Важ­ность фор­ми­ро­ва­ния пра­виль­ной команды

В ресто­ран­ном биз­не­се под­бор пра­виль­ной коман­ды — один из важ­ней­ших фак­то­ров дол­го­сроч­но­го успе­ха. Хоро­шо струк­ту­ри­ро­ван­ная коман­да не толь­ко обес­пе­чи­ва­ет бес­пе­ре­бой­ную повсе­днев­ную рабо­ту, но и спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию чув­ства един­ства, целе­устрем­лён­но­сти и общих амби­ций. В отли­чие от дру­гих отрас­лей, ресто­ран­ный биз­нес рабо­та­ет в быст­ро меня­ю­щих­ся усло­ви­ях с высо­кой нагруз­кой, и каж­дый член коман­ды игра­ет важ­ную роль в обес­пе­че­нии исклю­чи­тель­но­го каче­ства обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов. Спо­соб­ность при­вле­кать и удер­жи­вать людей, раз­де­ля­ю­щих ваше виде­ние и цен­но­сти, может стать реша­ю­щим фак­то­ром меж­ду успеш­ным и тер­пя­щим убыт­ки биз­не­сом. Одна­ко мно­гие вла­дель­цы и управ­ля­ю­щие ресто­ра­на­ми стал­ки­ва­ют­ся с труд­но­стя­ми при фор­ми­ро­ва­нии силь­ных команд, посколь­ку они уде­ля­ют слиш­ком мно­го вни­ма­ния быст­ро­му запол­не­нию вакан­сий, а не под­бо­ру еди­но­мыш­лен­ни­ков. Такой под­ход часто при­во­дит к высо­кой теку­че­сти кад­ров, отсут­ствию моти­ва­ции и неста­биль­но­му каче­ству обслуживания.

Что­бы собрать пра­виль­ную коман­ду, нуж­но не про­сто нанять пер­во­го попав­ше­го­ся чело­ве­ка, а най­ти тех, кто раз­де­ля­ет вашу страсть к госте­при­им­ству, стрем­ле­ние к совер­шен­ству и команд­ную рабо­ту. Когда вы окру­жа­е­те себя пра­виль­ны­ми людь­ми, вы полу­ча­е­те кол­лек­тив­ную силу, спо­соб­ную внед­рять инно­ва­ции, пре­одо­ле­вать труд­но­сти и под­дер­жи­вать ста­биль­ный уро­вень про­из­во­ди­тель­но­сти. Силь­ная коман­да состо­ит из людей, кото­рые не толь­ко хоро­шо справ­ля­ют­ся со сво­и­ми обя­зан­но­стя­ми, но и заин­те­ре­со­ва­ны в общем успе­хе ресто­ра­на. Они пони­ма­ют бренд, раз­де­ля­ют мис­сию и сла­жен­но рабо­та­ют над созда­ни­ем сре­ды, в кото­рой и сотруд­ни­ки, и кли­ен­ты чув­ству­ют, что их ценят. Это чув­ство сопри­част­но­сти и общей цели необ­хо­ди­мо для фор­ми­ро­ва­ния пре­дан­ной и целе­устрем­лён­ной коман­ды, кото­рая может добить­ся успе­ха даже в самых слож­ных условиях.

Овла­дев искус­ством под­бо­ра пра­виль­ной коман­ды, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут пре­вра­тить хао­тич­ную рабо­ту в сла­жен­ную, а раз­роз­нен­ную — в дина­мич­ную. Осно­ва успеш­но­го ресто­ра­на — люди, кото­рые в нём рабо­та­ют, и когда эти люди раз­де­ля­ют ваши цели и цен­но­сти, выиг­ры­ва­ет весь биз­нес. В сле­ду­ю­щих раз­де­лах мы рас­смот­рим слож­но­сти, свя­зан­ные с поис­ком под­хо­дя­щих сотруд­ни­ков, и мето­ды, кото­рые помо­гут вам при­влечь и удер­жать коман­ду, спо­соб­ству­ю­щую росту и успе­ху ваше­го ресторана.

Про­бле­мы фор­ми­ро­ва­ния пра­виль­ной команды

Фор­ми­ро­ва­ние пра­виль­ной коман­ды в ресто­ран­ном биз­не­се — слож­ная и ответ­ствен­ная зада­ча, для реше­ния кото­рой недо­ста­точ­но про­сто соста­вить опи­са­ние вакан­сии или про­ве­сти поверх­ност­ное собе­се­до­ва­ние. Одна из основ­ных про­блем заклю­ча­ет­ся в высо­кой теку­че­сти кад­ров, харак­тер­ной для этой отрас­ли. Соглас­но иссле­до­ва­ни­ям, теку­честь кад­ров в ресто­ран­ном биз­не­се зна­чи­тель­но выше, чем в дру­гих сфе­рах обслу­жи­ва­ния, и часто пре­вы­ша­ет 100 % в год для неко­то­рых долж­но­стей. Из-за этой посто­ян­ной текуч­ки кад­ров слож­но под­дер­жи­вать ста­биль­ную и спло­чён­ную коман­ду, поэто­му руко­во­ди­те­лям при­хо­дит­ся посто­ян­но искать новые талан­ты и при этом ста­рать­ся удер­жать луч­ших сотруд­ни­ков. Необ­хо­ди­мость быст­ро запол­нять вакан­сии может при­ве­сти к ком­про­мис­сам в про­цес­се най­ма, в резуль­та­те чего куль­ту­ра ресто­ра­на будет не соот­вет­ство­вать куль­ту­ре сотруд­ни­ков, кото­рых нани­ма­ют. Такие несо­от­вет­ствия не толь­ко под­ры­ва­ют спло­чён­ность коман­ды, но и при­во­дят к неудо­вле­тво­рён­но­сти и ухо­ду сотрудников.

Еще одним пре­пят­стви­ем явля­ет­ся нехват­ка высо­ко­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных спе­ци­а­ли­стов в опре­де­лен­ных обла­стях ресто­ран­но­го биз­не­са. Напри­мер, най­ти ком­пе­тент­но­го шеф-пова­ра, надеж­но­го опе­ра­ци­он­но­го мене­дже­ра или су-шефа с нуж­ным соче­та­ни­ем опы­та, лич­ных качеств и спо­соб­но­сти адап­ти­ро­вать­ся — непро­стая зада­ча. Такие спе­ци­а­ли­сты часто поль­зу­ют­ся боль­шим спро­сом, осо­бен­но на кон­ку­рент­ных рын­ках или в пико­вые сезо­ны, и могут рас­счи­ты­вать на более высо­кую зар­пла­ту или более при­вле­ка­тель­ные усло­вия тру­да. Это может стать про­бле­мой для руко­во­ди­те­лей ресто­ра­нов, кото­рым при­хо­дит­ся искать баланс меж­ду жела­ни­ем запо­лу­чить высо­ко­класс­ных спе­ци­а­ли­стов и реаль­но­стью в виде бюд­жет­ных огра­ни­че­ний и опе­ра­ци­он­ных требований.

Ресто­ран­ный биз­нес при­вле­ка­ет самых раз­ных кан­ди­да­тов с раз­ным уров­нем заин­те­ре­со­ван­но­сти, поэто­му быва­ет слож­но опре­де­лить, кто дей­стви­тель­но заин­те­ре­со­ван в дол­го­сроч­ном раз­ви­тии, а кто про­сто ищет вре­мен­ную работу.

Поми­мо прак­ти­че­ских труд­но­стей, свя­зан­ных с под­бо­ром пер­со­на­ла, фор­ми­ро­ва­ние коман­ды так­же тре­бу­ет глу­бо­ко­го пони­ма­ния того, что на самом деле зна­чит «впи­сы­вать­ся» в куль­ту­ру ресто­ра­на. Тех­ни­че­ским навы­кам мож­но обу­чить или раз­вить их, но гораз­до слож­нее при­вить чело­ве­ку, кото­рый ими не обла­да­ет, соот­вет­ствие кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре. Кан­ди­дат может отлич­но про­явить себя на кули­нар­ных кур­сах или в про­грам­ме по менедж­мен­ту, но если ему не хва­та­ет стрем­ле­ния предо­став­лять исклю­чи­тель­ный сер­вис или стой­ко­сти, что­бы пре­успеть в напря­жен­ной обста­нов­ке, он может не спра­вить­ся с рабо­той в ресто­ране. Соот­вет­ствие кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре осо­бен­но важ­но в сфе­ре госте­при­им­ства, где каж­дое вза­и­мо­дей­ствие с кли­ен­та­ми и кол­ле­га­ми вли­я­ет на общее впе­чат­ле­ние и репу­та­цию заве­де­ния. Под­бор пер­со­на­ла с уче­том соот­вет­ствия кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре под­ра­зу­ме­ва­ет не толь­ко общие цен­но­сти, но и выяв­ле­ние людей, спо­соб­ных адап­ти­ро­вать­ся к уни­каль­но­му рит­му рабо­ты ресто­ра­на и его тру­до­вой этике.

Что­бы собрать пра­виль­ную коман­ду, часто при­хо­дит­ся раз­би­рать­ся в тон­ко­стях чело­ве­че­ской пси­хо­ло­гии. Необ­хо­ди­мо най­ти баланс меж­ду раз­ны­ми харак­те­ра­ми, сти­ля­ми обще­ния и моти­ва­ци­ей, что­бы создать сре­ду, в кото­рой про­цве­та­ют сотруд­ни­че­ство и про­дук­тив­ность. Неко­то­рым чле­нам коман­ды может быть ком­форт­но в дина­мич­ной, энер­гич­ной обста­нов­ке, в то вре­мя как дру­гие пред­по­чи­та­ют более струк­ту­ри­ро­ван­ную и пред­ска­зу­е­мую сре­ду. Поиск балан­са меж­ду эти­ми пред­по­чте­ни­я­ми необ­хо­дим для под­дер­жа­ния моти­ва­ции и спло­чён­но­сти команды.

Уме­ние рас­по­зна­вать потен­ци­аль­ные кон­флик­ты и раз­ре­шать их до того, как они обост­рят­ся, — важ­ней­ший навык для руко­во­ди­те­лей ресто­ра­нов. Без свое­вре­мен­но­го вме­ша­тель­ства кон­флик­ты на поч­ве лич­ных раз­но­гла­сий, недо­по­ни­ма­ние или неоправ­дан­ные ожи­да­ния могут при­ве­сти к созда­нию ток­сич­ной рабо­чей сре­ды, что ещё боль­ше усу­гу­бит теку­честь кад­ров и сни­зит эффек­тив­ность рабо­ты команды.

Слож­ность фор­ми­ро­ва­ния пра­виль­ной коман­ды усу­губ­ля­ет­ся дина­мич­ным раз­ви­ти­ем ресто­ран­ной инду­стрии. Потре­би­тель­ские пред­по­чте­ния, фор­ма­ты заве­де­ний и ожи­да­ния от обслу­жи­ва­ния быст­ро меня­ют­ся, что тре­бу­ет от команд гиб­ко­сти и даль­но­вид­но­сти. Руко­во­ди­тель дол­жен не толь­ко нахо­дить людей, кото­рые хоро­шо справ­ля­ют­ся со сво­и­ми обя­зан­но­стя­ми в насто­я­щее вре­мя, но и тех, кто спо­со­бен рас­ти вме­сте с биз­не­сом и при­ни­мать изме­не­ния. Это тре­бу­ет стра­те­ги­че­ско­го под­хо­да к най­му, при кото­ром основ­ное вни­ма­ние уде­ля­ет­ся потен­ци­а­лу и дол­го­сроч­но­му соот­вет­ствию, а не крат­ко­сроч­ной доступ­но­сти. Вла­дель­цы и управ­ля­ю­щие ресто­ра­на­ми, кото­рые не учи­ты­ва­ют этот аспект, риску­ют собрать коман­ду, кото­рая не будет успе­вать за раз­ви­ти­ем отрас­ли, что в конеч­ном счё­те поме­ша­ет заве­де­нию внед­рять инно­ва­ции и оста­вать­ся конкурентоспособным.

Мно­гие руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов недо­оце­ни­ва­ют важ­ность сво­ей роли в при­вле­че­нии и удер­жа­нии под­хо­дя­щей коман­ды. Силь­ная коман­да фор­ми­ру­ет­ся не толь­ко в про­цес­се най­ма, но и бла­го­да­ря спо­соб­но­сти руко­во­ди­те­ля вдох­нов­лять, пода­вать при­мер и созда­вать атмо­сфе­ру, в кото­рой сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их ценят и под­дер­жи­ва­ют. Нали­чие вакан­сии само по себе не гаран­ти­ру­ет, что наи­бо­лее под­хо­дя­щие кан­ди­да­ты захо­тят рабо­тать в вашем ресто­ране. Они долж­ны верить в ваше виде­ние и видеть потен­ци­ал для роста и само­ре­а­ли­за­ции в сво­ей долж­но­сти. Это зна­чит, что руко­во­ди­те­ли долж­ны целе­на­прав­лен­но доно­сить до потен­ци­аль­ных сотруд­ни­ков мис­сию, цен­но­сти и куль­ту­ру сво­е­го ресто­ра­на. Без чет­ко­го и убе­ди­тель­но­го повест­во­ва­ния даже самые ква­ли­фи­ци­ро­ван­ные спе­ци­а­ли­сты могут пред­по­честь рабо­ту у кон­ку­рен­тов, кото­рая боль­ше соот­вет­ству­ет их лич­ным целям и стремлениям.

В сле­ду­ю­щем раз­де­ле мы рас­смот­рим, как руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут спра­вить­ся с эти­ми труд­но­стя­ми, сосре­до­то­чив­шись на при­вле­че­нии и удер­жа­нии сотруд­ни­ков, кото­рые не толь­ко обла­да­ют необ­хо­ди­мы­ми навы­ка­ми, но и искренне заин­те­ре­со­ва­ны в успе­хе ресто­ра­на. Пони­мая, что нуж­но для созда­ния силь­ной коман­ды, руко­во­ди­те­ли могут усо­вер­шен­ство­вать свой под­ход и сфор­ми­ро­вать штат сотруд­ни­ков, кото­рые будут спо­соб­ство­вать раз­ви­тию биз­не­са даже в самых слож­ных условиях.

Сила общих целей и цен­но­стей в спло­че­нии команды

Вдох­нов­лять и моти­ви­ро­вать коман­ду ресто­ра­на — это не про­сто пред­ла­гать поощ­ре­ния или созда­вать струк­ту­ри­ро­ван­ную иерар­хию. Это зна­чит согла­со­вы­вать кол­лек­тив­ные уси­лия каж­до­го чело­ве­ка с общим виде­ни­ем и набо­ром цен­но­стей. Когда сотруд­ни­ки раз­де­ля­ют общую цель и пони­ма­ют, как их вклад напря­мую вли­я­ет на успех ресто­ра­на, они ста­но­вят­ся более вовле­чён­ны­ми, пре­дан­ны­ми и целе­устрем­лён­ны­ми. Руко­во­ди­тель, кото­рый эффек­тив­но доно­сит эти цели и цен­но­сти, созда­ёт спло­чён­ную сре­ду, в кото­рой чле­ны коман­ды чув­ству­ют, что их ценят, и моти­ви­ро­ва­ны рабо­тать с пол­ной отда­чей. Такое соот­вет­ствие не воз­ни­ка­ет само по себе. Оно тре­бу­ет целе­на­прав­лен­ных уси­лий по фор­му­ли­ро­ва­нию, укреп­ле­нию и вопло­ще­нию основ­ных прин­ци­пов ресто­ра­на во всех аспек­тах повсе­днев­ной деятельности.

Чет­ко сфор­му­ли­ро­ван­ный набор целей слу­жит ори­ен­ти­ром для всей коман­ды, направ­ляя ее дей­ствия и реше­ния. В ресто­ран­ном биз­не­се эти цели могут варьи­ро­вать­ся от под­дер­жа­ния высо­ких стан­дар­тов обслу­жи­ва­ния до дости­же­ния кон­крет­ных пока­за­те­лей выруч­ки или повы­ше­ния уров­ня удо­вле­тво­рен­но­сти кли­ен­тов. Одна­ко про­сто сфор­му­ли­ро­вать эти цели недо­ста­точ­но. Руко­во­ди­тель ресто­ра­на дол­жен доне­сти их до каж­до­го чле­на коман­ды, пока­зав, как их роль вли­я­ет на общую кар­ти­ну. Напри­мер, при вве­де­нии ново­го меню цель уве­ли­че­ния про­даж долж­на соче­тать­ся с цен­но­стя­ми инно­ва­ций и высо­ко­го каче­ства пода­чи блюд. Чле­ны коман­ды, кото­рые пони­ма­ют, что их уси­лия по при­го­тов­ле­нию и пода­че новых блюд спо­соб­ству­ют повы­ше­нию репу­та­ции ресто­ра­на, с боль­шей веро­ят­но­стью будут отно­сить­ся к сво­ей рабо­те с энту­зи­аз­мом и гордостью.

Не менее важ­ны цен­но­сти, лежа­щие в осно­ве этих целей. Такие цен­но­сти, как чест­ность, уме­ние рабо­тать в коман­де, ува­же­ние и посто­ян­ное совер­шен­ство­ва­ние, созда­ют ощу­ще­ние иден­тич­но­сти и при­част­но­сти к коман­де. Когда сотруд­ни­ки видят, что ресто­ран ценит их вклад и уси­лия, кото­рые они при­кла­ды­ва­ют к рабо­те, они с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся лояль­ны­ми и будут заин­те­ре­со­ва­ны в успе­хе биз­не­са. Напри­мер, ресто­ран, в кото­ром поощ­ря­ет­ся ува­жи­тель­ное и инклю­зив­ное отно­ше­ние, будет есте­ствен­ным обра­зом при­вле­кать людей, ценя­щих эти каче­ства. Эти сотруд­ни­ки, в свою оче­редь, с боль­шей веро­ят­но­стью будут отно­сить­ся к сво­им кол­ле­гам доб­ро­же­ла­тель­но и про­фес­си­о­наль­но, что напря­мую вли­я­ет на общую атмо­сфе­ру на рабо­чем месте. Руко­во­ди­тель, кото­рый после­до­ва­тель­но под­креп­ля­ет эти цен­но­сти как сло­ва­ми, так и дей­стви­я­ми, зада­ёт тон в сре­де, где про­цве­та­ют моти­ва­ция и вдохновение.

Что­бы под­дер­жи­вать вовле­чён­ность коман­ды, лиде­ру важ­но не толь­ко рас­ска­зы­вать о целях и цен­но­стях, но и актив­но демон­стри­ро­вать их важ­ность при при­ня­тии повсе­днев­ных реше­ний. Когда вла­де­лец или мене­джер ресто­ра­на при­ни­ма­ет реше­ния, осно­вы­ва­ясь на этих прин­ци­пах, будь то рабо­та с жало­ба­ми кли­ен­тов или рас­пре­де­ле­ние ресур­сов, он под­креп­ля­ет идею о том, что эти цен­но­сти — не про­сто абстракт­ные поня­тия, а осно­ва биз­не­са. Напри­мер, лидер, кото­рый ценит про­зрач­ность, будет делить­ся с коман­дой дан­ны­ми об эффек­тив­но­сти, пока­зы­вая, как их уси­лия спо­соб­ству­ют обще­му успе­ху ресто­ра­на. Такая откры­тость укреп­ля­ет дове­рие и спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию чув­ства сопри­част­но­сти, посколь­ку сотруд­ни­ки пони­ма­ют, что их рабо­та важ­на для буду­ще­го ресторана.

Согла­со­ван­ность дей­ствий коман­ды с целя­ми и цен­но­стя­ми лиде­ра созда­ет мощ­ное чув­ство един­ства. В дина­мич­ной ресто­ран­ной сре­де, где каж­дая сме­на сопря­же­на с новы­ми вызо­ва­ми и высо­ки­ми ожи­да­ни­я­ми, общее пони­ма­ние цели может стать объ­еди­ня­ю­щей силой. Когда чле­ны коман­ды зна­ют, что их лич­ный вклад явля­ет­ся частью общей мис­сии, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут под­дер­жи­вать друг дру­га и рабо­тать сооб­ща. Это осо­бен­но важ­но в кри­зис­ные пери­о­ды, напри­мер во вре­мя эко­но­ми­че­ско­го спа­да или сбо­ев в цепоч­ке поста­вок, когда под­дер­жа­ние мораль­но­го духа и моти­ва­ции име­ет реша­ю­щее зна­че­ние. Коман­да, объ­еди­нён­ная общим виде­ни­ем, может более эффек­тив­но адап­ти­ро­вать­ся к изме­не­ни­ям, сохра­нять устой­чи­вость перед лицом труд­но­стей и про­дол­жать предо­став­лять кли­ен­там высо­ко­ка­че­ствен­ные услуги.

Руко­во­ди­тель ресто­ра­на так­же дол­жен целе­на­прав­лен­но внед­рять эти цели и цен­но­сти в повсе­днев­ную рабо­ту коман­ды. Это­го мож­но добить­ся с помо­щью посто­ян­ной ком­му­ни­ка­ции, меро­при­я­тий по спло­че­нию кол­лек­ти­ва и при­зна­ния дости­же­ний, отра­жа­ю­щих эти прин­ци­пы. Напри­мер, мене­джер, кото­рый под­чер­ки­ва­ет важ­ность обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов, будет регу­ляр­но отме­чать сотруд­ни­ков, кото­рые дела­ют все воз­мож­ное для вза­и­мо­дей­ствия с гостя­ми. Таким обра­зом он под­креп­ля­ет идею о том, что эти цен­но­сти не толь­ко важ­ны, но и напря­мую свя­за­ны с успе­хом ресто­ра­на. Когда сотруд­ни­ки видят, что их дей­ствия ценят и при­зна­ют, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут сохра­нять моти­ва­цию и стре­мить­ся под­дер­жи­вать стан­дар­ты ресторана.

Ясность целей и цен­но­стей спо­соб­ству­ет более эффек­тив­но­му при­ня­тию реше­ний внут­ри коман­ды. Когда сотруд­ни­ки пони­ма­ют основ­ные прин­ци­пы рабо­ты ресто­ра­на, они могут при­ни­мать само­сто­я­тель­ные реше­ния, соот­вет­ству­ю­щие этим цен­но­стям. Это поз­во­ля­ет им про­яв­лять ини­ци­а­ти­ву, устра­нять непо­лад­ки и твор­че­ски под­хо­дить к реше­нию про­блем, не дожи­да­ясь пря­мых ука­за­ний. Напри­мер, коман­да, кото­рая ценит эффек­тив­ность и удо­вле­тво­рен­ность кли­ен­тов, будет инстинк­тив­но искать спо­со­бы опти­ми­зи­ро­вать обслу­жи­ва­ние, преду­га­ды­вать потреб­но­сти гостей и под­дер­жи­вать дру­же­люб­ную атмо­сфе­ру. Внед­ряя эти цен­но­сти в созна­ние коман­ды, руко­во­ди­тель сни­жа­ет потреб­ность в посто­ян­ном кон­тро­ле и спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры само­сто­я­тель­но­сти и ответственности.

Спо­соб­ность лиде­ра вдох­нов­лять свою коман­ду зави­сит не толь­ко от его авто­ри­те­та или долж­но­сти, но и от того, насколь­ко хоро­шо он может объ­еди­нить коман­ду вокруг обще­го виде­ния. Когда коман­да верит в мис­сию ресто­ра­на и пони­ма­ет свою роль в ее дости­же­нии, она ста­но­вит­ся не про­сто сотруд­ни­ка­ми, а посла­ми брен­да. Имен­но такой уро­вень вовле­чен­но­сти и пре­дан­но­сти обес­пе­чи­ва­ет дол­го­сроч­ный успех в ресто­ран­ном биз­не­се, гаран­ти­руя, что коман­да будет моти­ви­ро­ван­ной, гиб­кой и заин­те­ре­со­ван­ной в росте и раз­ви­тии ресто­ра­на. В сле­ду­ю­щем раз­де­ле мы рас­смот­рим, как лидер может повли­ять на созна­ние коман­ды и отдель­ных её чле­нов, что­бы ещё боль­ше укре­пить чув­ство целе­устрем­лён­но­сти и сопричастности.

Вли­я­ние на созна­ние коман­ды и инди­ви­ду­аль­ное мышление

Что­бы по-насто­я­ще­му спло­тить коман­ду ресто­ра­на и обес­пе­чить его успех, лидер дол­жен не толь­ко ста­вить цели и опре­де­лять цен­но­сти, но и актив­но вли­ять на кол­лек­тив­ное созна­ние и инди­ви­ду­аль­ное мыш­ле­ние коман­ды. Это зна­чит, что нуж­но создать сре­ду, в кото­рой каж­дый сотруд­ник не толь­ко пони­ма­ет мис­сию ресто­ра­на, но и при­ни­ма­ет ее как свою соб­ствен­ную. Когда люди видят, что их лич­ные моти­вы нахо­дят отра­же­ние в общей кон­цеп­ции, они ста­но­вят­ся более пре­дан­ны­ми, вовле­чен­ны­ми и моти­ви­ро­ван­ны­ми вно­сить зна­чи­мый вклад в общее дело. Такой уро­вень вли­я­ния тре­бу­ет глу­бо­ко­го пони­ма­ния чело­ве­че­ской пси­хо­ло­гии, уме­ния адап­ти­ро­вать­ся в обще­нии и спо­соб­но­сти нахо­дить инди­ви­ду­аль­ный под­ход к каж­до­му чле­ну команды.

Один из самых эффек­тив­ных спо­со­бов повли­ять на созна­ние коман­ды — это инди­ви­ду­аль­ный под­ход к ком­му­ни­ка­ции и сти­лю руко­вод­ства. Каж­дый член коман­ды уни­ка­лен, у всех раз­ные моти­вы, силь­ные сто­ро­ны и спо­со­бы обра­бот­ки инфор­ма­ции. Неко­то­рым сотруд­ни­кам луч­ше под­хо­дит пря­мое руко­вод­ство, в то вре­мя как дру­гие луч­ше реа­ги­ру­ют на команд­ную рабо­ту. Пони­ма­ние этих раз­ли­чий поз­во­ля­ет руко­во­ди­те­лю адап­ти­ро­вать свой стиль ком­му­ни­ка­ции таким обра­зом, что­бы каж­дый сотруд­ник чув­ство­вал себя услы­шан­ным, цен­ным и вдох­нов­лён­ным. Напри­мер, член коман­ды, кото­ро­го моти­ви­ру­ет карьер­ный рост, может поло­жи­тель­но отре­а­ги­ро­вать на обсуж­де­ние воз­мож­но­стей про­дви­же­ния по служ­бе и раз­ви­тия навы­ков, в то вре­мя как тот, кто ценит ста­биль­ность, может быть рад заве­ре­ни­ям в сохра­не­нии рабо­че­го места и ста­биль­ной рабо­чей обста­нов­ке. Пони­мая эти инди­ви­ду­аль­ные потреб­но­сти и удо­вле­тво­ряя их, руко­во­ди­тель фор­ми­ру­ет у сотруд­ни­ков чув­ство лич­ной заин­те­ре­со­ван­но­сти в успе­хе команды.

Дру­гим важ­ным аспек­том вли­я­ния на образ мыш­ле­ния коман­ды явля­ет­ся спо­соб­ность создать общую цель, кото­рая будет близ­ка каж­до­му чле­ну кол­лек­ти­ва. Несмот­ря на то, что общие цели ресто­ра­на зада­ют направ­ле­ние, они не все­гда нахо­дят отклик на лич­ном уровне. Руко­во­ди­тель дол­жен устра­нить этот раз­рыв, помо­гая каж­до­му сотруд­ни­ку понять, как его роль вли­я­ет на общую кар­ти­ну. Это­го мож­но добить­ся с помо­щью исто­рий, в кото­рых при­во­дят­ся реаль­ные при­ме­ры того, как уси­лия сотруд­ни­ков поло­жи­тель­но ска­за­лись на ресто­ране, или поощ­ряя сотруд­ни­ков выска­зы­вать свои стрем­ле­ния и согла­со­вы­вать их с мис­си­ей ком­па­нии. Когда сотруд­ни­ки осо­зна­ют важ­ность сво­е­го вкла­да, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут ответ­ствен­но под­хо­дить к сво­им обя­зан­но­стям и выпол­нять рабо­ту с чув­ством гор­до­сти и решимости.

Уста­нов­ле­ние дове­ри­тель­ных отно­ше­ний так­же явля­ет­ся важ­ным фак­то­ром, вли­я­ю­щим на созна­ние коман­ды и образ мыш­ле­ния отдель­ных сотруд­ни­ков. Дове­рие — это не толь­ко пра­виль­ный под­бор пер­со­на­ла, но и после­до­ва­тель­ная демон­стра­ция чест­но­сти, про­зрач­но­сти и под­держ­ки в при­ня­тии управ­лен­че­ских реше­ний. Когда сотруд­ни­ки дове­ря­ют сво­е­му руко­во­ди­те­лю, они более охот­но при­ни­ма­ют вызо­вы, идут на пере­ме­ны и рабо­та­ют над дости­же­ни­ем общих целей. Такое дове­рие мож­но укре­пить с помо­щью после­до­ва­тель­ных дей­ствий, демон­стри­ру­ю­щих спра­вед­ли­вость и искрен­нюю забо­ту о бла­го­по­лу­чии каж­до­го сотруд­ни­ка. Руко­во­ди­тель, кото­рый при­слу­ши­ва­ет­ся к про­бле­мам, ценит уси­лия коман­ды и при­ни­ма­ет реше­ния, исхо­дя из инте­ре­сов коман­ды, закла­ды­ва­ет фун­да­мент дове­рия, кото­рый повы­ша­ет моти­ва­цию и спо­соб­ству­ет спло­че­нию коллектива.

Поми­мо дове­рия, важ­ную роль в фор­ми­ро­ва­нии мыш­ле­ния сотруд­ни­ка игра­ет эмпа­тия. Руко­во­ди­тель, кото­рый отно­сит­ся к чле­нам коман­ды с пони­ма­ни­ем и сочув­стви­ем, может создать атмо­сфе­ру, в кото­рой люди будут чув­ство­вать под­держ­ку и моти­ва­цию рабо­тать с мак­си­маль­ной отда­чей. Эмпа­тия поз­во­ля­ет руко­во­ди­те­лю рас­по­зна­вать эмо­ци­о­наль­ные и пси­хо­ло­ги­че­ские про­бле­мы, с кото­ры­ми стал­ки­ва­ют­ся сотруд­ни­ки, будь то стресс из-за загру­жен­но­сти, кон­флик­ты с кол­ле­га­ми или лич­ные труд­но­сти, кото­рые могут вли­ять на их рабо­ту. При­зна­вая эти про­бле­мы и пред­ла­гая под­держ­ку, руко­во­ди­те­ли демон­стри­ру­ют, что ценят чле­нов сво­ей коман­ды не толь­ко за их про­фес­си­о­наль­ный вклад. Эта эмо­ци­о­наль­ная связь моти­ви­ру­ет сотруд­ни­ков рабо­тать с боль­шей отда­чей, посколь­ку они чув­ству­ют, что их видят и ценят.

Что­бы эффек­тив­но вли­ять на созна­ние коман­ды, лидер дол­жен уметь управ­лять кон­флик­та­ми и раз­ре­шать их таким обра­зом, что­бы это укреп­ля­ло, а не под­ры­ва­ло спло­чён­ность кол­лек­ти­ва. Раз­но­гла­сия и кон­флик­ты на поч­ве лич­ных качеств неиз­беж­ны на любом рабо­чем месте, осо­бен­но в дина­мич­ной сре­де ресто­ра­на. Одна­ко от того, как раз­ре­ша­ют­ся эти кон­флик­ты, зави­сит, ста­нут ли они при­чи­ной рас­ко­ла или воз­мож­но­стью для роста. Лидер, кото­рый спо­соб­ству­ет откры­то­му обще­нию, спра­вед­ли­во раз­ре­ша­ет спо­ры и поощ­ря­ет куль­ту­ру вза­им­но­го ува­же­ния, обес­пе­чи­ва­ет кон­струк­тив­ное раз­ре­ше­ние кон­флик­тов. Это не толь­ко под­дер­жи­ва­ет пози­тив­ную атмо­сфе­ру в кол­лек­ти­ве, но и укреп­ля­ет идею о том, что мне­ние каж­до­го чле­на коман­ды важ­но. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что к их про­бле­мам отно­сят­ся с забо­той и пони­ма­ни­ем, они с боль­шей веро­ят­но­стью сохра­нят при­вер­жен­ность делу и мотивацию.

Руко­во­ди­тель дол­жен про­яв­лять ини­ци­а­ти­ву в выяв­ле­нии и раз­ви­тии силь­ных сто­рон каж­до­го сотруд­ни­ка. Каж­дый член коман­ды при­вно­сит в рабо­ту ресто­ра­на свои уни­каль­ные навы­ки и взгля­ды, и при­зна­ние это­го вкла­да может зна­чи­тель­но повы­сить мораль­ный дух и вовле­чен­ность сотруд­ни­ков. Напри­мер, сотруд­ни­ку, кото­рый отлич­но справ­ля­ет­ся с обслу­жи­ва­ни­ем боль­ших групп гостей, мож­но пору­чить обу­че­ние дру­гих, а чело­ве­ка, спо­соб­но­го твор­че­ски под­хо­дить к реше­нию про­блем, мож­но попро­сить пред­ло­жить идеи для повы­ше­ния эффек­тив­но­сти обслу­жи­ва­ния. Предо­став­ляя сотруд­ни­кам воз­мож­ность эффек­тив­но исполь­зо­вать свои силь­ные сто­ро­ны, руко­во­ди­тель фор­ми­ру­ет у них целе­устрем­лен­ность и уве­рен­ность в себе, что, в свою оче­редь, повы­ша­ет их заин­те­ре­со­ван­ность в успе­хе ресторана.

После­до­ва­тель­ность в руко­вод­стве — ещё один клю­че­вой фак­тор, вли­я­ю­щий на настрой коман­ды. Руко­во­ди­тель, кото­рый посто­ян­но на виду и после­до­ва­тель­но доно­сит до сотруд­ни­ков цен­но­сти и цели ресто­ра­на, фор­ми­ру­ет у них чёт­кие ожи­да­ния. Такая после­до­ва­тель­ность помо­га­ет сотруд­ни­кам понять, в каком направ­ле­нии дви­жет­ся биз­нес, и соот­вет­ству­ю­щим обра­зом коор­ди­ни­ро­вать свои уси­лия. Когда дей­ствия руко­во­ди­те­ля отра­жа­ют его цен­но­сти, сотруд­ни­ки с боль­шей веро­ят­но­стью будут раз­де­лять эти цен­но­сти. Напри­мер, если в ресто­ране под­чёр­ки­ва­ет­ся важ­ность команд­ной рабо­ты, руко­во­ди­тель дол­жен демон­стри­ро­вать это, рабо­тая вме­сте с коман­дой, ока­зы­вая под­держ­ку и отме­чая сов­мест­ные уси­лия. Такое после­до­ва­тель­ное руко­вод­ство, под­креп­ля­ю­щее основ­ные прин­ци­пы, фор­ми­ру­ет куль­ту­ру, в кото­рой сотруд­ни­ки чув­ству­ют себя уве­рен­но и моти­ви­ро­ва­ны вно­сить зна­чи­мый вклад.

Овла­дев искус­ством вли­я­ния на созна­ние и образ мыш­ле­ния чле­нов коман­ды, руко­во­ди­тель ресто­ра­на может создать кол­лек­тив, кото­рый будет не толь­ко ква­ли­фи­ци­ро­ван­ным, но и искренне заин­те­ре­со­ван­ным в успе­хе заве­де­ния. Имен­но такой уро­вень вовле­чен­но­сти пре­вра­ща­ет груп­пу людей в спло­чен­ную, целе­устрем­лен­ную коман­ду. В сле­ду­ю­щем раз­де­ле мы рас­смот­рим, как эмо­ци­о­наль­ный интел­лект ста­но­вит­ся мощ­ным инстру­мен­том для руко­во­ди­те­ля, осо­бен­но в кри­зис­ные вре­ме­на, когда так важ­но под­дер­жи­вать мораль­ный дух и мотивацию.

Раз­ви­тие эмо­ци­о­наль­но­го интел­лек­та в пери­од кризиса

Эмо­ци­о­наль­ный интел­лект — важ­ней­ший навык для любо­го руко­во­ди­те­ля ресто­ра­на, но в кри­зис­ные вре­ме­на он ста­но­вит­ся ещё более мощ­ным инстру­мен­том. В дина­мич­ной и напря­жён­ной сре­де ресто­ран­но­го биз­не­са в любой момент могут воз­ник­нуть непред­ви­ден­ные труд­но­сти — будь то вне­зап­ная про­вер­ка сани­тар­но­го состо­я­ния, нехват­ка пер­со­на­ла, сбой в цепоч­ке поста­вок или эко­но­ми­че­ский спад. Такие ситу­а­ции про­ве­ря­ют на проч­ность не толь­ко биз­нес, но и спо­соб­ность руко­во­ди­те­ля справ­лять­ся со стрес­сом, под­дер­жи­вать мораль­ный дух коман­ды и сохра­нять само­об­ла­да­ние в усло­ви­ях неопре­де­лён­но­сти. Эмо­ци­о­наль­ный интел­лект поз­во­ля­ет руко­во­ди­те­лю реа­ги­ро­вать на эти вызо­вы с ясно­стью, сочув­стви­ем и гиб­ко­стью, бла­го­да­ря чему коман­да сохра­ня­ет моти­ва­цию и наце­лен­ность на обес­пе­че­ние ста­биль­но­го каче­ства обслу­жи­ва­ния клиентов.

Один из пер­вых навы­ков эмо­ци­о­наль­но­го интел­лек­та — спо­соб­ность сохра­нять спо­кой­ствие в стрес­со­вых ситу­а­ци­ях. Руко­во­ди­тель, кото­рый про­яв­ля­ет тре­во­гу или пани­ку во вре­мя кри­зи­са, может непред­на­ме­рен­но вызвать у коман­ды такое же чув­ство бес­по­кой­ства. Напро­тив, сдер­жан­ное и уве­рен­ное пове­де­ние убеж­да­ет сотруд­ни­ков в том, что ситу­а­ция под кон­тро­лем и что есть чёт­кий план даль­ней­ших дей­ствий. Это не зна­чит, что руко­во­ди­тель не дол­жен при­зна­вать серьёз­ность ситу­а­ции, но он дол­жен под­хо­дить к реше­нию про­блем целе­на­прав­лен­но и после­до­ва­тель­но. Напри­мер, столк­нув­шись с вне­зап­ным сокра­ще­ни­ем чис­ла кли­ен­тов из-за внеш­не­го фак­то­ра, руко­во­ди­тель может про­де­мон­стри­ро­вать устой­чи­вость, спо­кой­но оце­нив ситу­а­цию, опре­де­лив воз­мож­ные кор­рек­ти­ров­ки и сооб­щив о плане дей­ствий. Демон­стри­руя урав­но­ве­шен­ность и наце­лен­ность на поиск реше­ния, руко­во­ди­тель все­ля­ет уве­рен­ность в коман­ду и побуж­да­ет её дей­ство­вать так же.

Ещё одним важ­ным ком­по­нен­том эмо­ци­о­наль­но­го интел­лек­та явля­ет­ся спо­соб­ность пони­мать и при­зна­вать эмо­ции дру­гих людей. В кри­зис­ной ситу­а­ции сотруд­ни­ки могут испы­ты­вать стресс, разо­ча­ро­ва­ние или даже демо­ти­ва­цию, осо­бен­но когда их рабо­чая нагруз­ка уве­ли­чи­ва­ет­ся или при­выч­ный рас­по­ря­док дня нару­ша­ет­ся. Руко­во­ди­тель, кото­рый может рас­по­знать эти эмо­ци­о­наль­ные реак­ции и отне­стись к ним с сочув­стви­ем, может создать более бла­го­при­ят­ную сре­ду, спо­соб­ству­ю­щую спло­че­нию кол­лек­ти­ва. Напри­мер, при нехват­ке пер­со­на­ла остав­ши­е­ся чле­ны коман­ды часто чув­ству­ют себя пере­гру­жен­ны­ми и измо­тан­ны­ми. Руко­во­ди­тель, кото­рый заме­ча­ет это и успо­ка­и­ва­ет сотруд­ни­ков — сло­ва­ми под­держ­ки, допол­ни­тель­ной помо­щью или чет­ким объ­яс­не­ни­ем того, как будет раз­ре­ше­на ситу­а­ция, — может помочь спра­вить­ся с эти­ми эмо­ци­я­ми до того, как они при­ве­дут к выго­ра­нию или неудо­вле­тво­рен­но­сти. При­зна­вая чув­ства сотруд­ни­ков, руко­во­ди­тель пока­зы­ва­ет, что ценит их бла­го­по­лу­чие и готов под­дер­жать их в труд­ную минуту.

Актив­ное слу­ша­ние — ещё один важ­ный навык эмо­ци­о­наль­но­го интел­лек­та, кото­рый может суще­ствен­но помочь в кри­зис­ной ситу­а­ции. Когда сотруд­ни­ки стал­ки­ва­ют­ся с неопре­де­лён­но­стью или труд­но­стя­ми, они часто ищут под­держ­ки и ясно­сти. Руко­во­ди­тель, кото­рый вни­ма­тель­но слу­ша­ет и вдум­чи­во отве­ча­ет, может дать необ­хо­ди­мые реко­мен­да­ции для выхо­да из слож­ных ситу­а­ций. Актив­ное слу­ша­ние — это не про­сто уме­ние слы­шать, что гово­рит коман­да. Оно тре­бу­ет искрен­не­го стрем­ле­ния понять их про­бле­мы, при­нять их точ­ку зре­ния и пред­ло­жить эффек­тив­ные реше­ния. Напри­мер, если сотруд­ник выра­жа­ет недо­воль­ство новой поли­ти­кой, кото­рая вли­я­ет на его рабо­чий про­цесс, руко­во­ди­тель, кото­рый уме­ет слу­шать и про­яв­ля­ет эмпа­тию, может понять суть про­бле­мы и соот­вет­ству­ю­щим обра­зом скор­рек­ти­ро­вать под­ход. Это не толь­ко помо­га­ет решить насущ­ную про­бле­му, но и демон­стри­ру­ет, что руко­во­ди­тель открыт для обще­ния и заин­те­ре­со­ван в успе­хе команды.

Лидер с раз­ви­тым эмо­ци­о­наль­ным интел­лек­том так­же зна­ет, как адап­ти­ро­вать свой стиль обще­ния к потреб­но­стям коман­ды в кри­зис­ной ситу­а­ции. Неко­то­рым сотруд­ни­кам могут потре­бо­вать­ся пря­мые и крат­кие ука­за­ния, в то вре­мя как дру­гим будет полез­но более подроб­ное объ­яс­не­ние и под­держ­ка. Пони­ма­ние этих осо­бен­но­стей обще­ния и соот­вет­ству­ю­щая кор­рек­ти­ров­ка помо­га­ют лиде­ру более эффек­тив­но вза­и­мо­дей­ство­вать с каж­дым чле­ном коман­ды. Напри­мер, во вре­мя вне­зап­ных изме­не­ний в рабо­чих про­цес­сах, свя­зан­ных с каран­ти­ном или сани­тар­ны­ми нор­ма­ми, лидер, кото­рый не поле­нит­ся объ­яс­нить при­чи­ны изме­не­ний и то, как они будут внед­рять­ся, может сни­зить уро­вень рас­те­рян­но­сти и сопро­тив­ле­ния. Чет­кая, после­до­ва­тель­ная и чут­кая ком­му­ни­ка­ция гаран­ти­ру­ет, что коман­да будет оста­вать­ся инфор­ми­ро­ван­ной и моти­ви­ро­ван­ной даже в не самых бла­го­при­ят­ных обстоятельствах.

Руко­во­ди­тель, обла­да­ю­щий эмо­ци­о­наль­ным интел­лек­том, может вызвать у сотруд­ни­ков чув­ство кол­лек­тив­ной ответ­ствен­но­сти и жела­ние сотруд­ни­чать во вре­мя кри­зи­са. Когда воз­ни­ка­ют непред­ви­ден­ные труд­но­сти, сотруд­ни­ки могут почув­ство­вать себя изо­ли­ро­ван­ны­ми или подав­лен­ны­ми. Одна­ко руко­во­ди­тель, кото­рый поощ­ря­ет сов­мест­ные уси­лия и вза­им­ную под­держ­ку, может создать более устой­чи­вую коман­ду. Для это­го необ­хо­ди­мо поощ­рять откры­тый диа­лог, инте­ре­со­вать­ся мне­ни­ем сотруд­ни­ков и при­зна­вать их вклад в пре­одо­ле­ние пре­пят­ствий. Напри­мер, во вре­мя сбоя в цепоч­ке поста­вок, кото­рый вли­я­ет на ассор­ти­мент блюд, руко­во­ди­тель может пред­ло­жить коман­де про­ве­сти моз­го­вой штурм и най­ти аль­тер­на­тив­ные реше­ния, такие как изме­не­ние рецеп­тов или созда­ние новых фир­мен­ных блюд. Это не толь­ко поз­во­ля­ет сотруд­ни­кам взять ситу­а­цию под кон­троль, но и укреп­ля­ет идею о том, что коман­да рабо­та­ет сооб­ща, что­бы най­ти реше­ние, а не чув­ству­ет себя вынуж­ден­ной адап­ти­ро­вать­ся без поддержки.

Руко­во­ди­те­лю так­же важ­но демон­стри­ро­вать эмо­ци­о­наль­ную устой­чи­вость и спо­соб­ность адап­ти­ро­вать­ся, посколь­ку эти каче­ства могут ока­зать поло­жи­тель­ное вли­я­ние на коман­ду. Во вре­мя кри­зи­са сотруд­ни­ки ори­ен­ти­ру­ют­ся на сво­их руко­во­ди­те­лей, что­бы понять, как реа­ги­ро­вать. Если руко­во­ди­тель сохра­ня­ет опти­мизм, сосре­до­то­чен­ность и актив­но реша­ет про­бле­мы, коман­да с боль­шей веро­ят­но­стью после­ду­ет его при­ме­ру. Это не зна­чит, что нуж­но игно­ри­ро­вать труд­но­сти, но луч­ше под­хо­дить к ним с пози­ции, кото­рая пред­по­ла­га­ет реше­ние про­блем и дол­го­сроч­ный успех. Напри­мер, когда ресто­ран вынуж­ден перей­ти на модель рабо­ты толь­ко с достав­кой из-за непред­ви­ден­ных обсто­я­тельств, лидер, кото­рый делит­ся пози­тив­ным виде­ни­ем буду­ще­го биз­не­са и под­чёр­ки­ва­ет воз­мож­но­сти ново­го фор­ма­та, может моти­ви­ро­вать коман­ду при­нять эти изме­не­ния. Такой под­ход к лидер­ству пре­вра­ща­ет потен­ци­аль­ную неуда­чу в воз­мож­ность для инно­ва­ций и роста команды.

Эмо­ци­о­наль­ный интел­лект поз­во­ля­ет лиде­ру рас­по­зна­вать свои эмо­ции в кри­зис­ной ситу­а­ции и управ­лять ими. Для лиде­ра есте­ствен­но испы­ты­вать стресс, разо­ча­ро­ва­ние или даже страх, стал­ки­ва­ясь с неожи­дан­ны­ми труд­но­стя­ми. Одна­ко если не управ­лять эти­ми эмо­ци­я­ми долж­ным обра­зом, они могут нега­тив­но ска­зать­ся на при­ня­тии реше­ний и мораль­ном духе коман­ды. Лидер, кото­рый прак­ти­ку­ет само­со­зна­ние и эмо­ци­о­наль­ную регу­ля­цию, луч­ше под­го­тов­лен к тому, что­бы под­дер­жи­вать ста­биль­ную и бла­го­при­ят­ную атмо­сфе­ру. Для это­го нуж­но осо­знать своё эмо­ци­о­наль­ное состо­я­ние, уде­лить вре­мя его ана­ли­зу и отре­а­ги­ро­вать так, что­бы это не навре­ди­ло коман­де. Напри­мер, если руко­во­ди­тель испы­ты­ва­ет силь­ный стресс из-за финан­со­вых про­блем или сбо­ев в рабо­те, он дол­жен пони­мать, как этот стресс может повли­ять на коман­ду. Нахо­дя спо­со­бы управ­лять соб­ствен­ны­ми эмо­ци­я­ми — будь то корот­кие пери­о­ды рефлек­сии, обра­ще­ние за сове­том к дру­гим руко­во­ди­те­лям или сосре­до­то­чен­ность на пози­тив­ных дей­стви­ях, — руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут предот­вра­тить пре­вра­ще­ние стрес­са в источ­ник неста­биль­но­сти в команде.

Лидер, демон­стри­ру­ю­щий эмо­ци­о­наль­ный интел­лект, так­же уме­ет ока­зы­вать под­держ­ку и под­бад­ри­вать так, что­бы это нахо­ди­ло отклик у каж­до­го чле­на коман­ды. Для это­го нуж­но пони­мать инди­ви­ду­аль­ные потреб­но­сти сотруд­ни­ков и пред­ла­гать им помощь соот­вет­ству­ю­ще­го уров­ня. Напри­мер, неко­то­рым чле­нам коман­ды может потре­бо­вать­ся прак­ти­че­ская помощь, такая как кор­рек­ти­ров­ка рабо­чей нагруз­ки или допол­ни­тель­ное обу­че­ние, в то вре­мя как дру­гим может пона­до­бить­ся под­держ­ка и обод­ре­ние, что­бы вер­нуть уве­рен­ность в сво­их силах. Пони­мая эти раз­ли­чия и реа­ги­руя соот­вет­ству­ю­щим обра­зом, лидер может помочь коман­де справ­лять­ся с труд­но­стя­ми, созда­вая ощу­ще­ние ста­биль­но­сти и под­держ­ки. Такой инди­ви­ду­аль­ный под­ход под­креп­ля­ет идею о том, что руко­во­ди­тель не про­сто сле­дит за ходом биз­нес-опе­ра­ций, но и искренне заин­те­ре­со­ван в бла­го­по­лу­чии и успе­хе сво­ей команды.

В кри­зис­ные вре­ме­на эмо­ци­о­наль­ный интел­лект так­же игра­ет клю­че­вую роль в под­дер­жа­нии креп­ких отно­ше­ний внут­ри коман­ды. Труд­но­сти могут нега­тив­но ска­зать­ся даже на самых спло­чён­ных кол­лек­ти­вах, при­во­дя к кон­флик­там, недо­по­ни­ма­нию и сни­же­нию обще­го мораль­но­го духа. Лидер, кото­рый уме­ет справ­лять­ся с напря­жён­ны­ми ситу­а­ци­я­ми, про­яв­ляя сочув­ствие и пони­ма­ние, может предот­вра­тить усу­губ­ле­ние этих про­блем. Для это­го нуж­но быть откры­тым к обрат­ной свя­зи, при­зна­вать вклад каж­до­го чле­на коман­ды и созда­вать атмо­сфе­ру, в кото­рой сотруд­ни­че­ство и под­держ­ка явля­ют­ся при­о­ри­те­том. Напри­мер, если вне­зап­ное изме­не­ние биз­нес-стра­те­гии вызы­ва­ет заме­ша­тель­ство или сопро­тив­ле­ние сре­ди сотруд­ни­ков, то руко­во­ди­тель, кото­рый выслу­ша­ет их опа­се­ния и тер­пе­ли­во и доход­чи­во объ­яс­нит, что про­ис­хо­дит, помо­жет сгла­дить пере­ход­ный пери­од. Такой под­ход к руко­вод­ству гаран­ти­ру­ет, что коман­да оста­нет­ся спло­чён­ной и моти­ви­ро­ван­ной даже перед лицом трудностей.

Овла­дев навы­ка­ми эмо­ци­о­наль­но­го интел­лек­та и при­ме­няя их в кри­зис­ных ситу­а­ци­ях, руко­во­ди­тель ресто­ра­на может создать спло­чен­ную и вдох­нов­лен­ную коман­ду. Спо­соб­ность сохра­нять спо­кой­ствие, рас­по­зна­вать эмо­ции, адап­ти­ро­вать ком­му­ни­ка­цию и демон­стри­ро­вать стой­кость поз­во­ля­ет руко­во­ди­те­лю уве­рен­но справ­лять­ся с труд­но­стя­ми, сохра­няя пози­тив­ный настрой и моти­ва­цию сотруд­ни­ков. В сле­ду­ю­щем раз­де­ле мы рас­смот­рим, как эти навы­ки эмо­ци­о­наль­но­го интел­лек­та мож­но при­ме­нять в реаль­ных ситу­а­ци­ях в ресто­ране, и про­де­мон­стри­ру­ем их эффек­тив­ность на практике.

Реаль­ные при­ме­ры фор­ми­ро­ва­ния и моти­ва­ции коман­ды в ресторане

Силу пра­виль­но­го под­бо­ра коман­ды и её вооду­шев­ле­ния общи­ми целя­ми и цен­но­стя­ми луч­ше все­го мож­но понять на реаль­ных при­ме­рах, иллю­стри­ру­ю­щих ощу­ти­мое вли­я­ние этих стра­те­гий. В ресто­ран­ном биз­не­се, где все аспек­ты обслу­жи­ва­ния вза­и­мо­свя­за­ны, а успех биз­не­са часто зави­сит от спло­чён­но­сти и целе­устрем­лён­но­сти коман­ды, при­ме­не­ние этих мето­дов может при­ве­сти к выда­ю­щим­ся резуль­та­там. Давай­те рас­смот­рим несколь­ко убе­ди­тель­ных при­ме­ров, демон­стри­ру­ю­щих, как эффек­тив­ное управ­ле­ние коман­дой пре­вра­ща­ет ресто­ран в про­цве­та­ю­щее заведение.

При­мер 1. Пере­осмыс­ле­ние коман­ды на осно­ве обще­го видения

Сеть ресто­ра­нов быст­ро­го пита­ния, кото­рая испы­ты­ва­ла труд­но­сти из-за высо­кой теку­че­сти кад­ров и неста­биль­но­го каче­ства обслу­жи­ва­ния, реши­ла сде­лать сме­лый шаг и обно­вить свой кол­лек­тив. Руко­вод­ство выяви­ло серьёз­ную про­бле­му: они нани­ма­ли людей, ори­ен­ти­ру­ясь на их доступ­ность и тех­ни­че­ские навы­ки, а не на соот­вет­ствие кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре или общие цен­но­сти. Такой под­ход при­вёл к раз­об­щён­но­сти кол­лек­ти­ва, в кото­ром сотруд­ни­кам часто не хва­та­ло пони­ма­ния мис­сии ресто­ра­на. Что­бы решить эту про­бле­му, руко­вод­ство запу­сти­ло кам­па­нию по набо­ру пер­со­на­ла, направ­лен­ную на при­вле­че­ние людей, кото­рые не толь­ко обла­да­ют необ­хо­ди­мы­ми навы­ка­ми, но и демон­стри­ру­ют при­вер­жен­ность основ­ным цен­но­стям брен­да — про­зрач­но­сти, ува­же­нию и инно­ва­ци­ям в сфе­ре обще­ствен­но­го питания.

Про­цесс начал­ся с чёт­ко­го опре­де­ле­ния мис­сии ресто­ра­на и того, какую коман­ду он хотел бы собрать. Во вре­мя собе­се­до­ва­ний кан­ди­да­тов про­си­ли рас­ска­зать о сво­ём лич­ном опы­те рабо­ты в сфе­ре обслу­жи­ва­ния, о том, поче­му они хотят рабо­тать в инду­стрии госте­при­им­ства, и о том, как они видят роль ресто­ра­на в сво­ём рай­оне. Такой под­ход поз­во­лил руко­вод­ству выявить кан­ди­да­тов, кото­рые дей­стви­тель­но раз­де­ля­ли виде­ние ресто­ра­на. После при­ё­ма на рабо­ту эти люди сра­зу же погру­жа­лись в куль­ту­ру ресто­ра­на с помо­щью про­грамм адап­та­ции, в кото­рых под­чёр­ки­ва­лась важ­ность команд­ной рабо­ты, удо­вле­тво­рён­но­сти кли­ен­тов и лич­ност­но­го роста.

Резуль­та­ты были впе­чат­ля­ю­щи­ми. Теку­честь кад­ров зна­чи­тель­но сни­зи­лась, так как сотруд­ни­ки почув­ство­ва­ли себя частью коман­ды и осо­зна­ли свою зна­чи­мость. Новые сотруд­ни­ки при­внес­ли в рабо­ту све­жую энер­гию, а их при­вер­жен­ность цен­но­стям ресто­ра­на при­ве­ла к более еди­но­му под­хо­ду к обслу­жи­ва­нию. Руко­вод­ство заме­ти­ло замет­ное улуч­ше­ние мораль­но­го кли­ма­та в кол­лек­ти­ве, что при­ве­ло к повы­ше­нию про­из­во­ди­тель­но­сти и улуч­ше­нию отзы­вов кли­ен­тов. Все­го за несколь­ко меся­цев ресто­ран не толь­ко ста­би­ли­зи­ро­вал штат сотруд­ни­ков, но и добил­ся замет­но­го уве­ли­че­ния чис­ла посто­ян­ных кли­ен­тов и поло­жи­тель­ных отзы­вов. Этот при­мер пока­зы­ва­ет, как фор­ми­ро­ва­ние коман­ды на осно­ве общих цен­но­стей и целей может создать спло­чён­ную коман­ду, кото­рая будет спо­соб­ство­вать успе­ху ресторана.

При­мер 2. Как эмо­ци­о­наль­ный интел­лект помо­га­ет пере­жить кризис

Дру­гой при­мер свя­зан с ресто­ра­ном высо­кой кух­ни сред­не­го раз­ме­ра в пер­вые меся­цы пан­де­мии, когда вся ресто­ран­ная инду­стрия столк­ну­лась с бес­пре­це­дент­ны­ми труд­но­стя­ми. Вла­де­лец, увле­чён­ный и опыт­ный руко­во­ди­тель, пони­мал, насколь­ко важен эмо­ци­о­наль­ный интел­лект для под­дер­жа­ния команд­но­го духа в такое непро­стое вре­мя. Вме­сто того что­бы про­сто отда­вать рас­по­ря­же­ния или сосре­до­то­чить­ся на стра­те­ги­ях выжи­ва­ния, вла­де­лец выбрал более чело­веч­ный под­ход к под­держ­ке команды.

Пер­вым шагом ста­ло реше­ние про­бле­мы эмо­ци­о­наль­но­го бла­го­по­лу­чия пер­со­на­ла. Вла­де­лец регу­ляр­но встре­чал­ся с каж­дым чле­ном коман­ды, что­бы понять, что их бес­по­ко­ит, и под­бод­рить их. Эти бесе­ды поз­во­ли­ли вла­дель­цу осо­знать, какой стресс вызы­ва­ет неопре­де­лён­ность, и ока­зать инди­ви­ду­аль­ную под­держ­ку — будь то кор­рек­ти­ров­ка рабо­че­го гра­фи­ка с учё­том лич­ных потреб­но­стей, предо­став­ле­ние ресур­сов для под­дер­жа­ния пси­хи­че­ско­го здо­ро­вья или даже помощь сотруд­ни­кам в пере­хо­де на новые долж­но­сти в ресто­ране. Про­яв­ляя искрен­нее сочув­ствие и забо­ту, вла­де­лец укреп­лял дове­рие и при­зна­тель­ность в коллективе.

В то же вре­мя вла­де­лец укре­пил общие цели коман­ды, создав новую фор­му­ли­ров­ку мис­сии, в кото­рой осо­бое вни­ма­ние уде­ля­лось инно­ва­ци­ям и устой­чи­во­сти. Ресто­ран пере­шёл на модель достав­ки и само­вы­во­за, и вла­де­лец тес­но сотруд­ни­чал с коман­дой, что­бы раз­ра­бо­тать высо­ко­ка­че­ствен­ные реше­ния, ори­ен­ти­ро­ван­ные на кли­ен­та. Напри­мер, шеф-повар вме­сте с пер­со­на­лом, рабо­та­ю­щим на вхо­де, раз­ра­бо­тал новое меню, кото­рое мож­но было эффек­тив­но достав­лять, сохра­няя при этом фир­мен­ную атмо­сфе­ру ресто­ра­на. Вла­де­лец не забыл под­черк­нуть, насколь­ко важ­на роль каж­до­го сотруд­ни­ка в этой новой стра­те­гии, что­бы коман­да чув­ство­ва­ла свою зна­чи­мость и при­част­ность к выжи­ва­нию ресторана.

Такое соче­та­ние эмо­ци­о­наль­но­го интел­лек­та и стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния целей ока­за­ло огром­ное вли­я­ние на коман­ду. Несмот­ря на труд­но­сти, свя­зан­ные с пан­де­ми­ей, сотруд­ни­ки ресто­ра­на оста­ва­лись вовле­чён­ны­ми и пре­дан­ны­ми сво­е­му делу, вме­сте рабо­тая над внед­ре­ни­ем новых ини­ци­а­тив и под­дер­жа­ни­ем удо­вле­тво­рён­но­сти кли­ен­тов. Под­ход вла­дель­ца не толь­ко помог коман­де эффек­тив­но спра­вить­ся с кри­зи­сом, но и укре­пил их целе­устрем­лён­ность и лояль­ность. Этот при­мер пока­зы­ва­ет, как эмо­ци­о­наль­ный интел­лект может вдох­нов­лять и объ­еди­нять коман­ду в пери­о­ды неопре­де­лён­но­сти, пре­вра­щая потен­ци­аль­ную ката­стро­фу в воз­мож­ность для роста и внед­ре­ния инноваций.

При­мер 3. Фор­ми­ро­ва­ние куль­ту­ры сопри­част­но­сти и ответственности

В семей­ном ресто­ране, рас­по­ло­жен­ном в ожив­лён­ном город­ском рай­оне, всё чаще воз­ни­ка­ли про­бле­мы, свя­зан­ные с само­успо­ко­ен­но­стью и отсут­стви­ем моти­ва­ции у пер­со­на­ла. Вла­де­лец, кото­рый сам руко­во­дил ресто­ра­ном, понял, что про­сто­го управ­ле­ния недо­ста­точ­но для созда­ния моти­ви­ро­ван­ной и эффек­тив­ной коман­ды. Что­бы решить эту про­бле­му, вла­де­лец пред­при­нял ряд ини­ци­а­тив, направ­лен­ных на то, что­бы вдох­но­вить коман­ду и сфор­ми­ро­вать куль­ту­ру сопри­част­но­сти и ответственности.

Пер­вым шагом было чёт­кое опре­де­ле­ние дол­го­сроч­ных целей ресто­ра­на и доне­се­ние их до сотруд­ни­ков. Вла­де­лец про­вёл собра­ние коман­ды, на кото­ром поде­лил­ся виде­ни­ем того, как ресто­ран будет рас­ши­рять­ся на мест­ном рын­ке и ста­нет попу­ляр­ным местом, где мож­но вкус­но поесть. Затем коман­да была раз­де­ле­на на неболь­шие груп­пы, что­бы обсу­дить, какой вклад в реа­ли­за­цию это­го виде­ния вно­сит каж­дый сотруд­ник. Напри­мер, пова­рам было пред­ло­же­но поду­мать о том, как их кре­а­тив­ное меню может выде­лить ресто­ран на фоне кон­ку­рен­тов, а сотруд­ни­ков зала — пред­ста­вить, как их вза­и­мо­дей­ствие с кли­ен­та­ми может спо­соб­ство­вать фор­ми­ро­ва­нию лояль­ной ауди­то­рии. Это упраж­не­ние помог­ло сотруд­ни­кам понять свою роль в общей кар­тине и уви­деть, как их уси­лия напря­мую вли­я­ют на успех ресторана.

Затем вла­де­лец сосре­до­то­чил­ся на том, что­бы при­ве­сти коман­ду в соот­вет­ствие с основ­ны­ми цен­но­стя­ми ресто­ра­на, внед­рив их в повсе­днев­ную рабо­ту. Была запу­ще­на новая про­грам­ма «Цен­но­сти в дей­ствии», в рам­ках кото­рой каж­дую неде­лю на общем собра­нии отме­чал­ся сотруд­ник, вопло­ща­ю­щий эти цен­но­сти. Цен­но­сти — чест­ность, стрем­ле­ние к совер­шен­ству и команд­ный дух — не про­сто обсуж­да­лись, но и актив­но поощ­ря­лись и укреп­ля­лись. Такое при­зна­ние вызва­ло цеп­ную реак­цию: сотруд­ни­ки нача­ли вос­при­ни­мать эти цен­но­сти как часть сво­ей иден­тич­но­сти, а не про­сто как абстракт­ные понятия.

Вла­де­лец так­же про­де­мон­стри­ро­вал, насколь­ко важ­но вли­ять на созна­ние коман­ды, пода­вая лич­ный при­мер. Он задер­жи­вал­ся допозд­на, что­бы убе­дить­ся, что ресто­ран готов к наплы­ву посе­ти­те­лей, и лич­но общал­ся с кли­ен­та­ми, что­бы пока­зать, как ста­ра­ет­ся коман­да. Такое после­до­ва­тель­ное пове­де­ние ока­за­ло дол­го­сроч­ное вли­я­ние на коман­ду, кото­рая нача­ла при­дер­жи­вать­ся схо­жих прин­ци­пов обслу­жи­ва­ния и стрем­ле­ния к совершенству.

В резуль­та­те этих ини­ци­а­тив в ресто­ране про­изо­шли зна­чи­тель­ные изме­не­ния в команд­ной дина­ми­ке. Сотруд­ни­ки нача­ли брать на себя ответ­ствен­ность за выпол­не­ние сво­их обя­зан­но­стей, ини­ци­и­ро­вать улуч­ше­ния и пред­ла­гать кре­а­тив­ные реше­ния. Куль­ту­ра ответ­ствен­но­сти при­ве­ла к сокра­ще­нию коли­че­ства оши­бок и повы­ше­нию уров­ня удо­вле­тво­рён­но­сти кли­ен­тов, посколь­ку коман­да сла­жен­но рабо­та­ла над под­дер­жа­ни­ем стан­дар­тов ресто­ра­на. Этот при­мер пока­зы­ва­ет, как лидер, спо­соб­ный вдох­нов­лять свою коман­ду и вли­ять на неё с помо­щью общих целей и цен­но­стей, может создать куль­ту­ру совер­шен­ства и обес­пе­чить дол­го­сроч­ный успех.

При­мер 4. Созда­ние лояль­ной и пре­дан­ной команды

Элит­ный ресто­ран, извест­ный сво­им исклю­чи­тель­ным сер­ви­сом и инно­ва­ци­он­ным под­хо­дом к кули­на­рии, столк­нул­ся с рас­ту­щим чув­ством отстра­нён­но­сти у сво­их сотруд­ни­ков. Шеф-повар и мене­джер заме­ти­ли, что, несмот­ря на нали­чие у ресто­ра­на тех­ни­че­ских зна­ний и ресур­сов для дости­же­ния успе­ха, коман­де не хва­та­ло чув­ства пре­дан­но­сти и вовле­чён­но­сти. Что­бы решить эту про­бле­му, они реши­ли сосре­до­то­чить­ся на мето­дах, опи­сан­ных в лекции.

Пер­вым шагом ста­ло совер­шен­ство­ва­ние про­цес­са най­ма, что­бы при­влечь не толь­ко ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных спе­ци­а­ли­стов, но и людей, глу­бо­ко пре­дан­ных мис­сии ресто­ра­на. Руко­вод­ство нача­ло про­во­дить меро­при­я­тия по набо­ру пер­со­на­ла, на кото­рых потен­ци­аль­ные кан­ди­да­ты мог­ли лич­но позна­ко­мить­ся с куль­ту­рой ресто­ра­на. Эти меро­при­я­тия вклю­ча­ли в себя экс­кур­сии за кули­сы, обще­ние с нынеш­ни­ми чле­на­ми коман­ды и обсуж­де­ние дол­го­сроч­ных целей ресто­ра­на. Целью было при­влечь людей, кото­рые были бы увле­че­ны брен­дом и виде­ли в нём место, где они мог­ли бы рас­ти и вно­сить зна­чи­мый вклад.

После того как коман­да была сфор­ми­ро­ва­на, руко­вод­ство ста­ра­лось под­дер­жи­вать вовле­чён­ность сотруд­ни­ков, после­до­ва­тель­но доно­ся до них виде­ние и цен­но­сти ресто­ра­на. Регу­ляр­но про­во­ди­лись собра­ния коман­ды, на кото­рых обсуж­дал­ся вклад каж­до­го сотруд­ни­ка в общий успех ресто­ра­на. Сотруд­ни­кам пред­ла­га­лось делить­ся сво­и­ми иде­я­ми и отзы­ва­ми. Такая откры­тость спо­соб­ство­ва­ла раз­ви­тию чув­ства сотруд­ни­че­ства и сопри­част­но­сти, посколь­ку сотруд­ни­ки пони­ма­ли, что их вклад ценит­ся и явля­ет­ся неотъ­ем­ле­мой частью иден­тич­но­сти ресторана.

Во вре­мя кри­зи­са, напри­мер вне­зап­но­го эко­но­ми­че­ско­го спа­да, кото­рый повли­ял на посе­ща­е­мость, руко­вод­ство исполь­зо­ва­ло эмо­ци­о­наль­ный интел­лект, что­бы ста­би­ли­зи­ро­вать ситу­а­цию в коман­де. Они про­во­ди­ли откры­тые фору­мы, на кото­рых сотруд­ни­ки мог­ли выска­зы­вать свои опа­се­ния и идеи по кор­рек­ти­ров­ке рабо­ты. При­зна­вая эти эмо­ции и вовле­кая коман­ду в про­цесс при­ня­тия реше­ний, они смог­ли сохра­нить чув­ство един­ства и целе­устрем­лён­но­сти, несмот­ря на труд­но­сти. Коман­да сооб­ща рабо­та­ла над внед­ре­ни­ем мер по сокра­ще­нию рас­хо­дов и новых мар­ке­тин­го­вых стра­те­гий, что­бы ресто­ран оста­вал­ся кон­ку­рен­то­спо­соб­ным и финан­со­во стабильным.

В резуль­та­те коман­да не толь­ко сохра­ни­ла свой состав, но и ста­ла одной из самых моти­ви­ро­ван­ных и пре­дан­ных сво­е­му делу в отрас­ли. Ресто­ран про­дол­жал полу­чать награ­ды за обслу­жи­ва­ние и кули­нар­ные изыс­ки, а сотруд­ни­ки часто дела­ли всё воз­мож­ное, что­бы кли­ен­ты оста­ва­лись доволь­ны. Этот при­мер пока­зы­ва­ет, как мето­ды фор­ми­ро­ва­ния пра­виль­ной коман­ды, согла­со­ва­ния целей и цен­но­стей, а так­же при­ме­не­ния эмо­ци­о­наль­но­го интел­лек­та во вре­мя кри­зи­сов могут при­ве­сти к фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры лояль­но­сти и дол­го­сроч­но­му успеху.

Эти при­ме­ры из реаль­ной жиз­ни пока­зы­ва­ют, насколь­ко важ­но собрать коман­ду, раз­де­ля­ю­щую общее виде­ние и цен­но­сти. При­ме­няя эти мето­ды, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут создать кол­лек­тив, кото­рый будет не толь­ко ква­ли­фи­ци­ро­ван­ным, но и искренне заин­те­ре­со­ван­ным в успе­хе ресто­ра­на. В сле­ду­ю­щем раз­де­ле будут опи­са­ны кон­крет­ные прак­ти­че­ские шаги по внед­ре­нию этих мето­дов, что­бы руко­во­ди­те­ли мог­ли эффек­тив­но при­ме­нять их в сво­их заведениях.

Прак­ти­че­ские шаги по при­ме­не­нию техник

Внед­ре­ние мето­дов фор­ми­ро­ва­ния пра­виль­ной коман­ды, согла­со­ва­ние целей и цен­но­стей, вли­я­ние на созна­ние коман­ды и при­ме­не­ние эмо­ци­о­наль­но­го интел­лек­та тре­бу­ют струк­ту­ри­ро­ван­но­го под­хо­да, учи­ты­ва­ю­ще­го уни­каль­ные про­бле­мы ресто­ран­но­го биз­не­са. Эти эта­пы мож­но раз­де­лить на несколь­ко клю­че­вых обла­стей: под­бор пер­со­на­ла, ком­му­ни­ка­ция, раз­ви­тие коман­ды и анти­кри­зис­ное управ­ле­ние. Сле­дуя чёт­ко опре­де­лён­но­му про­цес­су, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут создать силь­ную, моти­ви­ро­ван­ную коман­ду, кото­рая будет наце­ле­на на дол­го­сроч­ный успех бизнеса.

1. Опре­де­ли­те основ­ные цен­но­сти и цели до нача­ла под­бо­ра персонала

Преж­де чем нани­мать новых сотруд­ни­ков, руко­во­ди­те­лю ресто­ра­на необ­хо­ди­мо чёт­ко опре­де­лить основ­ные цен­но­сти и цели, кото­ры­ми будет руко­вод­ство­вать­ся коман­да. Для это­го нуж­но понять, что дела­ет ресто­ран уни­каль­ным и какую кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру он хочет создать. Основ­ные цен­но­сти долж­ны отра­жать мис­сию ресто­ра­на, будь то пре­вос­ход­ное обслу­жи­ва­ние, инно­ва­ци­он­ные блю­да, эко­ло­гич­ность в выбо­ре постав­щи­ков или стрем­ле­ние к про­фес­си­о­наль­но­му росту сотруд­ни­ков. Эти цен­но­сти долж­ны после­до­ва­тель­но доно­сить­ся до сотруд­ни­ков и учи­ты­вать­ся во всех аспек­тах биз­не­са, от повсе­днев­ной рабо­ты до вза­и­мо­дей­ствия меж­ду сотрудниками.

После опре­де­ле­ния основ­ных цен­но­стей необ­хо­ди­мо сфор­му­ли­ро­вать цели ресто­ра­на таким обра­зом, что­бы они были понят­ны­ми и вдох­нов­ля­ю­щи­ми. Эти цели могут вклю­чать в себя повы­ше­ние уров­ня удо­вле­тво­рён­но­сти кли­ен­тов, улуч­ше­ние опе­ра­ци­он­ной эффек­тив­но­сти, рас­ши­ре­ние при­сут­ствия ресто­ра­на на мест­ном рын­ке или под­дер­жа­ние высо­ких стан­дар­тов каче­ства блюд. Когда цели и цен­но­сти чёт­ко опре­де­ле­ны, руко­во­ди­тель может исполь­зо­вать их в каче­стве осно­вы для при­ня­тия реше­ний и инстру­мен­та для при­вле­че­ния и удер­жа­ния нуж­ных специалистов.

2. Внед­ри­те стра­те­ги­че­ский под­ход к под­бо­ру персонала

Под­бор пер­со­на­ла — важ­ней­ший этап фор­ми­ро­ва­ния коман­ды, раз­де­ля­ю­щей цен­но­сти и цели ресто­ра­на. Вме­сто того что­бы пола­гать­ся исклю­чи­тель­но на объ­яв­ле­ния о вакан­си­ях и резю­ме кан­ди­да­тов, руко­во­ди­тель дол­жен при­ме­нять более стра­те­ги­че­ский под­ход. Это под­ра­зу­ме­ва­ет актив­ный поиск людей, кото­рые не толь­ко обла­да­ют необ­хо­ди­мы­ми навы­ка­ми, но и искренне заин­те­ре­со­ва­ны в мис­сии ресто­ра­на. Нетвор­кинг в отрас­ли, посе­ще­ние кули­нар­ных меро­при­я­тий и вза­и­мо­дей­ствие с потен­ци­аль­ны­ми кан­ди­да­та­ми через соци­аль­ные сети или по реко­мен­да­ци­ям помо­гут най­ти увле­чён­ных и пре­дан­ных сво­е­му делу людей.

В про­цес­се най­ма важ­но оце­нить, насколь­ко кан­ди­дат соот­вет­ству­ет кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре, зада­вая ему вопро­сы, выхо­дя­щие за рам­ки его опы­та и ква­ли­фи­ка­ции. Напри­мер, руко­во­ди­тель может спро­сить, как кан­ди­дат справ­ля­ет­ся с труд­но­стя­ми, в какой рабо­чей сре­де он чув­ству­ет себя ком­форт­но и как он видит роль ресто­ра­на в жиз­ни сво­е­го сооб­ще­ства. Эти све­де­ния помо­гут опре­де­лить, соот­вет­ству­ет ли образ мыш­ле­ния кан­ди­да­та цен­но­стям ресторана.

Про­цесс собе­се­до­ва­ния дол­жен быть постро­ен таким обра­зом, что­бы спо­соб­ство­вать дву­сто­рон­не­му обме­ну инфор­ма­ци­ей. Вме­сто того что­бы про­сто оце­ни­вать кан­ди­да­та, руко­во­ди­тель дол­жен исполь­зо­вать эту воз­мож­ность, что­бы рас­ска­зать о виде­нии и ожи­да­ни­ях ресто­ра­на. Это поз­во­лит кан­ди­да­ту понять, чув­ству­ет ли он искрен­нюю связь с заве­де­ни­ем и его мис­си­ей. Соот­вет­ствие кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре зача­стую важ­нее тех­ни­че­ских навы­ков, посколь­ку оно гаран­ти­ру­ет сла­жен­ную рабо­ту коман­ды и сохра­не­ние моти­ва­ции в дол­го­сроч­ной перспективе.

3. Под­дер­жи­вай­те посто­ян­ную связь для укреп­ле­ния команд­но­го духа

Эффек­тив­ная ком­му­ни­ка­ция — кра­е­уголь­ный камень для вдох­но­ве­ния и моти­ва­ции коман­ды ресто­ра­на. Руко­во­ди­тель дол­жен сле­дить за тем, что­бы цели и цен­но­сти ресто­ра­на посто­ян­но под­креп­ля­лись раз­го­во­ра­ми, тре­нин­га­ми и повсе­днев­ным вза­и­мо­дей­стви­ем. Это осо­бен­но важ­но в пери­о­ды пере­мен, напри­мер при вве­де­нии новых пози­ций в меню, обнов­ле­нии опе­ра­ци­он­ных про­це­дур или адап­та­ции ресто­ра­на к отрас­ле­вым тенденциям.

Один из прак­тич­ных под­хо­дов — про­во­дить регу­ляр­ные собра­ния коман­ды, на кото­рых руко­во­ди­тель может делить­ся ново­стя­ми, отме­чать дости­же­ния и обсуж­дать про­бле­мы. На таких собра­ни­ях сле­ду­ет уде­лять вни­ма­ние не толь­ко логи­сти­ке, но и укреп­ле­нию целей и направ­ле­ний рабо­ты коман­ды. Под­чёр­ки­вая зна­чи­мость рабо­ты каж­до­го сотруд­ни­ка, руко­во­ди­тель даёт понять, что их вклад важен для успе­ха ресторана.

Ещё одним клю­че­вым аспек­том ком­му­ни­ка­ции явля­ет­ся про­зрач­ность. Сотруд­ни­ки долж­ны пони­мать, как их обя­зан­но­сти соот­но­сят­ся с более мас­штаб­ны­ми целя­ми ресто­ра­на. Это озна­ча­ет, что нуж­но откры­то гово­рить об эффек­тив­но­сти биз­не­са, стра­те­ги­че­ских реше­ни­ях и дол­го­сроч­ных пла­нах. Когда чле­ны коман­ды зна­ют, в каком направ­ле­нии дви­жет­ся ресто­ран, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут согла­со­вы­вать свои дей­ствия с общей миссией.

Руко­во­ди­тель дол­жен поощ­рять откры­тый диа­лог меж­ду чле­на­ми коман­ды, фор­ми­руя куль­ту­ру, в кото­рой ценит­ся и ува­жа­ет­ся обрат­ная связь. Это­го мож­но добить­ся с помо­щью ящи­ков для пред­ло­же­ний, лич­ных бесед или кана­лов ком­му­ни­ка­ции меж­ду кол­ле­га­ми. Обес­пе­чи­вая воз­мож­ность выска­зать­ся каж­до­му и чут­ко реа­ги­руя на про­бле­мы, руко­во­ди­тель созда­ет атмо­сфе­ру, в кото­рой сотруд­ни­ки чув­ству­ют под­держ­ку и вовлеченность.

4. Воз­дей­ствуй­те на созна­ние коман­ды с помо­щью лидер­ских качеств

Поми­мо ком­му­ни­ка­ции, лидер дол­жен актив­но фор­ми­ро­вать созна­ние коман­ды, вопло­щая цен­но­сти ресто­ра­на в сво­их дей­стви­ях. Это под­ра­зу­ме­ва­ет демон­стра­цию чест­но­сти, ува­же­ния и пре­дан­но­сти делу в каж­дом реше­нии и вза­и­мо­дей­ствии. Когда чле­ны коман­ды видят, что их лидер вопло­ща­ет эти цен­но­сти, они с боль­шей веро­ят­но­стью при­мут их как часть сво­е­го мировоззрения.

Один из эффек­тив­ных мето­дов — пода­вать при­мер. Для это­го нуж­но при­ни­мать актив­ное уча­стие в повсе­днев­ной рабо­те, будь то помощь в часы пик, обще­ние с кли­ен­та­ми или под­держ­ка чле­нов коман­ды в выпол­не­нии их задач. Когда руко­во­ди­тель при­сут­ству­ет на рабо­чем месте и вовле­чён в про­цесс, это под­чёр­ки­ва­ет важ­ность мис­сии ресто­ра­на и побуж­да­ет сотруд­ни­ков сле­до­вать его примеру.

Дру­гой под­ход заклю­ча­ет­ся в том, что­бы отме­чать и поощ­рять пове­де­ние, соот­вет­ству­ю­щее цен­но­стям ресто­ра­на. Напри­мер, если одной из основ­ных цен­но­стей явля­ет­ся удо­вле­тво­рён­ность кли­ен­тов, руко­во­ди­тель дол­жен пуб­лич­но бла­го­да­рить сотруд­ни­ков, кото­рые посто­ян­но дела­ют всё воз­мож­ное для вза­и­мо­дей­ствия с гостя­ми. Это не толь­ко моти­ви­ру­ет отдель­но­го сотруд­ни­ка, но и уста­нав­ли­ва­ет стан­дар­ты для всей команды.

Руко­во­ди­тель дол­жен созда­вать усло­вия для того, что­бы сотруд­ни­ки чув­ство­ва­ли себя ответ­ствен­ны­ми за свои роли. Это­го мож­но добить­ся, поощ­ряя их вно­сить пред­ло­же­ния по улуч­ше­нию, пред­ла­гать кре­а­тив­ные реше­ния про­блем или брать на себя руко­во­дя­щие обя­зан­но­сти в опре­де­лён­ных сфе­рах. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их вклад ценят и что они заин­те­ре­со­ва­ны в успе­хе ресто­ра­на, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут сохра­нять при­вер­жен­ность и мотивацию.

5. Исполь­зуй­те эмо­ци­о­наль­ный интел­лект в кри­зис­ных ситуациях

Во вре­мя кри­зи­са эмо­ци­о­наль­ный интел­лект ста­но­вит­ся важ­ней­шим навы­ком лиде­ра. Руко­во­ди­тель дол­жен сохра­нять само­об­ла­да­ние, про­яв­лять эмпа­тию и гиб­кость, что­бы под­дер­жи­вать команд­ный дух и обес­пе­чи­вать плав­ный пере­ход через слож­ные пери­о­ды. Для это­го необ­хо­ди­мо пред­при­нять ряд прак­ти­че­ских шагов, начи­ная с при­зна­ния эмо­ций чле­нов команды.

Когда воз­ни­ка­ют непред­ви­ден­ные труд­но­сти — напри­мер, вне­зап­ное сни­же­ние дело­вой актив­но­сти или нехват­ка пер­со­на­ла, — лиде­ру сле­ду­ет про­ве­сти откры­тое обсуж­де­ние, что­бы понять, как эти изме­не­ния повли­я­ют на коман­ду. В такие момен­ты важ­но актив­но слу­шать, что­бы лидер мог рас­по­знать про­бле­мы, под­твер­дить чув­ства и успо­ко­ить. Пока­зы­вая, что он пони­ма­ет точ­ку зре­ния коман­ды, лидер укреп­ля­ет дове­рие и спо­соб­ству­ет сотрудничеству.

Далее лидер дол­жен демон­стри­ро­вать стой­кость и уме­ние решать про­бле­мы. Вме­сто того что­бы сосре­до­та­чи­вать­ся на нега­тив­ных аспек­тах кри­зи­са, он дол­жен под­чер­ки­вать воз­мож­но­сти для роста и адап­та­ции. Напри­мер, если ресто­ран вынуж­ден изме­нить свою модель обслу­жи­ва­ния, лидер может пред­ста­вить это как шанс внед­рить инно­ва­ции и при­влечь новых кли­ен­тов. Такой под­ход побуж­да­ет коман­ду решать про­бле­мы с чув­ством целе­устрем­лен­но­сти, а не страха.

Руко­во­ди­тель дол­жен поза­бо­тить­ся о том, что­бы коман­да чув­ство­ва­ла под­держ­ку в труд­ные вре­ме­на. Это может вклю­чать в себя кор­рек­ти­ров­ку рабо­чей нагруз­ки, предо­став­ле­ние допол­ни­тель­ных ресур­сов или заве­ре­ния в том, что у ресто­ра­на есть буду­щее. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их бла­го­по­лу­чие в при­о­ри­те­те, они с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся пре­дан­ны­ми и целе­устрем­лён­ны­ми даже перед лицом трудностей.

Руко­во­ди­тель дол­жен посто­ян­но нахо­дить­ся на свя­зи и под­дер­жи­вать вза­и­мо­дей­ствие с коман­дой. Это зна­чит, что он дол­жен быть досту­пен для обще­ния и актив­но участ­во­вать в поис­ке реше­ний. Будь то регу­ляр­ные про­вер­ки, при­сут­ствие в рабо­чее вре­мя или под­держ­ка в напря­жён­ные момен­ты, уча­стие руко­во­ди­те­ля помо­га­ет под­дер­жи­вать мораль­ный дух коман­ды и укреп­ля­ет идею о том, что он ведёт коман­ду к цели, а не навя­зы­ва­ет свер­ху слож­ные решения.

Сле­дуя этим прак­ти­че­ским реко­мен­да­ци­ям, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов смо­гут эффек­тив­но при­ме­нять клю­че­вые мето­ды фор­ми­ро­ва­ния пра­виль­ной коман­ды, согла­со­ва­ния целей и цен­но­стей, воз­дей­ствия на созна­ние коман­ды и исполь­зо­ва­ния эмо­ци­о­наль­но­го интел­лек­та для пре­одо­ле­ния кри­зис­ных ситу­а­ций. В сле­ду­ю­щем раз­де­ле мы подроб­нее рас­ска­жем о том, как руко­во­ди­те­лям ресто­ра­нов справ­лять­ся с труд­но­стя­ми управ­ле­ния коман­дой и ока­зы­вать дол­го­сроч­ное вли­я­ние на сво­их сотруд­ни­ков и успех бизнеса.

Как спра­вить­ся с труд­но­стя­ми управ­ле­ния коман­дой в ресто­ран­ном бизнесе

Несмот­ря на эффек­тив­ность рас­смот­рен­ных мето­дов, их при­ме­не­ние в реаль­ных усло­ви­ях рабо­ты ресто­ра­на может быть сопря­же­но с раз­лич­ны­ми труд­но­стя­ми. Эти труд­но­сти часто воз­ни­ка­ют из-за дина­мич­но­го и тре­бо­ва­тель­но­го харак­те­ра отрас­ли, где ненор­ми­ро­ван­ный рабо­чий день, высо­кий уро­вень стрес­са и непред­ска­зу­е­мые обсто­я­тель­ства могут стать испы­та­ни­ем даже для самой сла­жен­ной коман­ды. Руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов долж­ны быть гото­вы пре­одо­ле­вать эти пре­пят­ствия, исполь­зуя стра­те­ги­че­ское мыш­ле­ние, спо­соб­ность адап­ти­ро­вать­ся и посто­ян­ную наце­лен­ность на фор­ми­ро­ва­ние силь­ной и моти­ви­ро­ван­ной команды.

Одной из самых серьёз­ных про­блем в управ­ле­нии коман­дой явля­ет­ся пред­взя­тость при най­ме. Хотя цель состо­ит в том, что­бы най­ти людей, кото­рые не толь­ко обла­да­ют необ­хо­ди­мы­ми навы­ка­ми, но и раз­де­ля­ют цен­но­сти ресто­ра­на, неосо­знан­ные предубеж­де­ния могут вли­ять на про­цесс най­ма, пусть и неза­мет­но, но суще­ствен­но. Напри­мер, руко­во­ди­тель может непред­на­ме­рен­но отда­вать пред­по­чте­ние кан­ди­да­там, окон­чив­шим пре­стиж­ные кули­нар­ные шко­лы или рабо­тав­шим в извест­ных заве­де­ни­ях, пола­гая, что их опыт сам по себе обес­пе­чит успех в ресто­ране. Одна­ко эти пред­по­ло­же­ния могут быть оши­боч­ны­ми: тех­ни­че­ские зна­ния не все­гда озна­ча­ют соот­вет­ствие кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре или спо­соб­ность рабо­тать в напря­жён­ной обста­нов­ке. Что­бы решить эту про­бле­му, руко­во­ди­те­ли долж­ны актив­но пере­смат­ри­вать соб­ствен­ные пред­став­ле­ния и сле­дить за тем, что­бы про­цесс най­ма осно­вы­вал­ся на объ­ек­тив­ных кри­те­ри­ях, кото­рые поз­во­ля­ют оце­нить образ мыш­ле­ния кан­ди­да­та, его спо­соб­ность адап­ти­ро­вать­ся и соот­вет­ствие мис­сии ресторана.

Еще одна рас­про­стра­нен­ная про­бле­ма — высо­кая теку­честь кад­ров в ресто­ран­ном биз­не­се. Из-за спе­ци­фи­ки рабо­ты — ненор­ми­ро­ван­но­го рабо­че­го дня, физи­че­ских нагру­зок и стрес­са в пери­о­ды пико­вой нагруз­ки — быва­ет слож­но удер­жать луч­ших спе­ци­а­ли­стов. Сотруд­ни­ки могут ухо­дить в поис­ках более высо­кой зар­пла­ты, более ста­биль­ных смен или более бла­го­при­ят­ной рабо­чей обста­нов­ки. Что­бы решить эту про­бле­му, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов долж­ны не про­сто пред­ла­гать кон­ку­рен­то­спо­соб­ную опла­ту тру­да, а сосре­до­то­чить­ся на созда­нии при­вле­ка­тель­ной и вдох­нов­ля­ю­щей кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры. Это вклю­ча­ет в себя фор­ми­ро­ва­ние чув­ства сопри­част­но­сти, предо­став­ле­ние воз­мож­но­стей для лич­но­го и про­фес­си­о­наль­но­го роста, а так­же обес­пе­че­ние того, что­бы сотруд­ни­ки чув­ство­ва­ли, что их вклад ценят. Внед­ряя цен­но­сти ресто­ра­на в повсе­днев­ную рабо­ту и под­дер­жи­вая команд­ный дух, руко­вод­ство повы­ша­ет моти­ва­цию сотруд­ни­ков и их вовле­чен­ность, что сни­жа­ет веро­ят­ность увольнения.

Про­бле­мы с ком­му­ни­ка­ци­ей так­же часто воз­ни­ка­ют при управ­ле­нии коман­дой. В быст­ро меня­ю­щей­ся ресто­ран­ной сре­де вре­мя часто огра­ни­че­но, и важ­ные сооб­ще­ния могут зате­рять­ся в пото­ке повсе­днев­ных дел. Это может при­ве­сти к несо­гла­со­ван­но­сти, пута­ни­це и отсут­ствию дове­рия меж­ду руко­во­ди­те­лем и его коман­дой. Что­бы это­го избе­жать, руко­во­ди­те­ли долж­ны внед­рять струк­ту­ри­ро­ван­ные мето­ды ком­му­ни­ка­ции, кото­рые поз­во­ля­ют после­до­ва­тель­но и чёт­ко обме­ни­вать­ся инфор­ма­ци­ей. Это могут быть регу­ляр­ные собра­ния коман­ды, еже­днев­ные бри­фин­ги и откры­тые кана­лы для обрат­ной связи.

Руко­во­ди­тель дол­жен вни­ма­тель­но сле­дить за тем, как он обща­ет­ся с раз­ны­ми чле­на­ми коман­ды, и адап­ти­ро­вать свой стиль обще­ния так, что­бы каж­дый чув­ство­вал себя услы­шан­ным и понятым.

Мик­ро­ме­недж­мент — ещё одна потен­ци­аль­ная про­бле­ма, кото­рая может сни­зить эффек­тив­ность управ­ле­ния коман­дой. Руко­во­ди­те­лям важ­но направ­лять и под­дер­жи­вать сотруд­ни­ков, но чрез­мер­ный кон­троль может создать враж­деб­ную рабо­чую атмо­сфе­ру и отбить у сотруд­ни­ков жела­ние про­яв­лять ини­ци­а­ти­ву. Мик­ро­ме­недж­мент часто воз­ни­ка­ет из-за недо­ве­рия к спо­соб­но­стям коман­ды или жела­ния сохра­нить кон­троль в непред­ска­зу­е­мых ситу­а­ци­ях. Одна­ко такой под­ход может при­ве­сти к недо­воль­ству и отстра­нён­но­сти, что в конеч­ном счё­те подо­рвёт спло­чён­ность и эффек­тив­ность коман­ды. Что­бы избе­жать мик­ро­ме­недж­мен­та, руко­во­ди­те­лям сле­ду­ет сосре­до­то­чить­ся на рас­ши­ре­нии прав и воз­мож­но­стей чле­нов сво­ей коман­ды, уста­нав­ли­вая чёт­кие тре­бо­ва­ния, предо­став­ляя ресур­сы для дости­же­ния успе­ха и дове­ряя сотруд­ни­кам в при­ня­тии реше­ний, осно­ван­ных на цен­но­стях и целях ресто­ра­на. Это не толь­ко фор­ми­ру­ет чув­ство сопри­част­но­сти, но и спо­соб­ству­ет созда­нию более бла­го­при­ят­ной для сотруд­ни­че­ства и эффек­тив­ной рабо­чей среды.

Сопро­тив­ле­ние пере­ме­нам — ещё одна серьёз­ная про­бле­ма в управ­ле­нии пер­со­на­лом ресто­ра­на. Во вре­мя кри­зи­са или стра­те­ги­че­ских изме­не­ний, таких как пере­ход на новую биз­нес-модель или внед­ре­ние новых про­це­дур, сотруд­ни­ки могут испы­ты­вать неуве­рен­ность или даже страх из-за того, как эти изме­не­ния повли­я­ют на их рабо­ту. Такое сопро­тив­ле­ние может быть вызва­но непо­ни­ма­ни­ем при­чин изме­не­ний, стра­хом перед воз­рос­шей нагруз­кой или ощу­ще­ни­ем неста­биль­но­сти. Что­бы спра­вить­ся с этой про­бле­мой, руко­во­ди­те­ли долж­ны под­хо­дить к изме­не­ни­ям с сочув­стви­ем и откры­то­стью. Это под­ра­зу­ме­ва­ет чёт­кое объ­яс­не­ние при­чин изме­не­ний, реше­ние про­блем путём откры­то­го диа­ло­га и вовле­че­ние коман­ды в про­цесс при­ня­тия реше­ний. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что они явля­ют­ся частью реше­ния, а не про­сто под­чи­ня­ют­ся ему, они с боль­шей веро­ят­но­стью при­мут изме­не­ния и будут спо­соб­ство­вать их успеш­ной реализации.

Необ­хо­ди­мость под­дер­жи­вать высо­кие стан­дар­ты обслу­жи­ва­ния может при­ве­сти к выго­ра­нию и эмо­ци­о­наль­но­му исто­ще­нию чле­нов коман­ды. В ресто­ране часто при­хо­дит­ся выби­рать меж­ду несколь­ки­ми при­о­ри­те­та­ми: обес­пе­чи­вать каче­ство блюд, под­дер­жи­вать эффек­тив­ность обслу­жи­ва­ния, оправ­ды­вать ожи­да­ния кли­ен­тов и справ­лять­ся с непред­ви­ден­ны­ми труд­но­стя­ми. Такое дав­ле­ние может нега­тив­но ска­зать­ся на сотруд­ни­ках, осо­бен­но если от них тре­бу­ет­ся мак­си­маль­ная отда­ча в слож­ных усло­ви­ях. Что­бы решить эту про­бле­му, руко­во­ди­те­ли долж­ны уде­лять осо­бое вни­ма­ние эмо­ци­о­наль­но­му бла­го­по­лу­чию сво­ей коман­ды. Это вклю­ча­ет в себя пони­ма­ние того, когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют себя пере­гру­жен­ны­ми, предо­став­ле­ние под­держ­ки в виде гиб­ко­го гра­фи­ка или допол­ни­тель­но­го обу­че­ния, а так­же фор­ми­ро­ва­ние куль­ту­ры, в кото­рой при­ня­то делать пере­ры­вы и уде­лять вни­ма­ние забо­те о себе. При­зна­вая, что рабо­та отни­ма­ет мно­го сил, и созда­вая бла­го­при­ят­ную сре­ду, руко­во­ди­те­ли могут сни­зить уро­вень выго­ра­ния и сохра­нить моти­ва­цию и высо­кую про­из­во­ди­тель­ность команды.

Ещё одной про­бле­мой явля­ет­ся управ­ле­ние команд­ной дина­ми­кой, осо­бен­но в слу­ча­ях, когда меж­ду сотруд­ни­ка­ми воз­ни­ка­ют лич­ност­ные кон­флик­ты или у них раз­ные моти­вы. Каж­дая коман­да состо­ит из людей с раз­ны­ми сти­ля­ми обще­ния, тру­до­вой эти­кой и лич­ны­ми устрем­ле­ни­я­ми. Без эффек­тив­но­го руко­вод­ства эти раз­ли­чия могут при­ве­сти к недо­по­ни­ма­нию, сни­же­нию эффек­тив­но­сти и созда­нию ток­сич­ной рабо­чей сре­ды. Что­бы это­го избе­жать, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов долж­ны актив­но рабо­тать над тем, что­бы понять силь­ные и сла­бые сто­ро­ны каж­до­го чле­на коман­ды и его моти­ва­цию. Это поз­во­ля­ет стра­те­ги­че­ски гра­мот­но рас­пре­де­лять сотруд­ни­ков по долж­но­стям, кото­рые луч­ше все­го соот­вет­ству­ют их навы­кам и обра­зу мыш­ле­ния, что сни­жа­ет веро­ят­ность кон­флик­тов и повы­ша­ет общую эффек­тив­ность рабо­ты команды.

Руко­во­ди­те­ли долж­ны спо­соб­ство­вать фор­ми­ро­ва­нию куль­ту­ры сотруд­ни­че­ства и вза­им­но­го ува­же­ния, в рам­ках кото­рой чле­ны коман­ды могут откры­то общать­ся и под­дер­жи­вать друг дру­га. Это­го мож­но добить­ся с помо­щью упраж­не­ний на спло­че­ние кол­лек­ти­ва, про­грамм поощ­ре­ния кол­лег и стра­те­гий раз­ре­ше­ния кон­флик­тов, осно­ван­ных на эмпа­тии и понимании.

В ресто­ран­ном биз­не­се осо­бен­но слож­но най­ти баланс меж­ду лидер­ски­ми пол­но­мо­чи­я­ми и рас­ши­ре­ни­ем прав и воз­мож­но­стей коман­ды. С одной сто­ро­ны, руко­во­ди­тель дол­жен при­ни­мать взве­шен­ные реше­ния, что­бы обес­пе­чить бес­пе­ре­бой­ную рабо­ту заве­де­ния. С дру­гой сто­ро­ны, сотруд­ни­ки долж­ны чув­ство­вать, что их вклад ценит­ся и что у них есть воз­мож­ность вно­сить зна­чи­мый вклад в общее дело. Что­бы най­ти этот баланс, руко­во­ди­тель дол­жен быть одно­вре­мен­но настой­чи­вым и доступ­ным, сохра­няя авто­ри­тет и поощ­ряя ини­ци­а­ти­ву и кре­а­тив­ность. Это­го мож­но добить­ся, назна­чив мик­ро­ру­ко­во­ди­те­лей, кото­рые будут отве­чать за кон­крет­ные направ­ле­ния, напри­мер за обу­че­ние новых сотруд­ни­ков или соблю­де­ние стан­дар­тов обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов. Такие мик­ро­ру­ко­во­ди­те­ли ста­но­вят­ся при­ме­ром для под­ра­жа­ния для осталь­ных чле­нов коман­ды, укреп­ляя цен­но­сти лиде­ра и одно­вре­мен­но давая сотруд­ни­кам ощу­ще­ние ответ­ствен­но­сти и значимости.

При­зна­вая нали­чие этих про­блем и решая их с помо­щью про­ду­ман­ных стра­те­гий руко­вод­ства, вла­дель­цы и мене­дже­ры ресто­ра­нов могут создать и сохра­нить силь­ную, моти­ви­ро­ван­ную коман­ду. В сле­ду­ю­щем раз­де­ле мы рас­смот­рим, как мож­но исполь­зо­вать эти мето­ды для фор­ми­ро­ва­ния куль­ту­ры лояль­но­сти и дости­же­ния дол­го­сроч­но­го успе­ха, что­бы ресто­ран оста­вал­ся местом, где сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их ценят, и стре­мят­ся к раз­ви­тию бизнеса.

Фор­ми­ро­ва­ние куль­ту­ры лояль­но­сти и дол­го­сроч­но­го успеха

Созда­ние силь­ной и пре­дан­ной коман­ды в ресто­ран­ном биз­не­се — это не про­сто под­бор под­хо­дя­щих сотруд­ни­ков, а фор­ми­ро­ва­ние куль­ту­ры, кото­рая спо­соб­ству­ет дол­го­сроч­но­му росту, вза­им­но­му ува­же­нию и общей цели. Когда руко­во­ди­тель ресто­ра­на эффек­тив­но выстра­и­ва­ет рабо­ту сво­ей коман­ды в соот­вет­ствии с цен­но­стя­ми и целя­ми биз­не­са, это созда­ет атмо­сфе­ру, в кото­рой сотруд­ни­ки чув­ству­ют связь со сво­ей рабо­той и друг с дру­гом. Это чув­ство сопри­част­но­сти необ­хо­ди­мо для фор­ми­ро­ва­ния лояль­но­сти, посколь­ку оно пре­вра­ща­ет сотруд­ни­ков из про­стых работ­ни­ков в увле­чен­ных сво­им делом людей, заин­те­ре­со­ван­ных в успе­хе ресторана.

Один из самых эффек­тив­ных спо­со­бов повы­сить лояль­ность — после­до­ва­тель­но внед­рять цен­но­сти ресто­ра­на в повсе­днев­ную рабо­ту. Когда сотруд­ни­ки видят, что их руко­во­ди­тель искренне верит в эти цен­но­сти и сле­ду­ет им, они с боль­шей веро­ят­но­стью усво­ят их и будут при­ме­нять в сво­ей рабо­те. Напри­мер, если ресто­ран уде­ля­ет осо­бое вни­ма­ние доб­ро­со­вест­но­му под­хо­ду к выбо­ру и пода­че блюд, руко­во­ди­тель дол­жен сле­дить за тем, что­бы эти прин­ци­пы соблю­да­лись, — будь то лич­ная про­вер­ка ингре­ди­ен­тов, вза­и­мо­дей­ствие с постав­щи­ка­ми для под­дер­жа­ния каче­ства или поощ­ре­ние сотруд­ни­ков, кото­рые посто­ян­но при­дер­жи­ва­ют­ся этих стан­дар­тов. Такое соот­вет­ствие меж­ду лидер­ством и пове­де­ни­ем коман­ды фор­ми­ру­ет куль­ту­ру, в кото­рой сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их рабо­та име­ет смысл и спо­соб­ству­ет дости­же­нию общей цели.

Когда коман­да объ­еди­не­на общей целью, это спо­соб­ству­ет дол­го­сроч­но­му успе­ху, посколь­ку у сотруд­ни­ков появ­ля­ет­ся чув­ство сопри­част­но­сти и ответ­ствен­но­сти. Сотруд­ни­ки, вдох­нов­лен­ные целя­ми ресто­ра­на, с боль­шей веро­ят­но­стью будут про­яв­лять ини­ци­а­ти­ву, искать спо­со­бы улуч­шить каче­ство обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов и выхо­дить за рам­ки сво­их обя­зан­но­стей, что­бы под­дер­жать биз­нес. Такая вовле­чен­ность полез­на не толь­ко для повсе­днев­ной рабо­ты, но и для обще­го раз­ви­тия ресто­ра­на. Напри­мер, коман­да, кото­рая пони­ма­ет цен­ность инно­ва­ций, может быть более склон­на пред­ла­гать новые пози­ции в меню, совер­шен­ство­вать про­це­ду­ры обслу­жи­ва­ния или пред­ла­гать кре­а­тив­ные реше­ния про­блем. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что их вклад ценит­ся и напря­мую вли­я­ет на успех ресто­ра­на, они ста­но­вят­ся более пре­дан­ны­ми сво­е­му делу и заин­те­ре­со­ван­ны­ми в его будущем.

Дру­гим важ­ным аспек­том фор­ми­ро­ва­ния лояль­но­сти явля­ет­ся спо­соб­ность руко­во­ди­те­ля при­зна­вать заслу­ги сотруд­ни­ков и поощ­рять их таким обра­зом, что­бы это соот­вет­ство­ва­ло цен­но­стям ресто­ра­на. Коман­да, кото­рую ценят за усерд­ную рабо­ту и вклад в общее дело, с боль­шей веро­ят­но­стью будет чув­ство­вать себя зна­чи­мой и моти­ви­ро­ван­ной на предо­став­ле­ние высо­ко­ка­че­ствен­ных услуг. Напри­мер, если одной из основ­ных цен­но­стей явля­ет­ся команд­ная рабо­та, руко­во­ди­тель дол­жен не толь­ко при­зна­вать инди­ви­ду­аль­ные дости­же­ния, но и под­чер­ки­вать, как сов­мест­ная рабо­та при­ве­ла к поло­жи­тель­ным резуль­та­там. Это под­чер­ки­ва­ет важ­ность един­ства и дает сотруд­ни­кам почув­ство­вать, что их кол­лек­тив­ные уси­лия необ­хо­ди­мы для успе­ха ресторана.

Куль­ту­ра лояль­но­сти фор­ми­ру­ет­ся, когда сотруд­ни­ки верят в буду­щее ресто­ра­на. Во вре­ме­на кри­зи­сов или изме­не­ний в отрас­ли крайне важ­но сохра­нять ощу­ще­ние направ­ле­ния и цели, что­бы под­дер­жи­вать вовле­чен­ность коман­ды. Руко­во­ди­тель, кото­рый чет­ко фор­му­ли­ру­ет свое виде­ние — будь то рас­ши­ре­ние охва­та ресто­ра­на, улуч­ше­ние каче­ства обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов или адап­та­ция к новым фор­ма­там пита­ния, — может вдох­но­вить сотруд­ни­ков на то, что­бы они вос­при­ни­ма­ли свою роль как часть дол­го­сроч­но­го пути. Это осо­бен­но замет­но в ресто­ра­нах, кото­рые успеш­но пре­одо­ле­ли труд­ные пери­о­ды, сде­лав акцент на сво­ей мис­сии и дол­го­сроч­ных целях. Напри­мер, ресто­ран, кото­рый во вре­мя пан­де­мии пере­шёл от моде­ли обслу­жи­ва­ния в зале к моде­ли, ори­ен­ти­ро­ван­ной на достав­ку, сде­лал это, под­черк­нув, что их стрем­ле­ние удо­вле­тво­рить потреб­но­сти кли­ен­тов и внед­рять инно­ва­ции поз­во­ля­ет им оста­вать­ся акту­аль­ны­ми и кон­ку­рен­то­спо­соб­ны­ми. Сотруд­ни­ки, кото­рые пони­ма­ли, что эти изме­не­ния были не про­сто вре­мен­ны­ми кор­рек­ти­ров­ка­ми, а частью стра­те­ги­че­ско­го виде­ния, с боль­шей веро­ят­но­стью оста­ва­лись в ресто­ране и спо­соб­ство­ва­ли его даль­ней­ше­му успеху.

Дове­рие так­же игра­ет клю­че­вую роль в фор­ми­ро­ва­нии куль­ту­ры лояль­но­сти. Когда сотруд­ни­ки дове­ря­ют сво­е­му руко­во­ди­те­лю, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут при­ни­мать вызо­вы, сохра­нять при­вер­жен­ность целям ресто­ра­на и гор­дить­ся сво­ей рабо­той. Дове­рие фор­ми­ру­ет­ся бла­го­да­ря после­до­ва­тель­ным дей­стви­ям, про­зрач­но­сти в при­ня­тии реше­ний и искрен­ней забо­те о бла­го­по­лу­чии коман­ды. Напри­мер, руко­во­ди­тель ресто­ра­на, кото­рый регу­ляр­но обща­ет­ся со сво­ей коман­дой, при­слу­ши­ва­ет­ся к их про­бле­мам и при­ни­ма­ет реше­ния с уче­том их мне­ния, фор­ми­ру­ет атмо­сфе­ру дове­рия, кото­рая укреп­ля­ет дол­го­сроч­ную лояль­ность. Когда сотруд­ни­ки чув­ству­ют, что руко­во­ди­тель открыт для обще­ния и ценит их вклад, они с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся в ком­па­нии и будут спо­соб­ство­вать её даль­ней­ше­му успеху.

Роль эмо­ци­о­наль­но­го интел­лек­та в фор­ми­ро­ва­нии лояль­но­сти невоз­мож­но пере­оце­нить. Руко­во­ди­тель, кото­рый пони­ма­ет эмо­ци­о­наль­ные потреб­но­сти сво­ей коман­ды, может создать рабо­чую сре­ду, в кото­рой сотруд­ни­ки будут чув­ство­вать под­держ­ку, зна­чи­мость и уве­рен­ность в сво­их силах. Это осо­бен­но важ­но в усло­ви­ях высо­ко­го стрес­са, когда выго­ра­ние и теку­честь кад­ров — обыч­ное дело. Когда руко­во­ди­тель про­яв­ля­ет эмпа­тию, при­слу­ши­ва­ет­ся к сво­ей коман­де и предо­став­ля­ет необ­хо­ди­мые ресур­сы для ее бла­го­по­лу­чия, это дает понять, что он забо­тит­ся не толь­ко о при­бы­ли. Такой стиль руко­вод­ства фор­ми­ру­ет проч­ную эмо­ци­о­наль­ную связь меж­ду лиде­ром и коман­дой, созда­вая ощу­ще­ние ста­биль­но­сти и вовле­чён­но­сти, что спо­соб­ству­ет дол­го­сроч­но­му успеху.

Соче­та­ние силь­ных цен­но­стей, чет­ких целей и эмо­ци­о­наль­но интел­лек­ту­аль­но­го лидер­ства гаран­ти­ру­ет, что ресто­ран не толь­ко выжи­вет, но и будет про­цве­тать в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве. Лояль­ность коман­ды ста­но­вит­ся дви­жу­щей силой успе­ха ресто­ра­на, посколь­ку сотруд­ни­ки, кото­рые верят в мис­сию ком­па­нии, с боль­шей веро­ят­но­стью будут делать все воз­мож­ное, что­бы обес­пе­чить исклю­чи­тель­ное каче­ство обслу­жи­ва­ния. Это, в свою оче­редь, при­во­дит к тому, что кли­ен­ты оста­ют­ся доволь­ны, бренд ста­но­вит­ся узна­ва­е­мым, а сотруд­ни­ки гор­дят­ся тем, что явля­ют­ся частью чего-то зна­чи­мо­го. Раз­ви­вая куль­ту­ру лояль­но­сти и общей целе­устрем­лён­но­сти, руко­во­ди­тель ресто­ра­на может создать атмо­сфе­ру, в кото­рой успех — это не про­сто биз­нес-цель, а кол­лек­тив­ное достижение.

Пре­об­ра­зу­ю­щая сила эффек­тив­но­го управ­ле­ния коман­дой в ресто­ран­ном бизнесе

Мето­ды, рас­смот­рен­ные в этой лек­ции, пред­став­ля­ют собой мощ­ную осно­ву для созда­ния и под­дер­жа­ния силь­ной, спло­чён­ной коман­ды в ресто­ране. Сосре­до­то­чив­шись на под­бо­ре под­хо­дя­щих людей, при­ве­де­нии их в соот­вет­ствие с общим виде­ни­ем, воз­дей­ствии на их созна­ние и при­ме­не­нии эмо­ци­о­наль­но­го интел­лек­та в кри­зис­ных ситу­а­ци­ях, руко­во­ди­те­ли могут создать сре­ду, в кото­рой сотруд­ни­ки будут чув­ство­вать, что их ценят, что они моти­ви­ро­ва­ны и искренне заин­те­ре­со­ва­ны в успе­хе ресто­ра­на. Эти стра­те­гии не про­сто тео­ре­ти­че­ские — это прак­ти­че­ские, про­ве­рен­ные мето­ды, кото­рые мож­но при­ме­нять в реаль­ных усло­ви­ях для дости­же­ния дол­го­сроч­ных результатов.

Одним из наи­бо­лее зна­чи­мых пре­иму­ществ этих мето­дов явля­ет­ся воз­мож­ность сни­зить теку­честь кад­ров и повы­сить уро­вень удер­жа­ния сотруд­ни­ков. Ресто­ран, кото­рый актив­но ищет людей, раз­де­ля­ю­щих его мис­сию и цен­но­сти, с боль­шей веро­ят­но­стью при­вле­чёт сотруд­ни­ков, искренне заин­те­ре­со­ван­ных в сво­ей рабо­те. Такое соот­вет­ствие спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию чув­ства сопри­част­но­сти, бла­го­да­ря кото­ро­му сотруд­ни­ки с боль­шей веро­ят­но­стью оста­нут­ся в ком­па­нии и будут рас­ти вме­сте с ней. Когда чле­ны коман­ды чув­ству­ют, что их рабо­та при­но­сит поль­зу чему-то боль­ше­му, чем они сами, они с боль­шей готов­но­стью при­ни­ма­ют вызо­вы, стре­мят­ся к совер­шен­ству и сохра­ня­ют лояль­ность к ресто­ра­ну даже в труд­ные пери­о­ды. Такая дол­го­сроч­ная ста­биль­ность обес­пе­чи­ва­ет ста­биль­ное предо­став­ле­ние услуг, укреп­ля­ет отно­ше­ния с кли­ен­та­ми и дела­ет опе­ра­ци­он­ную сре­ду более предсказуемой.

Эти мето­ды поз­во­ля­ют руко­во­ди­те­лям более чёт­ко и целе­на­прав­лен­но управ­лять коман­да­ми. Ста­вя чёт­кие цели и после­до­ва­тель­но доно­ся их до сотруд­ни­ков, руко­во­ди­те­ли доби­ва­ют­ся того, что­бы каж­дый член коман­ды пони­мал, чего от него ждут и как его рабо­та спо­соб­ству­ет успе­ху ресто­ра­на. Это не толь­ко повы­ша­ет эффек­тив­ность, но и спо­соб­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию у сотруд­ни­ков про­ак­тив­но­го мыш­ле­ния. Когда люди зна­ют, в каком направ­ле­нии дви­жет­ся ресто­ран, и пони­ма­ют свою роль в дости­же­нии этой цели, они с боль­шей веро­ят­но­стью будут про­яв­лять ини­ци­а­ти­ву и вно­сить твор­че­ский вклад. Такой под­ход поз­во­ля­ет создать более дина­мич­ную и инно­ва­ци­он­ную коман­ду, спо­соб­ную адап­ти­ро­вать­ся к меня­ю­щим­ся рыноч­ным усло­ви­ям и посто­ян­но повы­шать каче­ство обслу­жи­ва­ния клиентов.

Вли­я­ние эмо­ци­о­наль­но­го интел­лек­та лиде­ра в кри­зис­ные вре­ме­на невоз­мож­но пере­оце­нить. Ресто­ран­ный биз­нес про­цве­та­ет бла­го­да­ря чело­ве­че­ско­му вза­и­мо­дей­ствию и каче­ству обслу­жи­ва­ния, и любое нару­ше­ние при­выч­но­го хода дел — будь то нехват­ка пер­со­на­ла, изме­не­ния в рабо­те или эко­но­ми­че­ский спад — может суще­ствен­но повли­ять на мораль­ный дух и про­из­во­ди­тель­ность. Лиде­ры, демон­стри­ру­ю­щие эмо­ци­о­наль­ный интел­лект, могут стой­ко пре­одо­ле­вать эти труд­но­сти и ока­зы­вать под­держ­ку, сохра­няя моти­ва­цию и сосре­до­то­чен­ность коман­ды. При­зна­вая эмо­ции сво­их сотруд­ни­ков, под­стра­и­вая ком­му­ни­ка­цию под их потреб­но­сти и демон­стри­руя под­ход, ори­ен­ти­ро­ван­ный на поиск реше­ний, руко­во­ди­те­ли созда­ют сре­ду, в кото­рой коман­да чув­ству­ет себя в без­опас­но­сти и спо­соб­на вме­сте пре­одо­ле­вать пре­пят­ствия. Это не толь­ко помо­га­ет ресто­ра­ну пере­жить труд­ные вре­ме­на, но и укреп­ля­ет связь меж­ду руко­во­ди­те­лем и коман­дой, что при­во­дит к обще­му чув­ству удо­вле­тво­ре­ния от про­де­лан­ной работы.

Пожа­луй, самым пре­об­ра­зу­ю­щим аспек­том этих мето­дов явля­ет­ся их спо­соб­ность созда­вать само­до­ста­точ­ную куль­ту­ру совер­шен­ства. Когда руко­во­ди­тель после­до­ва­тель­но укреп­ля­ет цен­но­сти ресто­ра­на и даёт сотруд­ни­кам воз­мож­ность брать на себя ответ­ствен­ность за выпол­не­ние сво­их обя­зан­но­стей, фор­ми­ру­ет­ся куль­ту­ра, в кото­рой люди не про­сто выпол­ня­ют зада­чи, но и вно­сят свой вклад в общее дело. Такая куль­ту­ра побуж­да­ет сотруд­ни­ков оста­вать­ся в ресто­ране надол­го, посколь­ку они чув­ству­ют свою зна­чи­мость и удо­вле­тво­ре­ние. Со вре­ме­нем это при­во­дит к фор­ми­ро­ва­нию коман­ды, кото­рая не толь­ко ква­ли­фи­ци­ро­ван­на, но и глу­бо­ко заин­те­ре­со­ва­на в успе­хе ресто­ра­на. В резуль­та­те мы полу­ча­ем биз­нес, кото­рый не про­сто выжи­ва­ет на кон­ку­рент­ном рын­ке, но и про­цве­та­ет бла­го­да­ря лояль­ным, вдох­нов­лён­ным и пре­дан­ным сво­е­му делу сотрудникам.

При­ме­няя эти мето­ды, руко­во­ди­те­ли ресто­ра­нов могут пре­вра­тить свою коман­ду из груп­пы отдель­ных сотруд­ни­ков в спло­чён­ную силу, кото­рая посто­ян­но обес­пе­чи­ва­ет исклю­чи­тель­ный сер­вис и спо­соб­ству­ет росту ресто­ра­на. Эти стра­те­гии не толь­ко улуч­ша­ют команд­ную дина­ми­ку, но и повы­ша­ют каче­ство обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов в целом, фор­ми­ру­ют узна­ва­е­мый бренд и созда­ют рабо­чую сре­ду, в кото­рой сотруд­ни­ки гор­дят­ся тем, что явля­ют­ся частью чего-то значимого.