Поче­му она помо­га­ет наби­рать сотруд­ни­ков эффективно

В ресто­ран­ном биз­не­се, как и в любой дру­гой сфе­ре, свя­зан­ной с ока­за­ни­ем услуг, кад­ры реша­ют если не всё, то очень мно­гое. Успех заве­де­ния напря­мую зави­сит от каче­ства пер­со­на­ла: от при­вет­ли­во­го офи­ци­ан­та, гото­во­го учесть все поже­ла­ния гостя, до вир­ту­оз­но­го шеф-пова­ра, спо­соб­но­го пре­вра­тить обыч­ные про­дук­ты в кули­нар­ный шедевр. Одна­ко, под­бор ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных и моти­ви­ро­ван­ных сотруд­ни­ков – зада­ча не из лег­ких. Осо­бен­но ост­ро эта про­бле­ма сто­ит в усло­ви­ях дина­мич­но­го ресто­ран­но­го рын­ка, где теку­честь кад­ров может быть высо­кой, а кон­ку­рен­ция за талан­ты – ожесточенной.

Часто управ­ля­ю­щие ресто­ра­нов, шеф-пова­ра и соб­ствен­ни­ки биз­не­са фоку­си­ру­ют­ся в первую оче­редь на каче­ствен­ных аспек­тах рекру­тин­га. Они стре­мят­ся опре­де­лить, како­го имен­но работ­ни­ка ищут, состав­ля­ют деталь­ные про­фи­ли долж­но­стей, раз­ви­ва­ют навы­ки «чте­ния» кан­ди­да­та, про­ду­мы­ва­ют систе­му адап­та­ции. Это, без­услов­но, важ­ные состав­ля­ю­щие эффек­тив­но­го най­ма. Одна­ко, не менее зна­чи­мы и коли­че­ствен­ные аспек­ты рекру­тин­га. Сколь­ко сотруд­ни­ков нуж­но ресто­ра­ну? К како­му сро­ку? Когда сле­ду­ет начи­нать поиск? Сколь­ко рекру­те­ров потре­бу­ет­ся для закры­тия всех вакан­сий? Без отве­тов на эти вопро­сы даже самый про­ду­ман­ный про­цесс под­бо­ра может ока­зать­ся неэф­фек­тив­ным, при­ве­сти к задерж­кам в откры­тии новых точек, сни­же­нию каче­ства обслу­жи­ва­ния и, как след­ствие, к финан­со­вым потерям.

Имен­но для реше­ния этих коли­че­ствен­ных задач, а так­же для опти­ми­за­ции все­го про­цес­са най­ма, и слу­жит рекру­тин­го­вая ворон­ка. В дан­ной лек­ции мы подроб­но раз­бе­рем, что такое рекру­тин­го­вая ворон­ка в кон­тек­сте ресто­ран­но­го биз­не­са, поче­му она так важ­на для эффек­тив­но­го набо­ра пер­со­на­ла, и как внед­рить ее в прак­ти­ку. Мы рас­смот­рим три клю­че­вых аспекта:

1. Оцен­ка реаль­ной потреб­но­сти ресто­ра­на в пер­со­на­ле: Преж­де чем начать искать, нуж­но точ­но понять, кого и сколь­ко мы ищем.
2. Рекру­тин­го­вая ворон­ка: Где про­ис­хо­дят «утеч­ки» кан­ди­да­тов в про­цес­се под­бо­ра: Ана­лиз каж­до­го эта­па ворон­ки для выяв­ле­ния сла­бых мест.
3. Мет­ри­ки про­из­во­ди­тель­но­сти и эффек­тив­но­сти рекру­тин­га: Как изме­рить успеш­ность наших уси­лий и при­ни­мать обос­но­ван­ные решения.

Целе­вая ауди­то­рия этой лек­ции для маам­ки­ных биз­не­сме­нов – управ­ля­ю­щие ресто­ра­нов, шеф-пова­ра и соб­ствен­ни­ки биз­не­са, кото­рые стре­мят­ся опти­ми­зи­ро­вать про­цесс най­ма, сде­лать его более пред­ска­зу­е­мым и результативным.

1. Оцен­ка реаль­ной потреб­но­сти ресто­ра­на в пер­со­на­ле: От инту­и­ции к цифрам

Пер­вый и, пожа­луй, самый фун­да­мен­таль­ный шаг в постро­е­нии эффек­тив­ной систе­мы рекру­тин­га – это точ­ная оцен­ка потреб­но­сти в пер­со­на­ле. Часто ресто­ра­ны под­хо­дят к это­му вопро­су инту­и­тив­но. Если теку­щие сотруд­ни­ки не справ­ля­ют­ся, или наме­ча­ет­ся уве­ли­че­ние пото­ка гостей, кажет­ся логич­ным про­сто начать искать новых работ­ни­ков. Одна­ко, такой под­ход чре­ват проблемами.

Поче­му инту­и­тив­ный под­ход не работает?

• Недобор/перебор пер­со­на­ла: Инту­и­ция может под­ве­сти. Мож­но нанять слиш­ком мно­го людей, что при­ве­дет к излиш­ним тра­там на зара­бот­ную пла­ту и непол­ной загруз­ке, или, наобо­рот, не нанять доста­точ­но, что отра­зит­ся на каче­стве обслу­жи­ва­ния и выго­ра­нии суще­ству­ю­щих сотрудников.
• Про­бле­мы с пла­ни­ро­ва­ни­ем: Без чет­кой оцен­ки потреб­но­сти слож­но пла­ни­ро­вать бюд­жет на пер­со­нал, сро­ки откры­тия новых заве­де­ний или запус­кать новые сервисы.
• Отсут­ствие объ­ек­тив­ных кри­те­ри­ев: Инту­и­тив­ное реше­ние не опи­ра­ет­ся на фак­ты, что затруд­ня­ет после­ду­ю­щий ана­лиз и улуч­ше­ние процесса.

Как пра­виль­но оце­нить потреб­ность в персонале?

Эффек­тив­ная оцен­ка потреб­но­сти в пер­со­на­ле долж­на быть осно­ва­на на дан­ных и ана­ли­зе. Для ресто­ра­на это может выгля­деть сле­ду­ю­щим образом:

• Ана­лиз теку­щей загруз­ки и производительности:
  • Поса­доч­ные места: Сколь­ко мест есть в зале? Како­ва сред­няя ско­рость обо­ро­та столов?
  • Коли­че­ство зака­зов: Сколь­ко зака­зов в сред­нем обра­ба­ты­ва­ет один офи­ци­ант за сме­ну? Сколь­ко блюд может при­го­то­вить один повар?
  • Часы пико­вой загруз­ки: В какие дни и часы ресто­ран рабо­та­ет с мак­си­маль­ной нагруз­кой? Сколь­ко пер­со­на­ла тре­бу­ет­ся имен­но в эти периоды?
  • Срав­ни­тель­ный ана­лиз: Как загруз­ка и про­из­во­ди­тель­ность меня­ют­ся в буд­ни и выход­ные, в обе­ден­ное и вечер­нее время?
• Про­гно­зи­ро­ва­ние буду­щих потребностей:
  • Пла­ни­ру­е­мое рас­ши­ре­ние: Откры­ва­ют­ся ли новые залы? Пла­ни­ру­ет­ся ли повы­ше­ние проходимости?
  • Сезон­ность: Име­ет ли ресто­ран выра­жен­ную сезон­ность? Как это вли­я­ет на потреб­ность в персонале?
  • Изме­не­ние меню и сер­ви­са: Вве­де­ние новых блюд или фор­ма­тов обслу­жи­ва­ния может потре­бо­вать допол­ни­тель­ных или пере­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных сотрудников.
  • Про­гноз роста выруч­ки: Если ожи­да­ет­ся рост выруч­ки, как это отра­зит­ся на нагруз­ке на персонал?
• Учет есте­ствен­ной теку­че­сти кадров:
  • Сред­ний срок рабо­ты сотруд­ни­ка: Ана­лиз дан­ных по теку­че­сти за преды­ду­щие пери­о­ды помо­жет спро­гно­зи­ро­вать, сколь­ко сотруд­ни­ков, ско­рее все­го, уйдет в бли­жай­шее время.
  • Пла­но­вые отпус­ка и боль­нич­ные: Хотя эти фак­то­ры труд­но пред­ска­зать точ­но, их сто­ит учи­ты­вать при рас­че­те обще­го коли­че­ства штат­ных единиц.
• Опре­де­ле­ние опти­маль­но­го штат­но­го расписания:
  • Базо­вый штат: Мини­маль­ное коли­че­ство сотруд­ни­ков, необ­хо­ди­мое для ста­биль­ной рабо­ты в обыч­ные часы.
  • Смен­ный штат: Коли­че­ство сотруд­ни­ков, необ­хо­ди­мое для покры­тия всех смен, учи­ты­вая гра­фи­ки рабо­ты и законодательство.
  • Допол­ни­тель­ный штат: Сотруд­ни­ки, кото­рых нуж­но нани­мать для покры­тия пико­вых нагру­зок, сезон­ных всплес­ков или в слу­чае непред­ви­ден­ных обстоятельств.

При­мер расчета:

Допу­стим, у нас ресто­ран на 50 поса­доч­ных мест. Сред­ний обо­рот сто­ла в буд­ний вечер – 1.5 раза, в выход­ной – 2 раза. Офи­ци­ант может нор­маль­но обслу­жи­вать 5 – 6 сто­лов одно­вре­мен­но. В буд­ний вечер нам нуж­но 8 – 9 офи­ци­ан­тов. В выход­ной – 9 – 10. Сред­няя тем­пе­ра­ту­ра по боль­ни­це: нам нуж­но 9 офи­ци­ан­тов на вечер­нюю сме­ну. Теперь учтем теку­честь: за послед­ний год 30% офи­ци­ан­тов уво­ли­лись. Зна­чит, нам нуж­но пла­ни­ро­вать заме­ну 30% от теку­ще­го шта­та (при­мер­но 3 чело­ве­ка) еже­год­но. Если нам нуж­но 9 офи­ци­ан­тов, и мы зна­ем, что через год 30% уйдут, то нам нуж­но не толь­ко под­дер­жи­вать штат, но и иметь неболь­шой резерв или актив­ный про­цесс найма.

Сро­ки най­ма: Нель­зя начи­нать искать сотруд­ни­ка за день до его выхо­да на рабо­ту. Для каж­дой пози­ции суще­ству­ет свой мини­маль­ный срок поис­ка. Для офи­ци­ан­та это может быть 2 – 3 неде­ли. Для шеф-пова­ра – 1 – 2 меся­ца. Если нам нуж­но закрыть 5 вакан­сий офи­ци­ан­тов к нача­лу лет­не­го сезо­на (через 3 меся­ца), то начи­нать поиск нуж­но уже сей­час, учи­ты­вая, что закла­ды­вая 2 неде­ли на поиск и 1 неде­лю на адап­та­цию, нам нуж­но пони­мать, сколь­ко «лиш­них» сотруд­ни­ков мы гото­вы нанять, что­бы иметь резерв.

Оцен­ка потреб­но­сти – это не разо­вое дей­ствие, а посто­ян­ный про­цесс, кото­рый необ­хо­ди­мо регу­ляр­но пере­смат­ри­вать и кор­рек­ти­ро­вать на осно­ве акту­аль­ных данных.

2. Рекру­тин­го­вая ворон­ка: Где про­ис­хо­дят «утеч­ки» кан­ди­да­тов в про­цес­се подбора

После того, как мы опре­де­ли­ли, сколь­ко и каких спе­ци­а­ли­стов нам нуж­но, насту­па­ет этап под­бо­ра. И здесь на помощь при­хо­дит кон­цеп­ция рекру­тин­го­вой воронки.

Что такое рекру­тин­го­вая воронка?

Рекру­тин­го­вая ворон­ка – это визу­аль­ное пред­став­ле­ние все­го про­цес­са най­ма, от пер­во­го кон­так­та с потен­ци­аль­ным кан­ди­да­том до его выхо­да на рабо­ту. Она начи­на­ет­ся с боль­шо­го чис­ла потен­ци­аль­ных соис­ка­те­лей (верх ворон­ки) и сужа­ет­ся на каж­дом после­ду­ю­щем эта­пе, пока не оста­нет­ся лишь неболь­шое коли­че­ство успеш­но наня­тых сотруд­ни­ков (дно воронки).

Эта­пы рекру­тин­го­вой ворон­ки в ресто­ран­ном биз­не­се (типич­ный пример):

1. Осве­дом­лен­ность (Awareness):

   • Опи­са­ние: Потен­ци­аль­ные кан­ди­да­ты узна­ют о вакан­сии. Это может быть раз­ме­ще­ние объ­яв­ле­ний на работ­ных сай­тах, в соци­аль­ных сетях, на дос­ке объ­яв­ле­ний у вхо­да в ресто­ран, через реко­мен­да­ции сотруд­ни­ков, на про­филь­ных мероприятиях.
   • «Утеч­ка»: Недо­ста­точ­ная види­мость вакан­сии, неин­те­рес­ное или непо­нят­ное объ­яв­ле­ние, непра­виль­ный выбор кана­лов привлечения.

2. Интерес/Отклик (Interest/Application):

   • Опи­са­ние: Кан­ди­да­ты, уви­дев вакан­сию, про­яв­ля­ют инте­рес и откли­ка­ют­ся (резю­ме, зво­нок, запол­не­ние анкеты).
   • «Утеч­ка»: Слож­ный или дол­гий про­цесс откли­ка, непо­нят­ные тре­бо­ва­ния, отсут­ствие воз­мож­но­сти быст­ро свя­зать­ся с рекру­те­ром, уста­рев­шие кон­такт­ные данные.

3. Пер­вич­ный скрининг/Телефонное интер­вью (Screening/Phone Interview):

   • Опи­са­ние: Рекру­тер или мене­джер оце­ни­ва­ет полу­чен­ные резюме/анкеты, про­во­дит крат­кое теле­фон­ное интер­вью для уточ­не­ния клю­че­вых пара­мет­ров (опыт, моти­ва­ция, гра­фик, ожи­да­ния по зарплате).
   • «Утеч­ка»: Слиш­ком жест­кий или, наобо­рот, слиш­ком мяг­кий отбор, неэф­фек­тив­ные вопро­сы, дол­гое ожи­да­ние обрат­ной свя­зи после отклика.

4. Интер­вью (Interview):

   • Опи­са­ние: Про­во­дит­ся более глу­бо­кое интер­вью с непо­сред­ствен­ным руко­во­ди­те­лем (управ­ля­ю­щим, шеф-пова­ром) или HR-спе­ци­а­ли­стом. На этом эта­пе оце­ни­ва­ют­ся про­фес­си­о­наль­ные навы­ки, лич­ност­ные каче­ства, соот­вет­ствие кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре. Для офи­ци­ан­тов это может быть проб­ный день или тесто­вое обслу­жи­ва­ние. Для пова­ров – тесто­вое при­го­тов­ле­ние блюда.
   • «Утеч­ка»: Неком­пе­тент­ность интер­вью­е­ра, непро­зрач­ность про­цес­са, дли­тель­ные пау­зы меж­ду интер­вью, нега­тив­ный опыт обще­ния с пред­ста­ви­те­ля­ми ресто­ра­на, несо­от­вет­ствие пред­ло­жен­ных усло­вий ожи­да­ни­ям кандидата.

5. Пред­ло­же­ние о рабо­те (Offer):

   • Опи­са­ние: Успеш­но­му кан­ди­да­ту дела­ет­ся офи­ци­аль­ное пред­ло­же­ние о рабо­те с ука­за­ни­ем долж­но­сти, усло­вий, зар­пла­ты, даты выхода.
   • «Утеч­ка»: Кан­ди­дат полу­ча­ет более выгод­ное пред­ло­же­ние от дру­гой ком­па­нии, несо­гла­сие с пред­ло­жен­ны­ми усло­ви­я­ми, дол­гий про­цесс согла­со­ва­ния предложения.

6. При­ня­тие предложения/Выход на рабо­ту (Acceptance/Onboarding):

   • Опи­са­ние: Кан­ди­дат при­ни­ма­ет пред­ло­же­ние и выхо­дит на работу.
   • «Утеч­ка»: Крайне ред­ко на этом эта­пе. Чаще это свя­за­но с тем, что кан­ди­дат понял, что при­нял невер­ное реше­ние, или не про­шел необ­хо­ди­мые про­вер­ки (если они есть).

Где искать «утеч­ки» в ресто­ран­ном бизнесе?

В ресто­ран­ном биз­не­се, где часто наблю­да­ет­ся высо­кая теку­честь и кон­ку­рен­ция за линей­ный пер­со­нал, «утеч­ки» могут про­ис­хо­дить на каж­дом этапе:

• Неэф­фек­тив­ное объ­яв­ле­ние: Объ­яв­ле­ние о вакан­сии «тре­бу­ет­ся офи­ци­ант» без ука­за­ния усло­вий, гра­фи­ка, тре­бо­ва­ний зача­стую при­вле­ка­ет неце­ле­вую ауди­то­рию или отпу­ги­ва­ет хоро­ших кандидатов.
• Дли­тель­ное ожи­да­ние отве­та: Кан­ди­дат, отклик­нув­ший­ся на вакан­сию, может ждать звон­ка или сооб­ще­ния несколь­ко дней. За это вре­мя он най­дет дру­гую работу.
• Неэф­фек­тив­ный скри­нинг: Если на эта­пе скри­нин­га не отсе­ять заве­до­мо непод­хо­дя­щих кан­ди­да­тов, это при­ве­дет к поте­ре вре­ме­ни мене­дже­ров на после­ду­ю­щих интервью.
• Непри­ят­ный опыт интер­вью: Гру­бость, невни­ма­ние, опоз­да­ния интер­вью­е­ра, неяс­ность вопро­сов – все это момен­таль­но оттал­ки­ва­ет кандидата.
• Дли­тель­ный про­цесс при­ня­тия реше­ния: Если после несколь­ких интер­вью кан­ди­дат «зави­са­ет» на неопре­де­лен­ный срок, веро­ят­ность его ухо­да очень высока.
• Несо­от­вет­ствие ожи­да­ни­ям: Кан­ди­дат может быть хоро­шим спе­ци­а­ли­стом, но его ожи­да­ния по зар­пла­те, гра­фи­ку или обя­зан­но­стям силь­но отли­ча­ют­ся от реаль­ных условий.

Как мини­ми­зи­ро­вать «утеч­ки»?

• Чет­ко и при­вле­ка­тель­но состав­лять объ­яв­ле­ния: Ука­зы­вать не толь­ко тре­бо­ва­ния, но и пре­иму­ще­ства рабо­ты (предо­став­ле­ние пита­ния, уни­фор­мы, гиб­кий гра­фик, воз­мож­ность обу­че­ния, друж­ный коллектив).
• Опе­ра­тив­но реа­ги­ро­вать на откли­ки: Уста­но­вить SLA (Service Level Agreement) – вре­мя, в тече­ние кото­ро­го нуж­но отве­тить кан­ди­да­ту (напри­мер, 24 часа).
• Про­во­дить каче­ствен­ные скри­нин­ги: Исполь­зуй­те теле­фон­ное интер­вью для быст­рой про­вер­ки клю­че­вых соответствий.
• Обу­чать интер­вью­е­ров: Мене­дже­ры долж­ны пони­мать, как про­во­дить интер­вью, зада­вать пра­виль­ные вопро­сы, созда­вать пози­тив­ное впечатление.
• Уско­рить про­цесс при­ня­тия реше­ний: Опре­де­ли­те, сколь­ко эта­пов интер­вью необ­хо­ди­мо, и стре­ми­тесь уло­жить­ся в мини­маль­но воз­мож­ное время.
• Быть чест­ны­ми с кан­ди­да­та­ми: Не вво­дить в заблуж­де­ние отно­си­тель­но усло­вий работы.
• Про­во­дить ана­лиз «уте­чек»: Регу­ляр­но отсле­жи­вать, на каком эта­пе теря­ет­ся боль­ше все­го кан­ди­да­тов, и при­ни­мать меры для улучшения.

3. Мет­ри­ки про­из­во­ди­тель­но­сти и эффек­тив­но­сти рекру­тин­га: Как понять, что мы рабо­та­ем хорошо?

Что­бы понять, насколь­ко эффек­тив­но мы стро­им нашу рекру­тин­го­вую ворон­ку и дости­га­ем постав­лен­ных целей, необ­хо­ди­мо исполь­зо­вать клю­че­вые мет­ри­ки. Мет­ри­ки поз­во­ля­ют объ­ек­тив­но оце­ни­вать про­цесс, выяв­лять узкие места, при­ни­мать обос­но­ван­ные реше­ния и демон­стри­ро­вать резуль­та­тив­ность рабо­ты рекру­те­ров (или управ­ля­ю­щих, выпол­ня­ю­щих эту функцию).

Основ­ные мет­ри­ки про­из­во­ди­тель­но­сти и эффек­тив­но­сти рекру­тин­га в ресто­ран­ном бизнесе:

1. Коли­че­ство откры­тых вакан­сий: Общее чис­ло вакан­сий, кото­рые необ­хо­ди­мо закрыть.

2. Коли­че­ство полу­чен­ных откли­ков (Applications): Общее чис­ло кан­ди­да­тов, про­явив­ших инте­рес к вакансии.

3. Коли­че­ство кан­ди­да­тов, про­шед­ших пер­вич­ный скри­нинг (Screened Candidates): Чис­ло кан­ди­да­тов, соот­вет­ству­ю­щих мини­маль­ным требованиям.

4. Коли­че­ство кан­ди­да­тов, про­шед­ших интер­вью (Interviewed Candidates): Чис­ло кан­ди­да­тов, кото­рые при­шли на основ­ное интервью.

5. Коли­че­ство кан­ди­да­тов, полу­чив­ших пред­ло­же­ние о рабо­те (Offers Extended): Чис­ло кан­ди­да­тов, кото­рым было пред­ло­же­но трудоустройство.

6. Коли­че­ство при­ня­тых пред­ло­же­ний (Offers Accepted): Чис­ло кан­ди­да­тов, кото­рые согла­си­лись на работу.

7. Коэф­фи­ци­ент кон­вер­сии (Conversion Rate) по каж­до­му эта­пу: Это самый важ­ный пока­за­тель эффек­тив­но­сти ворон­ки. Рас­счи­ты­ва­ет­ся как отно­ше­ние коли­че­ства кан­ди­да­тов на после­ду­ю­щем эта­пе к коли­че­ству на преды­ду­щем, умно­жен­ное на 100%.

   • При­мер: Если на этап «Откли­ки» при­шло 100 кан­ди­да­тов, а на этап «Пер­вич­ный скри­нинг» про­шло 50, то коэф­фи­ци­ент кон­вер­сии это­го эта­па состав­ля­ет (50÷100) * 100% = 50%.

8. Вре­мя закры­тия вакан­сии (Time to Fill): Сред­нее коли­че­ство дней от момен­та откры­тия вакан­сии до момен­та выхо­да ново­го сотруд­ни­ка на рабо­ту. Это одна из важ­ней­ших мет­рик, осо­бен­но для ресто­ран­но­го биз­не­са, где про­мед­ле­ние может сто­ить дорого.

9. Сто­и­мость най­ма (Cost Per Hire): Общие затра­ты на рекру­тинг (зар­пла­та рекру­те­ра, рас­хо­ды на рекла­му, комис­сии агент­ства и т.д.), делен­ные на коли­че­ство наня­тых сотрудников.

10. Каче­ство най­ма (Quality of Hire): Слож­ная, но очень важ­ная мет­ри­ка. Может оце­ни­вать­ся по:

    • Отзы­вам руко­во­ди­те­лей: Насколь­ко новый сотруд­ник соот­вет­ству­ет ожиданиям.
    • Резуль­та­там рабо­ты: Выпол­не­ние KPI, ско­рость адаптации.
    • Удер­жа­нию: Как дол­го новый сотруд­ник оста­ет­ся рабо­тать в компании.

При­мер исполь­зо­ва­ния метрик:

Пред­по­ло­жим, мы хотим нанять 5 офи­ци­ан­тов за 1 месяц.

• Цель: 5 наня­тых официантов.
• Пла­ни­ру­е­мое вре­мя закры­тия: 30 дней.
• Сред­няя кон­вер­сия: 10% (по опы­ту, столь­ко кан­ди­да­тов дохо­дит до конца).

Исхо­дя из это­го, нам нуж­но полу­чить 50 откли­ков (5 / 0.10). Что­бы полу­чить 50 откли­ков, нам нуж­но раз­ме­стить объ­яв­ле­ния на X ресур­сах, про­ве­сти Y кам­па­ний в соцсетях.

Если через 2 неде­ли у нас есть толь­ко 20 откли­ков и 2 при­ня­тых пред­ло­же­ния, мы видим, что теку­щая стра­те­гия не рабо­та­ет. Мож­но: * Уве­ли­чить коли­че­ство раз­ме­ще­ний вакан­сии. * Изме­нить текст объ­яв­ле­ния, сде­лать его более при­вле­ка­тель­ным. * Про­ве­рить, нет ли «утеч­ки» меж­ду эта­па­ми (напри­мер, кан­ди­да­ты откли­ка­ют­ся, но не про­хо­дят скрининг).

Важ­ность ана­ли­за метрик:

• Выяв­ле­ние узких мест: Все­гда мож­но уви­деть, на каком эта­пе ворон­ки про­ис­хо­дит наи­боль­шая «утеч­ка» кандидатов.
• Оцен­ка эффек­тив­но­сти кана­лов при­вле­че­ния: Какие кана­лы дают боль­ше все­го откли­ков? Какие – более каче­ствен­ных кандидатов?
• Пла­ни­ро­ва­ние ресур­сов: Сколь­ко рекру­те­ров нуж­но для закры­тия опре­де­лен­но­го коли­че­ства вакан­сий в задан­ные сроки?
• Улуч­ше­ние про­цес­са: На осно­ве дан­ных мож­но при­ни­мать обос­но­ван­ные реше­ния по опти­ми­за­ции каж­до­го этапа.
• Про­гно­зи­ро­ва­ние: Имея дан­ные за про­шлые пери­о­ды, мож­но более точ­но про­гно­зи­ро­вать вре­мя и сто­и­мость най­ма в будущем.

Рекру­тин­го­вая ворон­ка – это не про­сто мод­ный тер­мин, а мощ­ный инстру­мент для эффек­тив­но­го най­ма пер­со­на­ла в ресто­ран­ном биз­не­се. Пони­ма­ние и при­ме­не­ние этой мето­до­ло­гии поз­во­ля­ет перей­ти от хао­тич­но­го поис­ка сотруд­ни­ков к систем­но­му, пред­ска­зу­е­мо­му и резуль­та­тив­но­му процессу.

Внед­ре­ние прин­ци­пов рекру­тин­го­вой ворон­ки начи­на­ет­ся с чет­кой оцен­ки реаль­ной потреб­но­сти в пер­со­на­ле, осно­ван­ной на дан­ных, а не на инту­и­ции. Это поз­во­ля­ет опре­де­лить, кого, сколь­ко и когда нуж­но нани­мать. Далее, ана­лиз каж­до­го эта­па ворон­ки помо­га­ет выявить и устра­нить «утеч­ки» кан­ди­да­тов, опти­ми­зи­ро­вать про­цесс ком­му­ни­ка­ции и создать пози­тив­ный опыт для соис­ка­те­лей. Нако­нец, исполь­зо­ва­ние клю­че­вых мет­рик дает объ­ек­тив­ную кар­ти­ну эффек­тив­но­сти рекру­тин­га, поз­во­ляя при­ни­мать обос­но­ван­ные реше­ния, кор­рек­ти­ро­вать стра­те­гию и посто­ян­но улуч­шать про­цесс подбора.

Для управ­ля­ю­щих ресто­ра­на­ми, шеф-пова­ров и соб­ствен­ни­ков биз­не­са, инве­сти­ции вре­ме­ни и уси­лий в постро­е­ние и отлад­ку рекру­тин­го­вой ворон­ки оку­пят­ся сто­ри­цей. Это напря­мую повли­я­ет на каче­ство пер­со­на­ла, ско­рость закры­тия вакан­сий, сни­же­ние теку­че­сти и, в конеч­ном ито­ге, на успеш­ность и при­быль­ность ресто­ран­но­го биз­не­са. В усло­ви­ях высо­кой кон­ку­рен­ции и посто­ян­ной борь­бы за талан­ты, эффек­тив­ный рекру­тинг ста­но­вит­ся одним из клю­че­вых кон­ку­рент­ных преимуществ.

Ворон­ка под­бо­ра пер­со­на­ла в ресто­ран­ном биз­не­се Под­бор пер­со­на­ла в ресто­ран­ном биз­не­се — это слож­ный и непре­рыв­ный про­цесс, тре­бу­ю­щий как каче­ствен­но­го, так и коли­че­ствен­но­го под­хо­да. В то вре­мя как мно­гие пред­при­я­тия гости­нич­но­го биз­не­са сосре­до­то­че­ны на поис­ке под­хо­дя­щих кан­ди­да­тов, лишь немно­гие заду­мы­ва­ют­ся о том, сколь­ко сотруд­ни­ков им нуж­но, когда начи­нать поиск и как оце­нить эффек­тив­ность сво­их уси­лий по под­бо­ру пер­со­на­ла. Ворон­ка под­бо­ра пер­со­на­ла слу­жит стра­те­ги­че­ской осно­вой для реше­ния этих задач. Она поз­во­ля­ет раз­де­лить про­цесс най­ма на отдель­ные эта­пы и гаран­ти­ру­ет, что ресто­ран не толь­ко при­вле­чёт под­хо­дя­щих кан­ди­да­тов, но и най­мёт нуж­ное коли­че­ство сотруд­ни­ков в нуж­ное вре­мя. Такой струк­ту­ри­ро­ван­ный под­ход поз­во­ля­ет вла­дель­цам и мене­дже­рам ресто­ра­нов понять, на каком эта­пе кан­ди­да­ты отсе­и­ва­ют­ся и как мож­но скор­рек­ти­ро­вать стра­те­гию най­ма, что­бы све­сти поте­ри к минимуму.

С точ­ки зре­ния каче­ства ворон­ка под­бо­ра пер­со­на­ла помо­га­ет убе­дить­ся в том, что кан­ди­да­ты соот­вет­ству­ют цен­но­стям ресто­ра­на, уров­ню их опы­та и тре­бо­ва­ни­ям к рабо­те. Хоро­шо про­ду­ман­ная ворон­ка поз­во­ля­ет мене­дже­рам по под­бо­ру пер­со­на­ла выяв­лять такие важ­ные каче­ства, как тру­до­лю­бие, навы­ки меж­лич­ност­но­го обще­ния и спо­соб­ность адап­ти­ро­вать­ся к дина­мич­ной сре­де ресто­ра­на. Одна­ко даже при нали­чии чёт­ко­го опи­са­ния вакан­сии и струк­ту­ри­ро­ван­ных собе­се­до­ва­ний мно­гие ресто­ра­ны стал­ки­ва­ют­ся с высо­кой теку­че­стью кад­ров из-за несо­от­вет­ствия меж­ду ожи­да­ни­я­ми и реаль­но­стью. Ана­ли­зи­руя ворон­ку про­даж на каж­дом эта­пе, ком­па­нии могут опре­де­лить, где их кри­те­рии отбо­ра могут быть несо­вер­шен­ны­ми, и соот­вет­ству­ю­щим обра­зом скор­рек­ти­ро­вать свой под­ход. Напри­мер, ресто­ран может обна­ру­жить, что кан­ди­да­ты, про­шед­шие пер­вич­ный отбор, часто теря­ют инте­рес к собе­се­до­ва­нию. Это может ука­зы­вать на то, что фор­мат собе­се­до­ва­ния или стиль обще­ния могут отталкивать.

С точ­ки зре­ния коли­че­ствен­ных пока­за­те­лей ворон­ка под­бо­ра пер­со­на­ла име­ет реша­ю­щее зна­че­ние для рас­че­та необ­хо­ди­мо­го коли­че­ства сотруд­ни­ков и соот­вет­ству­ю­ще­го пла­ни­ро­ва­ния про­цес­са най­ма. Ресто­ра­ны долж­ны учи­ты­вать такие фак­то­ры, как теку­честь кад­ров, сезон­ный спрос и вре­мя, необ­хо­ди­мое для адап­та­ции новых сотруд­ни­ков. Напри­мер, заве­де­нию с высо­кой теку­че­стью кад­ров может потре­бо­вать­ся посто­ян­ное попол­не­ние шта­та, а сезон­но­му биз­не­су необ­хо­ди­мо зара­нее про­гно­зи­ро­вать кад­ро­вые потреб­но­сти в пико­вые периоды.

Ворон­ка помо­га­ет опре­де­лить, сколь­ко уси­лий по под­бо­ру пер­со­на­ла необ­хо­ди­мо при­ло­жить, что­бы запол­нить опре­де­лён­ное коли­че­ство вакан­сий, и гаран­ти­ру­ет, что коман­да по под­бо­ру пер­со­на­ла не будет пере­гру­же­на или недо­уком­плек­то­ва­на. Пони­ма­ние этих пока­за­те­лей поз­во­ля­ет вла­дель­цам ресто­ра­нов опти­ми­зи­ро­вать бюд­жет на под­бор пер­со­на­ла и пла­ни­ро­ва­ние рабо­чей силы, сни­жая риск нехват­ки или пере­из­быт­ка кадров.

Учи­ты­вая эти слож­но­сти, ста­но­вит­ся ясно, что для эффек­тив­но­го под­бо­ра пер­со­на­ла в ресто­ран­ном биз­не­се необ­хо­ди­ма струк­ту­ри­ро­ван­ная ворон­ка най­ма. В сле­ду­ю­щих раз­де­лах мы рас­смот­рим каче­ствен­ные аспек­ты под­бо­ра пер­со­на­ла, вклю­чая опи­са­ние вакан­сий и про­цесс отбо­ра, а затем перей­дём к коли­че­ствен­ным пока­за­те­лям, кото­рые помо­га­ют опре­де­лить потреб­но­сти в пер­со­на­ле и опти­ми­зи­ро­вать про­цесс найма.

Каче­ствен­ные аспек­ты под­бо­ра пер­со­на­ла в ресто­ран­ном биз­не­се Набор сотруд­ни­ков в ресто­ран­ную инду­стрию вклю­ча­ет в себя нечто боль­шее, чем про­стое раз­ме­ще­ние спис­ков вакан­сий и про­смотр резю­ме; это тре­бу­ет стра­те­ги­че­ско­го под­хо­да к выяв­ле­нию кан­ди­да­тов, обла­да­ю­щих необ­хо­ди­мы­ми навы­ка­ми, отно­ше­ни­ем и куль­ту­рой, под­хо­дя­щи­ми для дан­но­го заве­де­ния. Чет­ко опре­де­лен­ный про­филь рабо­ты — это пер­вый шаг в этом про­цес­се. В этом про­фи­ле долж­ны быть ука­за­ны не толь­ко тех­ни­че­ские тре­бо­ва­ния, такие как опыт рабо­ты в сфе­ре обще­ствен­но­го пита­ния, зна­ние рабо­ты кух­ни или уме­ние рабо­тать с кли­ен­та­ми, но и лич­ные навы­ки, кото­рые спо­соб­ству­ют успе­ху сотруд­ни­ка. Напри­мер, офи­ци­ант может хоро­шо запо­ми­нать обшир­ные вин­ные кар­ты, но без раз­ви­тых ком­му­ни­ка­тив­ных навы­ков и уме­ния справ­лять­ся с напря­жён­ны­ми ситу­а­ци­я­ми его рабо­та может быть неэф­фек­тив­ной. Подроб­ное опи­са­ние вакан­сии поз­во­ля­ет мене­дже­рам по под­бо­ру пер­со­на­ла эффек­тив­но оце­нить, под­хо­дит ли кан­ди­дат на эту долж­ность, и раз­ра­бо­тать более целе­на­прав­лен­ную стра­те­гию найма.

Поми­мо про­фес­си­о­наль­ных качеств, в ресто­ран­ном биз­не­се реша­ю­щее зна­че­ние име­ет спо­соб­ность оце­нить потен­ци­ал кан­ди­да­та. Такая оцен­ка долж­на выхо­дить за рам­ки стан­дарт­но­го изу­че­ния резю­ме и вклю­чать в себя серию собе­се­до­ва­ний или прак­ти­че­ских испы­та­ний, кото­рые помо­гут выявить силь­ные и сла­бые сто­ро­ны чело­ве­ка. Для пер­со­на­ла, рабо­та­ю­ще­го с кли­ен­та­ми, напри­мер офи­ци­ан­тов и хостес, крайне важ­на спо­соб­ность вза­и­мо­дей­ство­вать с посе­ти­те­ля­ми и обес­пе­чи­вать исклю­чи­тель­ное каче­ство обслу­жи­ва­ния. В этом кон­тек­сте мене­дже­ры по под­бо­ру пер­со­на­ла долж­ны искать кан­ди­да­тов, кото­рые демон­стри­ру­ют эмо­ци­о­наль­ный интел­лект, уме­ние актив­но слу­шать и спо­соб­ность сохра­нять само­об­ла­да­ние в хао­тич­ной обста­нов­ке. Для рабо­ты в бэк-офи­се, в том чис­ле для шеф-пова­ров и су-шефов, важ­ны не толь­ко тех­ни­че­ские навы­ки, но и уме­ние вза­и­мо­дей­ство­вать с дру­ги­ми сотруд­ни­ка­ми, соблю­дать про­то­ко­лы без­опас­но­сти и адап­ти­ро­вать­ся к меня­ю­щим­ся при­о­ри­те­там. Ква­ли­фи­ци­ро­ван­ный кан­ди­дат может быть хорош в одной обла­сти, но испы­ты­вать труд­но­сти в дру­гой, поэто­му необ­хо­ди­мо про­во­дить струк­ту­ри­ро­ван­ную оцен­ку, соот­вет­ству­ю­щую ожи­да­ни­ям ресторана.

Одной из самых насущ­ных про­блем при под­бо­ре пер­со­на­ла в ресто­ран­ном биз­не­се явля­ет­ся сам про­цесс отбо­ра. Хоро­шо про­ду­ман­ная ворон­ка отбо­ра долж­на отсе­и­вать непод­хо­дя­щих кан­ди­да­тов и в то же вре­мя гаран­ти­ро­вать, что те, кто остал­ся, дей­стви­тель­но заин­те­ре­со­ва­ны в этой долж­но­сти. Для это­го нуж­но пони­мать, на каком эта­пе обыч­но про­ис­хо­дит отток кан­ди­да­тов — в те момен­ты, когда они теря­ют инте­рес к про­цес­су. Напри­мер, мно­гие соис­ка­те­ли могут запол­нить заяв­ку, но не прий­ти на собе­се­до­ва­ние, часто из-за неяс­но­го опи­са­ния вакан­сии или слиш­ком слож­но­го про­цес­са най­ма. Что­бы не упу­стить пер­спек­тив­ных кан­ди­да­тов, ресто­ра­ны долж­ны опти­ми­зи­ро­вать каж­дый этап ворон­ки про­даж — от пер­во­на­чаль­но­го объ­яв­ле­ния о вакан­сии до окон­ча­тель­но­го предложения.

Про­цесс отбо­ра дол­жен быть эффек­тив­ным и спра­вед­ли­вым, посколь­ку задерж­ки или несо­от­вет­ствия могут отпуг­нуть луч­ших спе­ци­а­ли­стов и создать нега­тив­ное впе­чат­ле­ние о компании.

Еще одной про­бле­мой при каче­ствен­ном под­бо­ре пер­со­на­ла явля­ет­ся адап­та­ция новых сотруд­ни­ков. Даже если кан­ди­дат соот­вет­ству­ет всем необ­хо­ди­мым кри­те­ри­ям, он дол­жен уметь влить­ся в кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру и рабо­чий про­цесс ресто­ра­на. Для это­го тре­бу­ет­ся тща­тель­ная адап­та­ция, вклю­ча­ю­щая обу­че­ние, настав­ни­че­ство и чет­кое опре­де­ле­ние ожи­да­ний. Напри­мер, новый офи­ци­ант может обла­дать тех­ни­че­ски­ми зна­ни­я­ми, необ­хо­ди­мы­ми для обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов, но не пони­мать фило­со­фию обслу­жи­ва­ния в ресто­ране, что при­во­дит к несо­от­вет­ствию в рабо­те с кли­ен­та­ми. Инве­сти­руя в струк­ту­ри­ро­ван­ную адап­та­цию, ресто­ра­ны могут сокра­тить пери­од обу­че­ния новых сотруд­ни­ков и повы­сить уро­вень их удер­жа­ния. Эффек­тив­ный про­цесс адап­та­ции так­же помо­га­ет новым сотруд­ни­кам про­ник­нуть­ся цен­но­стя­ми ресто­ра­на и с само­го нача­ла понять свою роль и обязанности.

Каче­ствен­ные аспек­ты под­бо­ра пер­со­на­ла в ресто­ран­ном биз­не­се крайне важ­ны для под­дер­жа­ния высо­ко­го уров­ня обслу­жи­ва­ния и опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­сти. Тща­тель­но состав­лен­ное опи­са­ние вакан­сии, все­сто­рон­няя оцен­ка кан­ди­да­тов и хоро­шо струк­ту­ри­ро­ван­ный про­цесс отбо­ра поз­во­ля­ют нани­мать людей, кото­рые не толь­ко обла­да­ют необ­хо­ди­мой ква­ли­фи­ка­ци­ей, но и соот­вет­ству­ют кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре ресто­ра­на. Без этих эле­мен­тов даже самые эффек­тив­ные коли­че­ствен­ные стра­те­гии могут не при­не­сти дол­го­сроч­ных резуль­та­тов, посколь­ку нани­мать нуж­ное коли­че­ство сотруд­ни­ков бес­смыс­лен­но, если они не под­хо­дят для этой роли или не могут адап­ти­ро­вать­ся к ожи­да­ни­ям ресто­ра­на. В сле­ду­ю­щем раз­де­ле мы рас­смот­рим коли­че­ствен­ные аспек­ты под­бо­ра пер­со­на­ла, в том чис­ле спо­со­бы рас­чё­та необ­хо­ди­мо­го коли­че­ства сотруд­ни­ков и сро­ки нача­ла про­цес­са найма.

Как рас­счи­тать реаль­ную потреб­ность в пер­со­на­ле для ресто­ра­на Пони­ма­ние реаль­ной потреб­но­сти в пер­со­на­ле для ресто­ра­на — важ­ней­ший шаг в эффек­тив­ном пла­ни­ро­ва­нии под­бо­ра пер­со­на­ла. Этот про­цесс вклю­ча­ет в себя все­сто­рон­нюю оцен­ку несколь­ких фак­то­ров, вли­я­ю­щих на чис­лен­ность пер­со­на­ла, в том чис­ле соста­ва сотруд­ни­ков ресто­ра­на, сезон­ной потреб­но­сти в рабо­чей силе, а так­же финан­со­вых послед­ствий нехват­ки или избыт­ка пер­со­на­ла. Уде­ляя вни­ма­ние этим аспек­там, вла­дель­цы ресто­ра­нов могут создать более ста­биль­ный и эффек­тив­ный штат сотруд­ни­ков, что в конеч­ном ито­ге повы­сит каче­ство обслу­жи­ва­ния и прибыльность.

Состав рабо­чей груп­пы и тре­бо­ва­ния к долж­но­стям В осно­ве любой успеш­ной кад­ро­вой стра­те­гии лежит пони­ма­ние струк­ту­ры пер­со­на­ла ресто­ра­на. Это под­ра­зу­ме­ва­ет опре­де­ле­ние кон­крет­ных долж­но­стей, необ­хо­ди­мых для бес­пе­ре­бой­ной рабо­ты, и их роли в общем функ­ци­о­ни­ро­ва­нии заве­де­ния. В боль­шин­стве ресто­ра­нов пер­со­нал делит­ся на тех, кто рабо­та­ет в зале, и тех, кто рабо­та­ет на кухне. К пер­со­на­лу, рабо­та­ю­ще­му в зале, отно­сят­ся офи­ци­ан­ты, адми­ни­стра­то­ры, бар­ме­ны и метр­доте­ли, а к пер­со­на­лу, рабо­та­ю­ще­му на кухне, — шеф-пова­ра, су-шефы, посу­до­мой­щи­ки и помощ­ни­ки на кухне. У каж­дой из этих долж­но­стей есть свои уни­каль­ные обя­зан­но­сти и набор навы­ков, и баланс меж­ду ними опре­де­ля­ет эффек­тив­ность рабо­ты ресторана.

Напри­мер, в заве­де­нии высо­кой кух­ни может тре­бо­вать­ся боль­ше офи­ци­ан­тов на один сто­лик из-за слож­но­сти моде­ли обслу­жи­ва­ния, в то вре­мя как в ресто­ране с непри­нуж­дён­ной обста­нов­кой или в заве­де­нии быст­ро­го пита­ния может рабо­тать мень­ше пер­со­на­ла на одно отде­ле­ние. Точ­но так же раз­мер кух­ни и объ­ём необ­хо­ди­мой рабо­ты по при­го­тов­ле­нию пищи опре­де­ля­ют коли­че­ство пова­ров и вспо­мо­га­тель­но­го пер­со­на­ла. Пла­ни­ров­ка ресто­ра­на, коли­че­ство поса­доч­ных мест и сред­ний обо­рот кли­ен­тов так­же вли­я­ют на потреб­ность в пер­со­на­ле. Опе­ра­то­ры долж­ны оце­нить эти пере­мен­ные, что­бы опре­де­лить опти­маль­ное коли­че­ство сотруд­ни­ков в сме­ну и гаран­ти­ро­вать, что ресто­ран смо­жет под­дер­жи­вать стан­дар­ты обслу­жи­ва­ния без избыт­ка или недо­стат­ка персонала.

Уро­вень про­фес­си­о­на­лиз­ма сотруд­ни­ков игра­ет реша­ю­щую роль при при­ня­тии кад­ро­вых реше­ний. Сотруд­ни­кам началь­но­го уров­ня может тре­бо­вать­ся боль­ше кон­тро­ля и обу­че­ния, что повы­ша­ет потреб­ность в опыт­ных чле­нах коман­ды, кото­рые мог­ли бы направ­лять их. С дру­гой сто­ро­ны, в ресто­ране с высо­ко­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ной коман­дой может тре­бо­вать­ся мень­ше сотруд­ни­ков, посколь­ку эффек­тив­ность и про­из­во­ди­тель­ность выше. Что­бы под­дер­жи­вать здо­ро­вую рабо­чую атмо­сфе­ру и обес­пе­чи­вать дол­го­сроч­ную ста­биль­ность, важ­но соблю­дать баланс меж­ду най­мом опыт­ных спе­ци­а­ли­стов и при­вле­че­ни­ем новых талантов.

Сезон­ный спрос на рабо­чую силу и пико­вые пери­о­ды Одним из самых слож­ных аспек­тов под­бо­ра пер­со­на­ла в ресто­ран­ном биз­не­се явля­ет­ся учёт сезон­ной потреб­но­сти в рабо­чей силе. В отли­чие от дру­гих отрас­лей, в сфе­ре госте­при­им­ства в тече­ние года часто наблю­да­ют­ся зна­чи­тель­ные коле­ба­ния посе­ща­е­мо­сти из-за празд­ни­ков, выход­ных и погод­ных усло­вий. В пико­вые пери­о­ды, напри­мер во вре­мя празд­ни­ков, в лет­ние меся­цы или в свя­зи с мест­ны­ми меро­при­я­ти­я­ми, потреб­ность в пер­со­на­ле рез­ко воз­рас­та­ет, в то вре­мя как в непи­ко­вые пери­о­ды мож­но обой­тись мень­шим коли­че­ством сотруд­ни­ков, что­бы избе­жать ненуж­ных рас­хо­дов на опла­ту труда.

Что­бы эффек­тив­но справ­лять­ся с таки­ми коле­ба­ни­я­ми, вла­дель­цы ресто­ра­нов долж­ны раз­ра­бо­тать модель под­бо­ра пер­со­на­ла, учи­ты­ва­ю­щую исто­ри­че­ские дан­ные и про­гно­зи­ру­е­мые тен­ден­ции. Напри­мер, ана­ли­зи­руя про­шлые про­да­жи и посе­ща­е­мость, ресто­ран может спро­гно­зи­ро­вать, когда потре­бу­ет­ся допол­ни­тель­ный пер­со­нал, и соста­вить соот­вет­ству­ю­щий план. Такой упре­жда­ю­щий под­ход помо­га­ет избе­жать при­ня­тия реше­ний о най­ме в послед­ний момент, что может при­ве­сти к неопти­маль­но­му под­бо­ру пер­со­на­ла и уве­ли­че­нию рас­хо­дов на под­бор кадров.

Сезон­ный спрос так­же рас­про­стра­ня­ет­ся на работ­ни­ков, заня­тых непол­ный рабо­чий день, и вре­мен­ных работ­ни­ков. Мно­гие ресто­ра­ны нани­ма­ют сезон­ных работ­ни­ков, что­бы спра­вить­ся с воз­рос­шим пото­ком кли­ен­тов, осо­бен­но во вре­мя меро­при­я­тий или празд­ни­ков. От таких сотруд­ни­ков не тре­бу­ет­ся такой же уро­вень дол­го­сроч­ной вовле­чен­но­сти, как от штат­ных работ­ни­ков, что поз­во­ля­ет опе­ра­то­рам мас­шта­би­ро­вать штат в зави­си­мо­сти от спро­са. Одна­ко управ­ле­ние сезон­ным пер­со­на­лом сопря­же­но с опре­де­лен­ны­ми труд­но­стя­ми, вклю­чая обу­че­ние, состав­ле­ние гра­фи­ка и обес­пе­че­ние ста­биль­но­го каче­ства обслу­жи­ва­ния. Ресто­ран, кото­рый не учи­ты­ва­ет эти фак­то­ры, может ока­зать­ся не в состо­я­нии оправ­дать ожи­да­ния кли­ен­тов в пери­о­ды пико­вой нагруз­ки, что при­ве­дет к недо­воль­ству и потен­ци­аль­ной поте­ре бизнеса.

Ресто­ран дол­жен учи­ты­вать спе­ци­фи­ку сво­их пред­ло­же­ний. Заве­де­нию с непри­нуж­ден­ной атмо­сфе­рой и рас­ши­рен­ным гра­фи­ком рабо­ты может потре­бо­вать­ся боль­ше пер­со­на­ла в выход­ные и вечер­ние часы, в то вре­мя как кафе, спе­ци­а­ли­зи­ру­ю­ще­е­ся на зав­тра­ках, может испы­ты­вать высо­кий спрос в утрен­ние часы. Пони­мая эти нюан­сы, вла­дель­цы ресто­ра­нов могут соста­вить кад­ро­вый план, соот­вет­ству­ю­щий их биз­нес-моде­ли, и быть гото­вы­ми к коле­ба­ни­ям пото­ка кли­ен­тов, не пере­гру­жая при этом име­ю­щий­ся персонал.

Издерж­ки, свя­зан­ные с нехват­кой и избыт­ком пер­со­на­ла Хотя цель любо­го вла­дель­ца ресто­ра­на — под­дер­жи­вать опти­маль­ную чис­лен­ность пер­со­на­ла, как нехват­ка, так и избы­ток кад­ров могут иметь серьёз­ные финан­со­вые послед­ствия. Нехват­ка кад­ров воз­ни­ка­ет, когда в ресто­ране не хва­та­ет сотруд­ни­ков для выпол­не­ния повсе­днев­ных задач, что при­во­дит к уве­ли­че­нию нагруз­ки на име­ю­щий­ся пер­со­нал, сни­же­нию эффек­тив­но­сти обслу­жи­ва­ния и потен­ци­аль­но­му нега­тив­но­му опы­ту для кли­ен­тов. Если клю­че­вые долж­но­сти оста­ют­ся неза­ня­ты­ми, стра­да­ет общая про­из­во­ди­тель­ность ресто­ра­на, что при­во­дит к уве­ли­че­нию вре­ме­ни ожи­да­ния, сни­же­нию обо­ра­чи­ва­е­мо­сти сто­ли­ков и удо­вле­тво­рён­но­сти кли­ен­тов. Со вре­ме­нем эти про­бле­мы могут при­ве­сти к сни­же­нию чис­ла посто­ян­ных кли­ен­тов и нане­сти ущерб репу­та­ции ресторана.

С дру­гой сто­ро­ны, избы­ток пер­со­на­ла — когда нани­ма­ют боль­ше сотруд­ни­ков, чем необ­хо­ди­мо, — может при­ве­сти к ненуж­ным рас­хо­дам на опла­ту тру­да и сни­же­нию рен­та­бель­но­сти. Избы­ток пер­со­на­ла в пери­о­ды зати­шья может при­ве­сти к уве­ли­че­нию рас­хо­дов на зара­бот­ную пла­ту без соот­вет­ству­ю­ще­го уве­ли­че­ния дохо­дов, поэто­му опе­ра­то­рам важ­но при­дер­жи­вать­ся гиб­кой моде­ли кад­ро­во­го обес­пе­че­ния. Избы­ток пер­со­на­ла так­же созда­ет про­бле­мы с вовле­чен­но­стью сотруд­ни­ков, посколь­ку слиш­ком боль­шое коли­че­ство работ­ни­ков может при­ве­сти к неэф­фек­тив­но­сти, пута­ни­це и потен­ци­аль­но­му недо­воль­ству чле­нов коман­ды. В неко­то­рых слу­ча­ях избы­ток пер­со­на­ла может при­ве­сти к нера­ци­о­наль­но­му исполь­зо­ва­нию рабо­че­го вре­ме­ни, что вле­чет за собой уве­ли­че­ние затрат на еди­ни­цу услуги.

Что­бы сни­зить эти рис­ки, вла­дель­цы ресто­ра­нов долж­ны тща­тель­но пла­ни­ро­вать потреб­но­сти в пер­со­на­ле. Для это­го необ­хо­ди­мо про­гно­зи­ро­вать потреб­ность в рабо­чей силе на осно­ве про­шлых пока­за­те­лей, учи­ты­вать извест­ные собы­тия или празд­ни­ки и сле­дить за тем, что­бы про­цесс най­ма соот­вет­ство­вал этим про­гно­зам. Исполь­зуя стра­те­гии под­бо­ра пер­со­на­ла на осно­ве дан­ных, ресто­ра­ны могут опти­ми­зи­ро­вать штат и сни­зить финан­со­вые издерж­ки, свя­зан­ные с нехват­кой или избыт­ком персонала.

Ворон­ка под­бо­ра пер­со­на­ла игра­ет клю­че­вую роль в реше­нии кад­ро­вых про­блем. Раз­би­вая про­цесс най­ма на отдель­ные эта­пы, ресто­ра­ны могут луч­ше понять, на каком эта­пе кан­ди­да­ты отсе­и­ва­ют­ся или где уси­лия по най­му наи­бо­лее эффек­тив­ны. Эта инфор­ма­ция поз­во­ля­ет опе­ра­то­рам совер­шен­ство­вать свои стра­те­гии под­бо­ра пер­со­на­ла, при­вле­кая и удер­жи­вая кан­ди­да­тов в пери­о­ды наи­боль­шей потреб­но­сти в пер­со­на­ле. Хоро­шо опти­ми­зи­ро­ван­ная ворон­ка под­бо­ра пер­со­на­ла не толь­ко повы­ша­ет эффек­тив­ность про­цес­са най­ма, но и спо­соб­ству­ет общей ста­биль­но­сти и успе­ху ресторана.

Коли­че­ствен­ные пока­за­те­ли при под­бо­ре пер­со­на­ла в ресто­ран В ресто­ран­ном биз­не­се, где рас­хо­ды на опла­ту тру­да часто состав­ля­ют зна­чи­тель­ную часть бюд­же­та, пони­ма­ние коли­че­ствен­ных аспек­тов под­бо­ра пер­со­на­ла крайне важ­но для под­дер­жа­ния опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­сти и финан­со­вой ста­биль­но­сти. Это под­ра­зу­ме­ва­ет рас­чет коли­че­ства сотруд­ни­ков, необ­хо­ди­мых для каж­дой долж­но­сти, опре­де­ле­ние под­хо­дя­щих сро­ков най­ма и оцен­ку про­дук­тив­но­сти про­цес­са под­бо­ра пер­со­на­ла. При­ме­няя стра­те­гии, осно­ван­ные на дан­ных, вла­дель­цы ресто­ра­нов могут избе­жать пере­из­быт­ка или нехват­ки пер­со­на­ла, опти­ми­зи­ро­вать про­цесс най­ма и обес­пе­чить соот­вет­ствие шта­та сотруд­ни­ков потреб­но­стям заведения.

Рас­чёт необ­хо­ди­мо­го коли­че­ства сотруд­ни­ков Одним из пер­вых шагов при коли­че­ствен­ном под­бо­ре пер­со­на­ла явля­ет­ся опре­де­ле­ние точ­но­го чис­ла сотруд­ни­ков, необ­хо­ди­мых для выпол­не­ния каж­дой функ­ции. Этот рас­чет не сво­дит­ся к про­сто­му деле­нию коли­че­ства сто­ли­ков на коли­че­ство офи­ци­ан­тов. Он тре­бу­ет более глу­бо­ко­го ана­ли­за спро­са на рабо­чую силу, теку­че­сти кад­ров и опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­сти. Руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов долж­ны оце­нить коли­че­ство посе­ти­те­лей, сред­нее вре­мя обслу­жи­ва­ния одно­го сто­ли­ка и коли­че­ство смен, необ­хо­ди­мых для под­дер­жа­ния уров­ня обслу­жи­ва­ния. Напри­мер, в заве­де­нии с высо­кой про­хо­ди­мо­стью может потре­бо­вать­ся более одно­го офи­ци­ан­та на сек­цию, что­бы эффек­тив­но при­ни­мать зака­зы и мини­ми­зи­ро­вать вре­мя ожи­да­ния. Ана­ло­гич­ным обра­зом на кухне коли­че­ство пова­ров, посу­до­мо­ек и вспо­мо­га­тель­но­го пер­со­на­ла долж­но быть подо­бра­но таким обра­зом, что­бы соот­вет­ство­вать тем­пу при­го­тов­ле­ния и пода­чи блюд.

Что­бы точ­но рас­счи­тать потреб­ность в пер­со­на­ле, опе­ра­то­ры могут исполь­зо­вать инстру­мен­ты про­гно­зи­ро­ва­ния рабо­чей силы, кото­рые ана­ли­зи­ру­ют исто­ри­че­ские дан­ные о про­да­жах и посе­ща­е­мо­сти. Эти инстру­мен­ты помо­га­ют спро­гно­зи­ро­вать коли­че­ство гостей в опре­де­лён­ные пери­о­ды, что поз­во­ля­ет точ­но скор­рек­ти­ро­вать чис­лен­ность персонала.

Учёт теку­че­сти кад­ров име­ет реша­ю­щее зна­че­ние. В ресто­ран­ном биз­не­се высо­кая теку­честь кад­ров, а это зна­чит, что даже если в какой-то момент ресто­ран пол­но­стью уком­плек­то­ван пер­со­на­лом, ему может потре­бо­вать­ся регу­ляр­ное попол­не­ние шта­та. Зная сред­ний пока­за­тель теку­че­сти кад­ров для каж­дой долж­но­сти, вла­дель­цы ресто­ра­нов могут соста­вить более гиб­кий кад­ро­вый план, учи­ты­ва­ю­щий неиз­беж­ные увольнения.

Еще одним клю­че­вым фак­то­ром при рас­че­те чис­лен­но­сти пер­со­на­ла явля­ет­ся соот­но­ше­ние сотруд­ни­ков, рабо­та­ю­щих непол­ный и пол­ный рабо­чий день. Мно­гие ресто­ра­ны исполь­зу­ют оба вари­ан­та, посколь­ку сотруд­ни­ков, рабо­та­ю­щих непол­ный рабо­чий день, мож­но при­вле­кать в часы пик, а сотруд­ни­ки, рабо­та­ю­щие пол­ный рабо­чий день, обес­пе­чи­ва­ют непре­рыв­ность и ста­биль­ность рабо­ты. Одна­ко управ­ле­ние сотруд­ни­ка­ми, рабо­та­ю­щи­ми непол­ный рабо­чий день, сопря­же­но с допол­ни­тель­ны­ми слож­но­стя­ми, посколь­ку их доступ­ность может быть неста­биль­ной, а обу­че­ние может быть затруд­не­но из-за огра­ни­чен­но­го рабо­че­го вре­ме­ни. Руко­во­ди­те­ли долж­ны опре­де­лить опти­маль­ное соот­но­ше­ние сотруд­ни­ков, рабо­та­ю­щих непол­ный и пол­ный рабо­чий день, исхо­дя из сво­ей биз­нес-моде­ли, что­бы обес­пе­чить доста­точ­ное покры­тие без лиш­них затрат на опла­ту труда.

Про­гно­зи­ро­ва­ние спро­са на рабо­чую силу и пла­ни­ро­ва­ние пери­о­дов най­ма Поми­мо рас­че­та необ­хо­ди­мо­го коли­че­ства сотруд­ни­ков, вла­дель­цы ресто­ра­нов долж­ны про­гно­зи­ро­вать спрос на рабо­чую силу и соот­вет­ству­ю­щим обра­зом пла­ни­ро­вать пери­о­ды най­ма. Про­гно­зи­ро­ва­ние спро­са на рабо­чую силу пред­по­ла­га­ет ана­лиз про­шлых пока­за­те­лей для про­гно­зи­ро­ва­ния буду­щих потреб­но­стей в пер­со­на­ле, осо­бен­но в пико­вые сезо­ны или во вре­мя меро­при­я­тий. Напри­мер, в лет­ние меся­цы в сезон­ном ресто­ране может наблю­дать­ся рез­кий рост чис­ла посе­ти­те­лей, что потре­бу­ет уве­ли­че­ния шта­та офи­ци­ан­тов и пова­ров. И наобо­рот, в непи­ко­вые пери­о­ды, напри­мер зимой, тому же ресто­ра­ну может потре­бо­вать­ся мень­ше офи­ци­ан­тов и пова­ров, что поз­во­лит сокра­тить рас­хо­ды на зара­бот­ную пла­ту в пери­о­ды затишья.

Что­бы эффек­тив­но про­гно­зи­ро­вать спрос на рабо­чую силу, вла­дель­цы ресто­ра­нов могут исполь­зо­вать соче­та­ние исто­ри­че­ских дан­ных и рыноч­ных тен­ден­ций. Изу­чив пока­за­те­ли про­даж за про­шлые пери­о­ды, сред­нюю посе­ща­е­мость и коли­че­ство пер­со­на­ла, они могут выявить зако­но­мер­но­сти, ука­зы­ва­ю­щие на необ­хо­ди­мость при­вле­че­ния допол­ни­тель­ных сотрудников.

Отсле­жи­ва­ние мест­ных собы­тий, празд­ни­ков и эко­но­ми­че­ских фак­то­ров, вли­я­ю­щих на пове­де­ние посе­ти­те­лей в ресто­ра­нах, может помочь в состав­ле­нии более точ­ных про­гно­зов. Напри­мер, ресто­ра­ну, рас­по­ло­жен­но­му в тури­сти­че­ском рай­оне, может потре­бо­вать­ся скор­рек­ти­ро­вать чис­лен­ность пер­со­на­ла в зави­си­мо­сти от сезон­но­сти посе­ще­ний, что­бы обес­пе­чить доста­точ­ное коли­че­ство сотруд­ни­ков для удо­вле­тво­ре­ния коле­ба­ний спроса.

Не менее важ­но зара­нее пла­ни­ро­вать пери­о­ды най­ма. Ресто­ра­ны долж­ны начи­нать про­цесс най­ма задол­го до того, как им пона­до­бят­ся новые сотруд­ни­ки, что­бы учесть вре­мя, необ­хо­ди­мое для при­вле­че­ния, отбо­ра и адап­та­ции пер­со­на­ла. Если начать нани­мать сотруд­ни­ков слиш­ком позд­но, это может при­ве­сти к поспеш­ным реше­ни­ям о най­ме, кото­рые часто при­во­дят к несо­от­вет­ствию меж­ду потреб­но­стя­ми ресто­ра­на и ква­ли­фи­ка­ци­ей кан­ди­да­та. Свое­вре­мен­ная стра­те­гия най­ма гаран­ти­ру­ет, что ресто­ран смо­жет выбрать из мно­же­ства ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных кан­ди­да­тов, а не доволь­ство­вать­ся теми, кто отклик­нул­ся на вакансию.

Высо­кая теку­честь кад­ров в ресто­ран­ном биз­не­се тре­бу­ет про­ак­тив­но­го под­хо­да к най­му пер­со­на­ла. Если ресто­ран начи­на­ет про­цесс най­ма толь­ко после того, как вакан­сия ста­но­вит­ся сво­бод­ной, это может при­ве­сти к пере­бо­ям в обслу­жи­ва­нии, осо­бен­но в часы пик. Поэто­му опе­ра­то­рам сле­ду­ет под­дер­жи­вать базу потен­ци­аль­ных кан­ди­да­тов, регу­ляр­но свя­зы­ва­ясь с быв­ши­ми соис­ка­те­ля­ми, уво­лив­ши­ми­ся сотруд­ни­ка­ми или про­фес­си­о­на­ла­ми отрас­ли, кото­рые могут быть заин­те­ре­со­ва­ны в новых вакан­си­ях. Такой под­ход поз­во­ля­ет при необ­хо­ди­мо­сти быст­рее нахо­дить заме­ну, сокра­щая вре­мя про­стоя и обес­пе­чи­вая ста­биль­ный уро­вень уком­плек­то­ван­но­сти штата.

Оцен­ка про­дук­тив­но­сти рекру­те­ров и вре­ме­ни, необ­хо­ди­мо­го для най­ма сотруд­ни­ков Про­из­во­ди­тель­ность рекру­те­ров — ещё один важ­ный коли­че­ствен­ный пока­за­тель при под­бо­ре пер­со­на­ла для ресто­ра­на. Ресто­ран дол­жен опре­де­лить, сколь­ко уси­лий по под­бо­ру пер­со­на­ла потре­бу­ет­ся для запол­не­ния опре­де­лён­но­го коли­че­ства вакан­сий, что­бы про­цесс най­ма был эффек­тив­ным и раци­о­наль­ным. Для это­го необ­хо­ди­мо оце­нить сред­нее вре­мя, необ­хо­ди­мое для адап­та­ции новых сотруд­ни­ков, про­цент откли­ков на объ­яв­ле­ния о вакан­си­ях и про­цент успеш­но про­ве­дён­ных собе­се­до­ва­ний. Отсле­жи­вая эти пока­за­те­ли, вла­дель­цы ресто­ра­нов могут опти­ми­зи­ро­вать свою стра­те­гию под­бо­ра пер­со­на­ла, сокра­тив вре­мя и затра­ты, свя­зан­ные с наймом.

Напри­мер, ресто­ра­ну, кото­ро­му тре­бу­ет­ся 10 новых офи­ци­ан­тов, может потре­бо­вать­ся рас­смот­реть заяв­ки от 50 – 100 кан­ди­да­тов, что­бы най­ти наи­бо­лее под­хо­дя­щих. Это озна­ча­ет, что про­цесс най­ма дол­жен быть струк­ту­ри­ро­ван таким обра­зом, что­бы эффек­тив­но отсе­и­вать боль­шое коли­че­ство соис­ка­те­лей, про­во­дить соот­вет­ству­ю­щие собе­се­до­ва­ния и свое­вре­мен­но при­ни­мать реше­ния о най­ме. Если про­цесс будет слиш­ком мед­лен­ным или неор­га­ни­зо­ван­ным, ресто­ран может упу­стить воз­мож­ность нанять под­хо­дя­щих кан­ди­да­тов в пико­вые пери­о­ды, что при­ве­дёт к сни­же­нию эффек­тив­но­сти работы.

Вре­мя, необ­хо­ди­мое для най­ма сотруд­ни­ков, варьи­ру­ет­ся в зави­си­мо­сти от долж­но­сти и нали­чия под­хо­дя­щих кан­ди­да­тов. На долж­но­сти началь­но­го уров­ня, такие как офи­ци­ант или посу­до­мой­ка, мож­но най­ти сотруд­ни­ков отно­си­тель­но быст­ро, в то вре­мя как на спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ные долж­но­сти, напри­мер шеф-пова­ра или опыт­но­го бар­ме­на, может потре­бо­вать­ся боль­ше вре­ме­ни. Что­бы спра­вить­ся с этой зада­чей, вла­дель­цы ресто­ра­нов долж­ны выде­лять доста­точ­но вре­ме­ни на каж­дый цикл най­ма, не торо­пясь и не жерт­вуя каче­ством най­ма. Поспеш­ный про­цесс най­ма может при­ве­сти к оши­боч­ным реше­ни­ям, посколь­ку кри­те­рии отбо­ра могут быть упу­ще­ны из виду или при­ме­не­ны необдуманно.

Еще одним важ­ным фак­то­ром явля­ет­ся про­дук­тив­ность самой коман­ды по под­бо­ру пер­со­на­ла. Ресто­ра­нам сле­ду­ет оце­нить, сколь­ко рекру­те­ров им нуж­но, что­бы эффек­тив­но нахо­дить кан­ди­да­тов и про­во­дить собе­се­до­ва­ния с ними, исхо­дя из объ­е­ма най­ма. Напри­мер, если ресто­ра­ну посто­ян­но тре­бу­ет­ся 20 новых сотруд­ни­ков в квар­тал, ему может пона­до­бить­ся отдель­ная коман­да по под­бо­ру пер­со­на­ла или внеш­ние парт­не­ры, что­бы эффек­тив­но справ­лять­ся с нагруз­кой. Оце­нив про­дук­тив­ность сво­их уси­лий по под­бо­ру пер­со­на­ла, вла­дель­цы ресто­ра­нов могут опти­ми­зи­ро­вать свою стра­те­гию най­ма, обес­пе­чив эффек­тив­ное рас­пре­де­ле­ние ресур­сов и избе­жав ненуж­ных задер­жек в поис­ке ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных сотрудников.

Коли­че­ствен­ный под­ход к под­бо­ру пер­со­на­ла в ресто­ран­ном биз­не­се пред­по­ла­га­ет соче­та­ние про­гно­зи­ро­ва­ния рабо­чей силы, рас­че­та чис­лен­но­сти пер­со­на­ла и стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния най­ма. Исполь­зуя ана­ли­ти­ку на осно­ве дан­ных, вла­дель­цы ресто­ра­нов могут обес­пе­чить нали­чие нуж­но­го коли­че­ства сотруд­ни­ков в нуж­ное вре­мя, сво­дя к мини­му­му сбои в рабо­те и опти­ми­зи­руя опе­ра­ци­он­ную эффек­тив­ность. В сле­ду­ю­щем раз­де­ле мы рас­смот­рим клю­че­вые эта­пы ворон­ки под­бо­ра пер­со­на­ла и опре­де­лим, на каком эта­пе про­цес­са отбо­ра кан­ди­да­ты чаще все­го отсеиваются.

Выяв­ле­ние сла­бых мест в про­цес­се под­бо­ра пер­со­на­ла для ресто­ра­на Хоро­шо струк­ту­ри­ро­ван­ная ворон­ка под­бо­ра пер­со­на­ла необ­хо­ди­ма для того, что­бы ресто­ран мог при­вле­кать и удер­жи­вать под­хо­дя­щих кан­ди­да­тов. Одна­ко даже в самой про­ду­ман­ной ворон­ке могут воз­ни­кать «про­бе­лы» — момен­ты, когда кан­ди­да­ты выбы­ва­ют из про­цес­са, не полу­чив долж­ность. Выяв­ле­ние таких «про­бе­лов» и пони­ма­ние их при­чин крайне важ­но для опти­ми­за­ции стра­те­гии най­ма и повы­ше­ния общей эффек­тив­но­сти под­бо­ра пер­со­на­ла. Ана­ли­зи­руя раз­лич­ные эта­пы ворон­ки и выяв­ляя рас­про­стра­нён­ные про­бле­мы, кото­рые отпу­ги­ва­ют кан­ди­да­тов, вла­дель­цы ресто­ра­нов могут вно­сить точеч­ные улуч­ше­ния, что­бы удер­жи­вать луч­ших спе­ци­а­ли­стов и сокра­щать вре­мя и затра­ты, свя­зан­ные с наймом.

Пер­вич­ное раз­ме­ще­ние вакан­сий и поиск кан­ди­да­тов Пер­вым эта­пом ворон­ки под­бо­ра пер­со­на­ла явля­ет­ся пуб­ли­ка­ция вакан­сии. Мно­гие ресто­ра­ны теря­ют потен­ци­аль­ных кан­ди­да­тов еще до того, как они начи­на­ют про­цесс пода­чи заяв­ки, из-за пло­хо состав­лен­ных опи­са­ний вакан­сий или неэф­фек­тив­ных стра­те­гий поис­ка. Если в объ­яв­ле­нии о вакан­сии не хва­та­ет важ­ных дета­лей или не ука­за­ны уни­каль­ные пре­иму­ще­ства ресто­ра­на, это может отпуг­нуть ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных спе­ци­а­ли­стов. Кан­ди­да­ты часто хотят чет­ко пони­мать, в чем заклю­ча­ют­ся обя­зан­но­сти, пре­иму­ще­ства и ожи­да­ния, свя­зан­ные с долж­но­стью, а в нечет­ком или слиш­ком общем объ­яв­ле­нии эта инфор­ма­ция может отсутствовать.

Если вакан­сия не раз­ме­ще­на на под­хо­дя­щих плат­фор­мах или если бренд рабо­то­да­те­ля в ресто­ране недо­ста­точ­но раз­вит, в чис­ло пер­вых соис­ка­те­лей могут попасть не самые под­хо­дя­щие кандидаты.

Что­бы предот­вра­тить утеч­ку кад­ров на этом эта­пе, вла­дель­цы ресто­ра­нов долж­ны сле­дить за тем, что­бы объ­яв­ле­ния о вакан­си­ях были гра­мот­но состав­ле­ны, кон­крет­ны и соот­вет­ство­ва­ли кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре заве­де­ния. Чет­кая инфор­ма­ция о долж­но­сти, необ­хо­ди­мых навы­ках и цен­но­стях ресто­ра­на может при­влечь кан­ди­да­тов, кото­рые дей­стви­тель­но заин­те­ре­со­ва­ны в этой работе.

Что­бы охва­тить более широ­кий кад­ро­вый резерв, необ­хо­ди­мо дивер­си­фи­ци­ро­вать поиск сотруд­ни­ков. Исполь­зо­ва­ние таких плат­форм, как дос­ки объ­яв­ле­ний о вакан­си­ях, соци­аль­ные сети и отрас­ле­вые сооб­ще­ства, может помочь ресто­ра­нам най­ти потен­ци­аль­ных сотруд­ни­ков, кото­рые, воз­мож­но, не нахо­дят­ся в актив­ном поис­ке, но откры­ты для новых воз­мож­но­стей. Укреп­ле­ние брен­да рабо­то­да­те­ля — будь то при­сут­ствие в интер­не­те, отзы­вы сотруд­ни­ков или вза­и­мо­дей­ствие с сооб­ще­ством — так­же может повы­сить узна­ва­е­мость ресто­ра­на и при­влечь кан­ди­да­тов, раз­де­ля­ю­щих его ценности.

Про­цесс пода­чи заяв­ки и пер­вич­ный отбор После того как кан­ди­дат подал заяв­ку, сле­ду­ю­щим важ­ным эта­пом в про­цес­се най­ма ста­но­вит­ся пер­вич­ный отбор. Мно­гие талант­ли­вые спе­ци­а­ли­сты могут подать заяв­ку, но не прой­ти даль­ше из-за неэф­фек­тив­но­сти про­цес­са отбо­ра. Одна из рас­про­стра­нён­ных про­блем — слиш­ком слож­ная или отни­ма­ю­щая мно­го вре­ме­ни фор­ма заяв­ки. Если ресто­ран тре­бу­ет предо­ста­вить обшир­ную лич­ную инфор­ма­цию или прой­ти несколь­ко эта­пов отбо­ра, преж­де чем назна­чить собе­се­до­ва­ние, кан­ди­да­ты могут разо­ча­ро­вать­ся и отка­зать­ся от уча­стия в про­цес­се. Если ресто­ран не отве­ча­ет на заяв­ки в тече­ние дли­тель­но­го вре­ме­ни, кан­ди­да­ты могут обра­тить­ся к дру­гим рабо­то­да­те­лям, что при­ве­дет к поте­ре потен­ци­аль­ных сотрудников.

Дру­гой важ­ной про­бле­мой на этом эта­пе явля­ет­ся несо­от­вет­ствие меж­ду ожи­да­ни­я­ми кан­ди­да­та и кри­те­ри­я­ми най­ма в ресто­ране. Напри­мер, кан­ди­дат, пре­тен­ду­ю­щий на долж­ность офи­ци­ан­та, может иметь необ­хо­ди­мый опыт, но не соот­вет­ство­вать спе­ци­фи­че­ским тре­бо­ва­ни­ям ресто­ра­на, таким как опыт рабо­ты в заве­де­ни­ях с боль­шим пото­ком посе­ти­те­лей или зна­ние несколь­ких язы­ков. Одна­ко если на началь­ном эта­пе отбо­ра эти кри­те­рии не озву­чи­ва­ют­ся, кан­ди­дат может потра­тить вре­мя на про­цесс толь­ко для того, что­бы полу­чить отказ, что при­ве­дёт к нега­тив­но­му вос­при­я­тию ресторана.

Что­бы све­сти к мини­му­му утеч­ки инфор­ма­ции в про­цес­се пода­чи заявок и отбо­ра кан­ди­да­тов, ресто­ра­нам сле­ду­ет опти­ми­зи­ро­вать про­це­ду­ры най­ма. Упро­ще­ние фор­мы заяв­ки, в кото­рой ука­зы­ва­ет­ся толь­ко самая необ­хо­ди­мая инфор­ма­ция, а так­же внед­ре­ние авто­ма­ти­зи­ро­ван­ных систем отве­тов могут сни­зить веро­ят­ность того, что кан­ди­да­ты отка­жут­ся от уча­стия в конкурсе.

Чет­кое пред­став­ле­ние о необ­хо­ди­мой ква­ли­фи­ка­ции и долж­ност­ных обя­зан­но­стях на началь­ных эта­пах помо­га­ет отсе­ять непод­хо­дя­щих кан­ди­да­тов, эко­но­мя вре­мя и ресурсы.

Пла­ни­ро­ва­ние и под­го­тов­ка к собе­се­до­ва­нию После того как кан­ди­дат про­хо­дит пер­вич­ный отбор, сле­ду­ю­щим эта­пом ворон­ки под­бо­ра пер­со­на­ла ста­но­вит­ся пла­ни­ро­ва­ние и про­ве­де­ние собе­се­до­ва­ний. Одна­ко на этом эта­пе мно­гие кан­ди­да­ты теря­ют инте­рес из-за задер­жек или пло­хой ком­му­ни­ка­ции. Если ресто­ран не пла­ни­ру­ет собе­се­до­ва­ния зара­нее, кан­ди­да­ты могут поте­рять инте­рес или начать искать дру­гую рабо­ту, осо­бен­но на кон­ку­рент­ном рын­ке, где несколь­ко ресто­ра­нов одно­вре­мен­но наби­ра­ют персонал.

Если систе­ма пла­ни­ро­ва­ния в ресто­ране неор­га­ни­зо­ван­на — напри­мер, из-за непо­сле­до­ва­тель­ной свя­зи или двой­но­го бро­ни­ро­ва­ния, — кан­ди­да­ты могут разо­ча­ро­вать­ся и вый­ти из процесса.

Неко­то­рые ресто­ра­ны не уде­ля­ют долж­но­го вни­ма­ния под­го­тов­ке к собе­се­до­ва­нию, из-за чего у кан­ди­да­тов оста­ёт­ся впе­чат­ле­ние бес­связ­но­сти и непро­фес­си­о­на­лиз­ма. Если собе­се­до­ва­ние не струк­ту­ри­ро­ва­но, не име­ет чёт­кой цели или не пред­по­ла­га­ет пол­но­цен­но­го вза­и­мо­дей­ствия, кан­ди­да­ты могут счесть ресто­ран непро­фес­си­о­наль­ным или неза­ин­те­ре­со­ван­ным в их кан­ди­да­ту­ре. Это осо­бен­но важ­но в ресто­ран­ном биз­не­се, где про­цесс собе­се­до­ва­ния дол­жен отра­жать стрем­ле­ние заве­де­ния к каче­ствен­но­му обслу­жи­ва­нию и пози­тив­ной рабо­чей атмосфере.

Что­бы решить эти про­бле­мы, вла­дель­цам ресто­ра­нов сле­ду­ет внед­рить струк­ту­ри­ро­ван­ную систе­му пла­ни­ро­ва­ния собе­се­до­ва­ний. Это вклю­ча­ет в себя исполь­зо­ва­ние инстру­мен­тов онлайн-бро­ни­ро­ва­ния или систем отсле­жи­ва­ния кан­ди­да­тов (ATS) для опти­ми­за­ции про­цес­са и обес­пе­че­ния свое­вре­мен­ной свя­зи с кандидатами.

Пред­ва­ри­тель­ная под­го­тов­ка к собе­се­до­ва­нию — напри­мер, согла­со­ва­ние с мене­дже­ра­ми по под­бо­ру пер­со­на­ла, состав­ле­ние спис­ка клю­че­вых вопро­сов и под­го­тов­ка всей необ­хо­ди­мой доку­мен­та­ции — может улуч­шить общее впе­чат­ле­ние кан­ди­да­та и сни­зить веро­ят­ность утеч­ки информации.

Про­ве­де­ние собе­се­до­ва­ния и впе­чат­ле­ния кан­ди­да­та Само собе­се­до­ва­ние — это важ­ный этап, на кото­ром мно­гие кан­ди­да­ты либо согла­ша­ют­ся на рабо­ту, либо реша­ют отка­зать­ся от неё. Одной из самых рас­про­стра­нён­ных при­чин отка­за на этом эта­пе явля­ет­ся несо­от­вет­ствие под­хо­да ресто­ра­на к про­ве­де­нию собе­се­до­ва­ния ожи­да­ни­ям кан­ди­да­та. Напри­мер, кан­ди­дат, успеш­но про­шед­ший пер­вич­ный отбор, может рас­счи­ты­вать на про­фес­си­о­наль­ное и увле­ка­тель­ное собе­се­до­ва­ние. Если собе­се­до­ва­ние про­хо­дит неор­га­ни­зо­ван­но, без чёт­кой ком­му­ни­ка­ции или в спеш­ке, кан­ди­дат может усо­мнить­ся в том, что ресто­ран серьёз­но отно­сит­ся к под­бо­ру персонала.

Еще один фак­тор, кото­рый может отпуг­нуть кан­ди­да­тов, — это отно­ше­ние комис­сии, про­во­дя­щей собе­се­до­ва­ние. В ресто­ран­ном биз­не­се, где важ­ны навы­ки меж­лич­ност­но­го обще­ния, тон и пове­де­ние коман­ды, про­во­дя­щей собе­се­до­ва­ние, могут суще­ствен­но повли­ять на реше­ние кан­ди­да­та. Если интер­вью­ер пре­не­бре­жи­тель­но отно­сит­ся к кан­ди­да­ту, не под­го­тов­лен или не дает чет­ко­го пред­став­ле­ния о долж­но­сти и ожи­да­ни­ях ресто­ра­на, кан­ди­дат может решить, что это заве­де­ние не под­хо­дит для работы.

Если в про­цес­се собе­се­до­ва­ния у кан­ди­да­тов нет воз­мож­но­сти задать вопро­сы или полу­чить пред­став­ле­ние о рабо­чей сре­де, они могут усо­мнить­ся в орга­ни­за­ци­он­ной куль­ту­ре ресторана.

Что­бы све­сти к мини­му­му утеч­ки на этом эта­пе, ресто­ра­нам сле­ду­ет убе­дить­ся, что про­цесс собе­се­до­ва­ния хоро­шо струк­ту­ри­ро­ван, про­фес­си­о­на­лен и соот­вет­ству­ет целям най­ма. Это вклю­ча­ет в себя обу­че­ние мене­дже­ров по под­бо­ру пер­со­на­ла эффек­тив­ным мето­дам про­ве­де­ния собе­се­до­ва­ний, таким как оцен­ка пове­де­ния и ситу­а­ци­он­ные вопро­сы, что­бы опре­де­лить, под­хо­дит ли кан­ди­дат на эту должность.

Если кан­ди­да­ты смо­гут при­нять уча­стие в дву­сто­рон­нем диа­ло­ге, в ходе кото­ро­го они узна­ют об ожи­да­ни­ях ресто­ра­на и усло­ви­ях рабо­ты, это повы­сит их уве­рен­ность в том, что они полу­чат эту воз­мож­ность, и сни­зит веро­ят­ность того, что они отка­жут­ся от уча­стия в процессе.

После­ду­ю­щие дей­ствия после собе­се­до­ва­ния и пре­зен­та­ция пред­ло­же­ния После собе­се­до­ва­ния мно­гие кан­ди­да­ты ожи­да­ют чет­ко­го и свое­вре­мен­но­го отве­та. Если ресто­ран не отве­ча­ет в разум­ные сро­ки, кан­ди­да­ты могут поте­рять инте­рес или при­нять пред­ло­же­ние от дру­го­го заведения.

если ком­му­ни­ка­ция ресто­ра­на непо­сле­до­ва­тель­на — напри­мер, он задер­жи­ва­ет обрат­ную связь или дает рас­плыв­ча­тые отве­ты, — кан­ди­да­ты могут впасть в заме­ша­тель­ство или обес­ку­ра­жить­ся. Этот этап осо­бен­но уяз­вим для утеч­ки инфор­ма­ции, посколь­ку окон­ча­тель­ное впе­чат­ле­ние кан­ди­да­та о ресто­ране может силь­но повли­ять на его реше­ние при­нять предложение.

Ещё один клю­че­вой фак­тор — то, как пред­став­ле­но пред­ло­же­ние о рабо­те. Если в ресто­ране нет чёт­ко­го опи­са­ния усло­вий най­ма, тре­бо­ва­ний к долж­но­сти или про­цес­са адап­та­ции, кан­ди­да­ты могут сомне­вать­ся, под­хо­дит ли им эта рабо­та. Напри­мер, кан­ди­дат, кото­ро­му пред­ло­жи­ли рабо­ту, но не предо­ста­ви­ли инфор­ма­цию о гра­фи­ке смен, рас­пи­са­нии обу­че­ния или кри­те­ри­ях оцен­ки эффек­тив­но­сти, может не решить­ся при­нять пред­ло­же­ние, что при­ве­дёт к поте­ре потен­ци­аль­но ква­ли­фи­ци­ро­ван­но­го сотрудника.

Что­бы избе­жать уте­чек на этом эта­пе, ресто­ра­нам сле­ду­ет нала­дить чёт­кий и свое­вре­мен­ный про­цесс отсле­жи­ва­ния резуль­та­тов после собе­се­до­ва­ния. Это вклю­ча­ет в себя инфор­ми­ро­ва­ние кан­ди­да­тов об их ста­ту­се, предо­став­ле­ние кон­струк­тив­ной обрат­ной свя­зи в слу­чае, если они не про­шли отбор, а так­же обес­пе­че­ние согла­со­ван­но­сти и кон­тро­ля сро­ков от собе­се­до­ва­ния до пред­ло­же­ния о работе.

При состав­ле­нии пред­ло­же­ния о рабо­те важ­но чёт­ко обо­зна­чить роль, струк­ту­ру воз­на­граж­де­ния и ожи­да­ния от долж­но­сти. Хоро­шо струк­ту­ри­ро­ван­ное пред­ло­же­ние, соот­вет­ству­ю­щее потреб­но­стям кан­ди­да­та и кад­ро­вым целям ресто­ра­на, может зна­чи­тель­но повы­сить веро­ят­ность того, что кан­ди­дат согла­сит­ся, и сни­зить риск поте­ри пер­спек­тив­ных сотрудников.

Выявив и устра­нив эти клю­че­вые при­чи­ны утеч­ки кад­ров, вла­дель­цы ресто­ра­нов смо­гут усо­вер­шен­ство­вать про­цесс под­бо­ра пер­со­на­ла, что­бы удер­жи­вать наи­бо­лее под­хо­дя­щих кан­ди­да­тов и сокра­тить вре­мя и затра­ты, свя­зан­ные с най­мом. В сле­ду­ю­щем раз­де­ле мы рас­смот­рим, как рас­счи­тать про­дук­тив­ность и эффек­тив­ность рабо­ты отде­ла кад­ров, что­бы помочь ресто­ра­нам опти­ми­зи­ро­вать про­цесс найма.

Оцен­ка про­дук­тив­но­сти и эффек­тив­но­сти коман­ды по под­бо­ру пер­со­на­ла В ресто­ран­ном биз­не­се, где высо­кая теку­честь кад­ров и сезон­ный спрос тре­бу­ют посто­ян­но­го най­ма новых сотруд­ни­ков, оцен­ка про­дук­тив­но­сти и эффек­тив­но­сти коман­ды по под­бо­ру пер­со­на­ла име­ет реша­ю­щее зна­че­ние для дол­го­сроч­но­го успе­ха. Хоро­шо струк­ту­ри­ро­ван­ная ворон­ка под­бо­ра пер­со­на­ла не толь­ко помо­га­ет нахо­дить под­хо­дя­щих кан­ди­да­тов, но и обес­пе­чи­ва­ет осно­ву для оцен­ки эффек­тив­но­сти най­ма. Ана­ли­зи­руя клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти (KPI), вла­дель­цы ресто­ра­нов могут опре­де­лить, насколь­ко быст­ро и эффек­тив­но они нахо­дят, оце­ни­ва­ют и вво­дят в курс дела новых сотрудников.

Отсле­жи­ва­ние этих пока­за­те­лей поз­во­ля­ет луч­ше понять, как стра­те­гии под­бо­ра пер­со­на­ла вли­я­ют на теку­честь кад­ров и общую эффек­тив­ность бизнеса.

Вре­мя най­ма (TTH) Вре­мя, затра­чен­ное на под­бор пер­со­на­ла (Time-to-hire, TTH), — один из важ­ней­ших пока­за­те­лей для оцен­ки эффек­тив­но­сти про­цес­са най­ма. Этот пока­за­тель отра­жа­ет сред­нее вре­мя, кото­рое про­хо­дит с момен­та пуб­ли­ка­ции вакан­сии до успеш­но­го тру­до­устрой­ства кан­ди­да­та. В ресто­ран­ном биз­не­се, где нехват­ка пер­со­на­ла может напря­мую вли­ять на каче­ство обслу­жи­ва­ния и удо­вле­тво­рен­ность кли­ен­тов, дли­тель­ное вре­мя, затра­чен­ное на под­бор пер­со­на­ла, может при­ве­сти к нехват­ке кад­ров и сбо­ям в рабо­те. Напри­мер, если на поиск офи­ци­ан­та ухо­дит в сред­нем 30 дней, ресто­ра­ну может быть слож­но под­дер­жи­вать ста­биль­ное обслу­жи­ва­ние в часы пик или стал­ки­вать­ся с ненуж­ны­ми задерж­ка­ми при замене ухо­дя­ще­го персонала.

Что­бы рас­счи­тать TTH, вла­дель­цы ресто­ра­нов могут исполь­зо­вать сле­ду­ю­щую формулу:

TTH = общее вре­мя от пуб­ли­ка­ции вакан­сии до най­ма (в днях) / коли­че­ство наня­тых за этот период

Отсле­жи­вая TTH в дина­ми­ке, опе­ра­то­ры могут опре­де­лить, ста­но­вит­ся ли про­цесс най­ма более эффек­тив­ным или воз­ни­ка­ют узкие места. Если пока­за­тель TTH рас­тет, это может озна­чать, что ресто­ра­ну слож­но при­влечь ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных кан­ди­да­тов или что про­цесс собе­се­до­ва­ния и адап­та­ции зани­ма­ет слиш­ком мно­го вре­ме­ни. В таких слу­ча­ях опти­ми­за­ция про­цес­са най­ма — напри­мер, улуч­ше­ние долж­ност­ных инструк­ций, сокра­ще­ние вре­ме­ни про­ве­де­ния собе­се­до­ва­ний или исполь­зо­ва­ние пред­ва­ри­тель­ных тестов — может помочь сокра­тить вре­мя, необ­хо­ди­мое для запол­не­ния откры­тых вакансий.

Пока­за­тель TTH мож­но исполь­зо­вать для срав­не­ния эффек­тив­но­сти най­ма на раз­ные долж­но­сти. Напри­мер, на поиск шеф-пова­ра может уйти боль­ше вре­ме­ни из-за спе­ци­фи­ки рабо­ты, в то вре­мя как на долж­но­сти началь­но­го уров­ня, такие как посу­до­мой­ка, мож­но най­ти сотруд­ни­ков быст­рее. Пони­ма­ние этих раз­ли­чий помо­га­ет вла­дель­цам ресто­ра­нов эффек­тив­но рас­пре­де­лять ресур­сы и уде­лять при­о­ри­тет­ное вни­ма­ние най­му сотруд­ни­ков там, где они боль­ше все­го нужны.

Сто­и­мость най­ма (CPH) Сто­и­мость най­ма (Cost-per-hire, CPH) — еще один важ­ный пока­за­тель, кото­рый помо­га­ет вла­дель­цам ресто­ра­нов оце­нить финан­со­вые послед­ствия их стра­те­гии под­бо­ра пер­со­на­ла. Этот пока­за­тель отра­жа­ет сред­ние затра­ты на найм ново­го сотруд­ни­ка, вклю­чая рас­хо­ды, свя­зан­ные с раз­ме­ще­ни­ем объ­яв­ле­ний о вакан­си­ях, про­вер­кой анкет­ных дан­ных, орга­ни­за­ци­ей собе­се­до­ва­ний и адап­та­ци­ей. В ресто­ран­ном биз­не­се, где затра­ты на опла­ту тру­да состав­ля­ют зна­чи­тель­ную часть опе­ра­ци­он­ных рас­хо­дов, опти­ми­за­ция CPH может при­ве­сти к суще­ствен­ной экономии.

CPH рас­счи­ты­ва­ет­ся по сле­ду­ю­щей формуле:

CPH = общие затра­ты на под­бор пер­со­на­ла (в руб­лях) / коли­че­ство наня­тых сотруд­ни­ков за период

Рас­хо­ды на под­бор пер­со­на­ла могут вклю­чать в себя затра­ты на раз­ме­ще­ние вакан­сий в интер­не­те, опла­ту услуг кад­ро­во­го агент­ства, поезд­ки на собе­се­до­ва­ния и про­грам­мы обу­че­ния для новых сотруд­ни­ков. Если пока­за­тель CPH высок, это может озна­чать, что ресто­ран вкла­ды­ва­ет слиш­ком мно­го ресур­сов в под­бор пер­со­на­ла, не дости­гая при этом опти­маль­ных резуль­та­тов. В таких слу­ча­ях опе­ра­то­ры могут исполь­зо­вать аль­тер­на­тив­ные мето­ды, напри­мер улуч­шить внут­рен­ние рефе­раль­ные про­грам­мы или задей­ство­вать соци­аль­ные сети, что­бы охва­тить более широ­кий круг спе­ци­а­ли­стов без боль­ших затрат на рекламу.

Сокра­ще­ние коли­че­ства эта­пов собе­се­до­ва­ния или внед­ре­ние более эффек­тив­ных мето­дов отбо­ра кан­ди­да­тов может сни­зить общую сто­и­мость най­ма при сохра­не­нии каче­ства под­бо­ра персонала.

Соот­но­ше­ние кан­ди­да­тов и собе­се­до­ва­ний Соот­но­ше­ние коли­че­ства кан­ди­да­тов, про­шед­ших собе­се­до­ва­ние, и обще­го чис­ла подан­ных заявок — полез­ный пока­за­тель эффек­тив­но­сти рабо­ты ресто­ра­на по под­бо­ру пер­со­на­ла. Этот пока­за­тель отра­жа­ет соот­но­ше­ние коли­че­ства кан­ди­да­тов, про­шед­ших собе­се­до­ва­ние, и обще­го чис­ла подан­ных заявок. Высо­кое соот­но­ше­ние может сви­де­тель­ство­вать о том, что ресто­ран неэф­фек­тив­но отби­ра­ет кан­ди­да­тов, что при­во­дит к уве­ли­че­нию нагруз­ки на мене­дже­ров по под­бо­ру пер­со­на­ла и потен­ци­аль­но неопти­маль­ным реше­ни­ям о най­ме. И наобо­рот, низ­кое соот­но­ше­ние может ука­зы­вать на то, что ресто­ран слиш­ком тре­бо­ва­те­лен и может упу­стить под­хо­дя­щих кандидатов.

Соот­но­ше­ние коли­че­ства кан­ди­да­тов и собе­се­до­ва­ний мож­но рас­счи­тать сле­ду­ю­щим образом:

Соот­но­ше­ние чис­ла кан­ди­да­тов, про­шед­ших собе­се­до­ва­ние, и обще­го чис­ла полу­чен­ных заявок = Коли­че­ство кан­ди­да­тов, про­шед­ших собе­се­до­ва­ние / Общее чис­ло полу­чен­ных заявок

Отсле­жи­вая этот пока­за­тель, вла­дель­цы ресто­ра­нов могут усо­вер­шен­ство­вать про­цесс пред­ва­ри­тель­но­го отбо­ра, что­бы сде­лать его более эффек­тив­ным. Напри­мер, если в ресто­ран посто­ян­но посту­па­ет боль­шое коли­че­ство заявок, но на собе­се­до­ва­ние при­гла­ша­ют лишь неболь­шой про­цент кан­ди­да­тов, воз­мож­но, сто­ит улуч­шить опи­са­ние вакан­сии или кри­те­рии отбо­ра, что­бы при­влечь боль­ше ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных спе­ци­а­ли­стов. И наобо­рот, если пока­за­тель слиш­ком высок, воз­мож­но, ресто­ра­ну сто­ит вве­сти более стро­гие кри­те­рии оцен­ки, что­бы отсе­и­вать непод­хо­дя­щих кан­ди­да­тов на ран­них этапах.

Соот­но­ше­ние коли­че­ства собе­се­до­ва­ний и пред­ло­же­ний Соот­но­ше­ние коли­че­ства собе­се­до­ва­ний и пред­ло­же­ний о рабо­те — важ­ный пока­за­тель, поз­во­ля­ю­щий оце­нить эффек­тив­ность рабо­ты отде­ла кад­ров по пре­вра­ще­нию потен­ци­аль­ных кан­ди­да­тов в реаль­ных сотруд­ни­ков. Этот пока­за­тель отра­жа­ет соот­но­ше­ние коли­че­ства пред­ло­же­ний о рабо­те и коли­че­ства про­ве­дён­ных собе­се­до­ва­ний. Высо­кое соот­но­ше­ние коли­че­ства собе­се­до­ва­ний и пред­ло­же­ний о рабо­те гово­рит о том, что ресто­ран эффек­тив­но при­ни­ма­ет реше­ния о най­ме, а низ­кое соот­но­ше­ние может ука­зы­вать на то, что в про­цес­се собе­се­до­ва­ний не уда­ёт­ся най­ти под­хо­дя­щих кан­ди­да­тов или что ресто­ран слиш­ком дол­го не дела­ет пред­ло­же­ний о работе.

Что­бы рас­счи­тать соот­но­ше­ние коли­че­ства собе­се­до­ва­ний и пред­ло­же­ний о рабо­те, мож­но исполь­зо­вать сле­ду­ю­щую формулу:

Коэф­фи­ци­ент соот­но­ше­ния собе­се­до­ва­ний и пред­ло­же­ний о рабо­те = коли­че­ство пред­ло­же­ний о рабо­те / общее коли­че­ство про­ве­дён­ных собеседований

Высо­кий коэф­фи­ци­ент ука­зы­ва­ет на то, что ресто­ран при­ни­ма­ет взве­шен­ные реше­ния о най­ме и сво­дит к мини­му­му коли­че­ство ненуж­ных собе­се­до­ва­ний. Одна­ко чрез­мер­но высо­кий коэф­фи­ци­ент может сви­де­тель­ство­вать о том, что ресто­ран слиш­ком быст­ро при­ни­ма­ет кан­ди­да­тов без доста­точ­ной оцен­ки их ква­ли­фи­ка­ции. Поэто­му важ­но най­ти баланс меж­ду свое­вре­мен­ным пред­ло­же­ни­ем о рабо­те и обес­пе­че­ни­ем соот­вет­ствия ото­бран­ных кан­ди­да­тов необ­хо­ди­мым стан­дар­там. Если коэф­фи­ци­ент соот­но­ше­ния собе­се­до­ва­ний и пред­ло­же­ний о рабо­те ста­биль­но низ­кий, воз­мож­но, необ­хо­ди­мо усо­вер­шен­ство­вать про­цесс собе­се­до­ва­ния, напри­мер, вклю­чить оцен­ку навы­ков или скор­рек­ти­ро­вать кри­те­рии най­ма, что­бы при­влечь боль­ше под­хо­дя­щих кандидатов.

Про­цент при­ня­тых пред­ло­же­ний Про­цент при­ня­тых пред­ло­же­ний о рабо­те — это пря­мой пока­за­тель того, насколь­ко ресто­ран при­вле­ка­те­лен для потен­ци­аль­ных сотруд­ни­ков. Этот пока­за­тель отра­жа­ет про­цент пред­ло­же­ний о рабо­те, при­ня­тых кан­ди­да­та­ми, и даёт пред­став­ле­ние об эффек­тив­но­сти брен­дин­га рабо­то­да­те­ля и стра­те­гии опла­ты тру­да в ресто­ране. Высо­кий про­цент при­ня­тых пред­ло­же­ний о рабо­те гово­рит о том, что ресто­ран пред­ла­га­ет кан­ди­да­там при­вле­ка­тель­ные усло­вия, а низ­кий про­цент может ука­зы­вать на то, что пред­ло­же­ние о рабо­те не соот­вет­ству­ет ожи­да­ни­ям потен­ци­аль­ных сотрудников.

Коэф­фи­ци­ент при­ня­тия пред­ло­же­ний мож­но рас­счи­тать по сле­ду­ю­щей формуле:

Коэф­фи­ци­ент при­ня­тия пред­ло­же­ний = t(количество при­ня­тых пред­ло­же­ний / общее коли­че­ство сде­лан­ных пред­ло­же­ний) X 100

На этот пока­за­тель могут вли­ять несколь­ко фак­то­ров, в том чис­ле ком­пен­са­ци­он­ный пакет, льго­ты и кор­по­ра­тив­ная куль­ту­ра ресто­ра­на. Если ресто­ран полу­ча­ет мно­го откло­нен­ных пред­ло­же­ний о рабо­те, воз­мож­но, сто­ит пере­смот­реть усло­вия най­ма, такие как зара­бот­ная пла­та, гра­фик рабо­ты или воз­мож­но­сти карьер­но­го роста.

Улуч­ше­ние ком­му­ни­ка­ции в про­цес­се най­ма — напри­мер, предо­став­ле­ние чет­ко­го опи­са­ния долж­ност­ных обя­зан­но­стей, ожи­да­ний от сотруд­ни­ка и доступ­ной под­держ­ки — может повы­сить веро­ят­ность того, что кан­ди­дат при­мет пред­ло­же­ние о работе.

Коэф­фи­ци­ент удер­жа­ния сотруд­ни­ков и эффек­тив­ность най­ма В то вре­мя как тра­ди­ци­он­ные пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти под­бо­ра пер­со­на­ла сосре­до­то­че­ны на самом про­цес­се най­ма, коэф­фи­ци­ент удер­жа­ния сотруд­ни­ков даёт пред­став­ле­ние о том, насколь­ко стра­те­гия под­бо­ра пер­со­на­ла соот­вет­ству­ет дол­го­сроч­ной удо­вле­тво­рён­но­сти сотруд­ни­ков. Этот пока­за­тель отра­жа­ет про­цент наня­тых сотруд­ни­ков, кото­рые оста­ют­ся в ресто­ране после опре­де­лён­но­го пери­о­да, обыч­но через 30, 60 или 90 дней. Высо­кий коэф­фи­ци­ент удер­жа­ния сотруд­ни­ков гово­рит о том, что про­цесс най­ма в ресто­ране эффек­ти­вен и поз­во­ля­ет под­би­рать сотруд­ни­ков, кото­рые хоро­шо под­хо­дят для этой долж­но­сти и заве­де­ния. И наобо­рот, низ­кий пока­за­тель удер­жа­ния может сви­де­тель­ство­вать о том, что ворон­ка под­бо­ра пер­со­на­ла неэф­фек­тив­но отсе­и­ва­ет кан­ди­да­тов, кото­рые вряд ли спра­вят­ся с долж­ност­ны­ми обязанностями.

Коэф­фи­ци­ент удер­жа­ния мож­но рас­счи­тать по сле­ду­ю­щей формуле:

Коэф­фи­ци­ент удер­жа­ния = (коли­че­ство сотруд­ни­ков, остав­ших­ся в ком­па­нии после опре­де­лен­но­го пери­о­да / общее коли­че­ство наня­тых за тот же пери­од) x 100

Этот пока­за­тель осо­бен­но важен в ресто­ран­ном биз­не­се, где теку­честь кад­ров может быть доро­го­сто­я­щей и нега­тив­но ска­зы­вать­ся на рабо­те. Если зна­чи­тель­ное чис­ло новых сотруд­ни­ков уволь­ня­ет­ся в тече­ние пер­вых несколь­ких недель, это может ука­зы­вать на то, что ресто­ран не обес­пе­чи­ва­ет над­ле­жа­щую адап­та­цию или что в про­цес­се най­ма не были чёт­ко сфор­му­ли­ро­ва­ны долж­ност­ные обя­зан­но­сти. Скор­рек­ти­ро­вав стра­те­гию най­ма в соот­вет­ствии с ожи­да­ни­я­ми сотруд­ни­ков и орга­ни­за­ци­он­ной куль­ту­рой, вла­дель­цы ресто­ра­нов могут повы­сить уро­вень удер­жа­ния пер­со­на­ла и сокра­тить потреб­ность в посто­ян­ном най­ме новых сотрудников.

Вли­я­ние пока­за­те­лей под­бо­ра пер­со­на­ла на теку­честь кад­ров Теку­честь кад­ров — посто­ян­ная про­бле­ма в ресто­ран­ном биз­не­се, и мно­гие из рас­смот­рен­ных выше пока­за­те­лей напря­мую вли­я­ют на эту про­бле­му. Дли­тель­ный срок най­ма может при­ве­сти к нехват­ке пер­со­на­ла, что, в свою оче­редь, при­ве­дёт к чрез­мер­ной нагруз­ке на име­ю­щих­ся сотруд­ни­ков и повы­сит веро­ят­ность их выго­ра­ния. Ана­ло­гич­ным обра­зом, высо­кая сто­и­мость най­ма может ука­зы­вать на то, что ресто­ран вкла­ды­ва­ет зна­чи­тель­ные сред­ства в под­бор пер­со­на­ла, но не может обес­пе­чить его дол­го­сроч­ное удер­жа­ние, что при­во­дит к посто­ян­ной кад­ро­вой нестабильности.

Соот­но­ше­ние коли­че­ства собе­се­до­ва­ний и пред­ло­же­ний о рабо­те, а так­же про­цент при­ня­тых пред­ло­же­ний о рабо­те могут дать пред­став­ле­ние о том, насколь­ко пра­виль­но ресто­ран под­хо­дит к най­му сотруд­ни­ков. Если соот­но­ше­ние коли­че­ства собе­се­до­ва­ний и пред­ло­же­ний о рабо­те низ­кое, это гово­рит о том, что ресто­ран испы­ты­ва­ет труд­но­сти с поис­ком под­хо­дя­щих кан­ди­да­тов, что может при­ве­сти к поспеш­ным реше­ни­ям о най­ме и уве­ли­че­нию теку­че­сти кад­ров. И наобо­рот, если про­цент при­ня­тых пред­ло­же­ний о рабо­те низ­кий, это может ука­зы­вать на то, что пред­ло­же­ние о рабо­те некон­ку­рен­то­спо­соб­но или что бренд ресто­ра­на неэф­фек­тив­но доно­сит своё цен­ност­ное пред­ло­же­ние до потен­ци­аль­ных сотрудников.

Регу­ляр­но ана­ли­зи­руя эти пока­за­те­ли, вла­дель­цы ресто­ра­нов могут выявить зако­но­мер­но­сти, кото­рые при­во­дят к теку­че­сти кад­ров, и при­нять меры по их устра­не­нию. Напри­мер, если пока­за­тель удер­жа­ния сотруд­ни­ков ста­биль­но низ­кий, воз­мож­но, необ­хо­ди­мо пере­смот­реть про­цесс адап­та­ции, уси­лить под­держ­ку сотруд­ни­ков или скор­рек­ти­ро­вать кри­те­рии най­ма, что­бы при­влечь кан­ди­да­тов, кото­рые с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся на этой долж­но­сти надол­го. В сле­ду­ю­щем раз­де­ле мы рас­смот­рим схе­му пла­ни­ро­ва­ния вакан­сий в ресто­ране и стра­те­ги­че­ский под­ход к управ­ле­нию кад­ро­вы­ми потреб­но­стя­ми с тече­ни­ем времени.

Внед­ре­ние систе­мы пла­ни­ро­ва­ния сво­бод­ных мест в ресто­ране Хоро­шо про­ду­ман­ная схе­ма пла­ни­ро­ва­ния вакан­сий необ­хо­ди­ма для того, что­бы в ресто­ране в тече­ние все­го года был опти­маль­ный уро­вень уком­плек­то­ван­но­сти пер­со­на­лом. Эта схе­ма вклю­ча­ет в себя про­гно­зи­ро­ва­ние спро­са на рабо­чую силу, состав­ле­ние гра­фи­ка най­ма и созда­ние кон­троль­но­го спис­ка для про­цес­са най­ма на каж­дую долж­ность. Бла­го­да­ря систе­ма­ти­че­ско­му под­хо­ду вла­дель­цы ресто­ра­нов могут избе­жать най­ма сотруд­ни­ков в послед­ний момент, сокра­тить теку­честь кад­ров и обес­пе­чить ста­биль­ную и ква­ли­фи­ци­ро­ван­ную рабо­чую силу для удо­вле­тво­ре­ния меня­ю­ще­го­ся спроса.

Про­гно­зи­ро­ва­ние спро­са на рабо­чую силу на осно­ве исто­ри­че­ских дан­ных и отрас­ле­вых тен­ден­ций В осно­ве эффек­тив­ной схе­мы пла­ни­ро­ва­ния вакан­сий лежит точ­ное про­гно­зи­ро­ва­ние спро­са на рабо­чую силу. Для это­го необ­хо­ди­мо про­ана­ли­зи­ро­вать исто­ри­че­ские дан­ные, что­бы выявить зако­но­мер­но­сти в посе­ща­е­мо­сти, сезон­ные коле­ба­ния и потреб­но­сти в пер­со­на­ле. Напри­мер, ресто­ран может изу­чить дан­ные о про­да­жах и коли­че­стве посе­ти­те­лей за про­шлые пери­о­ды, что­бы опре­де­лить пери­о­ды пико­во­го спро­са, напри­мер во вре­мя празд­ни­ков, выход­ных или осо­бых меро­при­я­тий. Пони­мая эти зако­но­мер­но­сти, опе­ра­то­ры могут зара­нее пла­ни­ро­вать потреб­но­сти в пер­со­на­ле, а не реа­ги­ро­вать на вне­зап­ную нехват­ку кадров.

Поми­мо внут­рен­них дан­ных, важ­ную роль в про­гно­зи­ро­ва­нии спро­са на рабо­чую силу игра­ют отрас­ле­вые тен­ден­ции. Напри­мер, ресто­ра­ну, рас­по­ло­жен­но­му в тури­сти­че­ском рай­оне, может потре­бо­вать­ся скор­рек­ти­ро­вать чис­лен­ность пер­со­на­ла в зави­си­мо­сти от сезон­но­сти посе­ще­ний. Исполь­зуя внеш­ние источ­ни­ки дан­ных, такие как кален­да­ри мест­ных меро­при­я­тий, эко­но­ми­че­ские пока­за­те­ли и актив­ность кон­ку­рен­тов, опе­ра­то­ры могут уточ­нить свои про­гно­зы и обес­пе­чить соот­вет­ствие чис­лен­но­сти пер­со­на­ла ожи­да­е­мо­му пото­ку кли­ен­тов. Совре­мен­ные инстру­мен­ты про­гно­зи­ро­ва­ния спро­са на рабо­чую силу могут авто­ма­ти­зи­ро­вать этот про­цесс, исполь­зуя алго­рит­мы машин­но­го обу­че­ния для более точ­но­го про­гно­зи­ро­ва­ния потреб­но­стей в пер­со­на­ле. Эти инстру­мен­ты так­же могут учи­ты­вать такие фак­то­ры, как пого­да, госу­дар­ствен­ные празд­ни­ки и мар­ке­тин­го­вые кам­па­нии, кото­рые могут повли­ять на коли­че­ство гостей.

Состав­ле­ние гра­фи­ка най­ма на осно­ве про­гно­зи­ру­е­мо­го спро­са После про­гно­зи­ро­ва­ния спро­са на рабо­чую силу сле­ду­ю­щим шагом будет состав­ле­ние гра­фи­ка най­ма, кото­рый будет соот­вет­ство­вать опе­ра­ци­он­ным потреб­но­стям ресто­ра­на. В этом гра­фи­ке долж­но быть ука­за­но, когда начи­нать под­бор пер­со­на­ла на каж­дую долж­ность, когда про­во­дить собе­се­до­ва­ния и когда при­ни­мать окон­ча­тель­ное реше­ние о най­ме. Если начать про­цесс под­бо­ра пер­со­на­ла слиш­ком рано, кан­ди­да­ты могут поте­рять инте­рес, а если слиш­ком позд­но — это может при­ве­сти к поспеш­ным реше­ни­ям о най­ме и неопти­маль­но­му под­бо­ру пер­со­на­ла. Гра­мот­но состав­лен­ный гра­фик гаран­ти­ру­ет, что ресто­ран най­мёт ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных кан­ди­да­тов до того, как они пона­до­бят­ся, что поз­во­лит избе­жать сбо­ев в рабо­те и сохра­нить каче­ство обслуживания.

Что­бы соста­вить эффек­тив­ный гра­фик най­ма, опе­ра­то­ры долж­ны учи­ты­вать вре­мя, необ­хо­ди­мое для при­вле­че­ния, отбо­ра и адап­та­ции новых сотруд­ни­ков. Типич­ный цикл най­ма на долж­но­сти началь­но­го уров­ня в ресто­ран­ном биз­не­се может состав­лять от двух до шести недель, в зави­си­мо­сти от нали­чия кан­ди­да­тов и слож­но­сти долж­но­сти. Для спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ных долж­но­стей, таких как шеф-повар или опыт­ный бар­мен, про­цесс най­ма может зани­мать боль­ше вре­ме­ни из-за необ­хо­ди­мо­сти более тща­тель­ной оцен­ки и обу­че­ния. Поэто­му ресто­ра­ну сле­ду­ет начи­нать набор пер­со­на­ла на кри­ти­че­ски важ­ные долж­но­сти задол­го до пико­вых пери­о­дов, что­бы было доста­точ­но вре­ме­ни для оцен­ки кан­ди­да­тов и их адаптации.

Гра­фик най­ма пер­со­на­ла так­же дол­жен учи­ты­вать теку­честь кад­ров. В ресто­ра­нах с высо­кой теку­че­стью кад­ров необ­хо­ди­мо под­дер­жи­вать посто­ян­ный при­ток потен­ци­аль­ных сотруд­ни­ков, что­бы избе­жать пере­бо­ев в обслу­жи­ва­нии. Для это­го нуж­но опре­де­лять, когда нынеш­ние сотруд­ни­ки, ско­рее все­го, уйдут, напри­мер во вре­мя сезон­ных отпус­ков или в свя­зи с карьер­ным ростом, и зара­нее пла­ни­ро­вать замену.

Ресто­ран дол­жен пла­ни­ро­вать собе­се­до­ва­ния и тре­нин­ги таким обра­зом, что­бы све­сти к мини­му­му пере­ры­вы в повсе­днев­ной рабо­те. Зара­нее преду­га­дав потреб­но­сти в пер­со­на­ле, руко­вод­ство может избе­жать най­ма сотруд­ни­ков в послед­ний момент и обес­пе­чить готов­ность коман­ды к коле­ба­ни­ям спроса.

Кон­троль­ный спи­сок для про­цес­са под­бо­ра пер­со­на­ла на каж­дую долж­ность Что­бы про­цесс под­бо­ра пер­со­на­ла был тща­тель­ным и эффек­тив­ным, вла­дель­цам ресто­ра­нов сле­ду­ет раз­ра­бо­тать кон­троль­ный спи­сок для каж­дой долж­но­сти. В этом спис­ке ука­за­ны основ­ные эта­пы при­вле­че­ния, оцен­ки и адап­та­ции новых сотруд­ни­ков, что помо­га­ет под­дер­жи­вать еди­но­об­ра­зие и повы­шать эффек­тив­ность про­цес­са най­ма. Кон­троль­ный спи­сок дол­жен соот­вет­ство­вать кон­крет­ным долж­ност­ным обя­зан­но­стям и тре­бо­ва­ни­ям, что­бы перед при­ня­ти­ем реше­ния о най­ме мож­но было про­ве­сти все необ­хо­ди­мые оценки.

Для долж­но­стей началь­но­го уров­ня, таких как сер­вер­ный адми­ни­стра­тор, хост или посу­до­мой­ка, кон­троль­ный спи­сок может вклю­чать сле­ду­ю­щие пункты:

Раз­ме­ще­ние вакан­сий и поиск кан­ди­да­тов: убе­ди­тесь, что опи­са­ние вакан­сии чёт­кое, в нём ука­за­ны основ­ные тре­бо­ва­ния к кан­ди­да­ту, и оно раз­ме­ще­но на соот­вет­ству­ю­щих плат­фор­мах. Про­вер­ка заяв­ки: Отфиль­труй­те заяв­ки по базо­вым кри­те­ри­ям, таким как нали­чие опы­та рабо­ты в ресто­ране и ком­му­ни­ка­тив­ные навы­ки. Пла­ни­ро­ва­ние собе­се­до­ва­ний: пла­ни­руй­те собе­се­до­ва­ния на вре­мя, кото­рое поз­во­лит вам свое­вре­мен­но при­нять реше­ние. Про­ве­де­ние собе­се­до­ва­ния: Про­ве­ди­те струк­ту­ри­ро­ван­ное собе­се­до­ва­ние, что­бы оце­нить навы­ки кан­ди­да­та в сфе­ре обслу­жи­ва­ния, его ком­му­ни­ка­тив­ные спо­соб­но­сти и тру­до­вую эти­ку. Пред­ло­же­ние о рабо­те: Предо­ставь­те чёт­кое и свое­вре­мен­ное пред­ло­же­ние о рабо­те, в кото­ром будут ука­за­ны клю­че­вые усло­вия, такие как гра­фик рабо­ты, опла­та и про­грам­ма обу­че­ния. Под­го­тов­ка к адап­та­ции: орга­ни­зуй­те необ­хо­ди­мые обу­ча­ю­щие кур­сы, назначь­те настав­ни­ков из чис­ла опыт­ных сотруд­ни­ков и убе­ди­тесь, что у ново­го сотруд­ни­ка есть всё необ­хо­ди­мое обо­ру­до­ва­ние. Для более спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ных долж­но­стей, таких как шеф-повар или мене­джер кух­ни, спи­сок тре­бо­ва­ний может быть более обшир­ным и вклю­чать в себя тех­ни­че­скую и прак­ти­че­скую оценку.

Для долж­но­стей, тре­бу­ю­щих лидер­ских или управ­лен­че­ских навы­ков, кон­троль­ный спи­сок дол­жен вклю­чать оцен­ку навы­ков управ­ле­ния коман­дой, при­ня­тия реше­ний и реше­ния про­блем. Обес­пе­чив чёт­кую про­це­ду­ру под­бо­ра пер­со­на­ла для каж­дой долж­но­сти, ресто­ра­ны могут повы­сить каче­ство при­ни­ма­е­мых кад­ро­вых реше­ний и сни­зить веро­ят­ность того, что кан­ди­да­ты отка­жут­ся от рабо­ты до офи­ци­аль­но­го трудоустройства.

Состав­ле­ние при­мер­но­го гра­фи­ка пла­ни­ро­ва­ния вакан­сий для ресто­ра­на Прак­ти­че­ский при­мер гра­фи­ка пла­ни­ро­ва­ния вакан­сий помо­жет про­ил­лю­стри­ро­вать, как реа­ли­зо­вать струк­ту­ри­ро­ван­ный под­ход к най­му пер­со­на­ла. Возь­мем ресто­ран сред­не­го раз­ме­ра, посе­ща­е­мость кото­ро­го под­вер­же­на сезон­ным коле­ба­ни­ям, осо­бен­но в пери­о­ды пико­вой нагруз­ки. Ресто­ран дол­жен обес­пе­чить доста­точ­ное коли­че­ство пер­со­на­ла, что­бы справ­лять­ся с воз­рос­шим спро­сом, и при этом избе­жать пере­из­быт­ка кад­ров в пери­о­ды зати­шья. Ниже при­ве­ден при­мер гра­фи­ка, кото­рый пока­зы­ва­ет, как ресто­ран может зара­нее пла­ни­ро­вать найм персонала:

С 1‑й по 3‑ю неде­лю: Изу­чи­те исто­ри­че­ские дан­ные и спро­гно­зи­руй­те спрос на рабо­чую силу на бли­жай­шие меся­цы. С 4‑й по 6‑ю неде­лю: нач­ни­те поиск потен­ци­аль­ных кан­ди­да­тов на клю­че­вые долж­но­сти, такие как офи­ци­ант, повар или бар­мен. Раз­ме­сти­те объ­яв­ле­ния о вакан­си­ях на соот­вет­ству­ю­щих плат­фор­мах и обра­ти­тесь к быв­шим соис­ка­те­лям или в отрас­ле­вые сооб­ще­ства. С 7‑й по 9‑ю неде­лю: Про­ве­ди­те пер­вич­ный отбор и собе­се­до­ва­ния, что­бы выявить наи­бо­лее под­хо­дя­щих кан­ди­да­тов. С 10‑й по 12‑ю неде­лю: завер­ши­те про­цесс най­ма, отправь­те пред­ло­же­ния о рабо­те и нач­ни­те адап­та­цию новых сотруд­ни­ков. Убе­ди­тесь, что гра­фик обу­че­ния состав­лен и новые сотруд­ни­ки гото­вы к пико­вым нагруз­кам. На этой вре­мен­ной шка­ле пред­став­лен обзор того, как ресто­ран может стра­те­ги­че­ски пла­ни­ро­вать про­цесс най­ма пер­со­на­ла, что­бы обес­пе­чить опти­маль­ную чис­лен­ность шта­та задол­го до наступ­ле­ния кри­ти­че­ских пери­о­дов. При­ме­няя ана­ло­гич­ный под­ход к най­му на раз­ные долж­но­сти, ресто­ра­ны могут под­дер­жи­вать посто­ян­ный при­ток ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных кан­ди­да­тов и сни­зить риск при­ня­тия реше­ний о най­ме в послед­ний момент, что может нега­тив­но ска­зать­ся на каче­стве обслуживания.

Внед­рив систе­му пла­ни­ро­ва­ния вакан­сий, кото­рая вклю­ча­ет в себя про­гно­зи­ро­ва­ние спро­са на рабо­чую силу, состав­ле­ние чет­ко­го гра­фи­ка най­ма и состав­ле­ние подроб­но­го кон­троль­но­го спис­ка для под­бо­ра пер­со­на­ла, вла­дель­цы ресто­ра­нов могут обес­пе­чить эффек­тив­ную и ста­биль­ную рабо­ту пер­со­на­ла. Такой под­ход не толь­ко помо­га­ет нанять нуж­ное коли­че­ство сотруд­ни­ков в нуж­ное вре­мя, но и спо­соб­ству­ет дол­го­сроч­но­му успе­ху в рабо­те за счет мини­ми­за­ции сбо­ев и повы­ше­ния общей эффек­тив­но­сти кад­ро­во­го обеспечения.

Опти­ми­за­ция ворон­ки про­даж для ресто­ра­на Что­бы ворон­ка под­бо­ра пер­со­на­ла была эффек­тив­ной, ресто­ран дол­жен внед­рить прак­ти­че­ские шаги, кото­рые упро­стят про­цесс най­ма и сокра­тят отток кан­ди­да­тов. Хоро­шо опти­ми­зи­ро­ван­ная ворон­ка повы­ша­ет веро­ят­ность при­вле­че­ния и удер­жа­ния под­хо­дя­щих кан­ди­да­тов, при этом сво­дя к мини­му­му ненуж­ную тра­ту вре­ме­ни и ресур­сов на непро­дук­тив­ных сотруд­ни­ков. Для это­го тре­бу­ет­ся стра­те­ги­че­ский под­ход, кото­рый начи­на­ет­ся с пуб­ли­ка­ции вакан­сии и про­дол­жа­ет­ся на про­тя­же­нии все­го про­цес­са отбо­ра. Дора­ба­ты­вая каж­дый этап, вла­дель­цы ресто­ра­нов могут создать более эффек­тив­ную и удоб­ную для кан­ди­да­тов систе­му най­ма, кото­рая будет соот­вет­ство­вать уни­каль­ным тре­бо­ва­ни­ям инду­стрии гостеприимства.

Совер­шен­ство­ва­ние стра­те­гии раз­ме­ще­ния вакан­сий и поис­ка кан­ди­да­тов Пер­вым шагом в опти­ми­за­ции ворон­ки под­бо­ра пер­со­на­ла явля­ет­ся совер­шен­ство­ва­ние стра­те­гии раз­ме­ще­ния вакан­сий и поис­ка кан­ди­да­тов. Пло­хо состав­лен­ное опи­са­ние вакан­сии может отпуг­нуть ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных соис­ка­те­лей и при­ве­сти к напрас­ной тра­те вре­ме­ни на непод­хо­дя­щих кан­ди­да­тов. Что­бы решить эту про­бле­му, вла­дель­цы ресто­ра­нов долж­ны сле­дить за тем, что­бы их объ­яв­ле­ния о вакан­си­ях были чёт­ки­ми, лако­нич­ны­ми и соот­вет­ство­ва­ли цен­но­стям ресто­ра­на. Это вклю­ча­ет в себя опи­са­ние кон­крет­ных обя­зан­но­стей, тре­бо­ва­ний к ква­ли­фи­ка­ции, а так­же пред­ла­га­е­мых льгот и поощрений.

Язык, исполь­зу­е­мый в объ­яв­ле­ни­ях о вакан­си­ях, дол­жен быть при­вле­ка­тель­ным и отра­жать куль­ту­ру ресто­ра­на. Под­чер­ки­ва­ние уни­каль­ных осо­бен­но­стей заве­де­ния, таких как стрем­ле­ние к каче­ствен­но­му обслу­жи­ва­нию, команд­ная рабо­та или воз­мож­но­сти карьер­но­го роста, может при­влечь кан­ди­да­тов, кото­рые с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся в ресто­ране надолго.

Крат­кое опи­са­ние про­цес­са собе­се­до­ва­ния и его сро­ков помо­га­ет сфор­ми­ро­вать чёт­кие ожи­да­ния и сни­жа­ет веро­ят­ность того, что кан­ди­да­ты отка­жут­ся от уча­стия из-за неопределённости.

Еще одним клю­че­вым аспек­том поис­ка пер­со­на­ла явля­ет­ся раз­ме­ще­ние объ­яв­ле­ний о вакан­си­ях на под­хо­дя­щих плат­фор­мах. Ресто­ран дол­жен исполь­зо­вать соче­та­ние онлайн-досок объ­яв­ле­ний о вакан­си­ях, соци­аль­ных сетей и отрас­ле­вых сооб­ществ, что­бы охва­тить более широ­кий круг кан­ди­да­тов. Это осо­бен­но важ­но для поис­ка спе­ци­а­ли­стов узко­го про­фи­ля, таких как шеф-пова­ра или опыт­ные бар­ме­ны, где целе­на­прав­лен­ный под­ход может дать луч­шие результаты.

Ресто­ра­ну сле­ду­ет рас­смот­реть воз­мож­ность внед­ре­ния стра­те­гии брен­дин­га рабо­то­да­те­ля, что­бы повы­сить свою узна­ва­е­мость и при­влечь кан­ди­да­тов, раз­де­ля­ю­щих его мис­сию и цен­но­сти. Это может вклю­чать в себя демон­стра­цию отзы­вов сотруд­ни­ков, про­дви­же­ние кор­по­ра­тив­ных меро­при­я­тий или осве­ще­ние воз­мож­но­стей карьер­но­го роста, что­бы создать убе­ди­тель­ную исто­рию, кото­рая най­дёт отклик у потен­ци­аль­ных сотрудников.

Опти­ми­за­ция про­цес­са пода­чи заявок и пер­вич­но­го отбо­ра После пуб­ли­ка­ции вакан­сии сле­ду­ю­щим эта­пом ворон­ки под­бо­ра пер­со­на­ла ста­но­вит­ся пода­ча заяв­ки и пер­вич­ный отбор. Мно­гие ресто­ра­ны теря­ют кан­ди­да­тов на этом эта­пе из-за слиш­ком слож­ных про­це­дур пода­чи заявок или неэф­фек­тив­ных мето­дов отбо­ра. Что­бы избе­жать это­го, ресто­ра­ну сле­ду­ет упро­стить фор­му заяв­ки, убрав ненуж­ные запро­сы на предо­став­ле­ние инфор­ма­ции, кото­рые могут отпуг­нуть кан­ди­да­тов. В фор­ме сле­ду­ет ука­зы­вать толь­ко необ­хо­ди­мые дан­ные, такие как нали­чие сво­бод­ных мест, преды­ду­щий опыт рабо­ты в ресто­ране и основ­ные навы­ки, что­бы кан­ди­да­ты мог­ли быст­ро и лег­ко подать заявку.

Внед­ре­ние авто­ма­ти­зи­ро­ван­ной систе­мы отве­тов может повы­сить эффек­тив­ность пер­вич­но­го отбо­ра. Ресто­ран может исполь­зо­вать систе­му отсле­жи­ва­ния кан­ди­да­тов (ATS), что­бы сра­зу же отправ­лять соис­ка­те­лям под­твер­жде­ние полу­че­ния их заяв­ки и сооб­щать при­мер­ные сро­ки выпол­не­ния сле­ду­ю­щих шагов. Такой уро­вень ком­му­ни­ка­ции помо­га­ет под­дер­жи­вать вовле­чен­ность и не дает кан­ди­да­там отка­зать­ся от уча­стия в про­цес­се из-за неопре­де­лен­но­сти или отсут­ствия обрат­ной связи.

Пер­вич­ный отбор так­же дол­жен быть струк­ту­ри­ро­ван, что­бы обес­пе­чить после­до­ва­тель­ность и спра­вед­ли­вость. Для это­го необ­хо­ди­мо раз­ра­бо­тать набор стан­дар­ти­зи­ро­ван­ных вопро­сов или тестов, кото­рые помо­гут выявить кан­ди­да­тов, соот­вет­ству­ю­щих кри­те­ри­ям ресто­ра­на. Напри­мер, ресто­ран может про­ве­сти крат­кий теле­фон­ный отбор, что­бы оце­нить заин­те­ре­со­ван­ность кан­ди­да­та в долж­но­сти и его спо­соб­ность рабо­тать в быст­ро меня­ю­щей­ся обста­нов­ке. Уста­но­вив чет­кий и объ­ек­тив­ный про­цесс отбо­ра, ресто­ран смо­жет отсе­и­вать непод­хо­дя­щих кан­ди­да­тов на ран­них эта­пах, эко­но­мя вре­мя и ресур­сы как для отде­ла кад­ров, так и для соискателей.

Струк­ту­ри­ро­ва­ние про­цес­са собе­се­до­ва­ния для дости­же­ния мак­си­маль­ной эффек­тив­но­сти Этап собе­се­до­ва­ния — это кри­ти­че­ский момент в про­цес­се под­бо­ра пер­со­на­ла, когда мно­гие кан­ди­да­ты либо согла­ша­ют­ся на рабо­ту, либо реша­ют отка­зать­ся. Что­бы опти­ми­зи­ро­вать этот этап, ресто­ран дол­жен обес­пе­чить чёт­кую струк­ту­ру собе­се­до­ва­ния и соот­вет­ствие его ожи­да­ний ожи­да­ни­ям потен­ци­аль­ных сотруд­ни­ков. Для это­го необ­хо­ди­мо согла­со­вать про­цесс с мене­дже­ра­ми по под­бо­ру пер­со­на­ла, под­го­то­вить соот­вет­ству­ю­щие вопро­сы для собе­се­до­ва­ния и уста­но­вить чёт­кие сро­ки для пла­ни­ро­ва­ния и про­ве­де­ния собеседований.

Один из наи­бо­лее эффек­тив­ных спо­со­бов улуч­шить про­цесс собе­се­до­ва­ния — про­во­дить струк­ту­ри­ро­ван­ные собе­се­до­ва­ния, кото­рые поз­во­ля­ют оце­нить как тех­ни­че­ские, так и «мяг­кие» навы­ки. Напри­мер, собе­се­до­ва­ние с офи­ци­ан­том долж­но вклю­чать вопро­сы, кото­рые поз­во­лят оце­нить его опыт рабо­ты с кли­ен­та­ми, спо­соб­ность справ­лять­ся с напря­жён­ны­ми ситу­а­ци­я­ми и ком­му­ни­ка­тив­ные навы­ки. Собе­се­до­ва­ние с шеф-пова­ром может вклю­чать прак­ти­че­скую оцен­ку или ана­лиз преды­ду­ще­го опы­та рабо­ты, что­бы убе­дить­ся, что кан­ди­дат соот­вет­ству­ет кули­нар­ным стан­дар­там ресто­ра­на. Исполь­зуя еди­ный и чёт­ко опре­де­лён­ный фор­мат собе­се­до­ва­ния, ресто­ран может при­ни­мать более обос­но­ван­ные реше­ния о най­ме, сохра­няя при этом про­фес­си­о­наль­ный и пози­тив­ный настрой кандидатов.

Еще одним клю­че­вым фак­то­ром при струк­ту­ри­ро­ва­нии про­цес­са собе­се­до­ва­ния явля­ет­ся то, что оно не долж­но зани­мать слиш­ком мно­го вре­ме­ни. В ресто­ран­ном биз­не­се, где кан­ди­да­ты часто полу­ча­ют несколь­ко пред­ло­же­ний о рабо­те, дли­тель­ное или неор­га­ни­зо­ван­ное собе­се­до­ва­ние может при­ве­сти к упу­щен­ным воз­мож­но­стям. Что­бы это­го избе­жать, ресто­ран дол­жен назна­чать собе­се­до­ва­ния на удоб­ное для кан­ди­да­тов вре­мя, избе­гать ненуж­ных задер­жек и предо­став­лять чет­кую инфор­ма­цию о даль­ней­ших шагах.

Исполь­зо­ва­ние видео­ин­тер­вью для уда­лён­ных кан­ди­да­тов может помочь устра­нить логи­сти­че­ские барье­ры и уско­рить про­цесс найма.

Улуч­ше­ние ком­му­ни­ка­ции после собе­се­до­ва­ния и после­ду­ю­щие дей­ствия После собе­се­до­ва­ния очень важ­но под­дер­жи­вать связь с кан­ди­да­та­ми, что­бы они не поте­ря­ли инте­рес до того, как будет при­ня­то окон­ча­тель­ное реше­ние. Мно­гие ресто­ра­ны теря­ют потен­ци­аль­ных сотруд­ни­ков на этом эта­пе из-за задер­жек с предо­став­ле­ни­ем обрат­ной свя­зи или недо­ста­точ­ной про­зрач­но­сти про­цес­са най­ма. Что­бы решить эту про­бле­му, ресто­ран дол­жен уста­но­вить чёт­кие сро­ки при­ня­тия реше­ния и регу­ляр­но инфор­ми­ро­вать кан­ди­да­тов об их статусе.

Одна из эффек­тив­ных стра­те­гий — внед­ре­ние струк­ту­ри­ро­ван­но­го про­цес­са отсле­жи­ва­ния, вклю­ча­ю­ще­го авто­ма­ти­че­ские или запла­ни­ро­ван­ные обнов­ле­ния. Напри­мер, если ресто­ра­ну тре­бу­ет­ся допол­ни­тель­ное вре­мя для оцен­ки кан­ди­да­тов, он дол­жен сооб­щить об этом и ука­зать при­мер­ное вре­мя отве­та. Такой уро­вень про­зрач­но­сти помо­га­ет кан­ди­да­там понять про­цесс и сни­жа­ет веро­ят­ность того, что они будут искать дру­гие воз­мож­но­сти до при­ня­тия решения.

Предо­став­ле­ние кон­струк­тив­ной обрат­ной свя­зи кан­ди­да­там, кото­рые не про­шли отбор, может улуч­шить репу­та­цию ресто­ра­на как рабо­то­да­те­ля и сохра­нить хоро­шие отно­ше­ния с кан­ди­да­том, что может при­ве­сти к новым заяв­кам в будущем.

Чет­кое и лако­нич­ное пред­ло­же­ние о рабо­те — еще один важ­ный этап ком­му­ни­ка­ции после собе­се­до­ва­ния. Ресто­ран дол­жен убе­дить­ся, что в пред­ло­же­нии ука­за­ны все необ­хо­ди­мые дета­ли, такие как гра­фик рабо­ты, опла­та и тре­бо­ва­ния к адап­та­ции. Хоро­шо струк­ту­ри­ро­ван­ное пред­ло­же­ние помо­га­ет кан­ди­да­там при­ни­мать взве­шен­ные реше­ния и повы­ша­ет веро­ят­ность того, что они согла­сят­ся на эту должность.

Если ресто­ран рас­сы­ла­ет пред­ло­же­ния несколь­ким кан­ди­да­там на одну и ту же долж­ность, ему сле­ду­ет под­дер­жи­вать посто­ян­ную связь, что­бы не поте­рять ква­ли­фи­ци­ро­ван­но­го соис­ка­те­ля из-за отсут­ствия сроч­но­сти или ясности.

Улуч­ше­ние про­цес­са адап­та­ции и инте­гра­ции После того как пред­ло­же­ние о рабо­те при­ня­то, завер­ша­ю­щим эта­пом ворон­ки под­бо­ра пер­со­на­ла ста­но­вит­ся про­цесс адап­та­ции и инте­гра­ции. Пло­хо орга­ни­зо­ван­ный про­цесс адап­та­ции может при­ве­сти к высо­кой теку­че­сти кад­ров, посколь­ку новые сотруд­ни­ки могут чув­ство­вать себя недо­ста­точ­но под­го­тов­лен­ны­ми или ото­рван­ны­ми от кол­лек­ти­ва. Что­бы это­го избе­жать, ресто­ра­ну сле­ду­ет раз­ра­бо­тать подроб­ный план адап­та­ции, вклю­ча­ю­щий обу­че­ние, настав­ни­че­ство и чёт­кое опре­де­ле­ние долж­ност­ных обязанностей.

Один из самых эффек­тив­ных спо­со­бов улуч­шить про­цесс адап­та­ции — назна­чить настав­ни­ком или кура­то­ром ново­го сотруд­ни­ка опыт­но­го работ­ни­ка, кото­рый будет помо­гать нович­ку в пер­вые неде­ли рабо­ты. Это помо­жет ново­му сотруд­ни­ку адап­ти­ро­вать­ся к кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре ресто­ра­на, понять свои обя­зан­но­сти и полу­чить под­держ­ку в пер­вые дни работы.

Про­цесс адап­та­ции дол­жен вклю­чать в себя прак­ти­че­ское обу­че­ние, соот­вет­ству­ю­щее моде­ли обслу­жи­ва­ния в ресто­ране. Напри­мер, офи­ци­ан­ты долж­ны участ­во­вать в роле­вых играх, что­бы научить­ся отве­чать на запро­сы кли­ен­тов, а сотруд­ни­ки кух­ни — в демон­стра­ци­ях при­го­тов­ле­ния блюд, что­бы соот­вет­ство­вать стан­дар­там ресторана.

Ресто­ран так­же дол­жен поза­бо­тить­ся о том, что­бы новые сотруд­ни­ки были пред­став­ле­ны кол­лек­ти­ву и рабо­чей сре­де таким обра­зом, что­бы у них воз­ник­ло чув­ство сопри­част­но­сти. Орга­ни­за­ция при­вет­ствен­ных меро­при­я­тий, зна­ком­ство с кол­лек­ти­вом и чёт­кое инфор­ми­ро­ва­ние о цен­но­стях и ожи­да­ни­ях ресто­ра­на помо­гут новым сотруд­ни­кам лег­ко влить­ся в коллектив.

Регу­ляр­ные про­вер­ки в тече­ние пер­вых несколь­ких недель поз­во­ля­ют ресто­ра­ну решать любые про­бле­мы и сле­дить за тем, что­бы новый сотруд­ник хоро­шо адап­ти­ро­вал­ся. Такой про­ак­тив­ный под­ход не толь­ко улуч­ша­ет впе­чат­ле­ния кан­ди­да­та, но и повы­ша­ет веро­ят­ность того, что он оста­нет­ся в ресто­ране надолго.

Опти­ми­зи­ро­вав каж­дый этап ворон­ки под­бо­ра пер­со­на­ла, ресто­ран может зна­чи­тель­но повы­сить эффек­тив­ность най­ма и сни­зить риск поте­ри ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных кан­ди­да­тов. От дора­бот­ки объ­яв­ле­ний о вакан­си­ях и опти­ми­за­ции про­цес­са пода­чи заявок до струк­ту­ри­ро­ва­ния собе­се­до­ва­ний и улуч­ше­ния про­цес­са адап­та­ции — эти шаги гаран­ти­ру­ют, что ресто­ран не толь­ко при­вле­чёт под­хо­дя­щих кан­ди­да­тов, но и удер­жит их, обес­пе­чив поло­жи­тель­ный и струк­ту­ри­ро­ван­ный про­цесс най­ма. Реа­ли­за­ция этих стра­те­гий не толь­ко сокра­ща­ет вре­мя и затра­ты, свя­зан­ные с под­бо­ром пер­со­на­ла, но и спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию более ста­биль­но­го и про­дук­тив­но­го кол­лек­ти­ва, что крайне важ­но для под­дер­жа­ния каче­ства обслу­жи­ва­ния и опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­сти в ресто­ран­ном бизнесе.

Дол­го­сроч­ные пре­иму­ще­ства струк­ту­ри­ро­ван­ной ворон­ки про­даж Внед­ре­ние струк­ту­ри­ро­ван­ной ворон­ки под­бо­ра пер­со­на­ла дает вла­дель­цам и мене­дже­рам ресто­ра­нов дол­го­сроч­ные пре­иму­ще­ства, спо­соб­ствуя сни­же­нию теку­че­сти кад­ров, повы­ше­нию опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­сти и эко­но­мии средств. Эти пре­иму­ще­ства выхо­дят за рам­ки непо­сред­ствен­но­го про­цес­са най­ма и напря­мую вли­я­ют на спо­соб­ность ресто­ра­на под­дер­жи­вать ста­биль­ный и высо­ко­про­из­во­ди­тель­ный штат сотруд­ни­ков. Согла­со­вы­вая стра­те­гии под­бо­ра пер­со­на­ла с дол­го­сроч­ны­ми кад­ро­вы­ми потреб­но­стя­ми, ресто­ра­ны могут создать устой­чи­вую модель, кото­рая обес­пе­чит ста­биль­ное каче­ство обслу­жи­ва­ния и дол­го­сроч­ную прибыльность.

Сокра­ще­ние теку­че­сти кад­ров за счёт целе­на­прав­лен­но­го най­ма Одним из наи­бо­лее зна­чи­мых дол­го­сроч­ных пре­иму­ществ хоро­шо струк­ту­ри­ро­ван­ной ворон­ки под­бо­ра пер­со­на­ла явля­ет­ся сни­же­ние теку­че­сти кад­ров. В ресто­ран­ном биз­не­се, где сотруд­ни­ки часто ищут луч­шие воз­мож­но­сти, спра­вед­ли­вое воз­на­граж­де­ние и бла­го­при­ят­ную рабо­чую сре­ду, струк­ту­ри­ро­ван­ный про­цесс най­ма гаран­ти­ру­ет, что кан­ди­да­ты будут луч­ше соот­вет­ство­вать долж­но­сти и кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре ресто­ра­на. Это сни­жа­ет веро­ят­ность преж­де­вре­мен­но­го уволь­не­ния, посколь­ку люди, про­шед­шие через ворон­ку, с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся на сво­их долж­но­стях надолго.

Струк­ту­ри­ро­ван­ная ворон­ка под­бо­ра пер­со­на­ла помо­га­ет ресто­ра­нам нахо­дить кан­ди­да­тов, кото­рые не толь­ко обла­да­ют необ­хо­ди­мы­ми навы­ка­ми, но и раз­де­ля­ют цен­но­сти и ожи­да­ния заве­де­ния. Это осо­бен­но важ­но для таких долж­но­стей, как офи­ци­ант или повар, где после­до­ва­тель­ность и надеж­ность вли­я­ют на общее впе­чат­ле­ние кли­ен­тов. Опти­ми­зи­руя про­цесс отбо­ра и оце­ни­вая кан­ди­да­тов по чет­ким кри­те­ри­ям, ресто­ран может избе­жать най­ма людей, кото­рые, ско­рее все­го, уйдут через корот­кое вре­мя из-за несо­от­вет­ствия ожи­да­ни­ям или недо­ста­точ­ной подготовки.

Хоро­шо опти­ми­зи­ро­ван­ная ворон­ка под­бо­ра пер­со­на­ла сни­жа­ет зави­си­мость от реак­тив­но­го най­ма, кото­рый часто ста­но­вит­ся при­чи­ной высо­кой теку­че­сти кад­ров. Когда ресто­ран нани­ма­ет сотруд­ни­ков в послед­ний момент, это часто при­во­дит к поспеш­ным реше­ни­ям, кото­рые могут не соот­вет­ство­вать дол­го­сроч­ным целям биз­не­са. С дру­гой сто­ро­ны, струк­ту­ри­ро­ван­ный под­ход поз­во­ля­ет опе­ра­то­рам под­дер­жи­вать поток ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных кан­ди­да­тов, что­бы при необ­хо­ди­мо­сти мож­но было най­ти заме­ну. Такая про­ак­тив­ная стра­те­гия помо­га­ет избе­жать нехват­ки пер­со­на­ла и сни­жа­ет потреб­ность в посто­ян­ном най­ме, кото­рый может отни­мать мно­го вре­ме­ни и средств.

Повы­ше­ние опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­сти за счёт стра­те­ги­че­ско­го под­бо­ра пер­со­на­ла Струк­ту­ри­ро­ван­ная ворон­ка под­бо­ра пер­со­на­ла так­же спо­соб­ству­ет повы­ше­нию опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­сти, обес­пе­чи­вая посто­ян­ный уро­вень уком­плек­то­ван­но­сти шта­та в соот­вет­ствии с потреб­но­стя­ми биз­не­са. Это крайне важ­но для под­дер­жа­ния каче­ства обслу­жи­ва­ния, осо­бен­но в часы пик, в празд­нич­ные дни или во вре­мя спе­ци­аль­ных меро­при­я­тий, когда спрос наи­бо­лее высок. Про­гно­зи­руя потреб­ность в пер­со­на­ле и соот­вет­ству­ю­щим обра­зом пла­ни­руя под­бор кад­ров, ресто­ра­ны могут избе­жать как избы­точ­но­го, так и недо­ста­точ­но­го коли­че­ства сотруд­ни­ков, обес­пе­чи­вая покры­тие смен без лиш­них затрат на опла­ту труда.

Напри­мер, ресто­ран, кото­рый в лет­ние меся­цы при­ни­ма­ет мно­го посе­ти­те­лей, может исполь­зо­вать ворон­ку под­бо­ра пер­со­на­ла, что­бы най­ти и вве­сти в курс дела новых сотруд­ни­ков задол­го до пико­во­го пери­о­да. Это поз­во­лит посте­пен­но инте­гри­ро­вать новых сотруд­ни­ков в кол­лек­тив и убе­дить­ся, что они про­шли необ­хо­ди­мое обу­че­ние и гото­вы справ­лять­ся с воз­рос­шей нагруз­кой. В резуль­та­те ресто­ран смо­жет под­дер­жи­вать стан­дар­ты обслу­жи­ва­ния, не испы­ты­вая стрес­са и не сни­жая эффек­тив­ность, кото­рые часто воз­ни­ка­ют при най­ме сотруд­ни­ков в послед­ний момент.

Струк­ту­ри­ро­ван­ная ворон­ка помо­га­ет более эффек­тив­но управ­лять пер­со­на­лом, рабо­та­ю­щим непол­ный рабо­чий день, и сезон­ны­ми работ­ни­ка­ми. Такие сотруд­ни­ки часто тре­бу­ют более тща­тель­но­го стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния, посколь­ку их доступ­ность может быть огра­ни­че­на, а инте­гра­ция в суще­ству­ю­щий кол­лек­тив долж­на быть плав­ной. Под­дер­жи­вая посто­ян­ный при­ток потен­ци­аль­ных сотруд­ни­ков, ресто­ран может быть уве­рен, что при необ­хо­ди­мо­сти у него будет доступ к надёж­ным работ­ни­кам, рабо­та­ю­щим непол­ный рабо­чий день, что сни­жа­ет риск пере­бо­ев в обслу­жи­ва­нии в кри­ти­че­ские пери­о­ды. Такой под­ход так­же поз­во­ля­ет более после­до­ва­тель­ное пла­ни­ро­ва­ние, поз­во­ля­ю­щее ресто­ра­ну под­дер­жи­вать сба­лан­си­ро­ван­ный и эффек­тив­ный рабо­чий процесс.

Поми­мо под­бо­ра пер­со­на­ла, ворон­ка так­же спо­соб­ству­ет более эффек­тив­но­му про­цес­су адап­та­ции. Если нани­мать сотруд­ни­ков зара­нее, у них будет боль­ше вре­ме­ни на под­го­тов­ку к рабо­те, посе­ще­ние тре­нин­гов и инте­гра­цию в кол­лек­тив. Струк­ту­ри­ро­ван­ный про­цесс адап­та­ции, соот­вет­ству­ю­щий ворон­ке под­бо­ра пер­со­на­ла, гаран­ти­ру­ет, что новые сотруд­ни­ки будут не толь­ко тех­ни­че­ски ком­пе­тент­ны, но и раз­де­лят цен­но­сти ресто­ра­на. Это при­во­дит к фор­ми­ро­ва­нию более спло­чён­но­го и моти­ви­ро­ван­но­го кол­лек­ти­ва, что напря­мую спо­соб­ству­ет повы­ше­нию каче­ства обслу­жи­ва­ния и эффек­тив­но­сти повсе­днев­ной работы.

Эко­но­ми­че­ская эффек­тив­ность и опти­ми­за­ция бюд­же­та С финан­со­вой точ­ки зре­ния струк­ту­ри­ро­ван­ная ворон­ка под­бо­ра пер­со­на­ла помо­га­ет сни­зить общие затра­ты на найм и управ­ле­ние пер­со­на­лом. Тра­ди­ци­он­ный под­бор пер­со­на­ла в ресто­ран­ном биз­не­се часто сопря­жен с высо­ки­ми рас­хо­да­ми на рекла­му, дли­тель­ны­ми про­цес­са­ми собе­се­до­ва­ний и поспеш­ны­ми реше­ни­я­ми о най­ме, кото­рые могут при­ве­сти к неопти­маль­но­му под­бо­ру пер­со­на­ла. Внед­рив ворон­ку, опти­ми­зи­ро­ван­ную для повы­ше­ния эффек­тив­но­сти, ресто­ра­ны могут сокра­тить эти рас­хо­ды и более раци­о­наль­но рас­пре­де­лять бюджет.

Одним из клю­че­вых эле­мен­тов струк­ту­ри­ро­ван­ной ворон­ки про­даж, поз­во­ля­ю­щим сокра­тить рас­хо­ды, явля­ет­ся воз­мож­ность изме­ре­ния и опти­ми­за­ции пока­за­те­лей под­бо­ра пер­со­на­ла. Напри­мер, отсле­жи­вая вре­мя, затра­чен­ное на под­бор пер­со­на­ла, и сто­и­мость под­бо­ра, вла­дель­цы ресто­ра­нов могут выявить неэф­фек­тив­ные эта­пы про­цес­са най­ма и при­нять меры по их устра­не­нию. Если про­цесс най­ма зани­ма­ет слиш­ком мно­го вре­ме­ни, ресто­ран может скор­рек­ти­ро­вать свою стра­те­гию поис­ка, улуч­шить ком­му­ни­ка­цию в про­цес­се най­ма и опти­ми­зи­ро­вать собе­се­до­ва­ния, что­бы сокра­тить ненуж­ные задерж­ки. Ана­ло­гич­ным обра­зом, если сто­и­мость най­ма высо­ка, ресто­ран может пере­смот­реть свою стра­те­гию в обла­сти рекла­мы и най­ма пер­со­на­ла, что­бы убе­дить­ся, что он не тра­тит бюд­жет на под­бор пер­со­на­ла впу­стую, не полу­чая жела­е­мых результатов.

Ещё одним финан­со­вым пре­иму­ще­ством явля­ет­ся сни­же­ние затрат, свя­зан­ных с теку­че­стью кад­ров. Когда в ресто­ране наблю­да­ет­ся высо­кая теку­честь кад­ров, он несёт допол­ни­тель­ные рас­хо­ды, свя­зан­ные с повтор­ным най­мом, пере­обу­че­ни­ем и управ­ле­ни­ем про­цес­сом сме­ны сотруд­ни­ков. Струк­ту­ри­ро­ван­ная ворон­ка под­бо­ра пер­со­на­ла поз­во­ля­ет избе­жать это­го, посколь­ку новые сотруд­ни­ки луч­ше под­го­тов­ле­ны к сво­им обя­зан­но­стям, что сни­жа­ет потреб­ность в частой замене пер­со­на­ла. Это не толь­ко сни­жа­ет затра­ты на под­бор пер­со­на­ла, но и повы­ша­ет эффек­тив­ность рабо­ты суще­ству­ю­ще­го шта­та, фор­ми­руя более ста­биль­ную и опыт­ную команду.

Хоро­шо орга­ни­зо­ван­ная ворон­ка про­даж поз­во­ля­ет луч­ше пла­ни­ро­вать рас­хо­ды на опла­ту тру­да. Про­гно­зи­руя потреб­но­сти в пер­со­на­ле на осно­ве исто­ри­че­ских дан­ных и рыноч­ных тен­ден­ций, ресто­ран может соот­вет­ству­ю­щим обра­зом кор­рек­ти­ро­вать свои уси­лия по най­му сотруд­ни­ков, что­бы не пере­пла­чи­вать за ненуж­ный пер­со­нал в пери­о­ды зати­шья. Такой стра­те­ги­че­ский под­ход поз­во­ля­ет более точ­но пла­ни­ро­вать бюд­жет и направ­лять сред­ства на дру­гие важ­ные биз­нес-опе­ра­ции, сохра­няя при этом опти­маль­ный уро­вень уком­плек­то­ван­но­сти штата.

Бла­го­да­ря этим дол­го­сроч­ным пре­иму­ще­ствам струк­ту­ри­ро­ван­ная ворон­ка под­бо­ра пер­со­на­ла ста­но­вит­ся важ­ным ком­по­нен­том рабо­ты ресто­ра­на. Она не толь­ко помо­га­ет сни­зить теку­честь кад­ров и повы­сить каче­ство обслу­жи­ва­ния, но и обес­пе­чи­ва­ет эко­но­ми­че­скую эффек­тив­ность и опти­ми­за­цию бюд­же­та. Эти пре­иму­ще­ства поз­во­ля­ют вла­дель­цам и мене­дже­рам ресто­ра­нов фор­ми­ро­вать более устой­чи­вые и про­дук­тив­ные кол­лек­ти­вы, бла­го­да­ря чему их заве­де­ния оста­ют­ся кон­ку­рен­то­спо­соб­ны­ми в сфе­ре госте­при­им­ства. В сле­ду­ю­щем раз­де­ле мы рас­смот­рим прак­ти­че­ские шаги по внед­ре­нию и совер­шен­ство­ва­нию ворон­ки под­бо­ра пер­со­на­ла для повы­ше­ния её эффективности.

Ворон­ка про­даж как стра­те­ги­че­ский инстру­мент для успеш­но­го раз­ви­тия ресто­ра­на В дина­мич­ной и тре­бо­ва­тель­ной сре­де ресто­ран­но­го биз­не­са эффек­тив­ная ворон­ка под­бо­ра пер­со­на­ла явля­ет­ся важ­ней­шим стра­те­ги­че­ским инстру­мен­том для дости­же­ния как каче­ствен­но­го, так и коли­че­ствен­но­го успе­ха. Внед­ряя струк­ту­ри­ро­ван­ный под­ход к най­му пер­со­на­ла, вла­дель­цы ресто­ра­нов могут при­вле­кать и удер­жи­вать кан­ди­да­тов, соот­вет­ству­ю­щих потреб­но­стям их биз­не­са, при этом под­дер­жи­вая опти­маль­ный уро­вень уком­плек­то­ван­но­сти шта­та. Такой под­ход не толь­ко упро­ща­ет про­цесс най­ма, но и повы­ша­ет его эффек­тив­ность, сокра­щая вре­мя и затра­ты, свя­зан­ные с поис­ком под­хо­дя­щих сотруд­ни­ков. Спо­соб­ность ворон­ки выяв­лять сла­бые места в про­цес­се най­ма поз­во­ля­ет вно­сить упре­жда­ю­щие кор­рек­ти­вы, что­бы све­сти к мини­му­му отток потен­ци­аль­ных кли­ен­тов и мак­си­маль­но повы­сить веро­ят­ность того, что ква­ли­фи­ци­ро­ван­ные соис­ка­те­ли ста­нут посто­ян­ны­ми сотрудниками.

С точ­ки зре­ния каче­ства ворон­ка под­бо­ра пер­со­на­ла помо­га­ет ресто­ра­нам опре­де­лить необ­хо­ди­мые навы­ки, отно­ше­ние к рабо­те и соот­вет­ствие кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре для каж­дой долж­но­сти, что­бы реше­ния о най­ме при­ни­ма­лись на осно­ве объ­ек­тив­ных кри­те­ри­ев, а не субъ­ек­тив­ных впе­чат­ле­ний. Такой струк­ту­ри­ро­ван­ный под­ход поз­во­ля­ет более точ­но оце­ни­вать кан­ди­да­тов и сни­жа­ет риск оши­бок, кото­рые могут при­ве­сти к высо­кой теку­че­сти кадров.

Бла­го­да­ря тща­тель­но про­ду­ман­но­му про­цес­су адап­та­ции, соот­вет­ству­ю­ще­му ожи­да­ни­ям ресто­ра­на, новые сотруд­ни­ки могут быст­рее влить­ся в кол­лек­тив, что повы­ша­ет их лояль­ность и общую удо­вле­тво­рён­ность рабо­той. Эти фак­то­ры спо­соб­ству­ют дол­го­сроч­ной ста­биль­но­сти кад­ро­во­го соста­ва, гаран­ти­руя, что в ресто­ране будет рабо­тать ква­ли­фи­ци­ро­ван­ная и моти­ви­ро­ван­ная команда.

С точ­ки зре­ния коли­че­ствен­ных пока­за­те­лей ворон­ка под­бо­ра пер­со­на­ла поз­во­ля­ет точ­но пла­ни­ро­вать тру­до­вые ресур­сы, рас­счи­ты­вая потреб­ность в пер­со­на­ле на осно­ве исто­ри­че­ских дан­ных, сезон­ных коле­ба­ний и опе­ра­ци­он­но­го спро­са. Такое упре­жда­ю­щее пла­ни­ро­ва­ние гаран­ти­ру­ет, что в ресто­ране не будет ни избыт­ка, ни недо­стат­ка пер­со­на­ла, что поз­во­ля­ет опти­ми­зи­ро­вать затра­ты на опла­ту тру­да при сохра­не­нии эффек­тив­но­сти обслуживания.

Отсле­жи­вая клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, такие как вре­мя най­ма, сто­и­мость най­ма и уро­вень удер­жа­ния сотруд­ни­ков, вла­дель­цы ресто­ра­нов могут совер­шен­ство­вать свою стра­те­гию под­бо­ра пер­со­на­ла, выяв­ляя узкие места и неэф­фек­тив­ные про­цес­сы в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни. Эта инфор­ма­ция поз­во­ля­ет посто­ян­но улуч­шать рабо­ту, обес­пе­чи­вая кон­ку­рен­то­спо­соб­ность ресто­ра­на в плане при­вле­че­ния и удер­жа­ния луч­ших специалистов.

Ворон­ка под­бо­ра пер­со­на­ла пред­став­ля­ет собой ком­плекс­ную систе­му, кото­рая удо­вле­тво­ря­ет как теку­щие, так и дол­го­сроч­ные потреб­но­сти ресто­ра­на. Она не толь­ко повы­ша­ет каче­ство най­ма, но и обес­пе­чи­ва­ет эффек­тив­ность, эко­но­мич­ность и соот­вет­ствие про­цес­са най­ма опе­ра­ци­он­ным целям ресто­ра­на. Для вла­дель­цев ресто­ра­нов, шеф-пова­ров и мене­дже­ров стра­те­ги­че­ский под­ход к под­бо­ру пер­со­на­ла — это не про­сто луч­шая прак­ти­ка, а необ­хо­ди­мость для дол­го­сроч­но­го успе­ха. Внед­ряя и совер­шен­ствуя струк­ту­ри­ро­ван­ную ворон­ку про­даж, ресто­ра­ны могут создать устой­чи­вую и высо­ко­эф­фек­тив­ную рабо­чую сре­ду, кото­рая поз­во­лит им предо­став­лять исклю­чи­тель­ный сер­вис, сохра­няя при этом ста­биль­ную и моти­ви­ро­ван­ную коман­ду. По мере раз­ви­тия отрас­ли те, кто исполь­зу­ет осно­ван­ную на дан­ных и хоро­шо струк­ту­ри­ро­ван­ную стра­те­гию под­бо­ра пер­со­на­ла, будут иметь боль­ше шан­сов на успех в усло­ви­ях посто­ян­но меня­ю­ще­го­ся рынка.