то­чен­но­сти и адап­тив­но­сти, что поз­во­ля­ет руко­во­ди­те­лю высту­пать в роли как кон­тро­ли­ру­ю­ще­го орга­на, так и непо­сред­ствен­но­го реша­те­ля про­блем. При­дер­жи­ва­ясь «Пра­ви­ла вось­ми», руко­во­ди­те­ли могут избе­жать рас­про­стра­нён­ных оши­бок, свя­зан­ных с тун­нель­ным зре­ни­ем и поверх­ност­ным вовле­че­ни­ем, и создать осно­ву для дол­го­сроч­но­го успе­ха и эффек­тив­но­сти работы.

По сути, «пра­ви­ло вось­ми» побуж­да­ет мене­дже­ров целе­на­прав­лен­но пере­ме­щать­ся по залу ресто­ра­на, что поз­во­ля­ет им полу­чать инфор­ма­цию с раз­ных точек зре­ния, не упус­кая из виду общую кар­ти­ну. Такой под­ход гаран­ти­ру­ет, что мене­джер не будет посто­ян­но пере­клю­чать­ся с одной зада­чи на дру­гую или про­сто сто­ять на одном месте, а будет пере­ме­щать­ся по залу так, что­бы мак­си­маль­но рас­ши­рить обзор и све­сти к мини­му­му сле­пые зоны. Это поз­во­ля­ет мене­дже­ру наблю­дать за вза­и­мо­дей­стви­ем меж­ду пер­со­на­лом и гостя­ми, кон­тро­ли­ро­вать про­цесс обслу­жи­ва­ния, оце­ни­вать состо­я­ние обе­ден­ной зоны и выяв­лять неэф­фек­тив­ные про­цес­сы или обла­сти, в кото­рых мож­но улуч­шить обслу­жи­ва­ние. Мето­дич­ное при­ме­не­ние «Пра­ви­ла вось­ми» спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры вни­ма­тель­но­сти и ответ­ствен­но­сти, посколь­ку побуж­да­ет мене­дже­ров обра­щать вни­ма­ние как на микро‑, так и на мак­ро­ас­пек­ты рабо­ты ресторана.

Поми­мо непо­сред­ствен­ной поль­зы, «пра­ви­ло вось­ми» так­же игра­ет клю­че­вую роль в созда­нии и под­дер­жа­нии высо­ко­го каче­ства обслу­жи­ва­ния. Ресто­ран с хоро­шо орга­ни­зо­ван­ным залом с боль­шей веро­ят­но­стью будет при­вле­кать посто­ян­ных кли­ен­тов, полу­чать поло­жи­тель­ные отзы­вы и под­дер­жи­вать про­фес­си­о­наль­ную атмо­сфе­ру, кото­рая поло­жи­тель­но ска­зы­ва­ет­ся на брен­де. Когда мене­джер посто­ян­но сле­дит за все­ми восе­мью состав­ля­ю­щи­ми обслу­жи­ва­ния — от впе­чат­ле­ний гостей до рабо­ты пер­со­на­ла, — ресто­ран может функ­ци­о­ни­ро­вать как еди­ное целое, где каж­дая роль соот­вет­ству­ет общей цели — обес­пе­чить исклю­чи­тель­ное каче­ство обслу­жи­ва­ния. Такой уро­вень кон­тро­ля не толь­ко предот­вра­ща­ет пре­вра­ще­ние мел­ких про­блем в круп­ные, но и все­ля­ет уве­рен­ность в сотруд­ни­ков, кото­рые пони­ма­ют, что за их рабо­той при­сталь­но сле­дят и ока­зы­ва­ют поддержку.

«Пра­ви­ло вось­ми» игра­ет важ­ную роль в фор­ми­ро­ва­нии куль­ту­ры посто­ян­но­го совер­шен­ство­ва­ния. Систе­ма­ти­че­ски оце­ни­вая рабо­ту ресто­ра­на, мене­дже­ры могут выяв­лять повто­ря­ю­щи­е­ся про­бле­мы и внед­рять целе­вые реше­ния для повы­ше­ния эффек­тив­но­сти и удо­вле­тво­рен­но­сти гостей. Такой упре­жда­ю­щий под­ход поз­во­ля­ет совер­шен­ство­вать стан­дар­ты обслу­жи­ва­ния, опти­ми­зи­ро­вать коор­ди­на­цию пер­со­на­ла и под­дер­жи­вать неиз­мен­но высо­кое каче­ство обслу­жи­ва­ния. Когда мене­джер видит весь ресто­ран как дина­ми­че­скую систе­му, он может при­ни­мать обос­но­ван­ные реше­ния, кото­рые при­во­дят к пози­тив­ным изме­не­ни­ям и улуч­ша­ют общее впе­чат­ле­ние от посе­ще­ния ресторана.

«Пра­ви­ло вось­ми» — это не про­сто наблю­де­ние, а созда­ние струк­ту­ри­ро­ван­но­го мето­да, поз­во­ля­ю­ще­го убе­дить­ся, что каж­дая деталь спо­соб­ству­ет успе­ху ресто­ра­на. Бла­го­да­ря это­му пра­ви­лу мене­дже­ры ста­но­вят­ся не про­сто пас­сив­ны­ми наблю­да­те­ля­ми, а стра­те­ги­че­ски­ми лиде­ра­ми, спо­соб­ны­ми под­дер­жи­вать стан­дар­ты ресто­ра­на и созда­вать атмо­сфе­ру совер­шен­ства и про­фес­си­о­на­лиз­ма. Осво­ив этот прин­цип, мене­джер может создать про­стран­ство, в кото­ром обслу­жи­ва­ние будет инту­и­тив­ным, бес­пе­ре­бой­ным и неиз­мен­но пре­вос­ход­ным, что зало­жит осно­ву для дол­го­сроч­но­го роста и укреп­ле­ния репу­та­ции в ресто­ран­ном бизнесе.

Физи­че­ское вза­и­мо­дей­ствие мене­дже­ра с пространством

Что­бы по-насто­я­ще­му овла­деть искус­ством управ­ле­ния залом в ресто­ране, мене­джер дол­жен целе­на­прав­лен­но и эффек­тив­но вза­и­мо­дей­ство­вать с про­стран­ством. Это под­ра­зу­ме­ва­ет тща­тель­ный баланс меж­ду осо­знан­ны­ми дей­стви­я­ми и сохра­не­ни­ем непред­взя­то­го, наблю­да­тель­но­го под­хо­да. Успеш­ный мене­джер не дол­жен про­сто «летать» по ресто­ра­ну, как при­зрак, едва заме­ча­ю­щий окру­жа­ю­щую обста­нов­ку, или метать­ся из одно­го поме­ще­ния в дру­гое, как вихрь. Вме­сто это­го луч­ше все­го ходить по обе­ден­но­му залу в спо­кой­ном, раз­ме­рен­ном тем­пе, что­бы иметь воз­мож­ность бес­пре­пят­ствен­но наблю­дать за про­ис­хо­дя­щим и при этом выгля­деть доступ­ным и авто­ри­тет­ным. Такой спо­соб пере­дви­же­ния поз­во­ля­ет мене­дже­ру улав­ли­вать нюан­сы повсе­днев­ной рабо­ты ресто­ра­на, не упус­кая важ­ных деталей.

Пере­ме­ща­ясь по залу ресто­ра­на, мене­джер дол­жен быть в первую оче­редь вни­ма­тель­ным и гиб­ким. Это зна­чит, что он дол­жен осо­зна­вать, как его при­сут­ствие вли­я­ет на гостей и пер­со­нал, а так­же быть гото­вым к непред­ви­ден­ным труд­но­стям. Мене­джер, кото­рый ходит слиш­ком быст­ро, может не заме­тить лёг­ко­го недо­воль­ства гостя или того, что офи­ци­ант не справ­ля­ет­ся с зака­зом, а тот, кто слиш­ком дол­го сто­ит на одном месте, может пока­зать­ся навяз­чи­вым или непри­вет­ли­вым. Глав­ное — най­ти золо­тую сере­ди­ну, при кото­рой мене­джер все­гда на виду, все­гда вовле­чён в про­цесс и все­гда готов отре­а­ги­ро­вать на любую воз­ник­шую ситу­а­цию. Для это­го нуж­но осо­знан­но и взве­шен­но пере­ме­щать­ся по поме­ще­нию, делая есте­ствен­ные пау­зы и вза­и­мо­дей­ствуя с кли­ен­та­ми без ущер­ба для каче­ства обслуживания.

Хоро­шо выстро­ен­ный ритм дви­же­ния име­ет реша­ю­щее зна­че­ние для под­дер­жа­ния это­го балан­са. Руко­во­ди­те­лю сле­ду­ет избе­гать рез­ких изме­не­ний ско­ро­сти или направ­ле­ния дви­же­ния, так как это может сбить с тол­ку пер­со­нал или создать впе­чат­ле­ние нере­ши­тель­но­сти. Вме­сто это­го ему сле­ду­ет выра­бо­тать после­до­ва­тель­ный, плав­ный, но целе­на­прав­лен­ный ритм, кото­рый поз­во­лит ему оце­ни­вать каж­дую зону ресто­ра­на, не созда­вая впе­чат­ле­ния, что он торо­пит­ся или задер­жи­ва­ет­ся без необ­хо­ди­мо­сти. Этот ритм мож­но срав­нить с гра­ци­оз­ны­ми дви­же­ни­я­ми тан­цо­ра, кото­рый сколь­зит по сцене, впи­ты­вая каж­дое дви­же­ние и выра­же­ние лица, сохра­няя при этом эле­гант­ность. Бла­го­да­ря тако­му дви­же­нию мене­джер может вни­ма­тель­но наблю­дать за вза­и­мо­дей­стви­ем, сер­ви­ров­кой сто­лов и пове­де­ни­ем пер­со­на­ла, не упус­кая ни одной детали.

Поза и мане­ра пове­де­ния мене­дже­ра игра­ют важ­ную роль в том, как он вза­и­мо­дей­ству­ет с про­стран­ством. Мене­джер дол­жен ходить пря­мо, уве­рен­но, что­бы иметь воз­мож­ность с лёг­ко­стью осмат­ри­вать ресто­ран и при этом излу­чать лидер­ские каче­ства. Он дол­жен сохра­нять рас­слаб­лен­ную, но насто­ро­жен­ную позу и осмат­ри­вать обе­ден­ную зону есте­ствен­ным и вни­ма­тель­ным взгля­дом. Если мене­джер суту­лит­ся или выгля­дит рас­се­ян­ным, это может сви­де­тель­ство­вать о том, что он не вовле­чён в про­цесс, в то вре­мя как собран­ная и вни­ма­тель­ная поза гово­рит о том, что мене­джер пол­но­стью сосре­до­то­чен на управ­ле­нии ресто­ра­ном. Такое визу­аль­ное при­сут­ствие не толь­ко успо­ка­и­ва­ет гостей, но и моти­ви­ру­ет пер­со­нал сохра­нять про­фес­си­о­на­лизм, зная, что мене­джер актив­но сле­дит за каче­ством обслуживания.

Не менее важ­ную роль в этом про­цес­се игра­ет язык тела. Руко­во­ди­те­лю сле­ду­ет избе­гать скре­щи­ва­ния рук или закры­тых поз, так как они могут создать непред­на­ме­рен­ный барьер меж­ду ним и людь­ми, за кото­ры­ми он наблю­да­ет. Вме­сто это­го ему сле­ду­ет сохра­нять откры­тую позу, дер­жать руки на виду и смот­реть в гла­за собе­сед­ни­ку, демон­стри­руя доб­ро­же­ла­тель­ность и доступ­ность. Это едва замет­ное, но мощ­ное изме­не­ние в язы­ке тела может сыг­рать реша­ю­щую роль в том, будут ли вас вос­при­ни­мать как отстра­нён­но­го наблю­да­те­ля или вовле­чён­но­го лиде­ра, заин­те­ре­со­ван­но­го в успе­хе как ресто­ра­на, так и его команды.

Мене­джер дол­жен обра­щать вни­ма­ние на зву­ки, напол­ня­ю­щие обе­ден­ную зону. Ресто­ран — это сим­фо­ния вза­и­мо­дей­ствия: раз­го­во­ры гостей, звон сто­ло­вых при­бо­ров, шёпот пер­со­на­ла, при­ни­ма­ю­ще­го зака­зы, и пери­о­ди­че­ский шум из кух­ни. Обра­щая вни­ма­ние на эти зву­ко­вые сиг­на­лы, мене­джер может заме­тить изме­не­ния в атмо­сфе­ре, напри­мер вне­зап­ное зати­шье в раз­го­во­ре, ука­зы­ва­ю­щее на про­бле­мы с обслу­жи­ва­ни­ем, или необыч­но высо­кий уро­вень шума, сви­де­тель­ству­ю­щий о том, что ресто­ран пере­пол­нен. Такое целост­ное вос­при­я­тие, соче­та­ю­щее визу­аль­ное и слу­хо­вое наблю­де­ние, поз­во­ля­ет руко­во­ди­те­лю при­ни­мать взве­шен­ные реше­ния и при необ­хо­ди­мо­сти вме­ши­вать­ся в процесс.

По сути, вза­и­мо­дей­ствие мене­дже­ра с залом ресто­ра­на долж­но быть таким же есте­ствен­ным и инту­и­тив­ным, как хоро­шо отре­пе­ти­ро­ван­ный танец. Его дви­же­ния долж­ны быть плав­ны­ми, но про­ду­ман­ны­ми, его при­сут­ствие — замет­ным, но нена­вяз­чи­вым, а наблю­де­ния — все­сто­рон­ни­ми, но не навяз­чи­вы­ми. Осво­ив этот ритм, мене­джер смо­жет кон­тро­ли­ро­вать каж­дый аспект рабо­ты ресто­ра­на, от мель­чай­ших дета­лей до обще­го впе­чат­ле­ния. Такой про­ду­ман­ный под­ход к орга­ни­за­ции про­стран­ства не толь­ко повы­ша­ет эффек­тив­ность, но и спо­соб­ству­ет созда­нию более изыс­кан­ной и про­фес­си­о­наль­ной атмо­сфе­ры в ресто­ране, что под­твер­жда­ет стрем­ле­ние заве­де­ния к совер­шен­ству во всех аспек­тах обслуживания.

Раз­ви­тие остро­го и целост­но­го под­хо­да к наблюдению

Что­бы научить­ся заме­чать все дета­ли в зале ресто­ра­на, нуж­но нечто боль­шее, чем про­сто наме­тан­ный глаз. Тре­бу­ет­ся целе­на­прав­лен­ное изме­не­ние под­хо­да мене­дже­ра к обра­бот­ке визу­аль­ных сти­му­лов. Слиш­ком часто мене­дже­ры попа­да­ют в ловуш­ку тун­нель­но­го зре­ния, когда они сосре­до­та­чи­ва­ют­ся на одном эле­мен­те в ущерб окру­жа­ю­щей обста­нов­ке. Это явле­ние, извест­ное как «сле­по­та невни­ма­ния», может быть губи­тель­ным в быст­ро меня­ю­щей­ся обста­нов­ке ресто­ра­на, где необ­хо­ди­мо одно­вре­мен­но кон­тро­ли­ро­вать мно­же­ство аспек­тов обслу­жи­ва­ния. Что­бы спра­вить­ся с этой про­бле­мой, мене­дже­ры долж­ны раз­ви­вать в себе спо­соб­ность вос­при­ни­мать всю кар­ти­ну цели­ком, не отвле­ка­ясь на её слож­ность. Цель состо­ит в том, что­бы стать про­ни­ца­тель­ным наблю­да­те­лем, спо­соб­ным выяв­лять незна­чи­тель­ные откло­не­ния и пони­мать, как каж­дый эле­мент рабо­ты ресто­ра­на вли­я­ет на общее впе­чат­ле­ние гостей.

Один из самых эффек­тив­ных спо­со­бов раз­вить наблю­да­тель­ность — это струк­ту­ри­ро­ван­ное обу­че­ние, направ­лен­ное на рас­ши­ре­ние визу­аль­но­го вос­при­я­тия мене­дже­ра. Такое обу­че­ние мож­но начать с про­сто­го упраж­не­ния: прой­ди­тесь по залу ресто­ра­на и за один раз отметь­те как мож­но боль­ше эле­мен­тов. Пона­ча­лу мене­дже­ру может быть слож­но усле­дить за все­ми дета­ля­ми одно­вре­мен­но, но при регу­ляр­ной прак­ти­ке его спо­соб­ность вос­при­ни­мать несколь­ко аспек­тов одно­вре­мен­но улуч­шит­ся. Это упраж­не­ние учит мене­дже­ра не зацик­ли­вать­ся на одном чело­ве­ке или эле­мен­те, а вме­сто это­го тре­ни­ро­вать рит­мич­ное дви­же­ние глаз по про­стран­ству. Этот про­цесс похож на то, как про­фес­си­о­наль­ный фото­граф выстра­и­ва­ет кадр: кор­рек­ти­руя направ­ле­ние взгля­да и пер­спек­ти­ву, он может полу­чить более пол­ное и деталь­ное изоб­ра­же­ние сцены.

Ещё одним клю­че­вым аспек­том раз­ви­тия наблю­да­тель­но­сти явля­ет­ся спо­соб­ность рас­по­зна­вать зако­но­мер­но­сти и пред­ви­деть потен­ци­аль­ные про­бле­мы. Мене­джер, кото­рый научил­ся видеть даль­ше сию­ми­нут­ной ситу­а­ции, может обна­ру­жить повто­ря­ю­щи­е­ся про­бле­мы, напри­мер, когда кон­крет­ный офи­ци­ант не справ­ля­ет­ся с точ­но­стью выпол­не­ния зака­зов или когда обслу­жи­ва­ние за опре­де­лён­ным сто­ли­ком посто­ян­но затя­ги­ва­ет­ся. Такой уро­вень осве­дом­лён­но­сти не явля­ет­ся пас­сив­ным; он тре­бу­ет актив­но­го вза­и­мо­дей­ствия с окру­жа­ю­щей сре­дой, что­бы мене­джер не про­сто смот­рел на ресто­ран, а дей­стви­тель­но видел его. Для это­го они долж­ны научить­ся обра­щать вни­ма­ние не толь­ко на види­мые эле­мен­ты, такие как сер­ви­ров­ка сто­ла и вза­и­мо­дей­ствие с гостя­ми, но и на менее оче­вид­ные сиг­на­лы, напри­мер язык тела сотруд­ни­ков или невы­ска­зан­ные реак­ции посетителей.

Уме­ние видеть все состав­ля­ю­щие рабо­че­го про­цес­са в ресто­ране — это навык, кото­рый мож­но отто­чить со вре­ме­нем. Полез­ный при­ем — мыс­лен­но раз­де­лить обе­ден­ную зону на участ­ки, каж­дый из кото­рых соот­вет­ству­ет клю­че­во­му аспек­ту обслу­жи­ва­ния. Напри­мер, мене­джер может пред­ста­вить ресто­ран в виде несколь­ких пере­се­ка­ю­щих­ся кру­гов, каж­дый из кото­рых соот­вет­ству­ет опре­де­лен­ной зада­че: удо­вле­тво­рен­ность гостей, эффек­тив­ность обслу­жи­ва­ния, вовле­чен­ность пер­со­на­ла, пода­ча блюд, атмо­сфе­ра, без­опас­ность, запа­сы и общая рабо­та. Систе­ма­ти­че­ски про­смат­ри­вая эти обла­сти при каж­дом обхо­де ресто­ра­на, мене­джер может быть уве­рен, что не упу­стит ни одной дета­ли. Такой под­ход не толь­ко улуч­ша­ет их спо­соб­ность видеть всё про­стран­ство, но и спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию струк­ту­ри­ро­ван­но­го мыш­ле­ния, кото­рое поз­во­ля­ет при­ни­мать более эффек­тив­ные решения.

Для раз­ви­тия навы­ков наблю­де­ния мене­джер дол­жен пол­но­стью кон­цен­три­ро­вать­ся на про­ис­хо­дя­щем. Это зна­чит, что нуж­но избе­гать отвле­ка­ю­щих фак­то­ров, будь то теле­фон, внут­рен­ние мыс­ли или внеш­нее дав­ле­ние. Мене­джер дол­жен научить­ся сосре­до­та­чи­вать­ся исклю­чи­тель­но на обста­нов­ке в ресто­ране, что­бы его разум мог обра­ба­ты­вать инфор­ма­цию, полу­чен­ную в резуль­та­те наблю­де­ний. Один из эффек­тив­ных спо­со­бов сде­лать это — прак­ти­ко­вать тех­ни­ки осо­знан­но­сти перед тем, как вой­ти в зал ресто­ра­на. Несколь­ко минут на то, что­бы собрать­ся с мыс­ля­ми и очи­стить разум, помо­гут мене­дже­ру взгля­нуть на ситу­а­цию све­жим взгля­дом, без предубеж­де­ний или сте­рео­ти­пов, кото­рые могут зату­ма­нить его суждения.

Ещё одна важ­ная прак­ти­ка — менять точ­ку обзо­ра мене­дже­ра во вре­мя наблю­де­ния. Мене­джер, кото­рый все­гда ходит по ресто­ра­ну одним и тем же марш­ру­том, может не заме­чать важ­ных дета­лей или пере­стать обра­щать вни­ма­ние на опре­де­лён­ные аспек­ты обслу­жи­ва­ния. Что­бы это­го избе­жать, нуж­но менять марш­рут: ино­гда под­хо­дить к ресто­ра­ну со сто­ро­ны глав­но­го вхо­да, а ино­гда — со сто­ро­ны кух­ни или туа­ле­тов. Так мене­джер смо­жет уви­деть ресто­ран с раз­ных ракур­сов и полу­чить более пол­ное пред­став­ле­ние о том, как он функционирует.

Изме­не­ние высо­ты, с кото­рой они наблю­да­ют, напри­мер, если они слег­ка опус­ка­ют взгляд, что­бы рас­смот­реть сер­ви­ров­ку сто­ла, или под­ни­ма­ют его, что­бы оце­нить осве­ще­ние и рас­сто­я­ние меж­ду пред­ме­та­ми, может помочь им заме­тить дета­ли, кото­рые в про­тив­ном слу­чае они бы упустили.

Поми­мо физи­че­ской актив­но­сти и кон­цен­тра­ции вни­ма­ния, мене­джер дол­жен уметь интер­пре­ти­ро­вать то, что он видит. Наблю­де­ние — это не про­сто сбор инфор­ма­ции, это пони­ма­ние её зна­чи­мо­сти. Мене­джер дол­жен уметь рас­по­зна­вать, когда гостю неком­форт­но, когда офи­ци­ант рабо­та­ет недо­ста­точ­но хоро­шо или когда рабо­та ресто­ра­на откло­ня­ет­ся от стан­дарт­ных про­це­дур. Эта спо­соб­ность к интер­пре­та­ции раз­ви­ва­ет­ся с опы­том и бла­го­да­ря актив­но­му вза­и­мо­дей­ствию с окру­жа­ю­щей сре­дой, а не пас­сив­но­му её ска­ни­ро­ва­нию. Мене­джер дол­жен спра­ши­вать себя не толь­ко о том, что он видит, но и о том, что это зна­чит: как эта кон­крет­ная деталь вли­я­ет на каче­ство обслу­жи­ва­ния в целом и какие дей­ствия сле­ду­ет пред­при­нять в слу­чае необходимости?

Что­бы ещё боль­ше отто­чить свои навы­ки наблю­де­ния, мене­дже­ры могут запи­сы­вать свои наблю­де­ния и про­смат­ри­вать их поз­же. Это мож­но делать с помо­щью пись­мен­ных заме­ток, мыс­лен­ных вос­по­ми­на­ний или даже с исполь­зо­ва­ни­ем аудиои видео­ин­стру­мен­тов для фик­са­ции обста­нов­ки в ресто­ране. Пере­смат­ри­вая свои наблю­де­ния, мене­джер может выявить зако­но­мер­но­сти, отсле­дить улуч­ше­ния и опре­де­лить обла­сти, в кото­рых тре­бу­ет­ся допол­ни­тель­ное обу­че­ние или кор­рек­ти­ров­ка. Такая рефлек­сив­ная прак­ти­ка не толь­ко обост­ря­ет спо­соб­ность заме­чать дета­ли, но и укреп­ля­ет стрем­ле­ние к посто­ян­но­му совер­шен­ство­ва­нию, гаран­ти­руя, что кон­троль со сто­ро­ны мене­дже­ра будет спо­соб­ство­вать дол­го­сроч­но­му успе­ху ресторана.

Раз­ви­тие спо­соб­но­сти заме­чать все дета­ли в зале ресто­ра­на — это непре­рыв­ный про­цесс, тре­бу­ю­щий тер­пе­ния, прак­ти­ки и готов­но­сти адап­ти­ро­вать­ся. Мене­джер, кото­рый при­уча­ет свой взгляд эффек­тив­но обра­ба­ты­вать инфор­ма­цию и пра­виль­но ее интер­пре­ти­ро­вать, может суще­ствен­но улуч­шить рабо­ту ресто­ра­на и каче­ство обслу­жи­ва­ния гостей. Бла­го­да­ря посто­ян­ным уси­ли­ям и струк­ту­ри­ро­ван­но­му под­хо­ду к наблю­де­нию мене­джер может раз­вить в себе глу­бо­кое и целост­ное пони­ма­ние про­стран­ства, гаран­ти­руя, что каж­дый аспект обслу­жи­ва­ния нахо­дит­ся под его при­сталь­ным вниманием.

Пять клю­че­вых состав­ля­ю­щих «вось­мёр­ки» управ­ля­ю­ще­го рестораном

Что­бы эффек­тив­но управ­лять залом ресто­ра­на, мене­джер дол­жен выра­бо­тать струк­ту­ри­ро­ван­ный под­ход к наблю­де­нию, кото­рый поз­во­лит кон­тро­ли­ро­вать каж­дый аспект обслу­жи­ва­ния. Имен­но здесь бес­цен­ным ста­но­вит­ся метод «Вось­ми» для мене­дже­ра — он делит рабо­ту ресто­ра­на на пять основ­ных бло­ков, кото­рые тре­бу­ют вни­ма­ния при каж­дом обхо­де поме­ще­ния. Эти бло­ки не слу­чай­ны: они пред­став­ля­ют собой основ­ные ком­по­нен­ты, кото­рые обес­пе­чи­ва­ют гостям ком­форт­ное и при­ят­ное обслу­жи­ва­ние. Систе­ма­ти­че­ски отсле­жи­вая эти эле­мен­ты, мене­джер может гаран­ти­ро­вать, что ни одна деталь не будет упу­ще­на из виду, что поз­во­лит под­дер­жи­вать высо­кий уро­вень обслу­жи­ва­ния и раз­ви­вать куль­ту­ру превосходства.

Пер­вый из этих пяти бло­ков — впе­чат­ле­ния гостей. Успех ресто­ра­на в конеч­ном счё­те опре­де­ля­ет­ся тем, как гости про­во­дят вре­мя в заве­де­нии. Этот блок тре­бу­ет от мене­дже­ра оцен­ки не толь­ко каче­ства еды и обслу­жи­ва­ния, но и общей атмо­сфе­ры и ком­фор­та гостей. Участ­ву­ют ли посе­ти­те­ли в бесе­де и насла­жда­ют­ся ли они едой? Есть ли замет­ные изме­не­ния в их пове­де­нии, ука­зы­ва­ю­щие на неудо­вле­тво­рён­ность или необ­хо­ди­мость вме­ша­тель­ства? Мене­джер дол­жен обра­щать вни­ма­ние на эти сиг­на­лы, посколь­ку они часто ука­зы­ва­ют на то, оправ­ды­ва­ет ли ресто­ран ожи­да­ния или нет. Впе­чат­ле­ния гостя фор­ми­ру­ют­ся под вли­я­ни­ем мно­же­ства фак­то­ров, в том чис­ле вре­ме­ни ожи­да­ния, вни­ма­тель­но­сти пер­со­на­ла, чисто­ты в обе­ден­ной зоне и общей атмо­сфе­ры. Вни­ма­тель­но сле­дя за эти­ми аспек­та­ми, мене­джер может гаран­ти­ро­вать, что в ресто­ране будет ком­форт­но и при­ят­но каж­до­му посетителю.

Вто­рой блок — рабо­та обслу­жи­ва­ю­ще­го пер­со­на­ла. Офи­ци­ан­ты, адми­ни­стра­то­ры и бар­ме­ны — это лицо ресто­ра­на, и их спо­соб­ность эффек­тив­но и про­фес­си­о­наль­но обслу­жи­вать кли­ен­тов име­ет реша­ю­щее зна­че­ние для репу­та­ции заве­де­ния. Про­хо­дя по залу ресто­ра­на, мене­джер дол­жен обра­щать при­сталь­ное вни­ма­ние на то, как пер­со­нал вза­и­мо­дей­ству­ет с гостя­ми: при­вет­ству­ют ли они посе­ти­те­лей с теп­ло­той и госте­при­им­ством или выгля­дят отстра­нен­ны­ми или пере­гру­жен­ны­ми? Эффек­тив­ны ли их дей­ствия, поз­во­ля­ю­щие быст­ро обслу­жи­вать гостей без лиш­них задержек?

Мене­джер дол­жен сле­дить за тем, как сотруд­ни­ки вза­и­мо­дей­ству­ют друг с дру­гом, что­бы обес­пе­чить точ­ную пере­да­чу зака­зов и под­дер­жа­ние команд­ной рабо­ты. Мене­джер, кото­рый актив­но сле­дит за рабо­той пер­со­на­ла, может в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни предо­став­лять обрат­ную связь, устра­нять мел­кие про­бле­мы до того, как они усу­гу­бят­ся, и укреп­лять куль­ту­ру пре­вос­ход­но­го обслу­жи­ва­ния клиентов.

Тре­тий блок — рабо­та кух­ни. Хотя кух­ня может нахо­дить­ся за обе­ден­ной зоной, её вли­я­ние на рабо­ту заве­де­ния неоспо­ри­мо. Мене­джер дол­жен сле­дить за тем, что­бы рабо­та кух­ни была бес­пе­ре­бой­ной, без задер­жек в под­го­тов­ке зака­зов и без откло­не­ний в каче­стве блюд. Для это­го нуж­но наблю­дать за тем, как офи­ци­ан­ты пере­да­ют зака­зы сотруд­ни­кам кух­ни, и обра­щать вни­ма­ние на любые при­зна­ки пере­гру­жен­но­сти или неэф­фек­тив­но­сти про­цес­са выпол­не­ния заказов.

Мене­джер дол­жен оце­нить сер­ви­ров­ку и пода­чу блюд. Хотя за при­го­тов­ле­ние отве­ча­ет кух­ня, окон­ча­тель­ная пода­ча — это резуль­тат рабо­ты как кух­ни, так и пер­со­на­ла, рабо­та­ю­ще­го в зале. Мене­джер, кото­рый пони­ма­ет роль кух­ни в общем про­цес­се обслу­жи­ва­ния, может опре­де­лить, когда блю­да слиш­ком дол­го гото­вят­ся или когда их кон­си­стен­ция остав­ля­ет желать луч­ше­го. Эта инфор­ма­ция поз­во­ля­ет свое­вре­мен­но при­ни­мать меры и вно­сить кор­рек­ти­вы, что­бы ресто­ран соот­вет­ство­вал высо­ким стандартам.

Чет­вёр­тый блок — атмо­сфе­ра и эсте­ти­ка. Физи­че­ская обста­нов­ка в ресто­ране игра­ет важ­ную роль в том, как гости вос­при­ни­ма­ют еду. Мене­джер дол­жен сле­дить за тем, что­бы обе­ден­ное про­стран­ство выгля­де­ло при­вле­ка­тель­но, что­бы сто­лы были кра­си­во сер­ви­ро­ва­ны, осве­ще­ние было доста­точ­ным, а атмо­сфе­ра соот­вет­ство­ва­ла брен­ду ресто­ра­на. Это зна­чит, что нуж­но про­ве­рять, нет ли при­зна­ков изно­са или бес­по­ряд­ка — напри­мер, ско­лов на тарел­ках, туск­ло­го осве­ще­ния или захлам­лён­ных сто­лов, — кото­рые могут испор­тить впе­чат­ле­ние гостей.

Мене­джер дол­жен оце­нить общую про­хо­ди­мость поме­ще­ния, убе­дить­ся, что гостям доста­точ­но места для ком­форт­но­го пере­дви­же­ния и что пла­ни­ров­ка спо­соб­ству­ет эффек­тив­но­му обслу­жи­ва­нию. Бла­го­устро­ен­ная атмо­сфе­ра не толь­ко улуч­ша­ет общее впе­чат­ле­ние, но и под­чёр­ки­ва­ет инди­ви­ду­аль­ность и про­фес­си­о­на­лизм ресторана.

Пятый и послед­ний блок — это склад­ские запа­сы и опе­ра­ци­он­ная эффек­тив­ность. Успех ресто­ра­на зави­сит от его спо­соб­но­сти под­дер­жи­вать ста­биль­ные запа­сы необ­хо­ди­мых това­ров и точ­но управ­лять опе­ра­ци­я­ми. Мене­джер дол­жен регу­ляр­но про­ве­рять, нет ли нехват­ки сал­фе­ток, сто­ло­вых при­бо­ров или при­прав, посколь­ку это может нега­тив­но ска­зать­ся на впе­чат­ле­ни­ях гостей и при­ве­сти к ненуж­ным задержкам.

Мене­джер дол­жен сле­дить за тем, насколь­ко эффек­тив­но ресто­ран выпол­ня­ет зака­зы: пра­виль­но ли офи­ци­ан­ты рас­пре­де­ля­ют зака­зы, свое­вре­мен­но ли бар попол­ня­ет запа­сы напит­ков и не нару­ша­ет­ся ли после­до­ва­тель­ность обслу­жи­ва­ния в зале. Этот блок осо­бен­но важен в часы пик, когда даже незна­чи­тель­ное затруд­не­ние может повли­ять на удо­вле­тво­рен­ность гостей. Сле­дя за тем, что­бы в ресто­ране был доста­точ­ный запас про­дук­тов и что­бы он рабо­тал эффек­тив­но, мене­джер может предот­вра­тить сбои в обслу­жи­ва­нии и обес­пе­чить бес­пе­ре­бой­ный при­ем гостей.

Систе­ма­ти­че­ски отсле­жи­вая эти пять аспек­тов — каче­ство обслу­жи­ва­ния гостей, рабо­ту пер­со­на­ла, кух­ню, атмо­сфе­ру и ассор­ти­мент — мене­джер может обес­пе­чить наи­луч­шую рабо­ту каж­до­го под­раз­де­ле­ния ресто­ра­на. Такой под­ход поз­во­ля­ет полу­чить более пол­ное пред­став­ле­ние о повсе­днев­ной рабо­те ресто­ра­на, что дает мене­дже­ру воз­мож­ность при­ни­мать взве­шен­ные реше­ния и пред­при­ни­мать упре­жда­ю­щие меры для повы­ше­ния каче­ства обслу­жи­ва­ния. Все аспек­ты вза­и­мо­свя­за­ны, и, уде­ляя им струк­ту­ри­ро­ван­ное и целе­на­прав­лен­ное вни­ма­ние, мене­джер может под­дер­жи­вать сла­жен­ную и про­фес­си­о­наль­ную атмо­сфе­ру в ресто­ране, отве­ча­ю­щую ожи­да­ни­ям каж­до­го гостя.

Восемь мене­дже­ров в зале: как орга­ни­зо­вать пат­ру­ли­ро­ва­ние для мак­си­маль­ной эффективности

Что­бы «Вось­мёр­ка» мене­дже­ра эффек­тив­но при­ме­ня­лась в зале ресто­ра­на, необ­хо­ди­мо создать струк­ту­ри­ро­ван­ную систе­му пере­дви­же­ния и наблю­де­ния. Это под­ра­зу­ме­ва­ет тща­тель­ное пла­ни­ро­ва­ние часто­ты и тра­ек­то­рии пат­ру­ли­ро­ва­ния мене­дже­ром, что­бы он мог охва­тить все важ­ные зоны, не созда­вая при этом ощу­ще­ния навяз­чи­во­сти или пере­гру­жен­но­сти про­стран­ства. Хоро­шо орга­ни­зо­ван­ный под­ход к пере­дви­же­нию поз­во­ля­ет мене­дже­ру посто­ян­но нахо­дить­ся на виду, соби­рать цен­ную инфор­ма­цию и при необ­хо­ди­мо­сти вме­ши­вать­ся в про­цесс, сохра­няя при этом спо­кой­ную и про­фес­си­о­наль­ную атмосферу.

Часто­та обхо­да мене­дже­ром зала — важ­ней­ший фак­тор, вли­я­ю­щий на каче­ство обслу­жи­ва­ния. В ресто­ране с боль­шим пото­ком посе­ти­те­лей мене­джер дол­жен кор­рек­ти­ро­вать часто­ту обхо­да, учи­ты­вая воз­рос­шую нагруз­ку на пер­со­нал и каче­ство обслу­жи­ва­ния. В часы пик — напри­мер, во вре­мя обе­ден­но­го или вечер­не­го наплы­ва посе­ти­те­лей — мене­джер дол­жен про­во­дить более частые про­вер­ки, в иде­а­ле — каж­дые 10 – 15 минут, что­бы обес­пе­чить бес­пе­ре­бой­ное обслу­жи­ва­ние и опе­ра­тив­но устра­нять воз­мож­ные про­бле­мы. Такая повы­шен­ная часто­та поз­во­ля­ет в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни отсле­жи­вать эффек­тив­ность рабо­ты пер­со­на­ла, удо­вле­тво­рен­ность гостей и каче­ство обслу­жи­ва­ния в целом. С дру­гой сто­ро­ны, в пери­о­ды зати­шья мене­джер может поз­во­лить себе про­во­дить наблю­де­ния реже, напри­мер раз в 20 – 30 минут, но при этом оста­вать­ся на виду. Под­стра­и­вая часто­ту обхо­да под ритм рабо­ты ресто­ра­на, мене­джер может быть уве­рен, что все­гда нахо­дит­ся в кур­се про­ис­хо­дя­ще­го и при необ­хо­ди­мо­сти вно­сит кор­рек­ти­вы, не нару­шая про­цесс обслуживания.

Поми­мо часто­ты, необ­хо­ди­мо стра­те­ги­че­ски гра­мот­но управ­лять про­дол­жи­тель­но­стью и глу­би­ной каж­до­го наблю­де­ния. Мене­дже­ру не сле­ду­ет про­сто бро­сать взгляд на зал ресто­ра­на и идти даль­ше. Вме­сто это­го ему нуж­но уде­лить немно­го вре­ме­ни тому, что­бы вник­нуть в обста­нов­ку, отме­тить клю­че­вые вза­и­мо­дей­ствия и дета­ли рабо­ты. Одна­ко не менее важ­но, что­бы его при­сут­ствие не было навяз­чи­вым. Если мене­джер задер­жи­ва­ет­ся на одном месте слиш­ком дол­го, это может создать впе­чат­ле­ние чрез­мер­но­го кон­тро­ля, что при­ве­дёт к ненуж­но­му напря­же­нию сре­ди пер­со­на­ла и дис­ком­фор­ту сре­ди гостей. Таким обра­зом, мене­джер дол­жен най­ти баланс меж­ду тща­тель­ным наблю­де­ни­ем и эффек­тив­ным пере­дви­же­ни­ем. Свое­вре­мен­ное ска­ни­ро­ва­ние, зани­ма­ю­щее не более несколь­ких секунд, поз­во­ля­ет собрать необ­хо­ди­мую инфор­ма­цию, не при­вле­кая к себе лиш­не­го вни­ма­ния. Под­дер­жи­вая ста­биль­ный ритм, мене­джер может быть уве­рен, что его наблю­де­ния не поме­ша­ют посе­ти­те­лям насла­дить­ся ужи­ном, а не испор­тят его.

Что­бы опти­ми­зи­ро­вать рабо­ту мене­дже­ра в зале, важ­но так­же раз­де­лить ресто­ран на зоны, за кото­ры­ми ведёт­ся систе­ма­ти­че­ское наблю­де­ние. Такой зональ­ный под­ход поз­во­ля­ет мене­дже­ру кон­тро­ли­ро­вать все необ­хо­ди­мые обла­сти, не упус­кая важ­ных дета­лей. Напри­мер, ресто­ран мож­но раз­де­лить на вход­ную зону, бар или лау­нж-зону, основ­ное обе­ден­ное про­стран­ство, вход на кух­ню и туа­ле­ты. Пред­ска­зу­е­мо, но гиб­ко пере­ме­ща­ясь меж­ду эти­ми зона­ми, мене­джер может рав­но­мер­но рас­пре­де­лять кон­троль, не упус­кая из виду ни одну часть ресто­ра­на. Эта зональ­ная стра­те­гия так­же поз­во­ля­ет более целе­на­прав­лен­но оце­ни­вать каж­дую зону с уче­том ее кон­крет­ных функ­ций, напри­мер оце­ни­вать вза­и­мо­дей­ствие с гостя­ми на вхо­де, кон­тро­ли­ро­вать эффек­тив­ность обслу­жи­ва­ния в баре и обес­пе­чи­вать чисто­ту в туалетах.

Ещё одним клю­че­вым аспек­том эффек­тив­но­го пере­ме­ще­ния явля­ет­ся кор­рек­ти­ров­ка марш­ру­та мене­дже­ра в зави­си­мо­сти от пла­ни­ров­ки и дина­ми­ки рабо­ты ресто­ра­на. В неко­то­рых ресто­ра­нах обе­ден­ная зона ком­пакт­ная, а в дру­гих — про­стор­ная и мно­го­уров­не­вая. Мене­джер дол­жен соот­вет­ству­ю­щим обра­зом адап­ти­ро­вать свой марш­рут, что­бы без лиш­них пово­ро­тов добрать­ся до всех необ­хо­ди­мых точек. Напри­мер, в неболь­шом уют­ном ресто­ране мене­джер может дви­гать­ся по кру­гу, что­бы иметь воз­мож­ность видеть каж­дый сто­лик. Напро­тив, в более про­стор­ном поме­ще­нии с откры­той пла­ни­ров­кой может потре­бо­вать­ся более стра­те­ги­че­ский под­ход, напри­мер пере­ме­ще­ние по диа­го­на­ли или из сто­ро­ны в сто­ро­ну, что­бы обес­пе­чить обзор всей обе­ден­ной зоны. Цель состо­ит в том, что­бы создать есте­ствен­ное дви­же­ние, кото­рое поз­во­лит мене­дже­ру посто­ян­но нахо­дить­ся в дви­же­нии и при этом иметь пол­ное пред­став­ле­ние о рабо­те ресторана.

Мене­джер дол­жен сле­дить за сво­ей ско­ро­стью и тем­пом рабо­ты, что­бы не торо­пить­ся и не дви­гать­ся слиш­ком мед­лен­но. Поспеш­ность может при­ве­сти к поверх­ност­но­му наблю­де­нию, когда мене­джер не заме­ча­ет клю­че­вых вза­и­мо­дей­ствий или нюан­сов рабо­ты. С дру­гой сто­ро­ны, слиш­ком мед­лен­ная рабо­та может создать впе­чат­ле­ние неэф­фек­тив­но­сти или мик­ро­ме­недж­мен­та, что может нега­тив­но ска­зать­ся как на мораль­ном состо­я­нии пер­со­на­ла, так и на ком­фор­те гостей. Иде­аль­ный темп — это такой темп, кото­рый поз­во­ля­ет мене­дже­ру наблю­дать, оце­ни­вать и реа­ги­ро­вать на любую ситу­а­цию, не созда­вая впе­чат­ле­ния спеш­ки или рас­се­ян­но­сти. Для это­го необ­хо­ди­мо кон­тро­ли­ро­вать их дви­же­ния, что­бы они мог­ли целе­на­прав­лен­но и спо­кой­но пере­ме­щать­ся в пространстве.

Вклю­че­ние есте­ствен­ных пауз в «Вось­мёр­ку» мене­дже­ра так­же важ­но для полу­че­ния более подроб­ной инфор­ма­ции. Хотя мене­дже­ру не сле­ду­ет задер­жи­вать­ся на одном месте слиш­ком дол­го, корот­кие пау­зы в стра­те­ги­че­ски важ­ных точ­ках — напри­мер, рядом с стой­кой адми­ни­стра­то­ра, баром или осо­бен­но ожив­лён­ным участ­ком обе­ден­но­го зала — поз­во­ля­ют более деталь­но оце­нить каче­ство обслу­жи­ва­ния. Во вре­мя таких пауз мене­джер может наблю­дать за тем, как сотруд­ни­ки выпол­ня­ют зака­зы, как гости реа­ги­ру­ют на обслу­жи­ва­ние и есть ли какие-то про­бле­мы, тре­бу­ю­щие вни­ма­ния. Такие момен­ты наме­рен­но­го наблю­де­ния помо­га­ют мене­дже­ру более деталь­но оце­нить рабо­ту ресторана.

Что­бы ещё боль­ше уси­лить «Вось­мёр­ку» мене­дже­ра, важ­но соче­тать наблю­де­ние с вовле­чён­но­стью. Мене­джер дол­жен не про­сто пере­ме­щать­ся по поме­ще­нию, без­участ­но гля­дя по сто­ро­нам, но и осмыс­лен­но вза­и­мо­дей­ство­вать как с гостя­ми, так и с пер­со­на­лом. Это зна­чит, что нуж­но при­вет­ство­вать посто­ян­ных кли­ен­тов, бла­го­да­рить пер­со­нал за хоро­шо выпол­нен­ную рабо­ту и решать про­бле­мы, про­яв­ляя ини­ци­а­ти­ву, но не навя­зы­ва­ясь. Впле­тая такое вза­и­мо­дей­ствие в свой обход, мене­джер может создать куль­ту­ру госте­при­им­ства и под­держ­ки, гаран­ти­руя, что его при­сут­ствие будет спо­соб­ство­вать пози­тив­ной и про­фес­си­о­наль­ной атмо­сфе­ре, а не созда­вать ненуж­ное напряжение.

Нако­нец, мене­джер дол­жен отто­чить свою наблю­да­тель­ность, прак­ти­куя струк­ту­ри­ро­ван­ные стра­те­гии пере­ме­ще­ния и вза­и­мо­дей­ствия, опи­сан­ные в «Пра­ви­ле вось­ми». Это под­ра­зу­ме­ва­ет не толь­ко целе­на­прав­лен­ные про­гул­ки по ресто­ра­ну, но и тре­ни­ров­ку зри­тель­но­го вос­при­я­тия, что­бы мене­джер мог одно­вре­мен­но заме­чать мно­же­ство дета­лей. Осво­ив этот под­ход, мене­джер смо­жет сде­лать своё при­сут­ствие в обе­ден­ном зале эффек­тив­ным и есте­ствен­ным, что поз­во­лит ему под­дер­жи­вать высо­кий уро­вень кон­тро­ля за обслу­жи­ва­ни­ем, не нару­шая рабо­ту ресто­ра­на. Бла­го­да­ря посто­ян­ной прак­ти­ке и чёт­ко­му рас­по­ряд­ку мене­джер может стать неотъ­ем­ле­мой частью рабо­ты ресто­ра­на, обес­пе­чи­вая кон­троль над все­ми аспек­та­ми обслуживания.

План обу­че­ния мене­дже­ров ресто­ра­нов «Пра­ви­лу восьми»

Что­бы осво­ить «Пра­ви­ло вось­ми», нужен струк­ту­ри­ро­ван­ный и целе­на­прав­лен­ный под­ход к наблю­де­нию и пере­ме­ще­нию по ресто­ран­но­му залу. Для это­го необ­хо­ди­мо соста­вить план обу­че­ния, кото­рый посте­пен­но разо­вьёт у мене­дже­ра спо­соб­ность видеть все аспек­ты обслу­жи­ва­ния и управ­лять ими. Этот план дол­жен начи­нать­ся с выра­бот­ки при­выч­ки к еже­днев­но­му наблю­де­нию, за кото­рой сле­ду­ет поста­нов­ка чёт­ких целей, а затем отра­бот­ка навы­ков наблю­де­ния. Всё это спо­соб­ству­ет дол­го­сроч­но­му успе­ху мене­дже­ра в эффек­тив­ном управ­ле­нии ресто­ран­ным залом.

1. Уста­но­ви­те режим еже­днев­ных наблюдений

Пер­вый шаг в осво­е­нии «Пра­ви­ла вось­ми» — это еже­днев­ное наблю­де­ние, кото­рое гаран­ти­ру­ет, что мене­джер посто­ян­но вовле­чён в рабо­ту ресто­ра­на. Это наблю­де­ние долж­но охва­ты­вать все пять клю­че­вых бло­ков — каче­ство обслу­жи­ва­ния гостей, рабо­ту пер­со­на­ла, кух­ню, атмо­сфе­ру и склад­ские запа­сы — и при этом не быть навяз­чи­вым или уто­ми­тель­ным. Мене­джер дол­жен начать с опре­де­ле­ния вре­ме­ни и часто­ты наблю­де­ний, согла­со­вав их с наи­бо­лее загру­жен­ны­ми и важ­ны­ми часа­ми рабо­ты ресто­ра­на. Напри­мер, наблю­де­ние каж­дые 15 минут в часы пик поз­во­ля­ет в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни отсле­жи­вать каче­ство обслу­жи­ва­ния, вза­и­мо­дей­ствие с гостя­ми и эффек­тив­ность рабо­ты персонала.

Рас­по­ря­док дня дол­жен вклю­чать в себя опре­де­лён­ные схе­мы пере­дви­же­ния, кото­рые поз­во­лят мене­дже­ру кон­тро­ли­ро­вать каж­дый уча­сток ресто­ра­на, не созда­вая при этом лиш­них помех. Это озна­ча­ет, что нуж­но раз­ра­бо­тать после­до­ва­тель­ный, но гиб­кий марш­рут, кото­рый поз­во­лит мене­дже­ру лег­ко пере­ме­щать­ся меж­ду раз­ны­ми зона­ми. Мене­дже­ру сле­ду­ет избе­гать хао­тич­ных или непред­ска­зу­е­мых дви­же­ний, так как они могут отвле­кать как пер­со­нал, так и гостей. Вме­сто это­го ему сле­ду­ет уста­но­вить рит­мич­ный поря­док дей­ствий, кото­рый будет соот­вет­ство­вать есте­ствен­но­му рит­му рабо­ты ресто­ра­на. Научив­шись пере­ме­щать­ся в про­стран­стве целе­на­прав­лен­но и нена­вяз­чи­во, мене­джер может посто­ян­но нахо­дить­ся на рабо­чем месте, не созда­вая при этом напря­же­ния или неэффективности.

Мене­джер дол­жен вклю­чить в свой рас­по­ря­док дня струк­ту­ри­ро­ван­ные пау­зы. Эти пау­зы поз­во­ля­ют сосре­до­то­чен­но наблю­дать за про­ис­хо­дя­щим и заме­чать нюан­сы в каж­дом отде­ле. Напри­мер, корот­кая пау­за воз­ле стой­ки адми­ни­стра­то­ра поз­во­ля­ет оце­нить, насколь­ко эффек­тив­но рас­са­же­ны гости и насколь­ко хоро­шо адми­ни­стра­тор справ­ля­ет­ся с рабо­той в зале. Ана­ло­гич­ным обра­зом, пау­за у бар­ной стой­ки или воз­ле кух­ни поз­во­ля­ет мене­дже­ру оце­нить, насколь­ко хоро­шо выпол­ня­ют­ся зака­зы и насколь­ко ста­биль­но обслу­жи­ва­ние в плане еды и напит­ков. Эти стра­те­ги­че­ские пау­зы помо­га­ют мене­дже­ру обра­ба­ты­вать мно­же­ство эле­мен­тов рабо­ты ресто­ра­на, не торо­пясь и не зацик­ли­ва­ясь на чём-то одном.

2. Ставь­те чёт­кие и изме­ри­мые цели

Мене­джер, кото­рый хочет осво­ить «Пра­ви­ло вось­ми», дол­жен так­же ста­вить перед собой чёт­кие и изме­ри­мые цели для наблю­де­ния. Эти цели долж­ны соот­вет­ство­вать потреб­но­стям ресто­ра­на и менять­ся по мере того, как мене­джер совер­шен­ству­ет свои навы­ки. На началь­ном эта­пе целью может быть выяв­ле­ние всех пяти клю­че­вых бло­ков за один цикл наблю­де­ния, что­бы мене­джер не упу­стил ни одно­го важ­но­го эле­мен­та обслу­жи­ва­ния. По мере накоп­ле­ния опы­та цель может изме­нить­ся и стать оцен­кой каче­ства вза­и­мо­дей­ствия с гостя­ми, напри­мер опре­де­ле­ни­ем того, сколь­ко гостей выра­жа­ют удо­вле­тво­ре­ние или обес­по­ко­ен­ность и как пер­со­нал реа­ги­ру­ет на эти сигналы.

Поста­нов­ка целей так­же пред­по­ла­га­ет отсле­жи­ва­ние про­грес­са и выяв­ле­ние обла­стей, тре­бу­ю­щих улуч­ше­ния. Это мож­но делать с помо­щью пись­мен­ных заме­ток, мыс­лен­ных вос­по­ми­на­ний и исполь­зо­ва­ния таких тех­но­ло­гий, как мобиль­ные устрой­ства или дик­то­фо­ны, для фик­са­ции клю­че­вых наблю­де­ний. Регу­ляр­но про­смат­ри­вая эти замет­ки, мене­джер может оце­нить, насколь­ко улуч­ши­лась его спо­соб­ность заме­чать мел­кие дета­ли и ока­зы­ва­ют ли его дей­ствия поло­жи­тель­ное вли­я­ние на общее каче­ство обслу­жи­ва­ния. Эти раз­мыш­ле­ния так­же могут помочь усо­вер­шен­ство­вать стра­те­гию наблю­де­ния мене­дже­ра, поз­во­ляя ему сосре­до­то­чи­вать­ся на повто­ря­ю­щих­ся про­бле­мах или обла­стях, где пока­за­те­ли осо­бен­но высоки.

Дру­гим важ­ным аспек­том поста­нов­ки целей явля­ет­ся опре­де­ле­ние кон­крет­ных пока­за­те­лей, кото­рые мож­но исполь­зо­вать для оцен­ки эффек­тив­но­сти «Вось­мёр­ки» мене­дже­ра. Напри­мер, мене­джер может поста­вить цель сокра­тить вре­мя ожи­да­ния на 10 %, наблю­дая за тем, насколь­ко эффек­тив­но пер­со­нал выпол­ня­ет зака­зы, и соот­вет­ству­ю­щим обра­зом кор­рек­ти­руя свой под­ход. Или же он может поста­вить цель повы­сить уро­вень удо­вле­тво­рён­но­сти гостей, отсле­жи­вая, как пер­со­нал вза­и­мо­дей­ству­ет с кли­ен­та­ми, и исполь­зуя эту инфор­ма­цию для предо­став­ле­ния адрес­ной обрат­ной свя­зи. Такие изме­ри­мые цели не толь­ко зада­ют направ­ле­ние, но и поз­во­ля­ют мене­дже­ру про­де­мон­стри­ро­вать цен­ность сво­их наблю­де­ний как сотруд­ни­кам, так и выше­сто­я­ще­му руководству.

Мене­дже­ру сле­ду­ет вклю­чить в план обу­че­ния цели, при­вя­зан­ные ко вре­ме­ни. Напри­мер, если поста­вить цель про­хо­дить пять пол­ных цик­лов наблю­де­ния в день, это обес­пе­чит посто­ян­ное при­сут­ствие сотруд­ни­ка на рабо­чем месте. Такое мно­го­крат­ное повто­ре­ние закреп­ля­ет его спо­соб­ность рас­по­зна­вать зако­но­мер­но­сти и при­ни­мать обос­но­ван­ные реше­ния на осно­ве наблю­де­ний в реаль­ном вре­ме­ни. Со вре­ме­нем мене­джер может услож­нить эти цели, напри­мер, попро­сить сотруд­ни­ка выяв­лять три про­бле­мы гостей за сме­ну или оце­ни­вать эффек­тив­ность рабо­ты пер­со­на­ла в пери­о­ды высо­кой посе­ща­е­мо­сти. Посто­ян­но ста­вя перед собой эти зада­чи, мене­джер может луч­ше понять, как устро­ен ресто­ран и как он функ­ци­о­ни­ру­ет в тече­ние дня.

3. Отра­ба­ты­вай­те и совер­шен­ствуй­те навы­ки наблюдения

После того как выра­бо­та­на при­выч­ка к еже­днев­ным наблю­де­ни­ям и постав­ле­ны чёт­кие цели, мене­джер дол­жен уде­лять вре­мя отра­бот­ке и совер­шен­ство­ва­нию сво­их навы­ков наблю­де­ния. Это вклю­ча­ет в себя тре­ни­ров­ку ума и глаз для одно­вре­мен­ной обра­бот­ки несколь­ких эле­мен­тов, что­бы не попасть в ловуш­ку тун­нель­но­го зре­ния. Один из эффек­тив­ных мето­дов — ими­та­ция наблю­де­ний в кон­тро­ли­ру­е­мой сре­де, напри­мер в нера­бо­чее вре­мя или во вре­мя тре­нин­гов с пер­со­на­лом. Эти упраж­не­ния могут вклю­чать в себя хож­де­ние с завя­зан­ны­ми гла­за­ми, когда мене­джер пола­га­ет­ся на слу­хо­вые и так­тиль­ные сиг­на­лы, что­бы оце­нить рабо­ту ресто­ра­на, или упраж­не­ния на сосре­до­то­чен­ное наблю­де­ние, когда мене­джер учит­ся опре­де­лять кон­крет­ные эле­мен­ты — напри­мер, эффек­тив­ность рабо­ты офи­ци­ан­тов или реак­цию гостей — не отвле­ка­ясь на дру­гие состав­ля­ю­щие пространства.

Ещё одна важ­ная прак­ти­ка — раз­но­об­ра­зие мето­дов наблю­де­ния. Мене­джер, кото­рый каж­дый день осмат­ри­ва­ет ресто­ран одним и тем же спо­со­бом, может упу­стить из виду неко­то­рые аспек­ты обслу­жи­ва­ния. Что­бы это­го не про­изо­шло, ему сле­ду­ет менять марш­рут и начи­нать осмотр с раз­ных точек ресто­ра­на, напри­мер с глав­но­го вхо­да, кух­ни или бара. Такой под­ход поз­во­ля­ет уви­деть ресто­ран с раз­ных ракур­сов и точек зре­ния и полу­чить более пол­ное пред­став­ле­ние о его работе.

Мене­джер дол­жен регу­ли­ро­вать ско­рость и уро­вень вовле­чён­но­сти: ино­гда нуж­но дви­гать­ся быст­ро, что­бы оце­нить каче­ство обслу­жи­ва­ния, а ино­гда делать пау­зы, что­бы пооб­щать­ся с гостя­ми или дать обрат­ную связь пер­со­на­лу. Такая гиб­кость помо­га­ет мене­дже­ру оста­вать­ся на виду и опе­ра­тив­но реа­ги­ро­вать, сохра­няя при этом струк­ту­ри­ро­ван­ный под­ход к наблюдению.

Мене­джер так­же дол­жен уметь актив­но слу­шать и вни­ма­тель­но наблю­дать. Это зна­чит, что нуж­но не толь­ко визу­аль­но осмат­ри­вать обе­ден­ную зону, но и при­слу­ши­вать­ся к зву­кам и обще­нию, кото­рые созда­ют атмо­сфе­ру в ресто­ране. Так мож­но заме­тить изме­не­ния в каче­стве обслу­жи­ва­ния, напри­мер вне­зап­ное уси­ле­ние шума, ука­зы­ва­ю­щее на то, что пер­со­нал пере­гру­жен, или сни­же­ние актив­но­сти в обще­нии, сви­де­тель­ству­ю­щее о том, что гости теря­ют инте­рес. Эти зву­ко­вые сиг­на­лы допол­ня­ют визу­аль­ные наблю­де­ния, поз­во­ляя мене­дже­ру соста­вить более пол­ное пред­став­ле­ние о рабо­те ресторана.

Регу­ляр­ная прак­ти­ка так­же пред­по­ла­га­ет извле­че­ние уро­ков из про­шло­го опы­та и соот­вет­ству­ю­щее совер­шен­ство­ва­ние мето­дов рабо­ты. Мене­дже­ру сле­ду­ет про­ана­ли­зи­ро­вать свои наблю­де­ния за преды­ду­щи­ми дня­ми или сме­на­ми, выявить зако­но­мер­но­сти и обла­сти, в кото­рых мож­но улуч­шить под­ход. Напри­мер, если он заме­тит, что в опре­де­лён­ном сек­то­ре обе­ден­но­го зала обслу­жи­ва­ние посто­ян­но затя­ги­ва­ет­ся, он может скор­рек­ти­ро­вать свой гра­фик пат­ру­ли­ро­ва­ния, что­бы уде­лять боль­ше вре­ме­ни это­му участ­ку, или про­ве­сти целе­вое обу­че­ние пер­со­на­ла, отве­ча­ю­ще­го за него. Такое посто­ян­ное совер­шен­ство­ва­ние гаран­ти­ру­ет, что наблю­де­ния мене­дже­ра будут акту­аль­ны­ми и эффек­тив­ны­ми, что будет спо­соб­ство­вать повы­ше­нию эффек­тив­но­сти и каче­ства управ­ле­ния в ресторане.

Сле­дуя струк­ту­ри­ро­ван­но­му пла­ну обу­че­ния, кото­рый вклю­ча­ет в себя еже­днев­ное наблю­де­ние, поста­нов­ку чет­ких и изме­ри­мых целей и посто­ян­ную отра­бот­ку навы­ков наблю­де­ния, мене­джер может в совер­шен­стве овла­деть «Пра­ви­лом вось­ми». Такой под­ход не толь­ко повы­ша­ет эффек­тив­ность управ­ле­ния залом ресто­ра­на, но и спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры вни­ма­тель­но­сти и про­фес­си­о­на­лиз­ма, что идет на поль­зу как пер­со­на­лу, так и гостям.

«Вось­мёр­ка» мене­дже­ра в зале ресто­ра­на: прак­ти­че­ский подход

Что­бы осво­ить «вось­мёр­ку» мене­дже­ра в зале ресто­ра­на, нуж­но не про­сто наблю­дать за обста­нов­кой, а актив­но вза­и­мо­дей­ство­вать с про­стран­ством, что­бы каж­дый ком­по­нент сер­ви­са рабо­тал наи­луч­шим обра­зом. Для это­го мене­джер дол­жен пони­мать, на что имен­но обра­щать вни­ма­ние во вре­мя каж­до­го обхо­да. Это вклю­ча­ет в себя ряд едва замет­ных, но важ­ных пока­за­те­лей, кото­рые дают пред­став­ле­ние о рабо­те ресто­ра­на и общем впе­чат­ле­нии гостей.

Пер­вое, на что дол­жен обра­тить вни­ма­ние мене­джер, — это каче­ство обслу­жи­ва­ния. Это зна­чит, что он дол­жен сле­дить за тем, насколь­ко сла­жен­но рабо­та­ет ресто­ран с момен­та при­бы­тия гостей до их ухо­да. В хоро­шо орга­ни­зо­ван­ном ресто­ране дол­жен быть спо­кой­ный и эффек­тив­ный ритм рабо­ты, сотруд­ни­ки долж­ны дви­гать­ся целе­на­прав­лен­но, а гости долж­ны полу­чать обслу­жи­ва­ние без лиш­них задер­жек. Что­бы оце­нить это, мене­джер может обра­тить вни­ма­ние на то, как быст­ро рас­са­жи­ва­ют гостей, как быст­ро офи­ци­ан­ты уби­ра­ют пустые тарел­ки и ста­ка­ны, а так­же на то, свое­вре­мен­но ли кух­ня при­ни­ма­ет и выпол­ня­ет зака­зы. Нару­ше­ние это­го про­цес­са — напри­мер, если офи­ци­ант мед­лит с пода­чей блю­да или если гостю при­хо­дит­ся дол­го ждать — может ука­зы­вать на про­бле­му, тре­бу­ю­щую немед­лен­но­го решения.

Ещё один клю­че­вой аспект — пове­де­ние и реак­ция гостей. Успеш­ный ресто­ран — это место, где гости чув­ству­ют себя ком­форт­но, вовле­чён­но и удо­вле­тво­рён­но. Мене­джер дол­жен вни­ма­тель­но сле­дить за язы­ком тела и вер­баль­ны­ми сиг­на­ла­ми, кото­рые ука­зы­ва­ют на то, нра­вит­ся ли гостям то, что они видят. Напри­мер, если гость вер­тит в руках сто­ло­вые при­бо­ры, избе­га­ет зри­тель­но­го кон­так­та с офи­ци­ан­том или часто смот­рит на часы, это может быть при­зна­ком неудо­вле­тво­рён­но­сти или дис­ком­фор­та. И наобо­рот, если гости вовле­че­ны в бесе­ду, улы­ба­ют­ся во вре­мя обслу­жи­ва­ния или фото­гра­фи­ру­ют свои блю­да, это гово­рит о поло­жи­тель­ном опы­те. Спо­соб­ность мене­дже­ра интер­пре­ти­ро­вать эти сиг­на­лы игра­ет клю­че­вую роль в под­дер­жа­нии высо­ких стан­дар­тов обслу­жи­ва­ния и в реше­нии любых про­блем до того, как они пере­рас­тут в более серьёзные.

Мене­джер дол­жен сле­дить не толь­ко за пове­де­ни­ем гостей, но и за вза­и­мо­дей­стви­ем пер­со­на­ла. Это вклю­ча­ет в себя то, как офи­ци­ан­ты обща­ют­ся друг с дру­гом, как они при­ни­ма­ют зака­зы от кух­ни и как вза­и­мо­дей­ству­ют с гостя­ми. Про­хо­дя по залу, мене­джер дол­жен видеть, сла­жен­но ли рабо­та­ют сотруд­ни­ки или им явно не хва­та­ет коор­ди­на­ции. Напри­мер, если один офи­ци­ант посто­ян­но про­хо­дит мимо сто­ли­ка, к кото­ро­му никто не под­хо­дил, это может ука­зы­вать на недо­по­ни­ма­ние или неэф­фек­тив­ное рас­пре­де­ле­ние рабо­чей нагруз­ки. Ана­ло­гич­ным обра­зом, если кажет­ся, что сотруд­ник торо­пит­ся или не вовле­чён в рабо­ту, это может ука­зы­вать на выго­ра­ние или отсут­ствие долж­ной под­го­тов­ки. Наблю­дая за таки­ми вза­и­мо­дей­стви­я­ми, мене­джер может при­ни­мать обос­но­ван­ные реше­ния о гра­фи­ке рабо­ты пер­со­на­ла, обу­че­нии и опти­ми­за­ции рабо­чих процессов.

Пода­ча блюд и обслу­жи­ва­ние — ещё один важ­ный аспект, за кото­рым мене­джер дол­жен посто­ян­но сле­дить. Даже самые вкус­ные блю­да могут испор­тить неудач­ная сер­ви­ров­ка или мед­лен­ное обслу­жи­ва­ние. Мене­джер дол­жен сле­дить за тем, что­бы блю­да пода­ва­лись с пра­виль­ным гар­ни­ром, в нуж­ном раз­ме­ре и при нуж­ной тем­пе­ра­ту­ре. Если гостю при­не­сут тёп­лый стейк или пло­хо оформ­лен­ную закус­ку, это может про­из­ве­сти на него неиз­гла­ди­мое нега­тив­ное впечатление.

Мене­джер дол­жен наблю­дать за тем, как офи­ци­ан­ты вза­и­мо­дей­ству­ют с кли­ен­та­ми при пода­че блюд: дела­ют ли они это уве­рен­но и про­фес­си­о­наль­но? Если офи­ци­ант колеб­лет­ся или не уве­рен в себе при пода­че зака­за, это может гово­рить о недо­ста­точ­ной под­го­тов­ке или общей куль­ту­ре обслу­жи­ва­ния в ресторане.

Мене­джер дол­жен обра­тить вни­ма­ние на то, насколь­ко эффек­тив­но ресто­ран исполь­зу­ет про­стран­ство. Это вклю­ча­ет в себя оцен­ку рас­сто­я­ния меж­ду сто­ли­ка­ми, про­вер­ку того, доста­точ­но ли места для ком­форт­но­го пере­дви­же­ния гостей, а так­же оцен­ку того, не меша­ет ли пла­ни­ров­ка обслу­жи­ва­нию. Напри­мер, если в одной части обе­ден­но­го зала все­гда боль­ше посе­ти­те­лей, чем в дру­гих, это может быть при­зна­ком того, что ресто­ра­ну нуж­но изме­нить пла­ни­ров­ку или коли­че­ство поса­доч­ных мест.

Мене­джер дол­жен про­ве­рить, нет ли в зале захлам­лен­ных поверх­но­стей или мест, где гостям слож­но ори­ен­ти­ро­вать­ся, напри­мер пере­пол­нен­но­го кори­до­ра меж­ду сто­ли­ка­ми. Бла­го­да­ря этим наблю­де­ни­ям мене­джер может в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни вно­сить кор­рек­ти­вы, кото­рые повы­сят ком­форт гостей и опти­ми­зи­ру­ют эффек­тив­ность обслуживания.

«Вось­мёр­ка» мене­дже­ра так­же вклю­ча­ет в себя оцен­ку общей атмо­сфе­ры и эсте­ти­ки ресто­ра­на. Визу­аль­но при­вле­ка­тель­ное и ухо­жен­ное обе­ден­ное про­стран­ство суще­ствен­но вли­я­ет на впе­чат­ле­ния гостей. Во вре­мя каж­до­го обхо­да мене­джер дол­жен сле­дить за тем, что­бы сер­ви­ров­ка на сто­лах была оди­на­ко­вой, ска­тер­ти лежа­ли на сво­их местах, а общий декор оста­вал­ся при­вле­ка­тель­ным для посе­ти­те­лей. Если на сто­ле не хва­та­ет како­го-то блю­да, тарел­ка сто­ит кри­во или ста­кан трес­нул, это может нега­тив­но ска­зать­ся на вос­при­я­тии гостя­ми про­фес­си­о­на­лиз­ма пер­со­на­ла ресторана.

Мене­джер дол­жен оце­нить осве­ще­ние, рас­сто­я­ние меж­ду сто­ла­ми и чисто­ту в обе­ден­ной зоне, что­бы убе­дить­ся, что обста­нов­ка оста­ёт­ся уют­ной и комфортной.

Еще одним важ­ным ком­по­нен­том «вось­мер­ки» для мене­дже­ра явля­ет­ся кон­троль эффек­тив­но­сти и вовле­чен­но­сти пер­со­на­ла. Мене­джер дол­жен уметь опре­де­лять, рабо­та­ют ли сотруд­ни­ки в пол­ную силу и справ­ля­ют­ся ли они со сво­и­ми обя­зан­но­стя­ми на долж­ном уровне. Это вклю­ча­ет в себя оцен­ку того, насколь­ко быст­ро офи­ци­ан­ты напол­ня­ют бока­лы, насколь­ко хоро­шо они справ­ля­ют­ся с выпол­не­ни­ем зака­зов и демон­стри­ру­ют ли они высо­кую тру­до­вую эти­ку. Наблю­дая за таким пове­де­ни­ем, мене­джер может выявить обла­сти, тре­бу­ю­щие улуч­ше­ния, и предо­ста­вить адрес­ную обрат­ную связь, кото­рая повы­сит эффек­тив­ность рабо­ты пер­со­на­ла. Такой про­ак­тив­ный под­ход помо­га­ет под­дер­жи­вать высо­кий уро­вень обслу­жи­ва­ния, а так­же спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры ответ­ствен­но­сти и посто­ян­но­го раз­ви­тия, мене­джер дол­жен сле­дить за нали­чи­ем това­ров и готов­но­стью к продажам.

В хоро­шо орга­ни­зо­ван­ном ресто­ране все­гда дол­жен быть запас необ­хо­ди­мых пред­ме­тов, таких как сал­фет­ки, сто­ло­вые при­бо­ры, при­пра­вы и посу­да. Мене­джер дол­жен сле­дить за тем, что­бы офи­ци­ан­ты посто­ян­но попол­ня­ли запа­сы на сво­их рабо­чих местах и что­бы не было замет­но­го дефи­ци­та, кото­рый может испор­тить впе­чат­ле­ние гостей.

Мене­дже­ры долж­ны оце­нить, готов ли ресто­ран к наплы­ву гостей, напри­мер, насколь­ко эффек­тив­но уби­ра­ют­ся со сто­лов и без лиш­них задер­жек ли осво­бож­да­ют­ся новые места для посе­ти­те­лей. Такое вни­ма­ние к инвен­та­рю и под­го­тов­ке име­ет реша­ю­щее зна­че­ние для бес­пе­ре­бой­ной рабо­ты и предот­вра­ще­ния неудобств для гостей из-за мел­ких недочётов.

Систе­ма­ти­че­ски наблю­дая за эти­ми эле­мен­та­ми — поряд­ком обслу­жи­ва­ния, пове­де­ни­ем гостей, вза­и­мо­дей­стви­ем пер­со­на­ла, пода­чей блюд, орга­ни­за­ци­ей про­стран­ства, атмо­сфе­рой, эффек­тив­но­стью рабо­ты пер­со­на­ла и нали­чи­ем това­ров на скла­де, — мене­джер может обес­пе­чить мак­си­маль­ную эффек­тив­ность рабо­ты зала ресто­ра­на. Такой струк­ту­ри­ро­ван­ный под­ход к наблю­де­нию поз­во­ля­ет при­ни­мать меры в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни, вно­сить дол­го­сроч­ные улуч­ше­ния и обес­пе­чи­вать неиз­мен­но высо­кое каче­ство обслу­жи­ва­ния для всех гостей. «Вось­мер­ка» мене­дже­ра в зале — это не толь­ко управ­ле­ние физи­че­ским про­стран­ством, но и созда­ние сре­ды, в кото­рой обслу­жи­ва­ние явля­ет­ся без­упреч­ным, про­фес­си­о­наль­ным и пол­но­стью соот­вет­ству­ет потреб­но­стям посетителей.

«Вось­мёр­ка» пер­со­на­ла: оцен­ка эффек­тив­но­сти и каче­ства обслуживания

Спо­соб­ность мене­дже­ра ресто­ра­на оце­ни­вать рабо­ту обслу­жи­ва­ю­ще­го пер­со­на­ла — важ­ней­шая состав­ля­ю­щая «Пра­ви­ла вось­ми», гаран­ти­ру­ю­щая, что каж­дый член коман­ды вно­сит свой вклад в без­упреч­ное и каче­ствен­ное обслу­жи­ва­ние. Что­бы делать это эффек­тив­но, мене­джер дол­жен обра­щать вни­ма­ние на пять клю­че­вых аспек­тов рабо­ты пер­со­на­ла: ком­му­ни­ка­цию, тру­до­вую эти­ку, реше­ние про­блем, вовле­чён­ность гостей и команд­ную рабо­ту. Все эти эле­мен­ты в сово­куп­но­сти опре­де­ля­ют эффек­тив­ность и про­фес­си­о­на­лизм обслу­жи­ва­ния, и, отсле­жи­вая их с помо­щью струк­ту­ри­ро­ван­но­го под­хо­да, мене­джер может выявить силь­ные сто­ро­ны и воз­мож­но­сти для улучшения.

1. Ком­му­ни­ка­ция

Эффек­тив­ная ком­му­ни­ка­ция — осно­ва успеш­ной рабо­ты ресто­ра­на. Мене­джер дол­жен сле­дить за тем, как сотруд­ни­ки вза­и­мо­дей­ству­ют друг с дру­гом и с гостя­ми, что­бы обес­пе­чить точ­ную и эффек­тив­ную пере­да­чу инфор­ма­ции. Напри­мер, офи­ци­ант дол­жен уметь чёт­ко пере­да­вать зака­зы гостей на кух­ню, что­бы блю­да были при­го­тов­ле­ны пра­виль­но и достав­ле­ны вовре­мя. Точ­но так же офи­ци­ан­ты долж­ны общать­ся со сво­и­ми кол­ле­га­ми в зале, пре­ду­пре­ждая их о любых изме­не­ни­ях в зале — напри­мер, о госте, кото­ро­му нуж­на помощь, или о сто­ли­ке, кото­рый нуж­но быст­ро убрать. Руко­во­ди­тель, кото­рый заме­ча­ет, что сотруд­ни­ки часто непра­виль­но пони­ма­ют друг дру­га или не согла­со­ван­но пере­да­ют инфор­ма­цию, может вме­шать­ся и уси­лить стан­дарт­ные про­це­ду­ры или орга­ни­зо­вать целе­вое обу­че­ние для повы­ше­ния ясно­сти и эффективности.

2. Тру­до­лю­бие

Для под­дер­жа­ния высо­ко­го уров­ня обслу­жи­ва­ния необ­хо­ди­ма силь­ная тру­до­вая эти­ка. Руко­во­ди­те­лю сле­ду­ет оце­нить, как сотруд­ни­ки рас­пре­де­ля­ют свое вре­мя, насколь­ко они преду­га­ды­ва­ют потреб­но­сти гостей и насколь­ко после­до­ва­тель­но выпол­ня­ют свои обя­зан­но­сти. Напри­мер, офи­ци­ант, кото­рый регу­ляр­но под­хо­дит к сто­ли­кам до того, как его попро­сят об обслу­жи­ва­нии, демон­стри­ру­ет исклю­чи­тель­ную пре­дан­ность делу и вни­ма­тель­ность. И наобо­рот, если офи­ци­ант часто задер­жи­ва­ет­ся у бар­ной стой­ки или всту­па­ет в ненуж­ные раз­го­во­ры вме­сто того, что­бы сосре­до­то­чить­ся на гостях, это может ука­зы­вать на недо­ста­точ­ную вовле­чен­ность или дис­ба­ланс в рас­пре­де­ле­нии рабо­чей нагруз­ки. Выявив эти зако­но­мер­но­сти, мене­джер может раз­ра­бо­тать стра­те­гии для повы­ше­ния про­дук­тив­но­сти пер­со­на­ла и сти­му­ли­ро­ва­ния более актив­но­го под­хо­да к обслуживанию.

3. Реше­ние проблем

Уме­ние эффек­тив­но решать про­бле­мы — отли­чи­тель­ная чер­та хоро­шо обу­чен­ной коман­ды обслу­жи­ва­ния. Мене­джер дол­жен наблю­дать за тем, как сотруд­ни­ки реа­ги­ру­ют на непред­ви­ден­ные труд­но­сти, напри­мер на жало­бу гостя на тем­пе­ра­ту­ру блю­да или вне­зап­ную задерж­ку с выпол­не­ни­ем зака­за. Хоро­шо под­го­тов­лен­ный офи­ци­ант дол­жен сра­зу пред­ло­жить реше­ние, напри­мер попро­сить кух­ню разо­греть блю­до или изви­нить­ся за задерж­ку и обес­пе­чить быст­рое реше­ние про­бле­мы. Мене­джер так­же дол­жен обра­щать вни­ма­ние на то, как сотруд­ни­ки справ­ля­ют­ся с труд­ны­ми ситу­а­ци­я­ми: сохра­ня­ют ли они спо­кой­ствие, про­яв­ля­ют ли ини­ци­а­ти­ву или обра­ща­ют­ся за сове­том к сво­е­му руко­во­ди­те­лю. Опре­де­лив тех, кто демон­стри­ру­ет силь­ные спо­соб­но­сти к реше­нию про­блем, руко­во­ди­тель может отме­тить их вклад и исполь­зо­вать их в каче­стве при­ме­ра для осталь­ной команды.

4. При­вле­че­ние гостей

Успех ужи­на зави­сит от того, насколь­ко хоро­шо пер­со­нал вза­и­мо­дей­ству­ет с гостя­ми. Мене­джер дол­жен сле­дить за тем, насколь­ко теп­ло офи­ци­ан­ты при­вет­ству­ют посе­ти­те­лей, насколь­ко вни­ма­тель­но они при­слу­ши­ва­ют­ся к их поже­ла­ни­ям и насколь­ко про­фес­си­о­наль­но они вза­и­мо­дей­ству­ют с гостя­ми во вре­мя ужи­на. Напри­мер, офи­ци­ант, кото­рый может поре­ко­мен­до­вать блю­да в соот­вет­ствии с пред­по­чте­ни­я­ми гостя и под­дер­жи­ва­ет непри­нуж­ден­ную бесе­ду, вно­сит зна­чи­тель­ный вклад в общее впе­чат­ле­ние. И наобо­рот, если офи­ци­ант выгля­дит отстра­нен­ным, тороп­ли­вым или слиш­ком офи­ци­аль­ным, это может повли­ять на вос­при­я­тие ресто­ра­на гостем. Мене­джер дол­жен поощ­рять сотруд­ни­ков за раз­ви­тие навы­ков меж­лич­ност­но­го обще­ния, что­бы каж­дый гость чув­ство­вал, что его ценят и о нём заботятся.

5. Команд­ная работа

Вза­и­мо­дей­ствие меж­ду сотруд­ни­ка­ми име­ет реша­ю­щее зна­че­ние для бес­пе­ре­бой­но­го обслу­жи­ва­ния. Мене­джер дол­жен сле­дить за тем, насколь­ко сла­жен­но рабо­та­ют офи­ци­ан­ты в пери­о­ды высо­кой посе­ща­е­мо­сти, под­дер­жи­ва­ют ли они друг дру­га во вре­мя наплы­ва посе­ти­те­лей и насколь­ко эффек­тив­но они вза­и­мо­дей­ству­ют с пер­со­на­лом кух­ни и бара. Напри­мер, мене­джер дол­жен обра­щать вни­ма­ние на при­зна­ки эффек­тив­ной команд­ной рабо­ты, такие как вза­и­мо­за­ме­ня­е­мость офи­ци­ан­тов, когда один из них пере­гру­жен рабо­той или когда гостю тре­бу­ет­ся немед­лен­ное вни­ма­ние. Если мене­джер заме­тит отсут­ствие коор­ди­на­ции — напри­мер, если офи­ци­ант ждёт, пока ему помо­гут с зака­зом, вме­сто того что­бы само­сто­я­тель­но его при­нять, — он может решить про­бле­му с помо­щью обу­че­ния или пере­рас­пре­де­ле­ния обя­зан­но­стей меж­ду чле­на­ми команды.

Систе­ма­ти­че­ски оце­ни­вая эти пять аспек­тов — ком­му­ни­ка­цию, тру­до­вую эти­ку, уме­ние решать про­бле­мы, вовле­чен­ность гостей и команд­ную рабо­ту, — мене­джер может гаран­ти­ро­вать, что обслу­жи­ва­ние в ресто­ране будет про­фес­си­о­наль­ным, эффек­тив­ным и неиз­мен­но каче­ствен­ным. Такой струк­ту­ри­ро­ван­ный под­ход к наблю­де­нию не толь­ко помо­га­ет выявить силь­ные сто­ро­ны и обла­сти, тре­бу­ю­щие улуч­ше­ния, но и спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры непре­рыв­но­го обу­че­ния и под­держ­ки, в рам­ках кото­рой сотруд­ни­ки могут совер­шен­ство­вать свои навы­ки и вно­сить вклад в созда­ние бла­го­при­ят­ной атмо­сфе­ры в ресторане.

«Вось­мёр­ка» на кухне: кон­троль и обес­пе­че­ние эффек­тив­но­сти работы

Эффек­тив­ность и каче­ство рабо­ты кух­ни напря­мую вли­я­ют на общий успех ресто­ра­на. Мене­джер, кото­рый при­дер­жи­ва­ет­ся «Пра­ви­ла вось­ми», дол­жен уде­лять осо­бое вни­ма­ние пяти клю­че­вым аспек­там рабо­ты кух­ни: точ­но­сти выпол­не­ния зака­зов, ско­ро­сти при­го­тов­ле­ния блюд, сер­ви­ров­ке, коор­ди­на­ции рабо­ты пер­со­на­ла и соблю­де­нию сани­тар­ных норм. Систе­ма­ти­че­ски кон­тро­ли­руя эти эле­мен­ты, мене­джер может обес­пе­чить мак­си­маль­ную эффек­тив­ность рабо­ты кух­ни и гаран­ти­ро­вать, что блю­да, пода­ва­е­мые в зале, будут хоро­шо при­го­тов­лен­ны­ми, свое­вре­мен­ны­ми и неиз­мен­но качественными.

1. Точ­ность заказа

Точ­ность выпол­не­ния зака­зов — один из важ­ней­ших аспек­тов управ­ле­ния кух­ней. Недо­по­ни­ма­ние или ошиб­ка при при­е­ме зака­за могут при­ве­сти к задерж­кам, непра­виль­но­му при­го­тов­ле­нию блюд и, как след­ствие, к недо­воль­ству гостей. Мене­джер дол­жен сле­дить за тем, насколь­ко хоро­шо кух­ня при­ни­ма­ет и интер­пре­ти­ру­ет зака­зы, посту­па­ю­щие из зала, и за тем, что­бы каж­дое блю­до было при­го­тов­ле­но в соот­вет­ствии с запро­сом. Это вклю­ча­ет в себя про­вер­ку того, учи­ты­ва­ют­ся ли осо­бые поже­ла­ния, такие как дие­ти­че­ские огра­ни­че­ния или моди­фи­ка­ции блюд, а так­же того, насколь­ко точ­но выпол­ня­ют­ся стан­дарт­ные зака­зы. Если выяв­ля­ет­ся зако­но­мер­ность в непра­виль­ном выпол­не­нии зака­зов, мене­джер дол­жен выяс­нить пер­во­при­чи­ну: про­бле­ма в ком­му­ни­ка­ции меж­ду залом и кух­ней, ошиб­ка при оформ­ле­нии зака­за или недо­ста­точ­но понят­ное опи­са­ние блюд в меню. Свое­вре­мен­ное реше­ние этих про­блем помо­га­ет предот­вра­тить повто­ря­ю­щи­е­ся ошиб­ки и гаран­ти­ру­ет, что гости полу­чат имен­но то, что заказали.

2. Ско­рость при­го­тов­ле­ния пищи

Ско­рость, с кото­рой гото­вят­ся и достав­ля­ют­ся блю­да, име­ет реша­ю­щее зна­че­ние для бес­пе­ре­бой­ной рабо­ты сер­ви­са. Мене­джер дол­жен оце­нить, насколь­ко эффек­тив­но рабо­та­ет кух­ня в часы пик, что­бы убе­дить­ся, что зака­зы не задер­жи­ва­ют­ся из-за пере­гру­жен­но­сти или неэф­фек­тив­но­го управ­ле­ния рабо­чим про­цес­сом. Для это­го нуж­но сле­дить за вре­ме­нем меж­ду полу­че­ни­ем зака­за и достав­кой блю­да и выяв­лять любые ненуж­ные задерж­ки в про­цес­се. Если на каком-то участ­ке рабо­та идёт мед­лен­нее, чем на дру­гих, мене­дже­ру, воз­мож­но, при­дёт­ся пере­смот­реть штат сотруд­ни­ков или реор­га­ни­зо­вать кух­ню, что­бы повы­сить эффек­тив­ность, он дол­жен сле­дить за тем, насколь­ко хоро­шо кухон­ный пер­со­нал справ­ля­ет­ся с одно­вре­мен­ны­ми зака­за­ми, и сле­дить за тем, что­бы темп рабо­ты оста­вал­ся ста­биль­ным без ущер­ба для каче­ства. Хоро­шо орга­ни­зо­ван­ная кух­ня долж­на обес­пе­чи­вать ста­биль­ную ско­рость при­го­тов­ле­ния блюд, сохра­няя при этом нуж­ную тем­пе­ра­ту­ру и внеш­ний вид.

3. Оформ­ле­ние и подача

Внеш­няя при­вле­ка­тель­ность блю­да так же важ­на, как и его вкус. Мене­джер дол­жен сле­дить за тем, что­бы каж­дое блю­до было пода­но в соот­вет­ствии со стан­дар­та­ми ресто­ра­на, с учё­том гар­ни­ра, раз­ме­ра пор­ции и общей эсте­ти­ки. Во вре­мя наблю­де­ния он дол­жен обра­щать вни­ма­ние на то, оди­на­ко­во ли пода­ют­ся раз­ные блю­да, свое­вре­мен­но ли они пода­ют­ся, без види­мых при­зна­ков спеш­ки, и не допус­ка­ют­ся ли какие-либо откло­не­ния от стан­дар­тов. Блю­до, кото­рое кра­си­во оформ­ле­но, но пода­но слиш­ком быст­ро, до того как оно достиг­нет опти­маль­ной тем­пе­ра­ту­ры, может ока­зать­ся таким же про­блем­ным, как и хоро­шо при­го­тов­лен­ное, но пло­хо оформ­лен­ное блю­до. Мене­джер дол­жен учи­ты­вать оба аспек­та, что­бы на кухне под­дер­жи­вал­ся высо­кий уро­вень как ско­ро­сти при­го­тов­ле­ния, так и визу­аль­ной привлекательности.

4. Коор­ди­на­ция рабо­ты пер­со­на­ла и рабо­чий процесс

Эффек­тив­ность рабо­ты кух­ни во мно­гом зави­сит от того, насколь­ко хоро­шо пер­со­нал коор­ди­ни­ру­ет свои дей­ствия. Мене­джер дол­жен сле­дить за тем, сла­жен­но ли рабо­та­ет пер­со­нал кух­ни, насколь­ко быст­ро они пере­да­ют зака­зы меж­ду стан­ци­я­ми и насколь­ко хоро­шо они рас­пре­де­ля­ют вре­мя в часы пик. Хоро­шо орга­ни­зо­ван­ная кух­ня долж­на уметь эффек­тив­но рас­пре­де­лять обя­зан­но­сти, что­бы ни одна стан­ция не ста­но­ви­лась узким местом. Если мене­джер заме­ча­ет отсут­ствие коор­ди­на­ции — напри­мер, офи­ци­ант слиш­ком дол­го ждёт заказ или сотруд­ни­ки на стан­ции с тру­дом справ­ля­ют­ся с пото­ком посе­ти­те­лей, — он дол­жен при­нять необ­хо­ди­мые меры, что­бы пере­рас­пре­де­лить обя­зан­но­сти или ока­зать допол­ни­тель­ную под­держ­ку. Это может вклю­чать внед­ре­ние новых про­то­ко­лов, уси­ле­ние обу­че­ния или кор­рек­ти­ров­ку штат­но­го рас­пи­са­ния для опти­ми­за­ции рабо­че­го про­цес­са на кухне.

5. Гиги­е­на и без­опас­ность пище­вых продуктов

Соблю­де­ние высо­ких стан­дар­тов гиги­е­ны и без­опас­но­сти пище­вых про­дук­тов явля­ет­ся обя­за­тель­ным усло­ви­ем для любо­го ресто­ра­на. «Вось­мер­ка» для управ­ля­ю­ще­го долж­на вклю­чать в себя регу­ляр­ную оцен­ку чисто­ты на кухне, кон­троль за состо­я­ни­ем зон при­го­тов­ле­ния пищи, над­ле­жа­щую дез­ин­фек­цию посу­ды и соблю­де­ние пер­со­на­лом пра­вил гиги­е­ны. Это под­ра­зу­ме­ва­ет наблю­де­ние за тем, пра­виль­но ли пер­со­нал исполь­зу­ет пер­чат­ки и фар­ту­ки, при­ни­ма­ют­ся ли меры по предот­вра­ще­нию пере­крест­но­го загряз­не­ния и про­во­дит­ся ли убор­ка и дез­ин­фек­ция на кухне с нуж­ной периодичностью.

Мене­джер дол­жен вни­ма­тель­но сле­дить за тем, что­бы не было пище­вых отхо­дов или непра­виль­но­го хра­не­ния про­дук­тов, кото­рые могут пред­став­лять угро­зу как для без­опас­но­сти, так и для финан­со­вой ста­биль­но­сти. Стро­го соблю­дая пра­ви­ла гиги­е­ны и без­опас­но­сти пище­вых про­дук­тов, мене­джер может предот­вра­тить нару­ше­ния сани­тар­ных норм и обес­пе­чить при­го­тов­ле­ние каж­до­го блю­да в опти­маль­ных условиях.

Кон­тро­ли­руя и управ­ляя эти­ми пятью клю­че­вы­ми аспек­та­ми — точ­но­стью выпол­не­ния зака­зов, ско­ро­стью при­го­тов­ле­ния блюд, сер­ви­ров­кой, коор­ди­на­ци­ей рабо­ты пер­со­на­ла и соблю­де­ни­ем сани­тар­ных норм, — мене­джер может обес­пе­чить бес­пе­ре­бой­ную и эффек­тив­ную рабо­ту кух­ни. Такой струк­ту­ри­ро­ван­ный под­ход к кон­тро­лю за рабо­той кух­ни поз­во­ля­ет мене­дже­ру выяв­лять обла­сти, тре­бу­ю­щие улуч­ше­ния, внед­рять луч­шие прак­ти­ки и под­дер­жи­вать еди­ный стан­дарт каче­ства, что напря­мую спо­соб­ству­ет повы­ше­нию каче­ства обслу­жи­ва­ния гостей.

«Вось­мёр­ка» на кухне в дей­ствии: наблю­де­ние в реаль­ном вре­ме­ни для повы­ше­ния эффек­тив­но­сти работы

Что­бы в пол­ной мере оце­нить вли­я­ние «Вось­мёр­ки» на рабо­ту кух­ни, необ­хо­ди­мо рас­смот­реть реаль­ные при­ме­ры, демон­стри­ру­ю­щие, как эти наблю­де­ния пре­вра­ща­ют­ся в прак­ти­че­ские идеи и улуч­ше­ния. Управ­ля­ю­щий ресто­ра­ном, кото­рый посто­ян­но сле­дит за рабо­той кух­ни, может выявить силь­ные и сла­бые сто­ро­ны рабо­ты пер­со­на­ла, обес­пе­чив соот­вет­ствие каж­до­го аспек­та при­го­тов­ле­ния пищи и обслу­жи­ва­ния обще­му впе­чат­ле­нию от заведения.

Одним из наи­бо­лее пока­за­тель­ных при­зна­ков хоро­шо орга­ни­зо­ван­ной рабо­ты кух­ни явля­ет­ся точ­ность выпол­не­ния зака­зов. Мене­джер, кото­рый заме­ча­ет, что меж­ду офи­ци­ан­та­ми и пер­со­на­лом кух­ни часто воз­ни­ка­ют недо­по­ни­ма­ния, может обра­тить вни­ма­ние на то, что гости воз­вра­ща­ют блю­да с жало­ба­ми или что офи­ци­ан­там при­хо­дит­ся повто­рять зака­зы по несколь­ко раз. Напри­мер, во вре­мя обыч­но­го обхо­да мене­джер может заме­тить, что гость хму­рит­ся, гля­дя в тарел­ку, и под­зы­ва­ет офи­ци­ан­та. Пого­во­рив с гостем, мене­джер узна­ёт, что блю­до было при­го­тов­ле­но непра­виль­но. Свя­зав­шись с коман­дой пова­ров, они могут выяс­нить, была ли ошиб­ка вызва­на тем, что они непра­виль­но рас­слы­ша­ли заказ, или тем, что в меню не было чет­ких ука­за­ний, или тем, что они не смог­ли доне­сти инфор­ма­цию. Воору­жив­шись этой инфор­ма­ци­ей, мене­джер может внед­рить такие про­то­ко­лы, как пере­про­вер­ка дан­ных о зака­зе или про­ве­де­ние инструк­та­жа для пер­со­на­ла, что­бы предот­вра­тить ошиб­ки в буду­щем. Такой упре­жда­ю­щий под­ход не толь­ко повы­ша­ет эффек­тив­ность рабо­ты кух­ни, но и улуч­ша­ет каче­ство обслу­жи­ва­ния гостей, гаран­ти­руя точ­ное выпол­не­ние каж­до­го заказа.

Дру­гим важ­ным аспек­том явля­ет­ся ско­рость при­го­тов­ле­ния блюд, кото­рая напря­мую вли­я­ет на то, как быст­ро гости полу­чат свои зака­зы. Мене­джер, кото­рый про­хо­дит по залу ресто­ра­на в осо­бен­но загру­жен­ное вре­мя, может заме­тить необыч­ную задерж­ку с достав­кой блюд. Зай­дя на кух­ню и пона­блю­дав за рабо­чим про­цес­сом, он может понять, что на каком-то участ­ке слиш­ком мно­го зака­зов, что при­во­дит к воз­ник­но­ве­нию «узко­го места». Напри­мер, мене­джер может заме­тить, что на участ­ке при­го­тов­ле­ния стей­ков на гри­ле стей­ки гото­вят­ся доль­ше, чем ожи­да­лось, что при­во­дит к эффек­ту доми­но и задерж­ке пода­чи после­ду­ю­щих блюд. В такой ситу­а­ции мене­джер может оце­нить, нуж­но ли напра­вить на это место допол­ни­тель­ный пер­со­нал, нуж­но ли пере­смот­реть пунк­ты меню с точ­ки зре­ния эффек­тив­но­сти или мож­но опти­ми­зи­ро­вать пла­ни­ров­ку кух­ни, что­бы сокра­тить вре­мя ожи­да­ния. Решая эти про­бле­мы в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни, мене­джер сле­дит за тем, что­бы гости не жда­ли свои блю­да, и обес­пе­чи­ва­ет бес­пе­ре­бой­ное и эффек­тив­ное обслуживание.

Сер­ви­ров­ка и пода­ча блюд не менее важ­ны для впе­чат­ле­ния гостей. Мене­джер, про­хо­дя­щий по залу ресто­ра­на, может заме­тить, что блю­да из опре­де­лён­но­го раз­де­ла кух­ни посто­ян­но пода­ют­ся в бес­по­ряд­ке или непра­виль­но укра­ше­ны. Это может быть свя­за­но с недо­стат­ком вни­ма­ния со сто­ро­ны пер­со­на­ла, обслу­жи­ва­ю­ще­го гостей, про­бле­ма­ми со вре­ме­нем или недо­по­ни­ма­ни­ем в отно­ше­нии стан­дар­тов пода­чи блюд в ресто­ране. Напри­мер, мене­джер может заме­тить, что офи­ци­ант при­но­сит блю­до с кри­во уста­нов­лен­ным гар­ни­ром, что гово­рит о том, что про­цесс сер­ви­ров­ки про­хо­дит в спеш­ке или непо­сле­до­ва­тель­но. В ответ мене­джер может дать кон­струк­тив­ную обрат­ную связь пер­со­на­лу кух­ни, под­черк­нув важ­ность того, что­бы каж­дое блю­до было при­го­тов­ле­но с оди­на­ко­вым уров­нем забо­ты и про­фес­си­о­на­лиз­ма. Такое вни­ма­ние к дета­лям не толь­ко улуч­ша­ет внеш­ний вид блюд, но и отра­жа­ет стрем­ле­ние ресто­ра­на к каче­ству и постоянству.

Коор­ди­на­ция рабо­ты пер­со­на­ла и орга­ни­за­ция рабо­че­го про­цес­са так­же явля­ют­ся клю­че­вы­ми аспек­та­ми, кото­рые мене­джер дол­жен оце­ни­вать в ходе наблю­де­ний. Мене­джер, кото­рый заме­ча­ет, что блю­да посту­па­ют к офи­ци­ан­там неор­га­ни­зо­ван­но, а неко­то­рые зака­зы теря­ют­ся или непра­виль­но мар­ки­ру­ют­ся, может сде­лать вывод, что у кухон­но­го пер­со­на­ла про­бле­мы с ком­му­ни­ка­ци­ей или отсут­ству­ет струк­ту­ра в рабо­чем про­цес­се. Напри­мер, мене­джер может заме­тить, что опре­де­лён­ное блю­до дохо­дит до офи­ци­ан­та доль­ше, чем ожи­да­лось, а зна­чит, на кухне отсут­ству­ет орга­ни­за­ция. В таком слу­чае мене­джер может пере­смот­реть пла­ни­ров­ку кух­ни, изме­нить поря­док обслу­жи­ва­ния или вве­сти новые про­то­ко­лы для опти­ми­за­ции рабо­ты. Это гаран­ти­ру­ет, что на кухне будет царить поря­док, а каж­дая зада­ча будет выпол­нять­ся точ­но и эффек­тив­но, что обес­пе­чит гостям ком­форт­ное пребывание.

Гиги­е­на и без­опас­ность пище­вых про­дук­тов долж­ны быть в цен­тре вни­ма­ния любо­го управ­ля­ю­ще­го ресто­ра­ном. Наблю­де­ние за рабо­той кух­ни поз­во­ля­ет управ­ля­ю­ще­му выяв­лять любые нару­ше­ния пра­вил гиги­е­ны, такие как немы­тые руки, непра­виль­ное хра­не­ние ско­ро­пор­тя­щих­ся про­дук­тов или рис­ки пере­крест­но­го загряз­не­ния. Напри­мер, во вре­мя пла­но­вой про­вер­ки управ­ля­ю­щий может заме­тить, что в кон­це рабо­че­го участ­ка ско­пи­лось мно­го гряз­ной посу­ды, что сви­де­тель­ству­ет о недо­ста­точ­ной эффек­тив­но­сти убор­ки. Ана­ло­гич­ным обра­зом, если они заме­тят, что пер­со­нал не соблю­да­ет пра­ви­ла мытья рук, это может пред­став­лять угро­зу для здо­ро­вья и подо­рвать репу­та­цию ресто­ра­на. В ответ на это мене­джер может вве­сти более стро­гий гра­фик убор­ки, про­ве­сти повтор­ное обу­че­ние пра­ви­лам гиги­е­ны или уси­лить кон­троль за рабо­той кух­ни. Таким обра­зом, он может гаран­ти­ро­вать, что кух­ня оста­нет­ся чистым и эффек­тив­ным рабо­чим про­стран­ством, где блю­да гото­вят­ся в соот­вет­ствии с высо­чай­ши­ми стан­дар­та­ми без­опас­но­сти и качества.

Актив­но наблю­дая за рабо­той кух­ни с точ­ки зре­ния «Пра­ви­ла вось­ми», мене­джер может выяв­лять про­бле­мы в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни, внед­рять целе­вые реше­ния и под­дер­жи­вать уро­вень обслу­жи­ва­ния, соот­вет­ству­ю­щий стан­дар­там ресто­ра­на. Эти наблю­де­ния направ­ле­ны не толь­ко на кон­троль за рабо­той кух­ни, но и на то, что­бы каж­дое блю­до, кото­рое попа­да­ет к гостю, отра­жа­ло стрем­ле­ние ресто­ра­на к совершенству.

При­ме­не­ние «пра­ви­ла вось­ми»: путь к дол­го­сроч­но­му успе­ху ресторана

Овла­де­ние «Пра­ви­лом вось­ми» — это не про­сто вре­мен­ный навык, а осно­во­по­ла­га­ю­щий эле­мент управ­ле­ния ресто­ра­ном, кото­рый может при­ве­сти к дол­го­сроч­но­му успе­ху и посто­ян­но­му совер­шен­ство­ва­нию. После­до­ва­тель­но при­ме­няя эти мето­ды, мене­дже­ры могут полу­чить пол­ное пред­став­ле­ние о рабо­те сво­е­го заве­де­ния и опти­ми­зи­ро­вать каж­дый аспект обслу­жи­ва­ния, что­бы повы­сить эффек­тив­ность, про­фес­си­о­на­лизм и удо­вле­тво­рен­ность гостей. Струк­ту­ри­ро­ван­ный под­ход «Пра­ви­ла вось­ми» поз­во­ля­ет сба­лан­си­ро­ван­но вза­и­мо­дей­ство­вать с пер­со­на­лом и кух­ней, укреп­ляя куль­ту­ру вни­ма­тель­но­сти и адап­тив­но­сти, кото­рая необ­хо­ди­ма для успеш­но­го ресто­ран­но­го бизнеса.

«Вось­мёр­ка» мене­дже­ра в зале игра­ет клю­че­вую роль в выяв­ле­нии обла­стей, тре­бу­ю­щих улуч­ше­ния, и в фор­ми­ро­ва­нии у пер­со­на­ла чув­ства ответ­ствен­но­сти. Напри­мер, наблю­дая за про­цес­сом обслу­жи­ва­ния и вза­и­мо­дей­стви­ем с гостя­ми, мене­джер может выявить зако­но­мер­но­сти, ука­зы­ва­ю­щие на неэф­фек­тив­ность в под­бо­ре пер­со­на­ла или предо­став­ле­нии услуг, и вне­сти целе­на­прав­лен­ные кор­рек­ти­вы, кото­рые улуч­шат общее впе­чат­ле­ние от посе­ще­ния ресто­ра­на. Точ­но так же «вось­мёр­ка» пер­со­на­ла поз­во­ля­ет мене­дже­ру тща­тель­но отсле­жи­вать эффек­тив­ность рабо­ты сотруд­ни­ков, гаран­ти­руя, что ком­му­ни­ка­ция, тру­до­вая эти­ка, реше­ние про­блем, вза­и­мо­дей­ствие с гостя­ми и команд­ная рабо­та спо­соб­ству­ют бес­пе­ре­бой­но­му и эффек­тив­но­му обслу­жи­ва­нию. Такой уро­вень кон­тро­ля не толь­ко предот­вра­ща­ет воз­ник­но­ве­ние повто­ря­ю­щих­ся про­блем, но и моти­ви­ру­ет сотруд­ни­ков посто­ян­но под­дер­жи­вать высо­кие стан­дар­ты, зная, что их рабо­та оце­ни­ва­ет­ся по достоинству.

«Вось­мёр­ка» на кухне ещё боль­ше укреп­ля­ет уве­рен­ность мене­дже­ра в том, что рабо­та кух­ни оста­ёт­ся хоро­шо отла­жен­ным и надёж­ным ком­по­нен­том дея­тель­но­сти ресто­ра­на. Кон­тро­ли­руя точ­ность выпол­не­ния зака­зов, ско­рость при­го­тов­ле­ния блюд, сер­ви­ров­ку, коор­ди­на­цию рабо­ты пер­со­на­ла и соблю­де­ние сани­тар­ных норм, мене­джер может выявить неэф­фек­тив­ные про­цес­сы, кото­рые могут быть неза­мет­ны в зале. Напри­мер, если мене­джер заме­ча­ет, что неко­то­рые блю­да посто­ян­но пода­ют­ся в ненад­ле­жа­щем виде, он может решить про­бле­му пря­мо на кухне, под­черк­нув важ­ность вни­ма­ния к дета­лям при при­го­тов­ле­нии пищи. Такой упре­жда­ю­щий под­ход не толь­ко повы­ша­ет каче­ство блюд в ресто­ране, но и помо­га­ет предот­вра­тить недо­воль­ство гостей, гаран­ти­руя, что посе­ти­те­ли уйдут доволь­ны­ми и запом­нят это место.

Внед­ре­ние «Пра­ви­ла вось­ми» так­же спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры непре­рыв­но­го обу­че­ния и совер­шен­ство­ва­ния. Мене­джер, кото­рый регу­ляр­но наблю­да­ет за рабо­той всех пяти клю­че­вых бло­ков — обслу­жи­ва­ни­ем гостей, рабо­той пер­со­на­ла, рабо­той кух­ни, атмо­сфе­рой и товар­ны­ми запа­са­ми, — может чет­ко опре­де­лить силь­ные и сла­бые сто­ро­ны, что поз­во­ля­ет при­ни­мать реше­ния на осно­ве дан­ных и осу­ществ­лять дол­го­сроч­ное стра­те­ги­че­ское пла­ни­ро­ва­ние. Такой под­ход спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию уста­нов­ки на посто­ян­ное совер­шен­ство­ва­ние, когда кор­рек­ти­ров­ки вно­сят­ся на осно­ве ана­ли­за в реаль­ном вре­ме­ни, а не в ответ на реак­цию. Напри­мер, мене­джер, заме­тив­ший, что обслу­жи­ва­ние в опре­де­лён­ном зале ресто­ра­на идёт мед­лен­но, может про­ана­ли­зи­ро­вать пер­во­при­чи­ну — будь то рас­пре­де­ле­ние пер­со­на­ла, неэф­фек­тив­ность рабо­че­го про­цес­са или про­бле­мы с ком­му­ни­ка­ци­ей — и при­нять целе­на­прав­лен­ные меры. Со вре­ме­нем это при­ве­дёт к созда­нию более совер­шен­ной и эффек­тив­ной моде­ли обслу­жи­ва­ния, в кото­рой каж­дый аспект рабо­ты ресто­ра­на будет посто­ян­но оптимизироваться.

«Пра­ви­ло вось­ми» спо­соб­ству­ет укреп­ле­нию куль­ту­ры обслу­жи­ва­ния в целом, обес­пе­чи­вая посто­ян­ную вовле­чён­ность и под­держ­ку как пер­со­на­ла, так и гостей. Мене­джер, кото­рый наблю­да­ет за тем, как сотруд­ни­ки вза­и­мо­дей­ству­ют друг с дру­гом и с кли­ен­та­ми, может поощ­рять пози­тив­ное пове­де­ние и при необ­хо­ди­мо­сти давать ука­за­ния, что­бы ресто­ран оста­вал­ся местом, где царит про­фес­си­о­на­лизм и госте­при­им­ство. Такой уро­вень вовле­чён­но­сти так­же поло­жи­тель­но ска­зы­ва­ет­ся на впе­чат­ле­ни­ях гостей, посколь­ку поз­во­ля­ет мене­дже­ру решать про­бле­мы до того, как они усу­гу­бят­ся, демон­стри­руя стрем­ле­ние ресто­ра­на к совер­шен­ству и удо­вле­тво­ре­нию потреб­но­стей клиентов.

Осво­ив «Пра­ви­ло вось­ми», мене­джер ресто­ра­на может обес­пе­чить сво­е­му заве­де­нию такой уро­вень эффек­тив­но­сти и каче­ства, кото­рый выде­лит его на фоне кон­ку­рен­тов в ресто­ран­ном биз­не­се. Такой струк­ту­ри­ро­ван­ный под­ход не толь­ко повы­ша­ет спо­соб­ность ресто­ра­на обес­пе­чи­вать неиз­мен­но высо­кое каче­ство обслу­жи­ва­ния, но и спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры посто­ян­но­го совер­шен­ство­ва­ния, при кото­рой каж­дая деталь нахо­дит­ся под при­сталь­ным вни­ма­ни­ем и исполь­зу­ет­ся любая воз­мож­ность для улуч­ше­ния. В резуль­та­те ресто­ран функ­ци­о­ни­ру­ет как еди­ное целое, где обслу­жи­ва­ние инту­и­тив­но понят­ное, эффек­тив­ное и пол­но­стью соот­вет­ству­ет потреб­но­стям гостей.

Сей­час самое вре­мя при­ме­нить эти мето­ды и выве­сти обслу­жи­ва­ние в вашем ресто­ране на мак­си­маль­но высо­кий уро­вень. Внед­рив «Пра­ви­ло вось­ми» в свою повсе­днев­ную рабо­ту, вы смо­же­те луч­ше и пол­нее пони­мать, как функ­ци­о­ни­ру­ет ваш биз­нес, и не упус­кать ни одной дета­ли и ни одной воз­мож­но­сти для улуч­ше­ния. При посто­ян­ной прак­ти­ке «Пра­ви­ло вось­ми» ста­нет есте­ствен­ной частью ваше­го управ­лен­че­ско­го под­хо­да, что поз­во­лит вам руко­во­дить уве­рен­но, чёт­ко и с непо­ко­ле­би­мым стрем­ле­ни­ем к совер­шен­ству. Вос­поль­зуй­тесь эти­ми при­ё­ма­ми уже сего­дня и пре­вра­ти­те свой ресто­ран в место, где обслу­жи­ва­ние — это не про­сто зада­ча, а без­упреч­ный и изыс­кан­ный сервис.