В дина­мич­ной и тре­бо­ва­тель­ной сре­де ресто­ран­но­го биз­не­са опе­ра­ци­он­ный дирек­тор игра­ет клю­че­вую роль в обес­пе­че­нии успе­ха и ста­биль­но­сти ком­па­нии. Эта долж­ность под­ра­зу­ме­ва­ет не толь­ко управ­ле­ние опе­ра­ци­он­ной логи­сти­кой, но и роль свя­зу­ю­ще­го зве­на меж­ду повсе­днев­ной дея­тель­но­стью ресто­ра­на и его дол­го­сроч­ны­ми целя­ми. В обя­зан­но­сти опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра вхо­дит созда­ние спло­чён­ной коман­ды, содей­ствие раз­ви­тию сотруд­ни­ков и реа­ли­за­ция стра­те­гий, повы­ша­ю­щих про­из­во­ди­тель­ность и удо­вле­тво­рён­ность кли­ен­тов. Одна­ко про­бле­ма заклю­ча­ет­ся в том, что мно­гие управ­ля­ю­щие ресто­ра­на­ми часто чув­ству­ют себя подав­лен­ны­ми из-за слож­но­сти HR-тех­но­ло­гий и жёст­ких рамок, уста­нов­лен­ных HR-спе­ци­а­ли­ста­ми. Это напря­же­ние может при­ве­сти к сво­е­го рода «дик­та­ту­ре», когда спе­ци­а­ли­сты по управ­ле­нию пер­со­на­лом дик­ту­ют мето­ды и инстру­мен­ты для фор­ми­ро­ва­ния коман­ды, ино­гда не до кон­ца пони­мая уни­каль­ную дина­ми­ку рабо­ты ресторана.

Совре­мен­ное состо­я­ние HR-тех­но­ло­гий в ресто­ран­ном биз­не­се часто харак­те­ри­зу­ет­ся уни­вер­саль­ным под­хо­дом. Это может при­ве­сти к тому, что систе­мы не будут соот­вет­ство­вать кон­крет­ным потреб­но­стям сотруд­ни­ков. Напри­мер, про­грамм­ное обес­пе­че­ние для авто­ма­ти­че­ско­го состав­ле­ния рас­пи­са­ния может не учи­ты­вать меня­ю­щи­е­ся потреб­но­сти в часы пик или важ­ность хоро­ше­го само­чув­ствия сотруд­ни­ков, что при­во­дит к неудо­вле­тво­рён­но­сти и высо­кой теку­че­сти кад­ров. Цель этой лек­ции — решить эти про­бле­мы, предо­ста­вив руко­во­ди­те­лям ресто­ра­нов подроб­ное руко­вод­ство по внед­ре­нию более эффек­тив­ных HR-тех­но­ло­гий, адап­ти­ро­ван­ных к их уни­каль­ной сре­де. Пони­мая основ­ные обя­зан­но­сти опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра и спе­ци­фи­ку ресто­ран­но­го биз­не­са, руко­во­ди­те­ли могут пред­при­ни­мать актив­ные шаги для созда­ния устой­чи­вой и моти­ви­ро­ван­ной коман­ды, обла­да­ю­щей зна­ни­я­ми и инстру­мен­та­ми для обес­пе­че­ния успе­ха. Инфор­ма­ция, полу­чен­ная в резуль­та­те это­го иссле­до­ва­ния, помо­жет мене­дже­рам и вла­дель­цам ресто­ра­нов вер­нуть кон­троль над сво­и­ми HR-стра­те­ги­я­ми. Они пой­мут, что, хотя HR-спе­ци­а­ли­сты обла­да­ют цен­ны­ми зна­ни­я­ми, основ­ная ответ­ствен­ность за фор­ми­ро­ва­ние коман­ды лежит на руко­вод­стве. К кон­цу этой лек­ции у мам­ки­ных биз­не­сме­нов будет при­мер­ное пред­став­ле­ние о роли опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра в сфе­ре управ­ле­ния пер­со­на­лом, о про­бле­мах, свя­зан­ных с уни­вер­саль­ны­ми HR-тех­но­ло­ги­я­ми, и о прак­ти­че­ских шагах по внед­ре­нию более эффек­тив­ных реше­ний. Это руко­вод­ство при­зва­но помочь руко­во­ди­те­лям ресто­ра­нов уве­рен­но и твор­че­ски под­хо­дить к реше­нию кад­ро­вых вопро­сов, что­бы их коман­ды были не про­сто функ­ци­о­наль­ны­ми, а по-насто­я­ще­му успешными.

Про­бле­мы, свя­зан­ные с HR-тех­но­ло­ги­я­ми в ресто­ран­ном бизнесе

Ресто­ран­ный биз­нес предъ­яв­ля­ет уни­каль­ные тре­бо­ва­ния к рабо­те, поэто­му ему нуж­ны сотруд­ни­ки, спо­соб­ные адап­ти­ро­вать­ся, обла­да­ю­щие навы­ка­ми обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов и уме­ю­щие эффек­тив­но рабо­тать в напря­жен­ных усло­ви­ях. Одна­ко мно­гие суще­ству­ю­щие HR-тех­но­ло­гии раз­ра­бо­та­ны для более тра­ди­ци­он­ных кор­по­ра­тив­ных сред, где нор­мой явля­ют­ся жест­кие струк­ту­ры и стан­дар­ти­зи­ро­ван­ные рабо­чие про­цес­сы. В резуль­та­те эти инстру­мен­ты часто не справ­ля­ют­ся с кон­крет­ны­ми зада­ча­ми, сто­я­щи­ми перед мене­дже­ра­ми и вла­дель­ца­ми ресто­ра­нов, что при­во­дит к неэф­фек­тив­но­му управ­ле­нию пер­со­на­лом и упу­щен­ным воз­мож­но­стям для дости­же­ния успе­ха. Пер­вая серьез­ная про­бле­ма — недо­ста­точ­ная гиб­кость HR-тех­но­ло­гий. В отли­чие от ком­па­ний, рабо­та­ю­щих в офи­сах, ресто­ра­ны рабо­та­ют по смен­но­му гра­фи­ку, стал­ки­ва­ют­ся с сезон­ны­ми коле­ба­ни­я­ми спро­са и высо­кой теку­че­стью кад­ров. Одна­ко мно­гие HR-систе­мы ори­ен­ти­ро­ва­ны на гра­фик с 9:00 до 17:00 и дол­го­сроч­ные моде­ли удер­жа­ния сотруд­ни­ков, что затруд­ня­ет эффек­тив­ное управ­ле­ние пер­со­на­лом в ресто­ра­нах. Напри­мер, про­грамм­ное обес­пе­че­ние для авто­ма­ти­че­ско­го состав­ле­ния гра­фи­ков может отда­вать при­о­ри­тет фик­си­ро­ван­ным сме­нам, а не доступ­но­сти сотруд­ни­ков, что при­во­дит к выго­ра­нию пер­со­на­ла и сни­же­нию уров­ня удо­вле­тво­рён­но­сти кли­ен­тов из-за пере­гру­жен­но­сти или неза­ин­те­ре­со­ван­но­сти сотрудников.

Еще одной серьез­ной про­бле­мой явля­ет­ся несо­от­вет­ствие меж­ду HR-пока­за­те­ля­ми и пока­за­те­ля­ми эффек­тив­но­сти рабо­ты ресто­ра­на. Отде­лы кад­ров часто ори­ен­ти­ру­ют­ся на общие пока­за­те­ли, такие как уро­вень удо­вле­тво­рен­но­сти сотруд­ни­ков, про­цент про­хож­де­ния обу­че­ния и общая ста­ти­сти­ка теку­че­сти кад­ров. Хотя эти пока­за­те­ли могут дать неко­то­рое пред­став­ле­ние о ситу­а­ции, они не все­гда отра­жа­ют реа­лии рабо­ты ресто­ра­на, где более акту­аль­ны клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти (KPI), такие как каче­ство обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов, эффек­тив­ность рабо­ты пер­со­на­ла в часы пик и вза­и­мо­дей­ствие в коман­де. Мене­джер ресто­ра­на может исполь­зо­вать уни­вер­саль­ную HR-плат­фор­му для отсле­жи­ва­ния уров­ня удо­вле­тво­рён­но­сти сотруд­ни­ков, но если систе­ма не учи­ты­ва­ет обрат­ную связь в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни от линей­но­го и вспо­мо­га­тель­но­го пер­со­на­ла, она может не выявить такие важ­ные про­бле­мы, как пло­хая ком­му­ни­ка­ция меж­ду офи­ци­ан­та­ми и кухон­ным пер­со­на­лом или отсут­ствие моти­ва­ции у сотруд­ни­ков, рабо­та­ю­щих непол­ный рабо­чий день. Такое несо­от­вет­ствие может при­ве­сти к оши­боч­ным реше­ни­ям, когда HR-спе­ци­а­ли­сты реко­мен­ду­ют доро­го­сто­я­щие меры, осно­ван­ные на неточ­ных дан­ных, а мене­джер вынуж­ден устра­нять послед­ствия более серьёз­ных опе­ра­ци­он­ных проблем.

Высо­кая теку­честь кад­ров в ресто­ран­ном биз­не­се еще боль­ше услож­ня­ет внед­ре­ние тра­ди­ци­он­ных HR-тех­но­ло­гий. В сред­нем в ресто­ран­ном биз­не­се теку­честь кад­ров состав­ля­ет око­ло 100 % в год, а на неко­то­рых долж­но­стях, таких как офи­ци­ант, посу­до­мой­щик или линей­ный повар, этот пока­за­тель еще выше. Из-за такой быст­рой сме­ны сотруд­ни­ков стан­дарт­ные про­грам­мы адап­та­ции и обу­че­ния часто уста­ре­ва­ют еще до того, как успе­ва­ют ока­зать пол­но­цен­ное вли­я­ние на пер­со­нал. Мно­гие HR-систе­мы не опти­ми­зи­ро­ва­ны для такой дина­мич­ной сре­ды, что при­во­дит к исполь­зо­ва­нию уста­рев­ших про­цес­сов, кото­рые не поз­во­ля­ют эффек­тив­но при­вле­кать новых сотруд­ни­ков. Напри­мер, в неко­то­рых ресто­ра­нах исполь­зу­ют­ся типо­вые учеб­ные моду­ли, рас­счи­тан­ные на сотруд­ни­ков, рабо­та­ю­щих в ком­па­нии дол­гое вре­мя, но на самом деле мно­гие сотруд­ни­ки оста­ют­ся в ком­па­нии все­го на несколь­ко меся­цев. Такое несо­от­вет­ствие при­во­дит к напрас­ной тра­те вре­ме­ни и ресур­сов как со сто­ро­ны ресто­ра­на, так и со сто­ро­ны сотруд­ни­ка, посколь­ку обу­че­ние не спо­соб­ству­ет дол­го­сроч­но­му раз­ви­тию навы­ков или повы­ше­нию удо­вле­тво­рён­но­сти работой.

Зави­си­мость от HR-спе­ци­а­ли­стов может вызвать у руко­во­ди­те­лей ресто­ра­нов чув­ство бес­по­мощ­но­сти. Вме­сто того что­бы актив­но решать про­бле­мы, свя­зан­ные с фор­ми­ро­ва­ни­ем коман­ды, мене­дже­ры могут ждать, пока отдел кад­ров пред­ло­жит реше­ния, осно­ван­ные на тео­ре­ти­че­ских реко­мен­да­ци­ях, а не на реа­ли­ях рабо­ты их ресто­ра­на. Это может при­ве­сти к тому, что мене­джер не будет в пол­ной мере участ­во­вать в про­цес­се управ­ле­ния пер­со­на­лом и вме­сто это­го будет сле­до­вать уста­нов­лен­ным про­то­ко­лам. Про­бле­ма тако­го под­хо­да заклю­ча­ет­ся в том, что у HR-спе­ци­а­ли­стов может не быть непо­сред­ствен­но­го опы­та рабо­ты в ресто­ран­ном биз­не­се, из-за чего им слож­но в пол­ной мере понять нюан­сы команд­ной дина­ми­ки в напря­жён­ной и быст­ро меня­ю­щей­ся сре­де. Напри­мер, HR-кон­суль­тант может реко­мен­до­вать оце­ни­вать эффек­тив­ность рабо­ты на осно­ве пока­за­те­лей про­дук­тив­но­сти в кор­по­ра­тив­ной сре­де, но в ресто­ране наи­бо­лее цен­ны­ми сотруд­ни­ка­ми могут быть те, кто созда­ёт пози­тив­ную атмо­сфе­ру, а не про­сто выпол­ня­ет план по про­да­жам. Это под­чёр­ки­ва­ет необ­хо­ди­мость того, что­бы руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов игра­ли более актив­ную роль в фор­ми­ро­ва­нии HR-стра­те­гий, соот­вет­ству­ю­щих их биз­нес-целям и потреб­но­стям команды.

Сто­и­мость и слож­ность так­же явля­ют­ся серьёз­ны­ми про­бле­ма­ми при внед­ре­нии HR-тех­но­ло­гий в ресто­ран­ном биз­не­се. Мно­гие HR-систе­мы тре­бу­ют зна­чи­тель­ных финан­со­вых вло­же­ний не толь­ко на при­об­ре­те­ние само­го про­грамм­но­го обес­пе­че­ния, но и на его инте­гра­цию с суще­ству­ю­щи­ми биз­нес-про­цес­са­ми. Для ресто­ра­нов мало­го и сред­не­го биз­не­са эти затра­ты могут быть непо­силь­ны­ми, что при­во­дит к исполь­зо­ва­нию нека­че­ствен­ных HR-инстру­мен­тов или пол­но­му отсут­ствию струк­ту­ри­ро­ван­но­го про­цес­са фор­ми­ро­ва­ния команды.

Неко­то­рые HR-плат­фор­мы раз­ра­ба­ты­ва­ют­ся с уче­том потреб­но­стей круп­ных кор­по­ра­ций и тре­бу­ют обшир­ной адми­ни­стра­тив­ной под­держ­ки для управ­ле­ния дан­ны­ми о сотруд­ни­ках, про­грам­ма­ми обу­че­ния и оцен­кой эффек­тив­но­сти. В ресто­ран­ном биз­не­се, где вре­мя — важ­ней­ший ресурс, а мене­джер часто выпол­ня­ет несколь­ко обя­зан­но­стей одно­вре­мен­но, слож­ные HR-систе­мы могут стать ско­рее обу­зой, чем реше­ни­ем. Напри­мер, ресто­ран может инве­сти­ро­вать в облач­ную HR-плат­фор­му, кото­рая тре­бу­ет от сотруд­ни­ков вво­да подроб­ной инфор­ма­ции вруч­ную, но на прак­ти­ке пер­со­нал может счесть систе­му неудоб­ной и не захо­теть с ней рабо­тать, что сде­ла­ет дан­ные бесполезными.

Еще одна про­бле­ма — чрез­мер­ное вни­ма­ние к фор­маль­ным HR-про­цес­сам в ущерб стра­те­ги­ям фор­ми­ро­ва­ния коман­ды, кото­рые рабо­та­ют в ресто­ран­ном биз­не­се. Хотя струк­ту­ри­ро­ван­ные HR-систе­мы могут предо­ста­вить цен­ную инфор­ма­цию, они часто пред­по­ла­га­ют жест­кие про­це­ду­ры, кото­рые не учи­ты­ва­ют дина­мич­ный харак­тер управ­ле­ния ресто­ра­ном. Вме­сто того что­бы пола­гать­ся исклю­чи­тель­но на стан­дар­ти­зи­ро­ван­ные HR-инстру­мен­ты, мно­гие руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов при­хо­дят к выво­ду, что нефор­маль­ные мето­ды фор­ми­ро­ва­ния коман­ды, такие как вза­им­ное настав­ни­че­ство, обрат­ная связь по сме­нам и инди­ви­ду­аль­ное поощ­ре­ние, ока­зы­ва­ют более пря­мое и поло­жи­тель­ное вли­я­ние на мораль­ное состо­я­ние и про­из­во­ди­тель­ность сотруд­ни­ков. Напри­мер, мене­джер, кото­рый нахо­дит вре­мя, что­бы отме­тить вклад сотруд­ни­ка в рабо­ту во вре­мя напря­жен­но­го обслу­жи­ва­ния, может зна­чи­тель­но повы­сить его уве­рен­ность в себе и моти­ва­цию, в то вре­мя как общая оцен­ка эффек­тив­но­сти, про­ве­ден­ная отде­лом кад­ров, может не дать тако­го же эффек­та. Это гово­рит о том, что, хотя HR-тех­но­ло­гии могут быть полез­ны­ми, их сле­ду­ет адап­ти­ро­вать к усло­ви­ям рабо­ты ресто­ра­на, а не при­ме­нять как уни­вер­саль­ное решение.

В ресто­ран­ном биз­не­се часто встре­ча­ют­ся HR-спе­ци­а­ли­сты, кото­рым не хва­та­ет опы­та, что­бы понять уни­каль­ные про­бле­мы, с кото­ры­ми стал­ки­ва­ют­ся их кли­ен­ты. Это может при­ве­сти к неэф­фек­тив­ным реко­мен­да­ци­ям и неопти­маль­ным резуль­та­там в фор­ми­ро­ва­нии коман­ды. Неко­то­рые HR-кон­суль­тан­ты могут не учи­ты­вать раз­ли­чия в тру­до­вом зако­но­да­тель­стве, куль­тур­ных ожи­да­ни­ях и тре­бо­ва­ни­ях к обслу­жи­ва­нию кли­ен­тов, кото­рые вли­я­ют на рабо­ту ресто­ра­на. Напри­мер, мене­дже­ру ресто­ра­на могут посо­ве­то­вать про­во­дить струк­ту­ри­ро­ван­ные еже­не­дель­ные собра­ния коман­ды для улуч­ше­ния ком­му­ни­ка­ции, но если сотруд­ни­ки рабо­та­ют в основ­ном непол­ный рабо­чий день и по непред­ска­зу­е­мо­му гра­фи­ку, такие собра­ния могут ока­зать­ся неце­ле­со­об­раз­ны­ми или неэф­фек­тив­ны­ми. Это гово­рит о том, что руко­во­ди­те­лям ресто­ра­нов необ­хо­ди­мо более актив­но участ­во­вать в управ­ле­нии пер­со­на­лом, что­бы внед­ря­е­мые ими стра­те­гии не толь­ко соот­вет­ство­ва­ли отрас­ле­вым нор­мам, но и были прак­тич­ны­ми и полез­ны­ми для их команд.

Эти про­бле­мы сви­де­тель­ству­ют о недо­стат­ках тра­ди­ци­он­ных HR-тех­но­ло­гий в ресто­ран­ном биз­не­се. Хотя HR-спе­ци­а­ли­сты могут предо­ста­вить цен­ную инфор­ма­цию, их реко­мен­да­ции не все­гда соот­вет­ству­ют реа­ли­ям ресто­ран­но­го менедж­мен­та. Это откры­ва­ет воз­мож­но­сти для ново­го под­хо­да к управ­ле­нию пер­со­на­лом, при кото­ром руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов берут на себя ответ­ствен­ность за фор­ми­ро­ва­ние коман­ды и внед­ря­ют HR-тех­но­ло­гии, спе­ци­аль­но раз­ра­бо­тан­ные с уче­том их потреб­но­стей. В сле­ду­ю­щем раз­де­ле мы рас­смот­рим, как мож­но осу­ще­ствить этот пере­ход, пре­вра­тив мене­дже­ра в основ­но­го HR-руко­во­ди­те­ля сво­ей коман­ды и обес­пе­чив эффек­тив­ное управ­ле­ние самым цен­ным акти­вом ресто­ра­на — его сотрудниками.

Мене­джер как глав­ный руко­во­ди­тель отде­ла кадров

В ресто­ран­ном биз­не­се мене­джер — это не толь­ко руко­во­ди­тель, но и непо­сред­ствен­ный HR-лидер сво­ей коман­ды. Хотя HR-отде­лы часто предо­став­ля­ют схе­мы и реко­мен­да­ции по управ­ле­нию пер­со­на­лом, на самом деле имен­но мене­дже­ры ресто­ра­нов еже­днев­но вза­и­мо­дей­ству­ют с сотруд­ни­ка­ми, что дает им уни­каль­ную воз­мож­ность фор­ми­ро­вать и под­дер­жи­вать силь­ную, моти­ви­ро­ван­ную коман­ду. Такой под­ход име­ет реша­ю­щее зна­че­ние для эффек­тив­но­го управ­ле­ния коман­дой. При­няв на себя роль мене­дже­ра как основ­но­го HR-лиде­ра, вла­дель­цы и управ­ля­ю­щие ресто­ра­на­ми могут сни­зить зави­си­мость от внеш­них HR-спе­ци­а­ли­стов и создать более гиб­кий под­ход к раз­ви­тию пер­со­на­ла, осно­ван­ный на дан­ных. Одна­ко для дости­же­ния успе­ха мене­дже­ры долж­ны пони­мать весь спектр сво­их обя­зан­но­стей в сфе­ре управ­ле­ния пер­со­на­лом и реа­ли­зо­вы­вать стра­те­гии, кото­рые напря­мую свя­за­ны с опе­ра­ци­он­ны­ми потреб­но­стя­ми ресторана.

Одним из наи­бо­лее зна­чи­мых пре­иму­ществ тако­го под­хо­да явля­ет­ся воз­мож­ность адап­ти­ро­вать HR-стра­те­гии под кон­крет­ные тре­бо­ва­ния ресто­ра­на. В отли­чие от уни­вер­саль­ных HR-реше­ний, кото­рые боль­ше под­хо­дят для кор­по­ра­тив­ных струк­тур, под­ход к управ­ле­нию пер­со­на­лом, ори­ен­ти­ро­ван­ный на мене­дже­ра, обес­пе­чи­ва­ет боль­шую гиб­кость и адап­тив­ность. Напри­мер, мене­джер ресто­ра­на может раз­ра­бо­тать про­грам­мы адап­та­ции, ори­ен­ти­ро­ван­ные на кон­крет­ные долж­но­сти и опти­ми­зи­ро­ван­ные для быст­ро меня­ю­щей­ся сре­ды обслу­жи­ва­ния, вме­сто того что­бы пола­гать­ся на дли­тель­ные кор­по­ра­тив­ные обу­ча­ю­щие моду­ли, кото­рые могут быть неак­ту­аль­ны для повсе­днев­ной рабо­ты заве­де­ния обще­ствен­но­го пита­ния. Такой пер­со­на­ли­зи­ро­ван­ный под­ход не толь­ко повы­ша­ет вовле­чён­ность сотруд­ни­ков, но и сокра­ща­ет вре­мя, необ­хо­ди­мое для того, что­бы новые сотруд­ни­ки ста­ли пол­но­цен­ны­ми чле­на­ми коман­ды. Иссле­до­ва­ния пока­за­ли, что сотруд­ни­ки, кото­рые про­хо­дят целе­вое прак­ти­че­ское обу­че­ние под руко­вод­ством непо­сред­ствен­ных началь­ни­ков, с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся в ком­па­нии надол­го, чем те, кто про­хо­дит общие или обез­ли­чен­ные про­грам­мы обучения.

Когда мене­джер берёт на себя роль HR-руко­во­ди­те­ля, это спо­соб­ству­ет более глу­бо­ко­му осо­зна­нию ответ­ствен­но­сти за фор­ми­ро­ва­ние коман­ды. Вме­сто того что­бы ждать, пока HR-спе­ци­а­ли­сты под­ска­жут, как луч­ше раз­ви­вать сотруд­ни­ков, мене­джер может само­сто­я­тель­но оце­нить силь­ные и сла­бые сто­ро­ны сво­ей коман­ды и внед­рить реше­ния, кото­рые напря­мую вли­я­ют на про­из­во­ди­тель­ность. Это осо­бен­но важ­но в ресто­ран­ном биз­не­се, где теку­честь кад­ров высо­ка и спо­соб­ность быст­ро адап­ти­ро­вать­ся к меня­ю­щей­ся дина­ми­ке рабо­чей силы может стать зало­гом успе­ха. Взяв под кон­троль кад­ро­вые про­цес­сы, руко­во­ди­те­ли могут создать более гиб­кую команд­ную струк­ту­ру, спо­соб­ную решать уни­каль­ные зада­чи, воз­ни­ка­ю­щие в ресто­ран­ном биз­не­се. Напри­мер, руко­во­ди­тель может опре­де­лить, кто из сотруд­ни­ков луч­ше справ­ля­ет­ся с кон­крет­ны­ми обя­зан­но­стя­ми, и создать систе­му настав­ни­че­ства, кото­рая помо­жет дру­гим сотруд­ни­кам совер­шен­ство­вать свои навы­ки более эффек­тив­но, чем это мог­ли бы сде­лать стан­дарт­ные про­грам­мы обу­че­ния персонала.

Клю­че­вой обя­зан­но­стью мене­дже­ра в этой долж­но­сти явля­ет­ся под­бор и отбор пер­со­на­ла. Хотя под­бо­ром пер­со­на­ла, про­вер­кой анкет­ных дан­ных и про­ве­де­ни­ем собе­се­до­ва­ний могут зани­мать­ся отде­лы кад­ров, мене­джер дол­жен при­ни­мать окон­ча­тель­ное реше­ние о най­ме и сле­дить за тем, что­бы новые сотруд­ни­ки впи­сы­ва­лись в кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру и рабо­чий про­цесс ресто­ра­на. Это озна­ча­ет, что мене­джер дол­жен актив­но участ­во­вать в опре­де­ле­нии навы­ков, качеств и моде­лей пове­де­ния, необ­хо­ди­мых для успеш­ной рабо­ты на каж­дой долж­но­сти. Напри­мер, офи­ци­ан­ту могут потре­бо­вать­ся хоро­шие навы­ки меж­лич­ност­но­го обще­ния и уме­ние рабо­тать в напря­жён­ной обста­нов­ке, в то вре­мя как линей­ный повар дол­жен уметь чёт­ко сле­до­вать инструк­ци­ям и сохра­нять высо­кий уро­вень вынос­ли­во­сти. Чет­ко пони­мая эти тре­бо­ва­ния, мене­джер может при­ни­мать более обос­но­ван­ные реше­ния о най­ме и сни­зить риск най­ма непод­хо­дя­ще­го кан­ди­да­та, что явля­ет­ся рас­про­стра­нён­ной при­чи­ной высо­кой теку­че­сти кад­ров в ресто­ран­ном бизнесе.

После фор­ми­ро­ва­ния коман­ды мене­джер дол­жен сосре­до­то­чить­ся на непре­рыв­ном обу­че­нии и раз­ви­тии сотруд­ни­ков. Тра­ди­ци­он­ные HR-тех­но­ло­гии часто дела­ют упор на фор­маль­ные про­грам­мы обу­че­ния, но в ресто­ране, где от сотруд­ни­ков тре­бу­ет­ся рабо­тать в напря­жён­ном режи­ме и адап­ти­ро­вать­ся к меня­ю­щим­ся тре­бо­ва­ни­ям, нефор­маль­ное обу­че­ние и обу­че­ние на рабо­чем месте могут быть более эффек­тив­ны­ми. Мене­джер может внед­рить систе­му обрат­ной свя­зи в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни, что­бы сотруд­ни­ки полу­ча­ли немед­лен­ные реко­мен­да­ции во вре­мя сме­ны, а не жда­ли запла­ни­ро­ван­ных учеб­ных занятий.

Опре­де­лив наи­бо­лее эффек­тив­ных и моти­ви­ро­ван­ных сотруд­ни­ков, мене­джер может создать про­грам­му вза­им­но­го настав­ни­че­ства, кото­рая поз­во­лит опыт­ным сотруд­ни­кам обу­чать нович­ков и ока­зы­вать им под­держ­ку. Это не толь­ко повы­ша­ет уро­вень ква­ли­фи­ка­ции всей коман­ды, но и спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию чув­ства това­ри­ще­ства и общей ответ­ствен­но­сти, что может зна­чи­тель­но повы­сить уро­вень удер­жа­ния сотрудников.

Управ­ле­ние эффек­тив­но­стью — ещё одна важ­ная область, в кото­рой мене­джер дол­жен играть актив­ную роль как руко­во­ди­тель HR-отде­ла. Хотя HR-отде­лы могут предо­став­лять шаб­ло­ны для оцен­ки эффек­тив­но­сти и учеб­ные мате­ри­а­лы, мене­джер несёт ответ­ствен­ность за фор­ми­ро­ва­ние куль­ту­ры посто­ян­но­го совер­шен­ство­ва­ния. Для это­го необ­хо­ди­мо раз­ра­бо­тать систе­му, кото­рая выхо­дит за рам­ки фор­маль­ной оцен­ки и вклю­ча­ет в себя еже­днев­ную обрат­ную связь, при­зна­ние выда­ю­щих­ся резуль­та­тов рабо­ты и кон­струк­тив­ную под­держ­ку сотруд­ни­ков, кото­рым необ­хо­ди­мо совер­шен­ство­вать­ся. Напри­мер, мене­джер может внед­рить про­грам­му поощ­ре­ния сотруд­ни­ков за то, что они дела­ют боль­ше, чем от них тре­бу­ет­ся, напри­мер задер­жи­ва­ют­ся на рабо­те, что­бы помочь в осо­бен­но напря­жён­ную сме­ну, или про­яв­ля­ют ини­ци­а­ти­ву, что­бы улуч­шить обслу­жи­ва­ние кли­ен­тов. Такие ини­ци­а­ти­вы могут быть более эффек­тив­ны­ми, чем общие пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, отсле­жи­ва­е­мые про­грамм­ным обес­пе­че­ни­ем для управ­ле­ния пер­со­на­лом, посколь­ку они созда­ют ощу­ще­ние при­зна­тель­но­сти и моти­ви­ру­ют сотруд­ни­ков под­дер­жи­вать высо­кие стандарты.

Еще одним важ­ным аспек­том рабо­ты мене­дже­ра по пер­со­на­лу явля­ет­ся раз­ре­ше­ние кон­флик­тов и вовле­че­ние сотруд­ни­ков. В такой напря­жен­ной обста­нов­ке, как в ресто­ране, меж­лич­ност­ные про­бле­мы могут быст­ро обост­рять­ся и вли­ять на общую про­из­во­ди­тель­ность. Вме­сто того что­бы пола­гать­ся на HR-кон­суль­тан­тов в раз­ре­ше­нии спо­ров, мене­джер дол­жен раз­ви­вать навы­ки меж­лич­ност­но­го обще­ния и при­ме­нять стра­те­гии раз­ре­ше­ния кон­флик­тов, под­хо­дя­щие для ресто­ран­но­го биз­не­са. Это может вклю­чать в себя откры­тое обще­ние во вре­мя еже­днев­ных бри­фин­гов, регу­ляр­ные лич­ные встре­чи с сотруд­ни­ка­ми или даже внед­ре­ние систе­мы обрат­ной свя­зи, поз­во­ля­ю­щей чле­нам коман­ды выска­зы­вать свои опа­се­ния и предложения.

Мене­джер может орга­ни­зо­вать меро­при­я­тия по спло­че­нию кол­лек­ти­ва, кото­рые будут соот­вет­ство­вать куль­ту­ре ресто­ра­на. Напри­мер, орга­ни­за­ция нефор­маль­но­го обе­да для пер­со­на­ла в дни, когда посе­ти­те­лей мало, может под­нять настро­е­ние и укре­пить команд­ный дух, чего не все­гда мож­но добить­ся с помо­щью офи­ци­аль­ных ини­ци­а­тив отде­ла кадров.

Мене­джер дол­жен взять на себя ответ­ствен­ность за реа­ли­за­цию стра­те­гий по удер­жа­нию сотруд­ни­ков. Высо­кая теку­честь кад­ров — посто­ян­ная про­бле­ма в ресто­ран­ном биз­не­се. Мно­гие сотруд­ни­ки уволь­ня­ют­ся из-за выго­ра­ния, отсут­ствия вовле­чён­но­сти или пло­хо­го руко­вод­ства. Актив­но отсле­жи­вая уро­вень удо­вле­тво­рён­но­сти сотруд­ни­ков и решая про­бле­мы в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни, мене­джер может сокра­тить теку­честь кад­ров и сохра­нить ста­биль­ный состав сотруд­ни­ков. Для это­го необ­хо­ди­мо исполь­зо­вать ана­ли­ти­ку на осно­ве дан­ных, кото­рая выхо­дит за рам­ки стан­дарт­ных HR-пока­за­те­лей и вклю­ча­ет в себя каче­ствен­ную обрат­ную связь от сотруд­ни­ков. Напри­мер, мене­джер может регу­ляр­но про­во­дить опро­сы по сменам

что­бы опре­де­лить, что рабо­та­ет хоро­шо, а какие обла­сти нуж­да­ют­ся в улуч­ше­нии. На осно­ве этих дан­ных они могут скор­рек­ти­ро­вать кад­ро­вую поли­ти­ку, улуч­шить усло­вия тру­да или отме­тить выда­ю­щих­ся сотруд­ни­ков, что­бы повы­сить их лояль­ность и чув­ство признательности.

Взяв на себя роль глав­но­го HR-мене­дже­ра, руко­во­ди­тель может создать более спло­чен­ную, моти­ви­ро­ван­ную и эффек­тив­ную коман­ду. Такой под­ход не толь­ко сни­жа­ет зави­си­мость от внеш­них HR-спе­ци­а­ли­стов, но и гаран­ти­ру­ет, что HR-стра­те­гии будут напря­мую соот­вет­ство­вать опе­ра­ци­он­ным потреб­но­стям ресто­ра­на. В сле­ду­ю­щем раз­де­ле мы подроб­но рас­смот­рим обя­зан­но­сти руко­во­ди­те­ля в сфе­ре управ­ле­ния пер­со­на­лом и пред­ло­жим ком­плекс­ный и прак­тич­ный под­ход к управ­ле­нию успеш­ной коман­дой в ресторане.

Пол­ный и прак­тич­ный под­ход к управ­ле­нию пер­со­на­лом ресторана

Что­бы эффек­тив­но фор­ми­ро­вать успеш­ную коман­ду в ресто­ране и управ­лять ею, каж­дый мене­джер дол­жен пони­мать весь спектр сво­их обя­зан­но­стей в сфе­ре управ­ле­ния пер­со­на­лом. Эти обя­зан­но­сти не огра­ни­чи­ва­ют­ся под­бо­ром и состав­ле­ни­ем гра­фи­ков рабо­ты; они вклю­ча­ют в себя раз­ви­тие сотруд­ни­ков, управ­ле­ние эффек­тив­но­стью, раз­ре­ше­ние кон­флик­тов и фор­ми­ро­ва­ние пози­тив­ной рабо­чей куль­ту­ры. Хоро­шо струк­ту­ри­ро­ван­ный под­ход к управ­ле­нию пер­со­на­лом в ресто­ране поз­во­ля­ет мене­дже­ру под­дер­жи­вать высо­кую про­из­во­ди­тель­ность коман­ды и при этом мень­ше зави­сеть от внеш­них спе­ци­а­ли­стов по управ­ле­нию пер­со­на­лом. Инте­гри­руя эти обя­зан­но­сти в повсе­днев­ную рабо­ту, мене­джер может создать более адап­тив­ную и моти­ви­ро­ван­ную коман­ду, кото­рая напря­мую спо­соб­ству­ет успе­ху ресторана.

Под­бор и адап­та­ция пер­со­на­ла: фор­ми­ро­ва­ние пра­виль­ной команды

Осно­ва силь­ной коман­ды ресто­ра­на — под­бор и адап­та­ция пер­со­на­ла. Хотя под­бо­ром пер­со­на­ла и пер­вич­ным отбо­ром кан­ди­да­тов могут зани­мать­ся отде­лы кад­ров, мене­джер дол­жен сле­дить за тем, что­бы новые сотруд­ни­ки соот­вет­ство­ва­ли куль­ту­ре ресто­ра­на и его опе­ра­ци­он­ным потреб­но­стям. Для нача­ла нуж­но опре­де­лить клю­че­вые каче­ства, необ­хо­ди­мые для каж­дой долж­но­сти. Напри­мер, офи­ци­ант дол­жен не толь­ко хоро­шо знать меню, но и обла­дать раз­ви­ты­ми ком­му­ни­ка­тив­ны­ми навы­ка­ми, уметь справ­лять­ся с напря­жён­ны­ми ситу­а­ци­я­ми и быть кли­ен­то­ори­ен­ти­ро­ван­ным. С дру­гой сто­ро­ны, линей­ный повар дол­жен демон­стри­ро­вать точ­ность, эффек­тив­ность и спо­соб­ность хоро­шо рабо­тать в усло­ви­ях огра­ни­чен­но­го вре­ме­ни. Чет­ко обо­зна­чив эти тре­бо­ва­ния, мене­джер смо­жет при­ни­мать более обос­но­ван­ные реше­ния о най­ме и избе­жать рас­про­стра­нен­ной ошиб­ки — най­ма сотруд­ни­ков, кото­рые тех­ни­че­ски ком­пе­тент­ны, но не под­хо­дят для рабо­ты в ресторане.

После того как под­хо­дя­щий кан­ди­дат выбран, мене­джер дол­жен орга­ни­зо­вать струк­ту­ри­ро­ван­ный про­цесс адап­та­ции, кото­рый не огра­ни­чи­ва­ет­ся стан­дарт­ным обу­че­ни­ем пер­со­на­ла. В ресто­ране, где сотруд­ни­ки часто учат­ся на прак­ти­ке, инди­ви­ду­аль­ный под­ход к адап­та­ции может зна­чи­тель­но повы­сить про­из­во­ди­тель­ность и сокра­тить теку­честь кад­ров. Напри­мер, мож­но пору­чить опыт­ным сотруд­ни­кам настав­лять нович­ков во вре­мя их пер­вых смен, что­бы они полу­ча­ли пер­со­наль­ные реко­мен­да­ции, а не пола­га­лись на обез­ли­чен­ные учеб­ные пособия.

Мене­джер дол­жен соста­вить чет­кий и увле­ка­тель­ный план адап­та­ции, кото­рый вклю­ча­ет в себя обу­че­ние кон­крет­ным обя­зан­но­стям, наблю­де­ние за рабо­той опыт­ных сотруд­ни­ков и посте­пен­ное выпол­не­ние раз­лич­ных задач. Напри­мер, новый офи­ци­ант может начать с изу­че­ния меню и основ­ных пра­вил обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов, затем перей­ти к рас­пре­де­ле­нию сто­ли­ков, после чего осво­ить мето­ды допол­ни­тель­ных про­даж и научить­ся справ­лять­ся со слож­ны­ми ситу­а­ци­я­ми при обще­нии с кли­ен­та­ми. Такой поэтап­ный под­ход помо­га­ет сотруд­ни­кам обре­сти уве­рен­ность в себе и под­го­то­вить­ся к эффек­тив­ной рабо­те в напря­жен­ной обстановке.

Обу­че­ние и раз­ви­тие навы­ков: повы­ше­ние эффек­тив­но­сти рабо­ты команды

Обу­че­ние — это непре­рыв­ный про­цесс в ресто­ран­ном биз­не­се, где сотруд­ни­ки долж­ны посто­ян­но совер­шен­ство­вать свои навы­ки, что­бы соот­вет­ство­вать меня­ю­щим­ся тре­бо­ва­ни­ям. Хотя HR-спе­ци­а­ли­сты могут про­во­дить тео­ре­ти­че­ские тре­нин­ги, мене­джер отве­ча­ет за адап­та­цию этих про­грамм к потреб­но­стям ресто­ра­на. Это вклю­ча­ет в себя выяв­ле­ние про­бе­лов в навы­ках и реа­ли­за­цию целе­вых про­грамм обу­че­ния, направ­лен­ных на реше­ние кон­крет­ных про­из­вод­ствен­ных задач. Напри­мер, если в ресто­ране наблю­да­ет­ся высо­кая теку­честь кад­ров на кухне, мене­джер может оце­нить, свя­за­на ли про­бле­ма с недо­стат­ком обу­че­ния или с пло­хи­ми усло­ви­я­ми тру­да. На осно­ве это­го ана­ли­за они могут раз­ра­бо­тать внут­рен­ние тре­нин­ги, посвя­щён­ные повы­ше­нию эффек­тив­но­сти рабо­ты кух­ни, соблю­де­нию про­то­ко­лов без­опас­но­сти пище­вых про­дук­тов и коор­ди­на­ции дей­ствий в коман­де, что­бы сотруд­ни­ки были хоро­шо под­го­тов­ле­ны к выпол­не­нию сво­их обязанностей.

Обу­че­ние долж­но быть направ­ле­но не толь­ко на раз­ви­тие тех­ни­че­ских навы­ков, но и на фор­ми­ро­ва­ние «мяг­ких» навы­ков, необ­хо­ди­мых для обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов и команд­ной рабо­ты. Руко­во­ди­тель может регу­ляр­но про­во­дить роле­вые игры, что­бы помочь сотруд­ни­кам отра­бо­тать слож­ные ситу­а­ции, напри­мер, как реа­ги­ро­вать на жало­бы кли­ен­тов или справ­лять­ся с наплы­вом посе­ти­те­лей в часы пик. Такие упраж­не­ния могут быть более увле­ка­тель­ны­ми и прак­тич­ны­ми, чем фор­маль­ные учеб­ные моду­ли, посколь­ку они поз­во­ля­ют сотруд­ни­кам учить­ся на реаль­ных при­ме­рах, а не на абстракт­ных концепциях.

Руко­во­ди­тель дол­жен поощ­рять вза­им­ное обу­че­ние, когда более опыт­ные сотруд­ни­ки берут на себя ответ­ствен­ность за обу­че­ние нович­ков. Это не толь­ко укреп­ля­ет зна­ния опыт­ных сотруд­ни­ков, но и спо­соб­ству­ет раз­ви­тию чув­ства ответ­ствен­но­сти и команд­ной рабо­ты в организации.

Управ­ле­ние про­из­во­ди­тель­но­стью — еще один важ­ный аспект управ­ле­ния пер­со­на­лом, кото­рым мене­джер дол­жен эффек­тив­но зани­мать­ся. В отли­чие от кор­по­ра­тив­ной сре­ды, где оцен­ка эффек­тив­но­сти часто осно­вы­ва­ет­ся на дол­го­сроч­ных целях и струк­ту­ри­ро­ван­ных клю­че­вых пока­за­те­лях эффек­тив­но­сти, ресто­ран­ная инду­стрия тре­бу­ет более опе­ра­тив­но­го под­хо­да, ори­ен­ти­ро­ван­но­го на резуль­тат. Мене­джер дол­жен раз­ра­бо­тать систе­му, обес­пе­чи­ва­ю­щую непре­рыв­ную обрат­ную связь по резуль­та­там рабо­ты, а не ждать офи­ци­аль­ных цик­лов про­вер­ки. Это­го мож­но достичь с помо­щью коучин­га в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни, когда сотруд­ни­ки полу­ча­ют реко­мен­да­ции во вре­мя сво­их смен по повы­ше­нию эффек­тив­но­сти рабо­ты в клю­че­вых обла­стях, таких как ско­рость обслу­жи­ва­ния, точ­ность зака­зов и удо­вле­тво­рен­ность кли­ен­тов. Напри­мер, мене­джер может пона­блю­дать за тем, как офи­ци­ант обслу­жи­ва­ет осо­бен­но тре­бо­ва­тель­но­го кли­ен­та, и сра­зу же дать совет, как эффек­тив­нее раз­ря­дить обста­нов­ку. Такой под­ход не толь­ко помо­га­ет сотруд­ни­кам быст­ро исправ­лять ошиб­ки, но и поощ­ря­ет пози­тив­ное пове­де­ние, чего не могут обес­пе­чить тра­ди­ци­он­ные HR-оценки.

Гей­ми­фи­ка­ция — ещё одна стра­те­гия, кото­рую мож­но внед­рить в систе­му управ­ле­ния эффек­тив­но­стью для повы­ше­ния вовле­чён­но­сти и моти­ва­ции. Руко­во­ди­тель может создать систе­му поощ­ре­ний, осно­ван­ную на кон­ку­рен­ции, напри­мер отме­чать самых эффек­тив­ных сотруд­ни­ков в часы пик или награж­дать пер­со­нал за выда­ю­ще­е­ся обслу­жи­ва­ние кли­ен­тов. Такие ини­ци­а­ти­вы могут быть более эффек­тив­ны­ми, чем стан­дарт­ные HR-пока­за­те­ли, посколь­ку они созда­ют ощу­ще­ние дости­же­ния цели и побуж­да­ют сотруд­ни­ков стре­мить­ся к совершенству.

Отсле­жи­вая дан­ные об эффек­тив­но­сти рабо­ты в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни, мене­джер может выявить наи­бо­лее про­дук­тив­ных сотруд­ни­ков и предо­ста­вить им воз­мож­но­сти для карьер­но­го роста. Это может вклю­чать в себя пере­ква­ли­фи­ка­цию для рабо­ты на раз­ных долж­но­стях, напри­мер, когда офи­ци­ант учит­ся гото­вить, а повар при­об­ре­та­ет навы­ки обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов. Таким обра­зом, мене­джер не толь­ко повы­ша­ет уни­вер­саль­ность сотруд­ни­ков, но и уве­ли­чи­ва­ет их удо­вле­тво­рён­ность рабо­той, посколь­ку пер­со­нал чув­ству­ет себя более вовле­чён­ным в дея­тель­ность ресторана.

Раз­ре­ше­ние кон­флик­тов и вовле­чен­ность сотруд­ни­ков: под­дер­жа­ние пози­тив­ной рабо­чей атмосферы

В такой напря­жён­ной обста­нов­ке, как в ресто­ране, меж­лич­ност­ные кон­флик­ты неиз­беж­ны. Одна­ко вме­сто того, что­бы пола­гать­ся на спе­ци­а­ли­стов по кад­рам в раз­ре­ше­нии спо­ров, мене­джер дол­жен сам при­ни­мать актив­ное уча­стие в уре­гу­ли­ро­ва­нии кон­флик­тов. Для это­го необ­хо­ди­мы хоро­шие ком­му­ни­ка­тив­ные навы­ки и уме­ние выяв­лять и решать про­бле­мы до того, как они усу­гу­бят­ся. Напри­мер, если меж­ду пер­со­на­лом кух­ни и офи­ци­ан­та­ми воз­ни­ка­ет кон­фликт из-за задер­жек с выпол­не­ни­ем зака­зов, мене­джер может орга­ни­зо­вать обсуж­де­ние, что­бы выявить пер­во­при­чи­ну и при­нять меры, напри­мер скор­рек­ти­ро­вать про­цесс обра­бот­ки зака­зов или улуч­шить кана­лы свя­зи. Свое­вре­мен­но раз­ре­шая кон­флик­ты, мене­джер может предот­вра­тить сбои в обслу­жи­ва­нии и под­дер­жи­вать гар­мо­нич­ную рабо­чую атмосферу.

Еще одна важ­ная обя­зан­ность руко­во­ди­те­ля — спо­соб­ство­вать вовле­че­нию сотруд­ни­ков. Отде­лы кад­ров часто пола­га­ют­ся на стан­дар­ти­зи­ро­ван­ные опро­сы о вовле­чен­но­сти и общие стра­те­гии моти­ва­ции, но в ресто­ран­ном биз­не­се необ­хо­дим более прак­ти­че­ский под­ход. Руко­во­ди­тель дол­жен регу­ляр­но общать­ся с сотруд­ни­ка­ми, что­бы пони­мать, с каки­ми труд­но­стя­ми они стал­ки­ва­ют­ся, пред­ла­гать под­держ­ку и отме­чать их вклад. Это мож­но делать на лич­ных встре­чах, где руко­во­ди­тель обсуж­да­ет удо­вле­тво­рен­ность рабо­той, карьер­ные цели и любые про­бле­мы, кото­рые могут воз­ник­нуть у сотрудника.

Мене­джер может раз­ра­бо­тать ини­ци­а­ти­вы по спло­че­нию кол­лек­ти­ва, кото­рые будут соот­вет­ство­вать куль­ту­ре ресто­ра­на. Напри­мер, орга­ни­за­ция нефор­маль­ных встреч с пер­со­на­лом в часы зати­шья или поощ­ре­ние сотруд­ни­ков за выда­ю­щу­ю­ся рабо­ту могут зна­чи­тель­но повы­сить мораль­ный дух и спло­чён­ность коллектива.

Созда­ние куль­ту­ры при­зна­ния и развития

Поощ­ре­ние сотруд­ни­ков — мощ­ный инстру­мент для повы­ше­ния их лояль­но­сти и про­из­во­ди­тель­но­сти. Хотя HR-спе­ци­а­ли­сты могут предо­ста­вить шаб­ло­ны для про­грамм поощ­ре­ния, мене­джер дол­жен адап­ти­ро­вать эти ини­ци­а­ти­вы к усло­ви­ям ресто­ра­на. Это зна­чит, что нуж­но при­зна­вать заслу­ги сотруд­ни­ков так, что­бы это соот­вет­ство­ва­ло их опы­ту. Напри­мер, мене­джер может внед­рить про­грам­му «Сотруд­ник меся­ца», в рам­ках кото­рой будут отме­чать­ся не толь­ко про­да­жи или про­из­во­ди­тель­ность, но и вклад в общий успех коман­ды, напри­мер помощь нович­ку в адап­та­ции или пре­вос­ход­ное обслу­жи­ва­ние кли­ен­тов. Созда­вая куль­ту­ру при­зна­ния заслуг, руко­во­ди­тель доби­ва­ет­ся того, что­бы сотруд­ни­ки чув­ство­ва­ли, что их ценят, и были моти­ви­ро­ва­ны под­дер­жи­вать высо­кие стандарты.

Мене­дже­ру сле­ду­ет сосре­до­то­чить­ся на раз­ви­тии карье­ры сотруд­ни­ков в ресто­ране. Вме­сто того что­бы ждать, пока отдел кад­ров создаст карьер­ные тра­ек­то­рии, мене­джер может раз­ра­бо­тать воз­мож­но­сти для внут­рен­не­го роста, соот­вет­ству­ю­щие потреб­но­стям ресто­ра­на. Это может вклю­чать в себя выяв­ле­ние сотруд­ни­ков, кото­рые обла­да­ют потен­ци­а­лом для руко­во­дя­щих долж­но­стей, и предо­став­ле­ние им целе­во­го обу­че­ния для раз­ви­тия управ­лен­че­ских навы­ков. Напри­мер, мож­но пред­ло­жить опыт­но­му офи­ци­ан­ту с хоро­ши­ми навы­ка­ми обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов взять на себя руко­во­дя­щую роль в обу­че­нии новых сотруд­ни­ков или управ­ле­нии сме­ной. Пред­ла­гая такие воз­мож­но­сти для карьер­но­го роста, руко­во­ди­тель не толь­ко удер­жи­ва­ет цен­ных сотруд­ни­ков, но и фор­ми­ру­ет более ква­ли­фи­ци­ро­ван­ный и пре­дан­ный коллектив.

Под­ход к управ­ле­нию коман­дой, осно­ван­ный на данных

Мене­джер дол­жен исполь­зо­вать под­ход, осно­ван­ный на дан­ных, в управ­ле­нии пер­со­на­лом и коман­дой. Хотя спе­ци­а­ли­сты по управ­ле­нию пер­со­на­лом могут предо­став­лять ана­ли­ти­че­ские плат­фор­мы, мене­джер дол­жен исполь­зо­вать эти инстру­мен­ты, что­бы полу­чать пред­став­ле­ние о рабо­те коман­ды, выяв­лять обла­сти, тре­бу­ю­щие улуч­ше­ния, и отсле­жи­вать эффек­тив­ность при­ме­ня­е­мых стра­те­гий. Это вклю­ча­ет в себя ана­лиз таких пока­за­те­лей, как теку­честь кад­ров, эффек­тив­ность рабо­ты пер­со­на­ла в часы пик и отзы­вы кли­ен­тов о каче­стве обслу­жи­ва­ния. Ана­ли­зи­руя эти дан­ные и при­ни­мая обос­но­ван­ные реше­ния, мене­джер может опти­ми­зи­ро­вать управ­ле­ние коман­дой и раз­ра­бо­тать более устой­чи­вую кад­ро­вую стра­те­гию, учи­ты­ва­ю­щую кон­крет­ные потреб­но­сти ресторана.

Взяв на себя все обя­зан­но­сти по управ­ле­нию пер­со­на­лом, мене­джер может создать силь­ную, спло­чен­ную коман­ду, кото­рая будет моти­ви­ро­ва­на и хоро­шо под­го­тов­ле­на к реше­нию задач ресто­ран­но­го биз­не­са. В сле­ду­ю­щем раз­де­ле мы рас­смот­рим все аспек­ты HR-ана­ли­ти­ки в ресто­ран­ном биз­не­се и опре­де­лим клю­че­вые обла­сти, в кото­рых мож­но исполь­зо­вать дан­ные для оцен­ки и повы­ше­ния эффек­тив­но­сти рабо­ты команды.

HR-ана­ли­ти­ка в ресто­ран­ном биз­не­се: оцен­ка кад­ро­во­го потен­ци­а­ла и опе­ра­ци­он­ной эффективности

Внед­ре­ние эффек­тив­ной HR-ана­ли­ти­ки в ресто­ран­ном биз­не­се тре­бу­ет струк­ту­ри­ро­ван­но­го под­хо­да, учи­ты­ва­ю­ще­го уни­каль­ные потреб­но­сти биз­не­са. Хотя HR-отде­лы часто пола­га­ют­ся на общие пока­за­те­ли, такие как удо­вле­тво­рён­ность сотруд­ни­ков или общая теку­честь кад­ров, эти пока­за­те­ли могут не в пол­ной мере отра­жать реа­лии ресто­ран­но­го биз­не­са. Вме­сто это­го успеш­ная стра­те­гия HR-ана­ли­ти­ки долж­на быть сосре­до­то­че­на на кон­крет­ных, под­да­ю­щих­ся коли­че­ствен­ной оцен­ке дан­ных, кото­рые напря­мую вли­я­ют на эффек­тив­ность рабо­ты коман­ды и резуль­та­ты биз­не­са. Отсле­жи­вая такие клю­че­вые пока­за­те­ли, как теку­честь кад­ров, доступ­ность пер­со­на­ла и про­из­во­ди­тель­ность, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут полу­чить цен­ную инфор­ма­цию о состо­я­нии сво­их команд и при­ни­мать обос­но­ван­ные реше­ния для повы­ше­ния эффек­тив­но­сти и вовле­чён­но­сти сотрудников.

Пони­ма­ние клю­че­вых HR-пока­за­те­лей для успеш­ной рабо­ты ресторана

Пер­вым шагом в раз­ра­бот­ке эффек­тив­ной систе­мы HR-ана­ли­ти­ки явля­ет­ся опре­де­ле­ние наи­бо­лее реле­вант­ных пока­за­те­лей, отра­жа­ю­щих дина­ми­ку рабо­чей силы в ресто­ране. Эти пока­за­те­ли долж­ны давать полез­ную инфор­ма­цию, а не про­сто слу­жить общи­ми инди­ка­то­ра­ми эффек­тив­но­сти. Одним из наи­бо­лее важ­ных пока­за­те­лей явля­ет­ся коэф­фи­ци­ент теку­че­сти кад­ров, кото­рый пока­зы­ва­ет, как часто сотруд­ни­ки уволь­ня­ют­ся. Высо­кая теку­честь кад­ров — рас­про­стра­нён­ная про­бле­ма в ресто­ран­ном биз­не­се, кото­рая часто обу­слов­ле­на таки­ми фак­то­ра­ми, как пло­хие усло­вия тру­да, отсут­ствие воз­мож­но­стей для карьер­но­го роста или недо­ста­точ­ное при­зна­ние заслуг. Отсле­жи­вая пока­за­те­ли теку­че­сти кад­ров еже­ме­сяч­но или еже­квар­таль­но, руко­во­ди­те­ли могут выяв­лять зако­но­мер­но­сти и устра­нять основ­ные про­бле­мы до того, как они при­ве­дут к серьёз­ным сбо­ям в обслу­жи­ва­нии. Напри­мер, если теку­честь кад­ров сре­ди кухон­но­го пер­со­на­ла ста­биль­но выше, чем сре­ди адми­ни­стра­то­ров, руко­во­ди­тель может выяс­нить, свя­за­на ли про­бле­ма с гра­фи­ком смен, рас­пре­де­ле­ни­ем рабо­чей нагруз­ки или руко­вод­ством командой.

Еще одним важ­ным пока­за­те­лем явля­ет­ся доступ­ность пер­со­на­ла и посе­ща­е­мость, кото­рые напря­мую вли­я­ют на спо­соб­ность ресто­ра­на обес­пе­чи­вать ста­биль­ное обслу­жи­ва­ние. В отли­чие от тра­ди­ци­он­ных офи­сов, где сотруд­ни­ки рабо­та­ют по фик­си­ро­ван­но­му гра­фи­ку, пер­со­нал ресто­ра­нов часто рабо­та­ет посмен­но, поэто­му крайне важ­но сле­дить за их пунк­ту­аль­но­стью и надеж­но­стью. Боль­шое коли­че­ство про­гу­лов может при­ве­сти к нехват­ке пер­со­на­ла, замед­ле­нию обслу­жи­ва­ния и ухуд­ше­нию каче­ства обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов. Ана­ли­зи­руя дан­ные о посе­ща­е­мо­сти, мене­джер может выявить тен­ден­ции в отно­ше­нии надеж­но­сти сотруд­ни­ков и соот­вет­ству­ю­щим обра­зом скор­рек­ти­ро­вать стра­те­гию состав­ле­ния рас­пи­са­ния. Напри­мер, если неко­то­рые сотруд­ни­ки часто про­пус­ка­ют свои сме­ны в часы пик, мене­джер может выяс­нить, не пере­гру­же­ны ли они рабо­той и не про­ти­во­ре­чит ли их доступ­ность потреб­но­стям ресто­ра­на. Такой под­ход, осно­ван­ный на дан­ных, поз­во­ля­ет при­ни­мать более стра­те­ги­че­ски выве­рен­ные кад­ро­вые реше­ния и обес­пе­чи­ва­ет сба­лан­си­ро­ван­ность и моти­ва­цию персонала.

Пока­за­те­ли про­из­во­ди­тель­но­сти так­же важ­ны для оцен­ки состо­я­ния пер­со­на­ла. В ресто­ран­ной инду­стрии про­из­во­ди­тель­ность часто изме­ря­ет­ся опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­стью, а не абстракт­ны­ми клю­че­вы­ми пока­за­те­ля­ми эффек­тив­но­сти, исполь­зу­е­мы­ми в кор­по­ра­тив­ных усло­ви­ях. Такие пока­за­те­ли, как сред­нее коли­че­ство обслу­жи­ва­е­мых сто­лов в час, ско­рость выпол­не­ния зака­зов и отзы­вы кли­ен­тов о каче­стве обслу­жи­ва­ния, дают более чет­кое пред­став­ле­ние о том, насколь­ко хоро­шо рабо­та­ет коман­да. Эти пока­за­те­ли могут быть исполь­зо­ва­ны для выяв­ле­ния наи­бо­лее эффек­тив­ных сотруд­ни­ков и опре­де­ле­ния того, какие ини­ци­а­ти­вы по обу­че­нию или под­держ­ке явля­ют­ся наи­бо­лее эффек­тив­ны­ми. Напри­мер, если кли­ен­ты посто­ян­но жалу­ют­ся на мед­лен­ное обслу­жи­ва­ние в обе­ден­ное вре­мя, мене­джер может про­ана­ли­зи­ро­вать, в чем при­чи­на: в нехват­ке пер­со­на­ла, пло­хой коор­ди­на­ции меж­ду отде­ла­ми или неэф­фек­тив­ном рабо­чем про­цес­се. Решая эти про­бле­мы на осно­ве кон­крет­ных дан­ных, мене­джер может создать более про­дук­тив­ную и сла­жен­ную команду.

Созда­ние ком­плекс­ной систе­мы HR-аналитики

Что­бы в пол­ной мере исполь­зо­вать воз­мож­но­сти HR-ана­ли­ти­ки, мене­джер дол­жен раз­ра­бо­тать ком­плекс­ную систе­му, кото­рая объ­еди­нит эти пока­за­те­ли в еди­ную систе­му оцен­ки эффек­тив­но­сти рабо­ты коман­ды. Эта систе­ма долж­на вклю­чать как коли­че­ствен­ные дан­ные, так и каче­ствен­ную ана­ли­ти­ку, что­бы дать пол­ное пред­став­ле­ние о состо­я­нии HR-сфе­ры в ресто­ране. Пер­вый шаг — созда­ние инфор­ма­ци­он­ной пане­ли, кото­рая объ­еди­ня­ет все необ­хо­ди­мые HR-дан­ные в одном месте. Эта панель долж­на отсле­жи­вать теку­честь кад­ров, посе­ща­е­мость, про­из­во­ди­тель­ность и уро­вень вовле­чён­но­сти сотруд­ни­ков, что­бы мене­джер мог отсле­жи­вать тен­ден­ции и свое­вре­мен­но вно­сить кор­рек­ти­вы. Напри­мер, инте­гра­ция дан­ных в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни из кас­со­вых систем с HR-пока­за­те­ля­ми может помочь мене­дже­ру понять, как коли­че­ство пер­со­на­ла вли­я­ет на выруч­ку в часы пик. Если дан­ные пока­зы­ва­ют, что в ресто­ране, где во вре­мя обе­ден­но­го пере­ры­ва рабо­та­ет боль­ше сотруд­ни­ков, про­да­жи выше, мене­джер может опти­ми­зи­ро­вать рас­пи­са­ние, что­бы обес­пе­чить доста­точ­ное коли­че­ство пер­со­на­ла в эти смены.

Поми­мо опе­ра­ци­он­ных пока­за­те­лей, мене­джер дол­жен отсле­жи­вать вовле­чён­ность и удо­вле­тво­рён­ность сотруд­ни­ков. Хотя общие HR-опро­сы могут дать неко­то­рую инфор­ма­цию, они часто не поз­во­ля­ют уло­вить нюан­сы рабо­ты пер­со­на­ла в ресто­ране. Вме­сто это­го мене­джер дол­жен внед­рить систе­му, кото­рая будет сти­му­ли­ро­вать регу­ляр­ную и содер­жа­тель­ную обрат­ную связь от сотруд­ни­ков. Это мож­но делать с помо­щью корот­ких еже­днев­ных опро­сов или смен­ных анкет, в кото­рых сотруд­ни­ков спра­ши­ва­ют, как они отно­сят­ся к сво­ей рабо­чей нагруз­ке, дина­ми­ке в кол­лек­ти­ве и под­держ­ке руко­вод­ства. Регу­ляр­но соби­рая эти дан­ные, мене­джер смо­жет выяв­лять про­бле­мы по мере их воз­ник­но­ве­ния и при­ни­мать целе­на­прав­лен­ные меры. Напри­мер, если несколь­ко сотруд­ни­ков жалу­ют­ся на неудоб­ное рас­пи­са­ние, мене­джер может настро­ить про­грамм­ное обес­пе­че­ние для состав­ле­ния гра­фи­ков так, что­бы оно было более гиб­ким. Это повы­сит общую удо­вле­тво­рён­ность рабо­той и сни­зит теку­честь кадров.

Руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов долж­ны ана­ли­зи­ро­вать эффек­тив­ность обу­че­ния, что­бы убе­дить­ся, что их уси­лия по спло­че­нию кол­лек­ти­ва при­но­сят ощу­ти­мые резуль­та­ты. Тра­ди­ци­он­ные HR-систе­мы часто оце­ни­ва­ют успеш­ность обу­че­ния по про­цен­ту прой­ден­ных кур­сов, но в ресто­ран­ном биз­не­се эффек­тив­ность обу­че­ния опре­де­ля­ет­ся тем, насколь­ко хоро­шо сотруд­ни­ки при­ме­ня­ют свои навы­ки в реаль­ных ситу­а­ци­ях. Мене­джер может отсле­жи­вать это, ана­ли­зи­руя про­из­во­ди­тель­ность до и после тре­нин­гов, исполь­зуя такие пока­за­те­ли, как повы­ше­ние ско­ро­сти обслу­жи­ва­ния, сни­же­ние коли­че­ства жалоб кли­ен­тов и уве­ли­че­ние доли допол­ни­тель­ных про­даж. Напри­мер, если ресто­ран внед­ря­ет новый обу­ча­ю­щий модуль для офи­ци­ан­тов, что­бы улуч­шить навы­ки допол­ни­тель­ных про­даж, мене­джер может отсле­жи­вать дан­ные о про­да­жах, что­бы опре­де­лить, при­ве­ло ли обу­че­ние к замет­но­му уве­ли­че­нию сред­ней сто­и­мо­сти зака­за. Такой под­ход не толь­ко помо­га­ет оце­нить эффек­тив­ность обу­ча­ю­щих про­грамм, но и обес­пе­чи­ва­ет их посто­ян­ное совер­шен­ство­ва­ние в соот­вет­ствии с потреб­но­стя­ми ресторана.

Исполь­зо­ва­ние HR-ана­ли­ти­ки для повы­ше­ния эффек­тив­но­сти рабо­ты команды

Как толь­ко у мене­дже­ра появит­ся надеж­ная систе­ма HR-ана­ли­ти­ки, он смо­жет исполь­зо­вать эти дан­ные для при­ня­тия обос­но­ван­ных реше­ний, кото­рые повы­сят эффек­тив­ность рабо­ты коман­ды. Одно из наи­бо­лее важ­ных при­ме­не­ний HR-ана­ли­ти­ки — удер­жа­ние сотруд­ни­ков и предот­вра­ще­ние теку­че­сти кад­ров. Ана­ли­зи­руя пока­за­те­ли теку­че­сти кад­ров, мене­джер может выявить основ­ные при­чи­ны недо­воль­ства сотруд­ни­ков и при­нять целе­на­прав­лен­ные меры. Напри­мер, если дан­ные пока­зы­ва­ют, что боль­шое коли­че­ство сотруд­ни­ков уволь­ня­ет­ся в тече­ние шести меся­цев, мене­джер может выяс­нить, свя­за­но ли это с выго­ра­ни­ем, отсут­стви­ем воз­мож­но­стей карьер­но­го роста или пло­хим руко­вод­ством. На осно­ве этих дан­ных они могут скор­рек­ти­ро­вать про­цесс адап­та­ции, пред­ло­жить про­грам­мы настав­ни­че­ства или изме­нить гра­фик смен, что­бы сни­зить уро­вень стрес­са и повы­сить удо­вле­тво­рён­ность работой.

HR-ана­ли­ти­ку так­же мож­но исполь­зо­вать для опти­ми­за­ции гра­фи­ка смен и затрат на опла­ту тру­да. Тра­ди­ци­он­ные HR-отде­лы могут пред­ла­гать жёст­кие пра­ви­ла состав­ле­ния гра­фи­ка смен, что­бы сни­зить теку­честь кад­ров, но они могут не соот­вет­ство­вать финан­со­вым целям ресто­ра­на. Вме­сто это­го мене­джер может исполь­зо­вать ана­ли­ти­ку на осно­ве дан­ных, что­бы создать более гиб­кую и эффек­тив­ную систе­му состав­ле­ния гра­фи­ка смен. Это вклю­ча­ет в себя ана­лиз исто­ри­че­ских дан­ных о пико­вых и непи­ко­вых часах рабо­ты, доступ­но­сти сотруд­ни­ков и уровне про­из­во­ди­тель­но­сти, что­бы опре­де­лить наи­бо­лее эффек­тив­ные схе­мы рабо­ты пер­со­на­ла. Напри­мер, если в ресто­ране заме­ча­ют, что в опре­де­лён­ные сме­ны сотруд­ни­ки посто­ян­но испы­ты­ва­ют стресс и рабо­та­ют неэф­фек­тив­но, мене­джер может скор­рек­ти­ро­вать кад­ро­вый состав, доба­вив более опыт­ных сотруд­ни­ков или раз­де­лив зада­чи на более выпол­ни­мые эта­пы. Это не толь­ко повы­сит эффек­тив­ность рабо­ты коман­ды, но и поз­во­лит избе­жать пере­из­быт­ка или нехват­ки персонала.

Оцен­ка эффек­тив­но­сти HR-стра­те­гий с помо­щью данных

Что­бы опре­де­лить, насколь­ко эффек­тив­ны HR-стра­те­гии, мене­джер дол­жен регу­ляр­но оце­ни­вать резуль­та­ты сво­их дей­ствий. Для это­го нуж­на систе­ма, кото­рая отсле­жи­ва­ет резуль­та­ты HR-ини­ци­а­тив с тече­ни­ем вре­ме­ни. Напри­мер, если мене­джер внед­ря­ет новую про­грам­му поощ­ре­ния для повы­ше­ния моти­ва­ции сотруд­ни­ков, он может оце­нить ее эффек­тив­ность, про­ана­ли­зи­ро­вав изме­не­ния в пока­за­те­лях теку­че­сти кад­ров, про­из­во­ди­тель­но­сти и отзы­вах сотруд­ни­ков. Срав­ни­вая дан­ные до и после внед­ре­ния про­грам­мы, мене­джер может опре­де­лить, дости­га­ет ли про­грам­ма постав­лен­ных целей, и при необ­хо­ди­мо­сти вне­сти коррективы.

Цик­лы обрат­ной свя­зи с сотруд­ни­ка­ми долж­ны быть инте­гри­ро­ва­ны в систе­му HR-ана­ли­ти­ки. Это озна­ча­ет, что мене­джер дол­жен не толь­ко соби­рать отзы­вы, но и сле­дить за тем, что­бы сотруд­ни­ки виде­ли резуль­та­ты сво­их пред­ло­же­ний и чув­ство­ва­ли, что их про­бле­мы реша­ют­ся. Напри­мер, если сотруд­ни­ки посто­ян­но сооб­ща­ют о про­бле­мах с ком­му­ни­ка­ци­ей меж­ду фронт-офи­сом и бэк-офи­сом, мене­джер может внед­рить новый про­то­кол ком­му­ни­ка­ции, а затем отсле­дить, при­ве­дёт ли это к умень­ше­нию коли­че­ства оши­бок при оформ­ле­нии зака­зов или к повы­ше­нию ско­ро­сти обслу­жи­ва­ния. Если сотруд­ни­ки видят, что их отзы­вы при­во­дят к ощу­ти­мым изме­не­ни­ям, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут вовле­че­ны в рабо­ту и заин­те­ре­со­ва­ны в успе­хе ресторана.

Согла­со­ва­ние HR-ана­ли­ти­ки с бизнес-целями

HR-ана­ли­ти­ка в ресто­ран­ном биз­не­се долж­на соот­вет­ство­вать общим целям ком­па­нии. Это озна­ча­ет, что собран­ные дан­ные долж­ны не толь­ко давать пред­став­ле­ние об эффек­тив­но­сти рабо­ты коман­ды, но и спо­соб­ство­вать повы­ше­нию при­быль­но­сти ресто­ра­на и удо­вле­тво­рён­но­сти кли­ен­тов. Один из спо­со­бов добить­ся это­го — инте­гри­ро­вать HR-дан­ные с дан­ны­ми о про­да­жах и отзы­вах кли­ен­тов. Напри­мер, мене­джер может про­ана­ли­зи­ро­вать, как изме­не­ния в коли­че­стве пер­со­на­ла вли­я­ют на уро­вень удо­вле­тво­рён­но­сти кли­ен­тов или сред­ний раз­мер чека. Если дан­ные пока­зы­ва­ют, что каче­ство обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов улуч­ша­ет­ся, когда в обе­ден­ное вре­мя в ресто­ране рабо­та­ет боль­ше опыт­ных офи­ци­ан­тов, мене­джер может соот­вет­ству­ю­щим обра­зом скор­рек­ти­ро­вать кад­ро­вый состав.

Дру­гим важ­ным аспек­том явля­ет­ся вовле­чён­ность пер­со­на­ла и её вли­я­ние на резуль­та­ты биз­не­са. Иссле­до­ва­ния пока­за­ли, что вовле­чён­ные сотруд­ни­ки обес­пе­чи­ва­ют более каче­ствен­ное обслу­жи­ва­ние кли­ен­тов, более высо­кую про­из­во­ди­тель­ность и при­быль­ность. Отсле­жи­вая вовле­чён­ность сотруд­ни­ков с помо­щью регу­ляр­ной обрат­ной свя­зи, мене­джер может выявить фак­то­ры, вли­я­ю­щие на вовле­чён­ность, и при­нять упре­жда­ю­щие меры для её повы­ше­ния. Напри­мер, если дан­ные пока­зы­ва­ют, что сотруд­ни­ки чув­ству­ют себя недо­оце­нён­ны­ми, несмот­ря на их усерд­ную рабо­ту, мене­джер может внед­рить про­грам­му поощ­ре­ния, кото­рая будет отме­чать выда­ю­щи­е­ся резуль­та­ты и спо­соб­ство­вать фор­ми­ро­ва­нию чув­ства при­зна­тель­но­сти. Это может при­ве­сти к повы­ше­нию моти­ва­ции и лояль­но­сти, сни­же­нию теку­че­сти кад­ров и улуч­ше­нию обще­го каче­ства обслуживания.

Внед­рив струк­ту­ри­ро­ван­ную систе­му HR-ана­ли­ти­ки в ресто­ран­ном биз­не­се, мене­джер может полу­чить более пол­ное пред­став­ле­ние об эффек­тив­но­сти рабо­ты сво­ей коман­ды и при­ни­мать стра­те­ги­че­ские реше­ния для улуч­ше­ния кад­ро­во­го соста­ва. Такой под­ход, осно­ван­ный на дан­ных, поз­во­ля­ет более эффек­тив­но управ­лять коман­дой и обес­пе­чи­вать мак­си­маль­ную отда­чу от само­го цен­но­го акти­ва ресто­ра­на — его сотрудников.

Чем HR-улуч­ше­ние отли­ча­ет­ся от HR-ана­ли­ти­ки в ресторанах

Внед­ре­ние стра­те­гий по улуч­ше­нию рабо­ты отде­ла кад­ров в ресто­ране тре­бу­ет чёт­ко­го пони­ма­ния того, чем эти ини­ци­а­ти­вы отли­ча­ют­ся от HR-ана­ли­ти­ки. Хотя ана­ли­ти­ка даёт цен­ную инфор­ма­цию об эффек­тив­но­сти рабо­ты пер­со­на­ла и потен­ци­аль­ных про­бле­мах, сам про­цесс улуч­ше­ния рабо­ты отде­ла кад­ров пред­по­ла­га­ет при­ня­тие прак­ти­че­ских мер для повы­ше­ния вовле­чён­но­сти сотруд­ни­ков, сни­же­ния теку­че­сти кад­ров и опти­ми­за­ции команд­ной дина­ми­ки. Мно­гие руко­во­ди­те­ли и вла­дель­цы ресто­ра­нов оши­боч­но пола­га­ют, что для изме­не­ний доста­точ­но про­сто собрать дан­ные, но на самом деле имен­но эффек­тив­ное при­ме­не­ние этих дан­ных опре­де­ля­ет успех уси­лий по спло­че­нию кол­лек­ти­ва. Что­бы избе­жать этой ошиб­ки, важ­но пони­мать клю­че­вые раз­ли­чия меж­ду улуч­ше­ни­ем HR-про­цес­сов и HR-ана­ли­ти­кой, а так­же то, как они вза­и­мо­дей­ству­ют, помо­гая создать более моти­ви­ро­ван­ный и про­дук­тив­ный коллектив.

Одно из основ­ных раз­ли­чий меж­ду совер­шен­ство­ва­ни­ем систе­мы управ­ле­ния пер­со­на­лом и HR-ана­ли­ти­кой заклю­ча­ет­ся в их целях и мето­до­ло­гии. HR-ана­ли­ти­ка направ­ле­на на сбор и интер­пре­та­цию дан­ных для выяв­ле­ния зако­но­мер­но­стей в пове­де­нии, про­из­во­ди­тель­но­сти и теку­че­сти кад­ров. Это может вклю­чать в себя ана­лиз таких пока­за­те­лей, как доступ­ность пер­со­на­ла, каче­ство обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов и эффек­тив­ность про­грамм обу­че­ния. В отли­чие от это­го, совер­шен­ство­ва­ние систе­мы управ­ле­ния пер­со­на­лом — это про­цесс исполь­зо­ва­ния полу­чен­ных дан­ных для при­ня­тия целе­на­прав­лен­ных мер, направ­лен­ных на реше­ние кон­крет­ных про­блем в кол­лек­ти­ве ресто­ра­на. Напри­мер, ана­ли­ти­ка может пока­зать, что высо­кий про­цент сотруд­ни­ков уволь­ня­ет­ся в тече­ние пер­вых шести меся­цев рабо­ты, но имен­но про­цесс совер­шен­ство­ва­ния отде­ла кад­ров опре­де­ля­ет, как удер­жать этих сотруд­ни­ков — с помо­щью более эффек­тив­ной адап­та­ции, улуч­шен­но­го настав­ни­че­ства или более гиб­ко­го гра­фи­ка. Руко­во­ди­тель дол­жен не толь­ко соби­рать дан­ные, но и интер­пре­ти­ро­вать их таким обра­зом, что­бы это при­ве­ло к зна­чи­мым изме­не­ни­ям в рабо­те команды.

Что­бы эффек­тив­но раз­ли­чать эти два поня­тия, руко­во­ди­те­лям ресто­ра­нов сле­ду­ет учи­ты­вать сле­ду­ю­щие фак­то­ры. Во-пер­вых, HR-ана­ли­ти­ка — это в первую оче­редь диа­гно­сти­че­ский инстру­мент, кото­рый исполь­зу­ет­ся для оцен­ки теку­ще­го состо­я­ния пер­со­на­ла и выяв­ле­ния обла­стей, тре­бу­ю­щих улуч­ше­ния. С дру­гой сто­ро­ны, совер­шен­ство­ва­ние HR — это про­ак­тив­ный и стра­те­ги­че­ский про­цесс, кото­рый вклю­ча­ет в себя внед­ре­ние новых ини­ци­а­тив, кор­рек­ти­ров­ку суще­ству­ю­щих прак­тик и посто­ян­ную оцен­ку эффек­тив­но­сти этих изме­не­ний. Это раз­ли­чие крайне важ­но, посколь­ку оно не поз­во­ля­ет руко­во­ди­те­лям ресто­ра­нов пола­гать­ся исклю­чи­тель­но на дан­ные, не пред­при­ни­мая реаль­ных шагов для улуч­ше­ния команд­ной дина­ми­ки. У мене­дже­ра может быть доступ к надёж­ной ана­ли­ти­че­ской систе­ме, кото­рая отсле­жи­ва­ет уро­вень удо­вле­тво­рён­но­сти сотруд­ни­ков, но без соот­вет­ству­ю­ще­го пла­на по устра­не­нию фак­то­ров, вызы­ва­ю­щих неудо­вле­тво­рён­ность, эти дан­ные оста­ют­ся тео­ре­ти­че­ски­ми и не при­во­дят к реаль­ным улучшениям.

Ещё одно клю­че­вое отли­чие — ори­ен­та­ция на дол­го­сроч­ные, а не на крат­ко­сроч­ные резуль­та­ты. HR-ана­ли­ти­ка обыч­но направ­ле­на на выяв­ле­ние непо­сред­ствен­ных про­блем с про­из­во­ди­тель­но­стью и оцен­ку их вли­я­ния в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни. Напри­мер, ресто­ран может исполь­зо­вать ана­ли­ти­ку, что­бы опре­де­лить, что его пер­со­нал испы­ты­ва­ет высо­кий уро­вень стрес­са во вре­мя обе­ден­но­го наплы­ва посе­ти­те­лей, что при­во­дит к сни­же­нию ско­ро­сти обслу­жи­ва­ния и уве­ли­че­нию коли­че­ства жалоб от кли­ен­тов. Одна­ко для улуч­ше­ния HR-про­цес­сов тре­бу­ет­ся дол­го­сроч­ная пер­спек­ти­ва, когда мене­джер внед­ря­ет реше­ния, кото­рые не толь­ко устра­ня­ют теку­щую про­бле­му, но и предот­вра­ща­ют её повто­ре­ние. Это может вклю­чать в себя изме­не­ние гра­фи­ка смен для сни­же­ния утом­ля­е­мо­сти пер­со­на­ла, про­ве­де­ние допол­ни­тель­но­го обу­че­ния для повы­ше­ния эффек­тив­но­сти или созда­ние систе­мы вза­им­но­го при­зна­ния заслуг для под­ня­тия мораль­но­го духа. Без тако­го даль­но­вид­но­го под­хо­да HR-ана­ли­ти­ка может пре­вра­тить­ся в реак­тив­ный инстру­мент, кото­рый выяв­ля­ет про­бле­мы толь­ко после того, как они уже повли­я­ли на бизнес.

Руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов так­же долж­ны пони­мать, что совер­шен­ство­ва­ние отде­ла кад­ров — это не разо­вый про­цесс, а непре­рыв­ный цикл оцен­ки, внед­ре­ния и дора­бот­ки. Хотя ана­ли­ти­ка может выявить повто­ря­ю­щу­ю­ся про­бле­му, напри­мер высо­кий уро­вень теку­че­сти кад­ров сре­ди новых сотруд­ни­ков, стра­те­гия совер­шен­ство­ва­ния отде­ла кад­ров долж­на быть доста­точ­но гиб­кой, что­бы адап­ти­ро­вать­ся к изме­не­ни­ям в кол­лек­ти­ве. Это зна­чит, что руко­во­ди­те­лю не сле­ду­ет пола­гать­ся толь­ко на одно реше­ние, а луч­ше экс­пе­ри­мен­ти­ро­вать с раз­ны­ми под­хо­да­ми, опи­ра­ясь на дан­ные HR-ана­ли­ти­ки. Напри­мер, если дан­ные пока­зы­ва­ют, что сотруд­ни­ки, кото­рые в тече­ние пер­во­го меся­ца полу­ча­ют струк­ту­ри­ро­ван­ную под­держ­ку в виде настав­ни­че­ства, с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся рабо­тать в ресто­ране, мене­джер может раз­ра­бо­тать про­грам­му настав­ни­че­ства и отсле­жи­вать её эффек­тив­ность с тече­ни­ем вре­ме­ни. На осно­ве полу­чен­ных резуль­та­тов он может усо­вер­шен­ство­вать про­грам­му, что­бы сде­лать её ещё более эффек­тив­ной и отве­ча­ю­щей потреб­но­стям команды.

Для улуч­ше­ния рабо­ты отде­ла кад­ров тре­бу­ет­ся инди­ви­ду­аль­ный под­ход, посколь­ку уни­вер­саль­ные реше­ния в ресто­ран­ном биз­не­се ред­ко рабо­та­ют. Хотя ана­ли­ти­ка может дать общее пред­став­ле­ние об эффек­тив­но­сти рабо­ты коман­ды, мене­джер дол­жен интер­пре­ти­ро­вать эти дан­ные в кон­тек­сте кон­крет­ной ресто­ран­ной сре­ды. Напри­мер, инстру­мент HR-ана­ли­ти­ки может пока­зать, что сотруд­ни­ки недо­воль­ны тем, как их поощ­ря­ют, но мене­джер дол­жен опре­де­лить, как луч­ше внед­рить систе­му поощ­ре­ния, кото­рая будет соот­вет­ство­вать куль­ту­ре ресто­ра­на и его опе­ра­ци­он­ным огра­ни­че­ни­ям. Это может вклю­чать в себя созда­ние про­грам­мы вза­им­но­го при­зна­ния заслуг, поощ­ре­ние за ста­биль­ную рабо­ту или вклю­че­ние при­зна­ния заслуг в еже­днев­ные бри­фин­ги. Руко­во­ди­тель дол­жен убе­дить­ся, что эти ини­ци­а­ти­вы прак­тич­ны и зна­чи­мы для сотруд­ни­ков, а не пола­гать­ся на общие реко­мен­да­ции по управ­ле­нию пер­со­на­лом, кото­рые могут не соот­вет­ство­вать уни­каль­ным зада­чам ресторана.

Одной из рас­про­стра­нён­ных оши­бок при раз­гра­ни­че­нии HR-улуч­ше­ний и ана­ли­ти­ки явля­ет­ся чрез­мер­ная зави­си­мость от внеш­них HR-спе­ци­а­ли­стов без пол­но­цен­но­го уча­стия в про­цес­се внед­ре­ния. Хотя HR-отде­лы могут предо­ста­вить цен­ную инфор­ма­цию, они могут не обла­дать таким же уров­нем пони­ма­ния повсе­днев­ной рабо­ты ресто­ра­на, как мене­джер. Это может при­ве­сти к ситу­а­ци­ям, когда ана­ли­ти­ка выяв­ля­ет про­бле­му, но пред­ло­жен­ное реше­ние не может быть эффек­тив­но реа­ли­зо­ва­но из-за отсут­ствия согла­со­ван­но­сти с рабо­чим про­цес­сом ресто­ра­на. Напри­мер, кон­суль­тант по кад­рам может поре­ко­мен­до­вать фор­маль­ную систе­му оцен­ки эффек­тив­но­сти рабо­ты для повы­ше­ния ответ­ствен­но­сти сотруд­ни­ков, но на прак­ти­ке это может при­ве­сти к ненуж­ной адми­ни­стра­тив­ной нагруз­ке на руко­во­ди­те­ля и не поз­во­лит эффек­тив­но вовле­кать сотруд­ни­ков в рабо­чий про­цесс. Вме­сто это­го руко­во­ди­тель дол­жен взять на себя ответ­ствен­ность за про­цесс совер­шен­ство­ва­ния, сле­дя за тем, что­бы реа­ли­зу­е­мые стра­те­гии были осно­ва­ны на дан­ных и акту­аль­ны с прак­ти­че­ской точ­ки зрения.

Руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов долж­ны пони­мать, что улуч­ше­ние HR-про­цес­сов каса­ет­ся не толь­ко цифр, но и куль­ту­ры и лидер­ства. Хотя ана­ли­ти­ка может предо­ста­вить ста­ти­сти­че­ские дан­ные о теку­че­сти кад­ров, удо­вле­тво­рен­но­сти и про­дук­тив­но­сти сотруд­ни­ков, сам про­цесс улуч­ше­ния вклю­ча­ет в себя фор­ми­ро­ва­ние рабо­чей сре­ды, спо­соб­ству­ю­щей повы­ше­нию вовле­чен­но­сти и удер­жа­нию сотруд­ни­ков. Это озна­ча­ет, что мене­джер дол­жен соче­тать при­ня­тие реше­ний на осно­ве дан­ных с навы­ка­ми меж­лич­ност­но­го обще­ния, таки­ми как ком­му­ни­ка­ция, эмпа­тия и фор­ми­ро­ва­ние коман­ды. Напри­мер, если ана­ли­ти­ка пока­зы­ва­ет, что сотруд­ни­ки уволь­ня­ют­ся из-за неэф­фек­тив­но­го руко­вод­ства, мене­джер дол­жен не толь­ко сосре­до­то­чить­ся на опти­ми­за­ции гра­фи­ков смен или внед­ре­нии обу­ча­ю­щих про­грамм, но и напря­мую занять­ся сти­лем руко­вод­ства, кото­рый может быть при­чи­ной про­бле­мы. Это вклю­ча­ет в себя предо­став­ле­ние обрат­ной свя­зи руко­во­ди­те­лям команд, созда­ние более бла­го­при­ят­ной и инклю­зив­ной кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры, а так­же обес­пе­че­ние того, что­бы сотруд­ни­ки чув­ство­ва­ли, что их слы­шат и ценят.

Чет­ко раз­гра­ни­чи­вая HR-ана­ли­ти­ку и HR-опти­ми­за­цию, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут раз­ра­бо­тать более эффек­тив­ную и устой­чи­вую стра­те­гию фор­ми­ро­ва­ния коман­ды. В сле­ду­ю­щем раз­де­ле мы рас­смот­рим кон­крет­ные дей­ствия, кото­рые могут пред­при­нять руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов для опти­ми­за­ции HR-про­цес­сов, что­бы не толь­ко соби­рать дан­ные, но и исполь­зо­вать их для созда­ния более силь­ной и моти­ви­ро­ван­ной команды.

Клю­че­вые дей­ствия для улуч­ше­ния рабо­ты с пер­со­на­лом в ресторанах

Что­бы успеш­но внед­рять стра­те­гии по улуч­ше­нию рабо­ты с пер­со­на­лом в ресто­ране, мене­дже­ры долж­ны дей­ство­вать на опе­ре­же­ние и опи­рать­ся на дан­ные. Это вклю­ча­ет в себя созда­ние инди­ви­ду­аль­ных про­грамм обу­че­ния, раз­ра­бот­ку систем поощ­ре­ния и реа­ли­за­цию ини­ци­а­тив по вовле­че­нию сотруд­ни­ков, кото­рые соот­вет­ству­ют куль­ту­ре ресто­ра­на и его опе­ра­ци­он­ным потреб­но­стям. В отли­чие от стан­дарт­ных HR-реше­ний, кото­рые могут не учи­ты­вать дина­мич­ный харак­тер ресто­ран­но­го биз­не­са, эти стра­те­гии раз­ра­бо­та­ны таким обра­зом, что­бы их мож­но было при­ме­нять на прак­ти­ке и они при­но­си­ли резуль­тат. Сосре­до­то­чив­шись на этих клю­че­вых дей­стви­ях, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут создать более моти­ви­ро­ван­ную и эффек­тив­ную коман­ду, кото­рая будет спо­соб­ство­вать обще­му успе­ху заведения.

1. Внед­ре­ние инди­ви­ду­аль­ных про­грамм обу­че­ния для прак­ти­че­ско­го применения

Одной из наи­бо­лее эффек­тив­ных стра­те­гий совер­шен­ство­ва­ния рабо­ты с пер­со­на­лом явля­ет­ся раз­ра­бот­ка инди­ви­ду­аль­ных про­грамм обу­че­ния, учи­ты­ва­ю­щих кон­крет­ные потреб­но­сти ресто­ра­на. Хотя спе­ци­а­ли­сты по рабо­те с пер­со­на­лом часто пола­га­ют­ся на стан­дар­ти­зи­ро­ван­ные учеб­ные моду­ли, они могут не под­хо­дить для дина­мич­ной сре­ды ресто­ран­но­го биз­не­са. Вме­сто это­го руко­во­ди­те­лю сле­ду­ет раз­ра­ба­ты­вать прак­ти­че­ские, увле­ка­тель­ные про­грам­мы обу­че­ния, учи­ты­ва­ю­щие уни­каль­ные про­бле­мы ресто­ра­на. Такой под­ход не толь­ко повы­ша­ет эффек­тив­ность рабо­ты сотруд­ни­ков, но и спо­соб­ству­ет их удо­вле­тво­рён­но­сти рабо­той и удер­жа­нию в компании.

Прак­ти­че­ским при­ме­ром такой стра­те­гии явля­ет­ся про­ве­де­ние смен­ных тре­нин­гов. Во мно­гих ресто­ра­нах обу­че­ние про­во­дит­ся в фор­ма­те лек­ций перед тем, как сотруд­ни­ки при­сту­па­ют к рабо­те, но это часто при­во­дит к раз­ры­ву меж­ду обу­че­ни­ем и реаль­ной рабо­чей обста­нов­кой. Вме­сто это­го мене­джер может инте­гри­ро­вать обу­че­ние непо­сред­ствен­но в повсе­днев­ную рабо­ту, орга­ни­зуя корот­кие тема­ти­че­ские тре­нин­ги в часы наи­мень­шей загру­жен­но­сти. Напри­мер, новый офи­ци­ант может прой­ти обу­че­ние тех­ни­ке допол­ни­тель­ных про­даж в сере­дине сме­ны, когда ресто­ран не рабо­та­ет на пол­ную мощ­ность. Это поз­во­ля­ет сра­зу же при­ме­нять полу­чен­ные навы­ки на прак­ти­ке, закреп­ляя знания.

Руко­во­ди­тель может назна­чить млад­шим сотруд­ни­кам настав­ни­ков из чис­ла опыт­ных работ­ни­ков, что­бы те в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни направ­ля­ли и под­дер­жи­ва­ли их, обес­пе­чи­вая не толь­ко тео­ре­ти­че­скую, но и прак­ти­че­скую под­го­тов­ку, а так­же посто­ян­ное совершенствование.

Дру­гим клю­че­вым аспек­том инди­ви­ду­аль­но­го обу­че­ния явля­ет­ся раз­ви­тие навы­ков, необ­хо­ди­мых для кон­крет­ной долж­но­сти. В ресто­ране для каж­дой долж­но­сти тре­бу­ет­ся уни­каль­ный набор навы­ков, и общий под­ход к обу­че­нию может ока­зать­ся неэф­фек­тив­ным для под­го­тов­ки сотруд­ни­ков к выпол­не­нию их кон­крет­ных обя­зан­но­стей. Руко­во­ди­те­лю сле­ду­ет раз­ра­бо­тать про­грам­мы обу­че­ния, в кото­рых основ­ное вни­ма­ние уде­ля­ет­ся наи­бо­лее важ­ным навы­кам для каж­дой долж­но­сти. Напри­мер, линей­но­му пова­ру может быть полез­но прой­ти струк­ту­ри­ро­ван­ное обу­че­ние по вопро­сам без­опас­но­сти пище­вых про­дук­тов, эффек­тив­но­сти рабо­ты кух­ни и вза­и­мо­дей­ствия с пер­со­на­лом, обслу­жи­ва­ю­щим посе­ти­те­лей. В то же вре­мя хостес или хост может нуж­дать­ся в обу­че­нии навы­кам рабо­ты с кли­ен­та­ми, тайм-менедж­мен­ту и раз­ре­ше­нию кон­флик­тов при рабо­те с ожи­да­ю­щи­ми сто­ли­ка­ми или недо­воль­ны­ми гостя­ми. Созда­вая обу­ча­ю­щие моду­ли, под­хо­дя­щие для каж­дой долж­но­сти, мене­джер обес­пе­чи­ва­ет сотруд­ни­кам более эффек­тив­ную под­го­тов­ку к выпол­не­нию их обя­зан­но­стей, что при­во­дит к повы­ше­нию каче­ства обслу­жи­ва­ния и общей производительности.

Кор­рек­ти­ров­ка обу­че­ния на осно­ве обрат­ной свя­зи может зна­чи­тель­но повы­сить эффек­тив­ность рабо­ты отде­ла кад­ров. Тра­ди­ци­он­ные систе­мы управ­ле­ния пер­со­на­лом часто пола­га­ют­ся на ста­тич­ные про­грам­мы обу­че­ния, кото­рые не адап­ти­ру­ют­ся к потреб­но­стям ресто­ра­на. Одна­ко мене­джер дол­жен внед­рить систе­му, в кото­рой обу­че­ние посто­ян­но совер­шен­ству­ет­ся с уче­том эффек­тив­но­сти рабо­ты сотруд­ни­ков и их отзы­вов. Напри­мер, мене­джер может заме­тить, что офи­ци­ан­ты с тру­дом справ­ля­ют­ся с обслу­жи­ва­ни­ем боль­ших групп кли­ен­тов в часы пик. В таком слу­чае он может создать обу­ча­ю­щий модуль, ими­ти­ру­ю­щий ситу­а­ции с боль­шим пото­ком посе­ти­те­лей, или вве­сти команд­ное рас­пре­де­ле­ние ролей для улуч­ше­ния коор­ди­на­ции. Ана­ло­гич­ным обра­зом, если сотруд­ник кух­ни посто­ян­но полу­ча­ет похва­лу за ско­рость при­го­тов­ле­ния блюд, но испы­ты­ва­ет труд­но­сти с тайм-менедж­мен­том, мене­джер может скор­рек­ти­ро­вать его обу­че­ние, вклю­чив в него струк­ту­ри­ро­ван­ные упраж­не­ния по хро­но­мет­ра­жу. Такой адап­тив­ный под­ход к обу­че­нию гаран­ти­ру­ет, что сотруд­ни­ки полу­чат необ­хо­ди­мую под­держ­ку для дости­же­ния успе­ха, а не будут пола­гать­ся на уста­рев­шие или неак­ту­аль­ные про­грам­мы обу­че­ния персонала.

2. Раз­ра­бот­ка систем поощ­ре­ния для моти­ва­ции и удер­жа­ния сотрудников

При­зна­ние заслуг — мощ­ный инстру­мент для повы­ше­ния вовле­чён­но­сти и удер­жа­ния сотруд­ни­ков в ресто­ран­ном биз­не­се. Хотя HR-спе­ци­а­ли­сты могут пред­ла­гать общие стра­те­гии при­зна­ния заслуг, такие как награж­де­ние «Сотруд­ни­ком меся­ца» или общие поощ­ре­ния за хоро­шую рабо­ту, они могут не в пол­ной мере моти­ви­ро­вать сотруд­ни­ков в напря­жён­ной и дина­мич­ной сре­де. Вме­сто это­го руко­во­ди­те­лю сле­ду­ет раз­ра­бо­тать систе­му при­зна­ния заслуг, кото­рая будет зна­чи­мой, после­до­ва­тель­ной и напря­мую свя­зан­ной с опе­ра­ци­он­ны­ми целя­ми ресто­ра­на. Бла­го­да­ря это­му сотруд­ни­ки будут чув­ство­вать, что их ценят, и с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся в ком­па­нии, что будет спо­соб­ство­вать фор­ми­ро­ва­нию более ста­биль­ной и эффек­тив­ной команды.

Прак­ти­че­ским при­ме­ром эффек­тив­ной систе­мы при­зна­ния заслуг явля­ет­ся обрат­ная связь и поощ­ре­ние в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни. В ресто­ране, где сотруд­ни­ки рабо­та­ют в усло­ви­ях высо­кой кон­ку­рен­ции, мгно­вен­ное при­зна­ние заслуг может ока­зать суще­ствен­ное вли­я­ние на моти­ва­цию. Напри­мер, мене­джер может внед­рить систе­му, в рам­ках кото­рой сотруд­ни­ки полу­ча­ют спон­тан­ную похва­лу за исклю­чи­тель­ное обслу­жи­ва­ние, напри­мер, когда офи­ци­ант успеш­но справ­ля­ет­ся с труд­ным кли­ен­том или когда повар сле­дит за тем, что­бы все блю­да гото­ви­лись каче­ствен­но и быст­ро. Такое при­зна­ние в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни закреп­ля­ет поло­жи­тель­ное пове­де­ние и побуж­да­ет сотруд­ни­ков под­дер­жи­вать высо­кие стандарты.

Руко­во­ди­тель может внед­рить про­грам­мы вза­им­но­го при­зна­ния заслуг, в рам­ках кото­рых сотруд­ни­ки могут отме­чать вклад сво­их кол­лег. Напри­мер, в ресто­ране офи­ци­ан­ты могут голо­со­вать за самых полез­ных сотруд­ни­ков кух­ни или поощ­рять пова­ров за посто­ян­ное соблю­де­ние пра­вил без­опас­но­сти при при­го­тов­ле­нии пищи. Это спо­соб­ству­ет раз­ви­тию чув­ства това­ри­ще­ства и вза­им­но­го ува­же­ния, что дела­ет коман­ду более спло­чён­ной и мотивированной.

Дру­гим клю­че­вым ком­по­нен­том систе­мы при­зна­ния заслуг явля­ет­ся воз­мож­ность карьер­но­го роста и про­дви­же­ния по служ­бе. Мно­гие сотруд­ни­ки ресто­ран­но­го биз­не­са уволь­ня­ют­ся из-за отсут­ствия пер­спек­тив карьер­но­го роста, так как счи­та­ют эту рабо­ту вре­мен­ной или мало­пер­спек­тив­ной. Что­бы решить эту про­бле­му, мене­джер дол­жен внед­рить струк­ту­ри­ро­ван­ную систе­му, кото­рая поз­во­лит про­дви­гать сотруд­ни­ков внут­ри ком­па­нии и раз­ви­вать их навы­ки. Напри­мер, мене­джер может выявить высо­ко­эф­фек­тив­ных сотруд­ни­ков и создать про­грам­му настав­ни­че­ства, кото­рая под­го­то­вит их к руко­во­дя­щим долж­но­стям. Мене­дже­ру зала, кото­рый про­де­мон­стри­ро­вал высо­кий уро­вень обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов, мож­но дать воз­мож­ность обу­чать новых сотруд­ни­ков или взять на себя допол­ни­тель­ные обя­зан­но­сти, напри­мер руко­вод­ство сме­ной. Ана­ло­гич­ным обра­зом, линей­но­го пова­ра, кото­рый хоро­шо раз­би­ра­ет­ся в пода­че блюд, мож­но пред­ло­жить стать спе­ци­а­ли­стом по сер­ви­ров­ке или раз­ра­бо­тать фир­мен­ное блю­до. Такие карьер­ные пути, осно­ван­ные на при­зна­нии заслуг, не толь­ко моти­ви­ру­ют сотруд­ни­ков, но и сни­жа­ют теку­честь кад­ров, посколь­ку пер­со­нал видит своё буду­щее в этом ресторане.

Неде­неж­ные стра­те­гии поощ­ре­ния могут быть столь же эффек­тив­ны­ми, как и тра­ди­ци­он­ные HR-сти­му­лы. Хотя финан­со­вое воз­на­граж­де­ние в неко­то­рых слу­ча­ях эффек­тив­но, мно­гие сотруд­ни­ки в сфе­ре ресто­ран­но­го биз­не­са ценят при­зна­ние, кото­рое свя­за­но с их повсе­днев­ной рабо­той. Напри­мер, мене­джер может внед­рить команд­ное поощ­ре­ние, при кото­ром сотруд­ни­ки полу­ча­ют при­зна­ние за свой вклад в общий успех ресто­ра­на. Это может быть поощ­ре­ние всей коман­ды за высо­кий уро­вень удо­вле­тво­рен­но­сти кли­ен­тов в тече­ние слож­ной неде­ли или поощ­ре­ние отдель­но­го сотруд­ни­ка за его уси­лия по под­дер­жа­нию пози­тив­ной атмо­сфе­ры в кол­лек­ти­ве. Внед­ряя систе­му поощ­ре­ний в повсе­днев­ную рабо­ту ресто­ра­на, мене­джер гаран­ти­ру­ет, что совер­шен­ство­ва­ние отде­ла кад­ров будет заклю­чать­ся не толь­ко в уве­ли­че­нии пока­за­те­лей, но и в фор­ми­ро­ва­нии куль­ту­ры бла­го­дар­но­сти и посто­ян­но­го роста.

3. Реа­ли­за­ция ини­ци­а­тив по вовле­че­нию сотруд­ни­ков для их дол­го­сроч­но­го удержания

Вовле­чён­ность сотруд­ни­ков — важ­ней­ший фак­тор для улуч­ше­ния рабо­ты отде­ла кад­ров, посколь­ку неза­ин­те­ре­со­ван­ные сотруд­ни­ки чаще уволь­ня­ют­ся и нега­тив­но вли­я­ют на каче­ство обслу­жи­ва­ния. Хотя спе­ци­а­ли­сты по кад­рам часто пола­га­ют­ся на опро­сы о вовле­чён­но­сти и стан­дар­ти­зи­ро­ван­ные ини­ци­а­ти­вы, мене­джер дол­жен раз­ра­ба­ты­вать стра­те­гии, кото­рые напря­мую реша­ют уни­каль­ные про­бле­мы ресто­ран­но­го биз­не­са. Это пред­по­ла­га­ет созда­ние рабо­чей куль­ту­ры, в кото­рой сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их ценят, под­дер­жи­ва­ют и моти­ви­ру­ют вно­сить свой вклад в успех ресторана.

Одной из наи­бо­лее эффек­тив­ных стра­те­гий вовле­че­ния сотруд­ни­ков явля­ет­ся созда­ние систе­мы обрат­ной свя­зи, кото­рая спо­соб­ству­ет откры­то­му обще­нию. Вме­сто того что­бы пола­гать­ся исклю­чи­тель­но на фор­маль­ные опро­сы, мене­джер дол­жен внед­рить систе­му, в рам­ках кото­рой сотруд­ни­ки смо­гут регу­ляр­но делить­ся сво­им опы­том. Напри­мер, мене­джер может про­во­дить еже­не­дель­ные собра­ния коман­ды, на кото­рых сотруд­ни­ки могут выска­зы­вать свои опа­се­ния, пред­ла­гать улуч­ше­ния и обсуж­дать свои цели. Это не толь­ко повы­ша­ет про­зрач­ность, но и даёт сотруд­ни­кам воз­мож­ность вли­ять на рабо­чую среду.

Руко­во­ди­тель может про­во­дить сес­сии обрат­ной свя­зи по сме­нам, на кото­рых сотруд­ни­ки могут быст­ро поде­лить­ся сво­им мне­ни­ем о том, как рабо­та­ет коман­да и с каки­ми труд­но­стя­ми они могут стал­ки­вать­ся. При­ни­мая во вни­ма­ние эту обрат­ную связь и вно­ся замет­ные улуч­ше­ния, руко­во­ди­тель спо­соб­ству­ет укреп­ле­нию дове­рия и вовле­чен­но­сти сотрудников.

Еще одна важ­ная ини­ци­а­ти­ва по вовле­че­нию сотруд­ни­ков — меро­при­я­тия по спло­че­нию кол­лек­ти­ва, соот­вет­ству­ю­щие куль­ту­ре ресто­ра­на. Хотя спе­ци­а­ли­сты по кад­рам могут реко­мен­до­вать стан­дарт­ные упраж­не­ния по спло­че­нию кол­лек­ти­ва, такие как выезд­ные меро­при­я­тия или струк­ту­ри­ро­ван­ные семи­на­ры, мене­джер может при­ду­мать более прак­тич­ные и увле­ка­тель­ные ини­ци­а­ти­вы. Напри­мер, мене­джер может орга­ни­зо­вать нефор­маль­ные встре­чи с пер­со­на­лом в часы, когда посе­ти­те­лей мень­ше, что­бы сотруд­ни­ки мог­ли пооб­щать­ся вне рамок сво­их обыч­ных обя­зан­но­стей. Меро­при­я­тие в обе­ден­ное вре­мя, на кото­ром сотруд­ни­ки делят­ся сво­и­ми люби­мы­ми блю­да­ми из меню или про­во­дят кули­нар­ные мастер-клас­сы, может укре­пить команд­ный дух и спло­тить коллектив.

Мене­джер может внед­рить воз­мож­но­сти кросс-обу­че­ния, в рам­ках кото­рых сотруд­ни­ки осва­и­ва­ют раз­ные роли, что­бы луч­ше пони­мать, как рабо­та­ет ресто­ран. Напри­мер, офи­ци­ант может прой­ти обу­че­ние по при­го­тов­ле­нию блюд, что­бы луч­ше помо­гать на кухне во вре­мя пико­вых нагру­зок, а повар может про­во­дить вре­мя в обе­ден­ной зоне, что­бы пони­мать потреб­но­сти пер­со­на­ла. Такие ини­ци­а­ти­вы не толь­ко улуч­ша­ют вза­и­мо­дей­ствие, но и повы­ша­ют удо­вле­тво­рён­ность рабо­той, посколь­ку дают сотруд­ни­кам ощу­ще­ние уни­вер­саль­но­сти и значимости.

Стра­те­гии при­зна­ния заслуг и удер­жа­ния сотруд­ни­ков долж­ны выхо­дить за рам­ки фор­маль­ных HR-про­то­ко­лов. В то вре­мя как HR-отде­лы могут сосре­до­то­чить­ся на струк­ту­ри­ро­ван­ной оцен­ке эффек­тив­но­сти и стан­дар­ти­зи­ро­ван­ных поощ­ре­ни­ях, мене­джер дол­жен создать систе­му при­зна­ния заслуг, кото­рая будет искрен­ней и акту­аль­ной для ресто­ра­на. Это может вклю­чать в себя инди­ви­ду­аль­ное при­зна­ние, когда сотруд­ни­ки полу­ча­ют бла­го­дар­ность за свой уни­каль­ный вклад. Напри­мер, мене­джер может создать дос­ку почё­та, на кото­рой будут отме­че­ны сотруд­ни­ки, посто­ян­но выхо­дя­щие за рам­ки сво­их обя­зан­но­стей, напри­мер хостес, кото­рый с исклю­чи­тель­ным тер­пе­ни­ем справ­ля­ет­ся с длин­ны­ми оче­ре­дя­ми, или офи­ци­ант, кото­рый под­дер­жи­ва­ет высо­кие стан­дар­ты в обе­ден­ной зоне. Сде­лав при­зна­ние заслуг види­мой и неотъ­ем­ле­мой частью кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры ресто­ра­на, мене­джер моти­ви­ру­ет сотруд­ни­ков и даль­ше ответ­ствен­но отно­сить­ся к сво­им обя­зан­но­стям и спо­соб­ство­вать успе­ху команды.

Внед­ряя эти клю­че­вые стра­те­гии по улуч­ше­нию рабо­ты с пер­со­на­лом — инди­ви­ду­аль­ные про­грам­мы обу­че­ния, зна­чи­мые систе­мы поощ­ре­ния и ини­ци­а­ти­вы по вовле­че­нию сотруд­ни­ков, — руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут создать более моти­ви­ро­ван­ную и про­дук­тив­ную коман­ду. Бла­го­да­ря этим дей­стви­ям сотруд­ни­ки не толь­ко при­об­ре­та­ют необ­хо­ди­мые навы­ки, но и чув­ству­ют, что их ценят и под­дер­жи­ва­ют в их рабо­те. В сле­ду­ю­щем раз­де­ле мы рас­смот­рим, как руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут выде­лить­ся на фоне жёст­ких стра­те­гий, кото­рые часто навя­зы­ва­ют отде­лы кад­ров, и добить­ся ощу­ти­мых резуль­та­тов в рабо­те с персоналом.

Вос­ста­нов­ле­ние кон­тро­ля: адап­та­ция HR-тех­но­ло­гий для успеш­но­го раз­ви­тия ресторана

В то вре­мя как HR-отде­лы часто дают реко­мен­да­ции, осно­ван­ные на стан­дар­ти­зи­ро­ван­ных под­хо­дах, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов долж­ны пони­мать, что эти стра­те­гии не все­гда при­ме­ни­мы в их уни­каль­ной сре­де. Ресто­ран­ный биз­нес рабо­та­ет в усло­ви­ях, отлич­ных от тра­ди­ци­он­ных кор­по­ра­тив­ных, где нор­мой явля­ет­ся жёст­кая струк­ту­ра и дол­го­сроч­ные тру­до­вые отно­ше­ния. В отли­чие от это­го, для ресто­ран­ных команд харак­тер­ны посмен­ная рабо­та, высо­кая теку­честь кад­ров и необ­хо­ди­мость посто­ян­но под­стра­и­вать­ся под часы пик и потреб­но­сти кли­ен­тов. Поэто­му вме­сто того, что­бы сле­по сле­до­вать реко­мен­да­ци­ям HRD, мене­дже­ры и вла­дель­цы ресто­ра­нов долж­ны взять на себя ответ­ствен­ность за фор­ми­ро­ва­ние коман­ды, инте­гри­руя HR-тех­но­ло­гии таким обра­зом, что­бы они спо­соб­ство­ва­ли дости­же­нию кон­крет­ных опе­ра­ци­он­ных целей. Для это­го необ­хо­ди­мо изме­нить под­ход и вос­при­ни­мать руко­во­ди­те­лей ресто­ра­нов не толь­ко как мене­дже­ров, но и как глав­ных архи­тек­то­ров успе­ха сво­ей коман­ды, исполь­зу­ю­щих инди­ви­ду­аль­ные HR-решения.

Один из наи­бо­лее эффек­тив­ных спо­со­бов сде­лать это — адап­ти­ро­вать HR-тех­но­ло­гии под уни­каль­ные потреб­но­сти ресто­ра­на. Мно­гие HR-плат­фор­мы пред­на­зна­че­ны для круп­ных кор­по­ра­ций или офис­ных ком­па­ний, поэто­му они не под­хо­дят для дина­мич­ной сре­ды ресто­ра­на. Вме­сто того что­бы внед­рять гото­вое HR-про­грамм­ное обес­пе­че­ние, кото­рое может не соот­вет­ство­вать рабо­че­му про­цес­су в ресто­ране, мене­дже­ру сле­ду­ет искать инстру­мен­ты, кото­рые мож­но адап­ти­ро­вать под его опе­ра­ци­он­ные тре­бо­ва­ния. Напри­мер, вме­сто исполь­зо­ва­ния общей систе­мы отсле­жи­ва­ния про­из­во­ди­тель­но­сти, ори­ен­ти­ро­ван­ной на дол­го­сроч­ные клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти, мене­джер может инте­гри­ро­вать систе­му, кото­рая оце­ни­ва­ет вклад сотруд­ни­ков в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни, напри­мер, отсле­жи­ва­ет, насколь­ко эффек­тив­но сер­вер справ­ля­ет­ся с боль­шим коли­че­ством посе­ти­те­лей во вре­мя обе­ден­но­го пере­ры­ва или насколь­ко хоро­шо линей­ный повар управ­ля­ет при­го­тов­ле­ни­ем пищи в часы пик. Настра­и­вая кад­ро­вые тех­но­ло­гии с уче­том этих спе­ци­фич­ных для ресто­ра­на пока­за­те­лей, мене­джер полу­ча­ет более пол­ное пред­став­ле­ние о рабо­те коман­ды и может при­ни­мать обос­но­ван­ные реше­ния, повы­ша­ю­щие каче­ство обслу­жи­ва­ния и вовле­чен­ность сотрудников.

Еще одним клю­че­вым шагом в вос­ста­нов­ле­нии кон­тро­ля явля­ет­ся раз­ра­бот­ка HR-стра­те­гий, в кото­рых при­о­ри­тет отда­ет­ся бла­го­по­лу­чию сотруд­ни­ков и их удо­вле­тво­рен­но­сти рабо­той. В то вре­мя как HR-спе­ци­а­ли­сты могут делать упор на фор­маль­ные про­грам­мы поощ­ре­ния или струк­ту­ри­ро­ван­ные пути карьер­но­го роста, руко­во­ди­те­лям ресто­ра­нов сле­ду­ет сосре­до­то­чить­ся на стра­те­ги­ях, кото­рые име­ют непо­сред­ствен­ное отно­ше­ние к их сотруд­ни­кам. Это озна­ча­ет внед­ре­ние систем поощ­ре­ния, кото­рые выхо­дят за рам­ки стан­дарт­ных HR-про­то­ко­лов и инте­гри­ро­ва­ны в повсе­днев­ную рабо­ту ресто­ра­на. Напри­мер, мене­джер может создать систе­му вза­им­но­го поощ­ре­ния, в рам­ках кото­рой офи­ци­ан­ты могут отме­чать заслу­ги сво­их кол­лег во вре­мя сме­ны. Это не толь­ко спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию чув­ства общ­но­сти, но и побуж­да­ет сотруд­ни­ков под­дер­жи­вать друг дру­га, что в конеч­ном ито­ге при­во­дит к повы­ше­нию вовле­чён­но­сти и моти­ва­ции команды.

Меха­низ­мы обрат­ной свя­зи в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни могут быть более эффек­тив­ны­ми, чем фор­маль­ные оцен­ки, кото­рые обыч­но реко­мен­ду­ют отде­лы кад­ров. Руко­во­ди­тель, кото­рый актив­но наблю­да­ет за рабо­той сотруд­ни­ков и предо­став­ля­ет им опе­ра­тив­ную обрат­ную связь в рабо­чее вре­мя, может помочь им испра­вить ошиб­ки и закре­пить поло­жи­тель­ные моде­ли пове­де­ния более эффек­тив­но, чем еже­квар­таль­ная оцен­ка эффективности.

Руко­во­ди­те­лям ресто­ра­нов так­же сле­ду­ет пере­смот­реть роль отде­ла кад­ров в поль­зу при­ня­тия реше­ний на осно­ве дан­ных. Хотя спе­ци­а­ли­сты по кад­рам могут реко­мен­до­вать кон­крет­ные про­грам­мы обу­че­ния или меро­при­я­тия по спло­че­нию кол­лек­ти­ва, эти пред­ло­же­ния не все­гда могут быть наи­бо­лее эффек­тив­ны­ми для сотруд­ни­ков ресто­ра­на. Вме­сто того что­бы пола­гать­ся исклю­чи­тель­но на реко­мен­да­ции отде­ла кад­ров, мене­джер дол­жен исполь­зо­вать дан­ные, что­бы опре­де­лить, какие стра­те­гии при­не­сут наи­боль­шую поль­зу. Это озна­ча­ет, что нуж­но ана­ли­зи­ро­вать пока­за­те­ли теку­че­сти кад­ров, про­из­во­ди­тель­но­сти и вовле­чён­но­сти сотруд­ни­ков, что­бы выявить основ­ные при­чи­ны их неудо­вле­тво­рён­но­сти или неэф­фек­тив­но­сти. Напри­мер, если в ресто­ране наблю­да­ет­ся высо­кая теку­честь кад­ров на кухне, мене­джер может выяс­нить, свя­за­на ли про­бле­ма с пло­хим руко­вод­ством, чрез­мер­ной нагруз­кой или недо­ста­точ­ным поощ­ре­ни­ем. На осно­ве полу­чен­ных дан­ных он может внед­рить целе­вые реше­ния, такие как про­грам­мы настав­ни­че­ства, гиб­кий гра­фик или систе­мы поощ­ре­ния, соот­вет­ству­ю­щие потреб­но­стям кухон­но­го пер­со­на­ла. Такой под­ход, осно­ван­ный на дан­ных, гаран­ти­ру­ет, что уси­лия по совер­шен­ство­ва­нию отде­ла кад­ров будут опи­рать­ся не на пред­по­ло­же­ния, а на кон­крет­ную инфор­ма­цию, кото­рая при­ве­дёт к ощу­ти­мым результатам.

Один из наи­бо­лее эффек­тив­ных спо­со­бов вый­ти за рам­ки жёст­ких стра­те­гий управ­ле­ния пер­со­на­лом — это фор­ми­ро­ва­ние куль­ту­ры посто­ян­но­го совер­шен­ство­ва­ния. Вме­сто того что­бы пола­гать­ся на спе­ци­а­ли­стов по управ­ле­нию пер­со­на­лом, кото­рые дик­ту­ют усло­вия про­грамм обу­че­ния и раз­ви­тия, руко­во­ди­тель дол­жен поощ­рять куль­ту­ру, в кото­рой сотруд­ни­ки актив­но участ­ву­ют в соб­ствен­ном раз­ви­тии. Это мож­но сде­лать с помо­щью систе­мы обрат­ной свя­зи, ини­ци­и­ру­е­мой сотруд­ни­ка­ми, когда сотруд­ни­ки могут пред­ла­гать улуч­ше­ния и вли­ять на рабо­ту ресто­ра­на. Напри­мер, руко­во­ди­тель может создать систе­му, в кото­рой сотруд­ни­ки смо­гут пред­ла­гать идеи о том, как повы­сить ско­рость обслу­жи­ва­ния или сни­зить уро­вень стрес­са в часы пик. Вовле­кая сотруд­ни­ков в про­цесс при­ня­тия реше­ний, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут повы­сить вовле­чен­ность и заин­те­ре­со­ван­ность пер­со­на­ла, кото­рый заин­те­ре­со­ван в успе­хе заведения.

Руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов долж­ны пере­смот­реть акту­аль­ность тра­ди­ци­он­ных HR-пока­за­те­лей в ресто­ран­ном биз­не­се. Хотя HR-отде­лы часто уде­ля­ют вни­ма­ние таким пока­за­те­лям, как уро­вень удо­вле­тво­рён­но­сти сотруд­ни­ков или про­цент про­хож­де­ния обу­че­ния, они могут не иметь пря­мой свя­зи с эффек­тив­но­стью рабо­ты ресто­ра­на. Вме­сто это­го руко­во­ди­те­лю сле­ду­ет внед­рить пока­за­те­ли, напря­мую свя­зан­ные с биз­нес-целя­ми. Напри­мер, вме­сто того что­бы изме­рять удо­вле­тво­рён­ность с помо­щью общих опро­сов, руко­во­ди­тель может отсле­жи­вать пока­за­те­ли удер­жа­ния сотруд­ни­ков, отзы­вы кли­ен­тов о сер­ви­се и эффек­тив­ность рабо­ты пер­со­на­ла в часы пик, что­бы опре­де­лить, опти­маль­но ли рабо­та­ет его коман­да. Такой под­ход поз­во­ля­ет более точ­но оце­нить состо­я­ние отде­ла кад­ров и гаран­ти­ру­ет, что управ­ле­ние самым цен­ным акти­вом ресто­ра­на — его сотруд­ни­ка­ми — будет напря­мую спо­соб­ство­вать повы­ше­нию каче­ства обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов и прибыльности.

Руко­во­ди­те­ли ресто­ра­на долж­ны уде­лять осо­бое вни­ма­ние лидер­ским и управ­лен­че­ским навы­кам как осно­ве успе­ха коман­ды. Хотя HR-спе­ци­а­ли­сты могут реко­мен­до­вать стан­дар­ти­зи­ро­ван­ные про­грам­мы обу­че­ния лидер­ству, наи­бо­лее эффек­тив­ным под­хо­дом явля­ет­ся раз­ра­бот­ка внут­рен­них про­грамм обу­че­ния, учи­ты­ва­ю­щих куль­ту­ру и опе­ра­ци­он­ные потреб­но­сти ресто­ра­на. Это вклю­ча­ет в себя предо­став­ле­ние сотруд­ни­кам воз­мож­но­сти брать на себя руко­во­дя­щие роли, созда­ние усло­вий для настав­ни­че­ства и фор­ми­ро­ва­ние бла­го­при­ят­ной рабо­чей сре­ды. Напри­мер, мене­джер может выявить высо­ко­эф­фек­тив­ных сотруд­ни­ков и предо­ста­вить им инстру­мен­ты и обя­зан­но­сти для обу­че­ния и под­держ­ки кол­лег. Это не толь­ко укреп­ля­ет команд­ный дух, но и фор­ми­ру­ет куль­ту­ру, в кото­рой сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их ценят, и видят чёт­кие пер­спек­ти­вы про­фес­си­о­наль­но­го роста.

Взяв под кон­троль HR-тех­но­ло­гии и стра­те­гии фор­ми­ро­ва­ния коман­ды, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут вый­ти за рам­ки жёст­ких огра­ни­че­ний, нала­га­е­мых отде­лом кад­ров, и создать более дина­мич­ную и гиб­кую HR-систе­му. Такой под­ход поз­во­ля­ет более эффек­тив­но управ­лять коман­дой, повы­шать удо­вле­тво­рён­ность сотруд­ни­ков и укреп­лять связь меж­ду HR-прак­ти­ка­ми и эффек­тив­но­стью рабо­ты ресто­ра­на. В сле­ду­ю­щем раз­де­ле мы крат­ко изло­жим основ­ные шаги и идеи, кото­рые помо­гут руко­во­ди­те­лям ресто­ра­нов создать успеш­ную команду.

Роль опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра в успеш­ной рабо­те коман­ды ресторана

В ресто­ран­ном биз­не­се опе­ра­ци­он­ный дирек­тор игра­ет клю­че­вую роль в обес­пе­че­нии дол­го­сроч­но­го успе­ха ком­па­нии, эффек­тив­но управ­ляя кад­ро­вы­ми стра­те­ги­я­ми и фор­ми­руя высо­ко­эф­фек­тив­ную коман­ду. В отли­чие от тра­ди­ци­он­ных HR-кон­суль­тан­тов, кото­рые могут давать общие реко­мен­да­ции, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен взять на себя ответ­ствен­ность за фор­ми­ро­ва­ние коман­ды и адап­ти­ро­вать HR-тех­но­ло­гии к уни­каль­ным потреб­но­стям ресто­ра­на. Выпол­няя эту роль, руко­во­ди­те­ли могут создать более заин­те­ре­со­ван­ный, моти­ви­ро­ван­ный и эффек­тив­ный кол­лек­тив, кото­рый напря­мую вли­я­ет на удо­вле­тво­рен­ность кли­ен­тов и при­быль­ность биз­не­са. Инфор­ма­ция, пред­став­лен­ная в этой лек­ции, под­чёр­ки­ва­ет важ­ность отка­за от жёст­ких, гото­вых HR-реше­ний в поль­зу адап­тив­но­го под­хо­да, осно­ван­но­го на дан­ных и учи­ты­ва­ю­ще­го дина­мич­ную сре­ду ресторана.

Одним из наи­бо­лее важ­ных аспек­тов рабо­ты опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра явля­ет­ся эффек­тив­ный под­бор и адап­та­ция пер­со­на­ла. Вме­сто того что­бы пола­гать­ся исклю­чи­тель­но на спе­ци­а­ли­стов по под­бо­ру пер­со­на­ла, мене­джер дол­жен актив­но оце­ни­вать каче­ства, необ­хо­ди­мые для каж­дой долж­но­сти, и раз­ра­ба­ты­вать стра­те­гию адап­та­ции, кото­рая поз­во­лит быст­ро инте­гри­ро­вать новых сотруд­ни­ков в кол­лек­тив. Это вклю­ча­ет в себя созда­ние воз­мож­но­стей для настав­ни­че­ства, кор­рек­ти­ров­ку гра­фи­ков смен с уче­том потреб­но­стей в обу­че­нии и фор­ми­ро­ва­ние куль­ту­ры, в кото­рой сотруд­ни­ки чув­ству­ют под­держ­ку с само­го нача­ла рабо­ты. Инди­ви­ду­аль­ный под­ход к адап­та­ции не толь­ко спо­соб­ству­ет удер­жа­нию сотруд­ни­ков, но и помо­га­ет им адап­ти­ро­вать­ся к дина­мич­но­му рит­му рабо­ты ресто­ра­на, что при­во­дит к повы­ше­нию про­из­во­ди­тель­но­сти и удо­вле­тво­рён­но­сти клиентов.

Еще одна важ­ная обя­зан­ность — внед­ре­ние целе­вых про­грамм обу­че­ния и раз­ви­тия. Вме­сто того что­бы исполь­зо­вать стан­дарт­ные обу­ча­ю­щие моду­ли, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен раз­ра­бо­тать струк­ту­ри­ро­ван­ные про­грам­мы обу­че­ния, направ­лен­ные на реше­ние наи­бо­лее акту­аль­ных про­блем в ресто­ране. Это может быть обу­че­ние по сме­нам, систе­мы обрат­ной свя­зи в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни и про­грам­мы вза­им­но­го при­зна­ния заслуг, кото­рые спо­соб­ству­ют посто­ян­но­му совер­шен­ство­ва­нию. Ана­ли­зи­руя дан­ные об эффек­тив­но­сти рабо­ты и соот­вет­ству­ю­щим обра­зом кор­рек­ти­руя стра­те­гии обу­че­ния, мене­джер может гаран­ти­ро­вать, что сотруд­ни­ки при­об­ре­тут навы­ки, необ­хо­ди­мые для каче­ствен­но­го выпол­не­ния сво­их обя­зан­но­стей. Такой под­ход не толь­ко повы­ша­ет эффек­тив­ность рабо­ты пер­со­на­ла, но и сни­жа­ет потреб­ность во внеш­нем кад­ро­вом сопро­вож­де­нии, поз­во­ляя ресто­ра­ну быст­рее адап­ти­ро­вать­ся к меня­ю­щим­ся требованиям.

Испол­ни­тель­ный дирек­тор дол­жен при­ни­мать актив­ное уча­стие в вовле­че­нии и удер­жа­нии сотруд­ни­ков. Во мно­гих слу­ча­ях ресто­ра­ны стал­ки­ва­ют­ся с про­бле­мой высо­кой теку­че­сти кад­ров, пото­му что слиш­ком силь­но пола­га­ют­ся на HR-спе­ци­а­ли­стов, кото­рые могут не до кон­ца пони­мать нюан­сы отрас­ли. Вме­сто это­го мене­джер дол­жен создать куль­ту­ру обрат­ной свя­зи, в кото­рой сотруд­ни­ки будут чув­ство­вать, что их слы­шат и ценят. Это вклю­ча­ет в себя про­ве­де­ние корот­ких, но содер­жа­тель­ных про­ве­рок, раз­ра­бот­ку систем поощ­ре­ния, соот­вет­ству­ю­щих цен­но­стям ресто­ра­на, и созда­ние бла­го­при­ят­ной сре­ды, в кото­рой сотруд­ни­ки могут про­фес­си­о­наль­но рас­ти. Актив­но при­слу­ши­ва­ясь к про­бле­мам сотруд­ни­ков и вно­ся кор­рек­ти­вы на осно­ве дан­ных, полу­ча­е­мых в режи­ме реаль­но­го вре­ме­ни, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может зна­чи­тель­но повы­сить спло­чён­ность кол­лек­ти­ва и сокра­тить теку­честь кад­ров, обес­пе­чив ресто­ра­ну ста­биль­ный и ква­ли­фи­ци­ро­ван­ный персонал.

Раз­ре­ше­ние кон­флик­тов и команд­ная дина­ми­ка жиз­нен­но важ­ны для успеш­ной рабо­ты коман­ды ресто­ра­на. Хотя HR-кон­суль­тан­ты могут пред­ло­жить стан­дарт­ные мето­ды посред­ни­че­ства, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен раз­ра­бо­тать стра­те­гии, кото­рые будут при­ме­ни­мы непо­сред­ствен­но в усло­ви­ях ресто­ра­на. Это вклю­ча­ет в себя обес­пе­че­ние откры­то­го обще­ния меж­ду пер­со­на­лом, рабо­та­ю­щим в зале и на кухне, внед­ре­ние систе­мы вза­им­но­го при­зна­ния заслуг и про­ве­де­ние меро­при­я­тий по спло­че­нию кол­лек­ти­ва, кото­рые укреп­ля­ют отно­ше­ния меж­ду сотруд­ни­ка­ми. Руко­во­ди­тель, кото­рый лич­но участ­ву­ет в раз­ре­ше­нии кон­флик­тов, может предот­вра­тить пере­рас­та­ние мел­ких про­блем в более серьез­ные, кото­рые вли­я­ют на каче­ство обслу­жи­ва­ния и мораль­ный дух сотруд­ни­ков. Раз­ви­вая куль­ту­ру вза­им­но­го ува­же­ния и сотруд­ни­че­ства, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может добить­ся того, что­бы коман­да рабо­та­ла как еди­ное целое, повы­шая общую про­из­во­ди­тель­ность и каче­ство обслу­жи­ва­ния клиентов.

Кад­ро­вая ана­ли­ти­ка, осно­ван­ная на дан­ных, необ­хо­ди­ма для при­ня­тия обос­но­ван­ных реше­ний, повы­ша­ю­щих эффек­тив­ность рабо­ты коман­ды. В то вре­мя как спе­ци­а­ли­сты по пер­со­на­лу могут сосре­до­то­чить­ся на широ­ких пока­за­те­лях, таких как бал­лы удо­вле­тво­рен­но­сти сотруд­ни­ков или пока­за­те­ли про­хож­де­ния тре­нин­гов, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен отсле­жи­вать клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти для кон­крет­но­го ресто­ра­на, кото­рые непо­сред­ствен­но отра­жа­ют эффек­тив­ность коман­ды и каче­ство обслу­жи­ва­ния. Это вклю­ча­ет в себя ана­лиз доступ­но­сти пер­со­на­ла, изме­ре­ние про­из­во­ди­тель­но­сти в часы пик и мони­то­ринг отзы­вов кли­ен­тов, свя­зан­ных с эффек­тив­но­стью рабо­ты сотруд­ни­ков. Инте­гри­руя эту инфор­ма­цию в повсе­днев­ное при­ня­тие реше­ний, мене­джер может опти­ми­зи­ро­вать пла­ни­ро­ва­ние, усо­вер­шен­ство­вать про­грам­мы обу­че­ния и создать более отзыв­чи­вую коман­ду, отве­ча­ю­щую меня­ю­щим­ся потреб­но­стям ресто­ра­на. Такой под­ход гаран­ти­ру­ет, что HR-тех­но­ло­гии будут не про­сто внед­ре­ны, но и актив­но исполь­зо­вать­ся для посто­ян­но­го совер­шен­ство­ва­ния и дости­же­ния дол­го­сроч­но­го успеха.

Кон­тро­ли­руя HR-стра­те­гии и внед­ряя инди­ви­ду­аль­ные реше­ния, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор может создать более ста­биль­ную, моти­ви­ро­ван­ную и эффек­тив­ную коман­ду. Это не толь­ко сни­жа­ет зави­си­мость от внеш­них HR-спе­ци­а­ли­стов, но и поз­во­ля­ет ресто­ра­ну более эффек­тив­но адап­ти­ро­вать­ся к вызо­вам отрасли.