Вве­де­ние. Роль опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра и клю­че­вые долж­но­сти в кафе

В совре­мен­ном ресто­ран­ном биз­не­се успеш­ное функ­ци­о­ни­ро­ва­ние заве­де­ния напря­мую зави­сит от эффек­тив­ной рабо­ты сотруд­ни­ков, а так­же от спо­соб­но­сти руко­во­ди­те­ля коор­ди­ни­ро­вать их дей­ствия с уче­том целей ком­па­нии. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор игра­ет цен­траль­ную роль в этом про­цес­се: его зада­ча — фор­ми­ро­вать коман­ду высо­кой ква­ли­фи­ка­ции и обес­пе­чить ее ста­биль­ное функ­ци­о­ни­ро­ва­ние на про­тя­же­нии ²⁴⁄₇, когда кафе рабо­та­ет без пере­ры­вов. Управ­ле­ние пер­со­на­лом тре­бу­ет не толь­ко адми­ни­стра­тив­ных навы­ков, но так­же глу­бо­ко­го пони­ма­ния спе­ци­фи­ки отрас­ли и уме­ния моти­ви­ро­вать сотруд­ни­ков на выпол­не­ние задач в усло­ви­ях высо­кой нагрузки.

Клю­че­вые долж­но­сти в кафе опре­де­ля­ют струк­ту­ру орга­ни­за­ции: шеф-повар руко­во­дит кух­ней, су-шеф кон­тро­ли­ру­ет рабо­ту пова­ров, офи­ци­ан­ты обес­пе­чи­ва­ют кли­ен­ту гра­мот­ное обслу­жи­ва­ние, бар­ме­ны гото­вят напит­ки и рабо­та­ют с посе­ти­те­ля­ми в зоне бара. Адми­ни­стра­тор отве­ча­ет за орга­ни­за­цию рабо­ты заве­де­ния — при­ем зака­зов, вза­и­мо­дей­ствие со сту­ден­та­ми из сосед­них школ, а так­же управ­ле­ние ресур­са­ми. Убор­щи­ки обес­пе­чи­ва­ют чисто­ту и поря­док на тер­ри­то­рии кафе в тече­ние всей смены.

Успеш­ное функ­ци­о­ни­ро­ва­ние кафе невоз­мож­но без гра­мот­ной орга­ни­за­ции пер­со­на­ла: каж­дый сотруд­ник дол­жен чет­ко пони­мать свои обя­зан­но­сти, быть моти­ви­ро­ван к рабо­те и нахо­дить­ся в коман­де, где царит доб­ро­же­ла­тель­ная атмо­сфе­ра. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор отве­ча­ет за фор­ми­ро­ва­ние таких усло­вий — он раз­ра­ба­ты­ва­ет долж­ност­ные инструк­ции, оце­ни­ва­ет про­из­во­ди­тель­ность сотруд­ни­ков с помо­щью клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти (KPI), и исполь­зу­ет раз­лич­ные мето­ды моти­ва­ции для повы­ше­ния уров­ня ква­ли­фи­ка­ции пер­со­на­ла. Кро­ме того, его зада­ча — раз­ре­шать кон­флик­ты в кол­лек­ти­ве, обес­пе­чи­вать ста­биль­ное вза­и­мо­дей­ствие меж­ду сотруд­ни­ка­ми раз­ных отделов.

В этой лек­ции будут рас­смот­ре­ны основ­ные аспек­ты управ­ле­ния пер­со­на­лом: от най­ма новых сотруд­ни­ков до оцен­ки их эффек­тив­но­сти и моти­ва­ции. Мы обсу­дим, как пра­виль­но соста­вить резю­ме кан­ди­да­та на долж­ность офи­ци­ан­та или шефа-пова­ра; раз­бе­рем клю­че­вые эле­мен­ты долж­ност­ных инструк­ций для каж­дой пози­ции в кафе; рас­смот­рим систе­му KPI и мето­ди­ки оцен­ки про­из­во­ди­тель­но­сти пер­со­на­ла, а так­же изу­чим спо­со­бы моти­ва­ции сотруд­ни­ков. Мы так­же затро­нем тему кон­флик­тов меж­ду сотруд­ни­ка­ми — как их рас­по­знать, разо­брать­ся в при­чи­нах воз­ник­но­ве­ния таких ситу­а­ций и най­ти эффек­тив­ные решения.

Эта инфор­ма­ция помо­жет опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру или любо­му руко­во­ди­те­лю кафе созда­вать ста­биль­ную, высо­ко­про­из­во­ди­тель­ную коман­ду. Пони­ма­ние всех аспек­тов управ­ле­ния пер­со­на­лом — это ключ к успе­ху биз­не­са в усло­ви­ях жест­кой кон­ку­рен­ции и посто­ян­но меня­ю­щих­ся потреб­но­стей клиентов.

Фор­ми­ро­ва­ние эффек­тив­ной коман­ды: про­цесс най­ма сотрудников

Фор­ми­ро­ва­ние эффек­тив­ной коман­ды начи­на­ет­ся с пра­виль­но­го под­хо­да к набо­ру новых работ­ни­ков. Для опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра важ­но не про­сто запол­нить вакан­сии, а най­ти людей, кото­рые иде­аль­но соот­вет­ству­ют тре­бо­ва­ни­ям пози­ции и будут успеш­но инте­гри­ро­вать­ся в общую систе­му рабо­ты кафе. Про­цесс най­ма — это слож­ная зада­ча, тре­бу­ю­щая тща­тель­но­го пла­ни­ро­ва­ния: от состав­ле­ния рекла­мы на поиск сотруд­ни­ков до оцен­ки кан­ди­да­тов во вре­мя собе­се­до­ва­ния и их после­ду­ю­ще­го трудоустройства.

Пер­вым шагом явля­ет­ся опре­де­ле­ние кон­крет­ных тре­бо­ва­ний для каж­дой долж­но­сти. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен чет­ко пони­мать, какие навы­ки необ­хо­ди­мы в каж­дом раз­де­ле заве­де­ния: кух­ня — это отдель­ная сфе­ра с уни­каль­ны­ми тре­бо­ва­ни­я­ми по срав­не­нию со сто­ло­вой или баром. Напри­мер, шеф-повар нужен не толь­ко для при­го­тов­ле­ния еды; он дол­жен уметь кон­тро­ли­ро­вать каче­ство про­дук­тов и обу­чать сотруд­ни­ков. Су-шеф рабо­та­ет в более дина­мич­ной сре­де — ему необ­хо­ди­мо быст­ро при­ни­мать реше­ния по ходу рабо­ты с уче­том вре­ме­ни на готов­ку блюд, а так­же эффек­тив­но рас­пре­де­лять зада­чи меж­ду поварами.

Для офи­ци­ан­тов важ­ны навы­ки обще­ния и спо­соб­но­сти к быст­ро­му обу­че­нию. Их рабо­та вклю­ча­ет не толь­ко обслу­жи­ва­ние кли­ен­тов, но еще и уме­ние рабо­тать с кол­ле­га­ми из раз­ных отде­лов — от бар­ме­на до шефа-пова­ра. Бар­ме­нам необ­хо­ди­мо иметь зна­ние напит­ков по стан­дар­ту и пони­ма­ние их состав­ля­ю­щих; кро­ме того, они долж­ны быть спо­соб­ны нала­дить кон­такт с кли­ен­том в усло­ви­ях высо­кой нагрузки.

Раз­ра­бот­ка резю­ме — важ­ный этап для кан­ди­да­тов: это поз­во­ля­ет быст­ро оце­нить про­фес­си­о­наль­ные навы­ки. Одна­ко не все­гда мож­но пола­гать­ся исклю­чи­тель­но на бума­ги, поэто­му важ­но так­же учи­ты­вать лич­ное интер­вью с пре­тен­ден­том как спо­соб выяв­ле­ния его потен­ци­а­ла и моти­ва­ции к рабо­те в кон­крет­ном заведении.

Успеш­ный набор пер­со­на­ла не толь­ко зави­сит от зна­ний сотруд­ни­ка — это еще и вопрос сов­ме­сти­мо­сти с общей куль­ту­рой кафе. В каж­дой орга­ни­за­ции свои осо­бен­но­сти: одна может быть дина­мич­ной и ори­ен­ти­ро­ва­на на моло­дую ауди­то­рию, дру­гая — более спо­кой­ной в сти­ле клас­си­че­ской кух­ни или же пред­ла­га­ю­щей раз­но­об­раз­ное меню из раз­ных реги­о­нов мира. Поэто­му важ­но не толь­ко оце­ни­вать про­фес­си­о­наль­ные навы­ки, но и пони­мать, как потен­ци­аль­ный сотруд­ник будет рабо­тать внут­ри этой системы.

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор так­же дол­жен учи­ты­вать вре­мен­ные рам­ки най­ма: в зави­си­мо­сти от сезо­на или важ­ных собы­тий (напри­мер, наступ­ле­ние празд­нич­но­го пери­о­да), может потре­бо­вать­ся сроч­ное тру­до­устрой­ство новых сотруд­ни­ков. Это тре­бу­ет гиб­ко­сти и спо­соб­но­сти быст­ро адап­ти­ро­вать про­цес­сы — напри­мер, уско­рен­ное про­ве­де­ние собе­се­до­ва­ния или рас­ши­ре­ние спис­ка реко­мен­да­ций по кандидатам.

Даже после най­ма сотруд­ник дол­жен про­хо­дить обу­че­ние. Обу­че­ние новых работ­ни­ков начи­на­ет­ся с пер­вых дней на рабо­те и про­дол­жа­ет­ся в тече­ние все­го пери­о­да их тру­до­устрой­ства — от изу­че­ния меню до зна­ком­ства со стан­дар­та­ми обслу­жи­ва­ния посетителей.

Собе­се­до­ва­ние, как часть про­цес­са най­ма сотруд­ни­ка, так­же име­ет свою спе­ци­фи­ку. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен уметь зада­вать пра­виль­ные вопро­сы и пра­виль­но оце­ни­вать отве­ты кан­ди­да­тов на их потен­ци­аль­ные воз­мож­но­сти в кон­крет­ной долж­но­сти или отде­ле кафе.

Оче­вид­но, что фор­ми­ро­ва­ние эффек­тив­ной коман­ды не огра­ни­чи­ва­ет­ся толь­ко набо­ром новых сотруд­ни­ков. Это про­цесс, кото­рый тре­бу­ет посто­ян­но­го вни­ма­ния и кон­тро­ля со сто­ро­ны руко­вод­ства. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен сле­дить за тем, что­бы каж­дый член коман­ды чув­ство­вал себя ком­форт­но в сво­ей роли; он так­же отве­ча­ет за то, что все работ­ни­ки полу­ча­ют необ­хо­ди­мую под­держ­ку для успеш­ной работы.

Фор­ми­ро­ва­ние эффек­тив­но­го кол­лек­ти­ва начи­на­ет­ся с пра­виль­но­го под­хо­да к най­му сотруд­ни­ков — от опре­де­ле­ния тре­бо­ва­ни 250 слов: Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор игра­ет клю­че­вую роль в фор­ми­ро­ва­нии коман­ды пер­со­на­ла. Его зада­чи вклю­ча­ют набор новых работ­ни­ков, обу­че­ние и моти­ва­цию сотруд­ни­ков на про­тя­же­нии всей их карье­ры. Успеш­ная рабо­та кафе невоз­мож­на без ста­биль­но­го функ­ци­о­ни­ро­ва­ния всех отде­лов: от кух­ни до зала обслуживания.

Раз­ра­бот­ка долж­ност­ных инструк­ций для клю­че­вых пози­ций в кафе

Долж­ност­ные инструк­ции игра­ют важ­ную роль в управ­ле­нии пер­со­на­лом. Они обес­пе­чи­ва­ют чет­кое пони­ма­ние обя­зан­но­стей, ответ­ствен­но­сти и ожи­да­ний от каж­до­го сотруд­ни­ка, что спо­соб­ству­ет ста­биль­ной рабо­те кол­лек­ти­ва. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен раз­ра­ба­ты­вать долж­ност­ные инструк­ции для каж­дой долж­но­сти в кафе — шеф-пова­ра, су-шефа, пова­ров, офи­ци­ан­тов, бар­ме­нов и дру­гих сотруд­ни­ков, что­бы обес­пе­чить ясность в рабо­те каж­до­го чле­на команды.

Шеф-повар:
Руко­во­ди­тель кух­ни отве­ча­ет за каче­ство при­го­тов­ле­ния еды по стан­дар­там заве­де­ния. Его обя­зан­но­сти вклю­ча­ют кон­троль каче­ства про­дук­тов и их хра­не­ние, пла­ни­ро­ва­ние меню на осно­ве сезон­ных воз­мож­но­стей или пред­по­чте­ний кли­ен­тов, а так­же обу­че­ние пер­со­на­ла в обла­сти кули­на­рии. Шеф-повар дол­жен уметь быст­ро при­ни­мать реше­ния по изме­не­нию рецеп­тов с уче­том теку­щей ситу­а­ции (напри­мер, отсут­ствия опре­де­лен­ных про­дук­тов), обес­пе­чи­вать ста­биль­ную рабо­ту всей коман­ды на кухне и соблю­дать стан­дар­ты гиги­е­ны в соот­вет­ствии с зако­но­да­тель­ны­ми требованиями.

Су-шеф:
Эта пози­ция тре­бу­ет высо­кой сте­пе­ни ответ­ствен­но­сти — су-шеф кон­тро­ли­ру­ет выпол­не­ние задач шефа-пова­ра, рас­пре­де­ля­ет рабо­ту сре­ди кухон­ных сотруд­ни­ков и сле­дит за тем, что­бы все блю­да гото­ви­лись в срок. Он так­же отве­ча­ет за под­дер­жа­ние поряд­ка на кухне: кон­троль инвен­та­ря, обес­пе­че­ние чисто­ты рабо­чих зон и соблю­де­ние стан­дар­тов без­опас­но­сти при рабо­те с огнем или ост­ры­ми пред­ме­та­ми (напри­мер, ножи). Су-шеф дол­жен уметь быст­ро реа­ги­ро­вать в усло­ви­ях напря­жен­ной рабо­ты: от кор­рек­ти­ров­ки рецеп­тов до пере­рас­пре­де­ле­ния задач меж­ду сотрудниками.

Пова­ра:
Каж­дый повар рабо­та­ет под руко­вод­ством су-шефа и выпол­ня­ет кон­крет­ные зада­ния по при­го­тов­ле­нию блюд, соблю­дая уста­нов­лен­ную после­до­ва­тель­ность дей­ствий (напри­мер, сна­ча­ла нарез­ка ово­щей перед запе­ка­ни­ем). Пова­ра долж­ны уметь рабо­тать в коман­де — напри­мер, коор­ди­ни­ро­вать­ся меж­ду собой для обес­пе­че­ния свое­вре­мен­но­го завер­ше­ния при­го­тов­ле­ния зака­зан­ных блюд. Так­же важ­но сле­дить за тем, что­бы не было излиш­ков про­дук­тов: пова­ры обя­за­ны исполь­зо­вать ингре­ди­ен­ты с уче­том их сро­ков год­но­сти и соблю­дать стан­дар­ты хра­не­ния (напри­мер, раз­ме­щать ово­щи в холо­диль­ни­ках при опре­де­лен­ных температурах).

Офи­ци­ан­ты:
Их основ­ная зада­ча — обслу­жи­ва­ние кли­ен­тов. Офи­цант дол­жен уметь пра­виль­но оформ­лять зака­зы и пере­да­вать их на кух­ню, кон­тро­ли­ро­вать ско­рость пода­чи блюд (с уче­том вре­ме­ни при­го­тов­ле­ния), а так­же обес­пе­чи­вать хоро­шее обще­ние с посе­ти­те­ля­ми: от при­вет­ствия до реше­ния воз­ни­ка­ю­щих вопро­сов. Офи­ци­ан­ты долж­ны быть обу­че­ны стан­дар­там обслу­жи­ва­ния — напри­мер, как пра­виль­но раз­но­сить еду или вза­и­мо­дей­ство­вать со сту­ден­та­ми из сосед­них школ (если тако­вые существуют).

Бар­ме­ны:
Они отве­ча­ют за при­го­тов­ле­ние и пода­чу напит­ков. Бар­мен дол­жен знать состав каж­до­го кок­тей­ля, уметь рабо­тать с алко­го­лем по стан­дар­там без­опас­но­сти для потре­би­те­лей и быть в состо­я­нии быст­ро обслу­жить кли­ен­тов без оши­бок (напри­мер, не пере­пу­тать зака­зы). Так­же важ­на чисто­та на рабо­чих местах: бар­мен дол­жен сле­дить за поряд­ком и соблю­дать нор­мы гиги­е­ны при рабо­те с пивом или креп­ки­ми напитками.

Адми­ни­стра­то­ры:
Они отве­ча­ют за орга­ни­за­цию рабо­ты заве­де­ния — коор­ди­на­цию пер­со­на­ла, вза­и­мо­дей­ствие со сту­ден­та­ми из сосед­них школ (если тако­вые суще­ству­ют) и кон­троль каче­ства обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов в целом. Адми­ни­стра­тор дол­жен уметь быст­ро реа­ги­ро­вать на изме­не­ния: напри­мер, при сры­ве гра­фи­ка рабо­ты или недо­стат­ке пер­со­на­ла — он может вре­мен­но рас­пре­де­лить зада­чи меж­ду сотруд­ни­ка­ми из дру­гих отде­лов (напри­мер, официантам).

Убор­щи­ки:
Их основ­ная функ­ция заклю­ча­ет­ся в под­дер­жа­нии чисто­ты на тер­ри­то­рии кафе. Убор­щи­ки долж­ны уметь рабо­тать с раз­ны­ми поверх­но­стя­ми: от пола до мебе­ли и обо­ру­до­ва­ния — при этом соблю­дая нор­мы гиги­е­ны, уста­нов­лен­ные заве­де­ни­ем (напри­мер, регу­ляр­ная дез­ин­фек­ция рабо­чих зон). Так­же важ­но сле­дить за тем, что­бы не было скоп­ле­ния мусо­ра или дру­гих непри­ят­ных фак­то­ров для посетителей.

Раз­ра­бот­ка долж­ност­ных инструк­ций поз­во­ля­ет каж­до­му сотруд­ни­ку пони­мать свою роль в рабо­те кол­лек­ти­ва и быть гото­вым к выпол­не­нию задач без лиш­них разъ­яс­не­ний со сто­ро­ны руководства.

Оцен­ка про­из­во­ди­тель­но­сти пер­со­на­ла: клю­че­вые пока­за­те­ли эффек­тив­но­сти (KPI)

Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор игра­ет важ­ную роль не толь­ко при набо­ре сотруд­ни­ков, но и в оцен­ке их рабо­ты. Для это­го исполь­зу­ет­ся систе­ма KPI — клю­че­вых пока­за­те­лей эффек­тив­но­сти, кото­рая поз­во­ля­ет коли­че­ствен­но изме­рить уро­вень про­из­во­ди­тель­но­сти каж­до­го чле­на коман­ды по раз­ным аспек­там рабо­ты. Эти инди­ка­то­ры помо­га­ют не толь­ко выяв­лять силь­ные и сла­бые сто­ро­ны сотруд­ни­ков в теку­щем пери­о­де — они так­же поз­во­ля­ют пла­ни­ро­вать даль­ней­шую рабо­ту, напри­мер: опре­де­лять те пози­ции или отде­лы заве­де­ния, где тре­бу­ет­ся допол­ни­тель­ное обучение.

KPI обыч­но под­раз­де­ля­ют­ся на несколь­ко кате­го­рий по типам дея­тель­но­сти (напри­мер, в кухон­ных и сер­вис­ных раз­де­лах). Для шефа-пова­ра основ­ны­ми пока­за­те­ля­ми могут быть: вре­мя при­го­тов­ле­ния блюд без задер­жек; отсут­ствие оши­бок в рецеп­тах или соста­ве про­дук­тов. Так­же важ­на ста­биль­ность рабо­ты всей коман­ды на кухне — напри­мер, не допус­кать про­стоя сотруд­ни­ков из-за недо­стат­ка задач (что может быть свя­за­но с непра­виль­но рас­пре­де­лен­ны­ми обязанностями).

Для офи­ци­ан­тов KPI могут вклю­чать: точ­ность оформ­ле­ния зака­зов; ско­рость пода­чи блюд после их готов­но­сти на кухне. Так­же важ­но учи­ты­вать коли­че­ство пре­тен­зий от кли­ен­тов — напри­мер, если посе­ти­те­ли часто жалу­ют­ся на задерж­ку или непра­виль­ный выбор еды в меню (если это отно­сит­ся к официантам).

Бар­ме­ны оце­ни­ва­ют­ся по коли­че­ству пра­виль­но при­го­тов­лен­ных зака­зов и ско­ро­сти обслу­жи­ва­ния. Так­же важ­но учи­ты­вать, напри­мер: сколь­ко вре­ме­ни зани­ма­ет пода­ча одно­го зака­за — не слиш­ком ли дли­тель­ные пау­зы меж­ду кли­ен­та­ми (что может быть свя­за­но с непра­виль­ным рас­пре­де­ле­ни­ем задач или недо­стат­ком пер­со­на­ла в баре).

Адми­ни­стра­то­ры, как пра­ви­ло, оце­ни­ва­ют­ся по коли­че­ству кон­фликт­ных ситу­а­ций на тер­ри­то­рии заве­де­ния: напри­мер — коли­че­ство пре­тен­зий со сто­ро­ны кли­ен­тов (если это отно­сит­ся к ним), а так­же ста­биль­ность рабо­ты персонала.

Убор­щи­ки, как и дру­гие сотруд­ни­ки, оце­ни­ва­ют­ся по коли­че­ству выпол­нен­ных задач в опре­де­лен­ные пери­о­ды — напри­мер: сколь­ко раз у них были про­ве­роч­ные рей­сы на чисто­ту зоны заве­де­ния (если тако­вые про­во­дят­ся регулярно).

Каж­дый KPI дол­жен быть не толь­ко объ­ек­тив­ным, но и понят­ным для сотруд­ни­ков. Напри­мер, если офи­ци­ан­там оце­ни­ва­ют точ­ность зака­зов — важ­но так­же рас­ска­зать им, что это свя­за­но с тем, что­бы кли­ен­ты полу­ча­ли пра­виль­ные блю­да в срок (ина­че может воз­ник­нуть непри­ят­ная ситу­а­ция). Так­же нуж­но учи­ты­вать воз­мож­ную неяс­ность: напри­мер, если офи­ци­ант дела­ет ошиб­ку из-за того, что меню было изме­не­но на послед­ний момент — это тоже сле­ду­ет отражать.

Систе­ма KPI поз­во­ля­ет опе­ра­ци­он­но­му дирек­то­ру видеть теку­щее состо­я­ние кол­лек­ти­ва и при­ни­мать обос­но­ван­ные реше­ния: напри­мер, при необ­хо­ди­мо­сти мож­но пере­рас­пре­де­лить обя­зан­но­сти меж­ду сотруд­ни­ка­ми или про­ве­сти допол­ни­тель­ное обу­че­ние для тех, кто демон­стри­ру­ет низ­кие пока­за­те­ли. Так­же важ­но учи­ты­вать воз­мож­ные фак­то­ры внеш­ней сре­ды — напри­мер, если в заве­де­нии воз­ник­ла оче­редь из посе­ти­те­лей (напри­мер: сезон­но высо­кая нагруз­ка), это может повли­ять на KPI офи­ци­ан­тов и барменов.

Моти­ва­ция сотруд­ни­ков: мате­ри­аль­ные и нема­те­ри­аль­ные методы

Моти­ва­ция пер­со­на­ла — клю­че­вой эле­мент управ­ле­ния коман­дой. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен не толь­ко оце­ни­вать эффек­тив­ность рабо­ты сотруд­ни­ков, но так­же сти­му­ли­ро­вать их к высо­ко­про­из­во­ди­тель­ной рабо­те в усло­ви­ях посто­ян­но­го дав­ле­ния и непред­ви­ден­ных обсто­я­тельств (напри­мер: сры­вы гра­фи­ка из-за недо­стат­ка пер­со­на­ла или неожи­дан­ных пре­тен­зий со сто­ро­ны кли­ен­тов). Для это­го исполь­зу­ют­ся как мате­ри­аль­ные, так и нема­те­ри­аль­ные мето­ды — каж­дый сотруд­ник дол­жен чув­ство­вать себя цен­ным чле­ном коллектива.

Мате­ри­аль­ная моти­ва­ция вклю­ча­ет финан­со­вые сти­му­лы: повы­шен­ную зар­пла­ту за выпол­не­ние опре­де­лен­ных задач (напри­мер: бонус при быст­ром обслу­жи­ва­нии кли­ен­тов), пре­мии за отлич­ные пока­за­те­ли по KPI, скид­ки на про­дук­ты или напит­ки внут­ри заве­де­ния. Так­же может исполь­зо­вать­ся систе­ма отчис­ле­ний — напри­мер, если сотруд­ник не выпол­ня­ет свои обя­зан­но­сти в тече­ние опре­де­лен­но­го вре­ме­ни (напри­мер: низ­кие оцен­ки по клю­че­вым пока­за­те­лям эффек­тив­но­сти), то он полу­ча­ет пре­ду­пре­жде­ние или умень­ше­ние оклада.

Слиш­ком высо­кие тре­бо­ва­ния могут вызы­вать напря­же­ние в кол­лек­ти­ве — поэто­му необ­хо­ди­мо най­ти баланс меж­ду тре­бо­ва­тель­но­стью и под­держ­кой сотруд­ни­ков (напри­мер: не сра­зу сни­жать зар­пла­ту при пер­вом непо­лад­ке с KPI, а дать воз­мож­ность улуч­шить пока­за­те­ли). Так­же важ­но пони­мать, что не все сотруд­ни­ки оди­на­ко­во реа­ги­ру­ют на мате­ри­аль­ные сти­му­лы — неко­то­рые могут пред­по­чи­тать нема­те­ри­аль­ную мотивацию.

Кро­ме финан­со­вых мето­дов исполь­зу­ют­ся так­же нема­те­ри­аль­ные спо­со­бы: при­зна­ние заслуг (напри­мер: поощ­ре­ние луч­ше­го офи­ци­ан­та в кон­це меся­ца), предо­став­ле­ние допол­ни­тель­ных прав или воз­мож­но­стей для раз­ви­тия карье­ры, созда­ние бла­го­при­ят­ной атмо­сфе­ры на рабо­те. Напри­мер, если сотруд­ник демон­стри­ру­ет отлич­ные пока­за­те­ли (напри­мер: высо­кую ско­рость обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов и низ­кое коли­че­ство оши­бок), он может быть повы­шен в долж­но­сти или полу­чит воз­мож­ность обу­чать­ся по новым направ­ле­ни­ям — напри­мер: стать бар­ме­ном, если его инте­ре­су­ет эта сфера.

Надо учи­ты­вать инди­ви­ду­аль­ные осо­бен­но­сти сотруд­ни­ков и их моти­вы. Неко­то­рые могут быть более ори­ен­ти­ро­ва­ны на ста­биль­ность (напри­мер: жела­ние рабо­тать в усло­ви­ях пред­ска­зу­е­мо­го гра­фи­ка), дру­гие — стре­мят­ся к карьер­но­му росту или сво­бо­де рас­по­ря­же­ния вре­ме­нем. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен уметь нахо­дить под­ход, кото­рый будет наи­бо­лее эффек­тив­ным для каж­до­го сотруд­ни­ка отдель­но (напри­мер: если офи­ци­ант хочет боль­ше вре­ме­ни на отдых после рабо­ты в сме­ну), а так­же обес­пе­чи­вать рав­ные воз­мож­но­сти для всех чле­нов коман­ды — не толь­ко по ста­ту­сам или должности.

Моти­ва­ция долж­на быть лояль­ной: если сотруд­ник чув­ству­ет себя ненуж­ным (напри­мер: посто­ян­ное дав­ле­ние без при­зна­ния заслуг), он может уйти из заве­де­ния — это пря­мой риск для ста­биль­но­сти рабо­ты. Поэто­му важ­но не толь­ко оце­ни­вать эффек­тив­ность, но и под­дер­жи­вать сотруд­ни­ков в усло­ви­ях их развития.

Реше­ние кон­флик­тов меж­ду сотруд­ни­ка­ми: мето­ды раз­ре­ше­ния спор­ных ситуаций

Кон­флик­ты явля­ют­ся есте­ствен­ным явле­ни­ем во всех сфе­рах чело­ве­че­ской дея­тель­но­сти — в том чис­ле, конеч­но же, и в рабо­чей сре­де. В усло­ви­ях высо­кой нагруз­ки, напри­мер на кухне или в зале обслу­жи­ва­ния, кон­фликт­ные ситу­а­ции могут воз­ни­кать часто: от про­стых недо­по­ни­ма­ний до серьез­ных раз­но­гла­сий меж­ду сотруд­ни­ка­ми раз­ных отде­лов. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор игра­ет клю­че­вую роль в предот­вра­ще­нии и уре­гу­ли­ро­ва­нии таких ситу­а­ций, посколь­ку имен­но он отве­ча­ет за под­дер­жа­ние ста­биль­ной рабо­ты коллектива.

Пер­во­на­чаль­но важ­но пони­мать при­чи­ны воз­ник­но­ве­ния кон­флик­тов — это может быть не толь­ко лич­ные ссо­ры меж­ду сотруд­ни­ка­ми (напри­мер: раз­но­гла­сия в мане­ре обще­ния или непри­язнь к опре­де­лен­но­му чело­ве­ку), но и про­фес­си­о­наль­ные недо­по­ни­ма­ния, свя­зан­ные со струк­ту­рой рабо­ты. Напри­мер, офи­ци­ант может воз­му­щать­ся из-за того, что не полу­ча­ет свое­вре­мен­ное обслу­жи­ва­ние от бар­ме­на (напри­мер: задерж­ка с пода­чей напит­ков), а тот в свою оче­редь счи­та­ет, что офи­ци­ант про­сто слиш­ком мед­лен­но пере­да­вал зака­зы. В таких слу­ча­ях важ­но выяс­нить объ­ек­тив­ные при­чи­ны — воз­мож­но, не хва­та­ет пер­со­на­ла или воз­ник­ли тех­ни­че­ские труд­но­сти (напри­мер: сбой систе­мы свя­зи меж­ду отделами).

Когда кон­флик­ты начи­на­ют раз­рас­тать­ся и затра­ги­вать рабо­ту всей коман­ды, опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен дей­ство­вать в соот­вет­ствии со стан­дарт­ны­ми про­це­ду­ра­ми. Пер­вым шагом явля­ет­ся выяв­ле­ние про­бле­мы — это может быть через наблю­де­ние за пове­де­ни­ем сотруд­ни­ков или напря­мую: если сотруд­ник обра­ща­ет­ся с жало­бой на кол­ле­гу (напри­мер: «Меня непра­виль­но оце­ни­ли в отче­те»), то опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен изу­чить ситуацию.

Кон­флик­ты могут быть не толь­ко меж­ду чле­на­ми коман­ды — они ино­гда воз­ни­ка­ют и внут­ри самих сотруд­ни­ков (напри­мер: напря­жен­ность с кол­ле­гой по рабо­те может при­ве­сти к сни­же­нию про­дук­тив­но­сти). Поэто­му важ­но создать атмо­сфе­ру дове­рия в кол­лек­ти­ве, где каж­дый сотруд­ник чув­ству­ет себя ком­форт­но при обсуж­де­нии слож­ных вопросов.

В слу­чае серьез­но­го кон­флик­та меж­ду кол­ле­га­ми опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен про­ве­сти собра­ние с уча­сти­ем всех заин­те­ре­со­ван­ных сто­рон — напри­мер: если в заве­де­ние подо­шли сту­ден­ты из сосед­них школ, и воз­ник­ла ситу­а­ция недо­по­ни­ма­ния или даже непри­яз­ни к опре­де­лен­ным сотруд­ни­кам. В таких слу­ча­ях важ­но не толь­ко выявить при­чи­ну кон­флик­та (напри­мер: раз­но­гла­сия по пово­ду стан­дар­тов обслу­жи­ва­ния), но так­же най­ти реше­ние — напри­мер, про­ве­сти допол­ни­тель­ное обу­че­ние для сотруд­ни­ков или пере­рас­пре­де­лить обя­зан­но­сти так, что­бы мини­ми­зи­ро­вать неже­ла­тель­ные взаимоотношения.

Не все кон­флик­ты мож­но решить за один раз — ино­гда тре­бу­ет­ся вре­мя на осо­зна­ние про­бле­мы и при­ня­тие мер (напри­мер: в слу­чае с серьез­ным недо­по­ни­ма­ни­ем меж­ду сотруд­ни­ка­ми, кото­рое может быть свя­за­но со сте­рео­тип­ны­ми пред­став­ле­ни­я­ми). Поэто­му опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен уметь рабо­тать как пси­хо­ло­ги­че­ски, так и практически.

С дру­гой сто­ро­ны, важ­но не допус­кать излиш­ней вме­ша­тель­ства: если кон­флик­ты воз­ни­ка­ют меж­ду сотруд­ни­ка­ми, то ино­гда луч­ше дать им воз­мож­ность решить их само­сто­я­тель­но — напри­мер: через обсуж­де­ние с дру­ги­ми кол­ле­га­ми (если это воз­мож­но). Но при этом опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен убе­дить­ся, что такие под­хо­ды не при­ве­дут к даль­ней­шем 250 слов. Так­же важ­но пом­нить о том, что в неко­то­рых слу­ча­ях кон­флик­ты могут быть вызва­ны внеш­ни­ми фак­то­ра­ми: напри­мер — если сотруд­ник чув­ству­ет себя ненуж­ным (напри­мер из-за посто­ян­но­го дав­ле­ния по пово­ду пока­за­те­лей KPI), то это может при­ве­сти к раз­но­гла­си­ям с дру­ги­ми чле­на­ми команды.

Важ­но так­же учи­ты­вать, что кон­флик­ты могут быть не толь­ко меж­ду сотруд­ни­ка­ми — они ино­гда воз­ни­ка­ют и внут­ри самих сотруд­ни­ков (напри­мер: напря­жен­ность с кол­ле­гой по рабо­те может при­ве­сти к сни­же­нию про­дук­тив­но­сти). Поэто­му важ­но создать атмо­сфе­ру дове­рия в кол­лек­ти­ве, где каж­дый чув­ству­ет себя ком­форт­но при обсуж­де­нии слож­ных вопросов.

В слу­чае серьез­но­го кон­флик­та меж­ду сотруд­ни­ка­ми опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен про­ве­сти собра­ние с уча­сти­ем всех заин­те­ре­со­ван­ных сто­рон — напри­мер: если в заве­де­ние подо­шли сту­ден­ты из сосед­них школ, и воз­ник­ла ситу­а­ция недо­по­ни­ма­ния или даже непри­яз­ни к опре­де­лен­ным сотруд­ни­кам. В таких слу­ча­ях важ­но не толь­ко выявить при­чи­ну кон­флик­та (напри­мер: раз­но­гла­сия по пово­ду стан­дар­тов обслу­жи­ва­ния), но так­же най­ти реше­ние — напри­мер, про­ве­сти допол­ни­тель­ное обу­че­ние для сотруд­ни­ков или пере­рас­пре­де­лить обя­зан­но­сти так, что­бы мини­ми­зи­ро­вать неже­ла­тель­ные взаимоотношения.

Не все кон­флик­ты мож­но решить за один раз — ино­гда тре­бу­ет­ся вре­мя на осо­зна­ние про­бле­мы и при­ня­тие мер (напри­мер: в слу­чае с серьез­ным недо­по­ни­ма­ни­ем меж­ду сотруд­ни­ка­ми, кото­рое может быть свя­за­но со сте­рео­тип­ны­ми пред­став­ле­ни­я­ми). Поэто­му опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен уметь рабо­тать как пси­хо­ло­ги­че­ски, так и практически.

Роле­вая игра «Собе­се­до­ва­ние опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра с кан­ди­да­том на долж­ность официанта»

Роль опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра в про­цес­се най­ма новых сотруд­ни­ков — это не толь­ко оцен­ка про­фес­си­о­наль­ных навы­ков, но и опре­де­ле­ние лич­но­сти кан­ди­да­та. Для эффек­тив­ной рабо­ты кафе необ­хо­ди­мо подо­брать коман­ду спе­ци­а­ли­стов, кото­рые будут уве­рен­но выпол­нять свои обя­зан­но­сти в усло­ви­ях высо­кой нагруз­ки: от быст­ро­го обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов до соблю­де­ния стан­дар­тов каче­ства при рабо­те с посе­ти­те­ля­ми. Поэто­му собе­се­до­ва­ние — это клю­че­вой этап, на кото­ром опе­ра­ци­он­ный дирек­тор оце­ни­ва­ет не толь­ко про­фес­си­о­наль­ные зна­ния кан­ди­да­та (напри­мер: уме­ние рабо­тать со сту­ден­та­ми из сосед­них школ), но так­же его ком­му­ни­ка­тив­ные навы­ки и мотивацию.

Для этой роле­вой игры высту­пай­те в роли опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра, а ваш собе­сед­ник — потен­ци­аль­ный кан­ди­дат на долж­ность офи­ци­ан­та. Важ­но учесть клю­че­вые момен­ты: как про­во­дить эффек­тив­ное интер­вью; какие вопро­сы зада­вать для оцен­ки лич­ност­ных качеств и про­фес­си­о­наль­ной под­го­тов­лен­но­сти; а так­же, как пра­виль­но реа­ги­ро­вать на отве­ты кан­ди­да­та с точ­ки зре­ния соот­вет­ствия тре­бо­ва­ни­ям заведения.

В ходе собе­се­до­ва­ния опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен выявить несколь­ко важ­ных моментов:

1. Обра­зо­ва­ние и опыт рабо­ты — важ­но понять, име­ет ли пре­тен­дент необ­хо­ди­мый уро­вень зна­ний для долж­но­сти офи­ци­ан­та (напри­мер: уме­ние рабо­тать с блю­да­ми по стан­дар­ту). Так­же нуж­но оце­нить нали­чие преды­ду­ще­го опы­та в обслу­жи­ва­нии клиентов.
2. Ком­му­ни­ка­тив­ные навы­ки — как кан­ди­дат уме­ет общать­ся, и насколь­ко он спо­со­бен эффек­тив­но вза­и­мо­дей­ство­вать с раз­ны­ми типа­ми посе­ти­те­лей (напри­мер: сту­ден­ты из сосед­них школ могут иметь свои осо­бен­но­сти в поведении).
3. Стрес­со­устой­чи­вость — важ­но понять, может ли кан­ди­дат спра­вить­ся с высо­ки­ми нагруз­ка­ми и быст­ро реа­ги­ро­вать на воз­ни­ка­ю­щие про­бле­мы во вре­мя рабо­ты (напри­мер: если кли­ент жалу­ет­ся на задерж­ку блю­да или на непра­виль­ную подачу).
4. Моти­ва­ция — необ­хо­ди­мо оце­нить, зачем кан­ди­дат хочет рабо­тать в дан­ном заве­де­нии и какие цели он ста­вит перед собой (напри­мер: жела­ние раз­ви­вать карье­ру в сфе­ре обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов или про­сто полу­чить опыт рабо­ты с посетителями).

Во вре­мя собе­се­до­ва­ния опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен зада­вать вопро­сы, поз­во­ля­ю­щие оце­нить все эти аспек­ты. Например:

• Как вы дума­е­те, какие навы­ки наи­бо­лее важ­ны для официанта?
• Рас­ска­жи­те про ваш опыт рабо­ты в сфе­ре обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов (если такой есть).
• Как бы вы посту­пи­ли, если кли­ент не жела­ет ждать блю­да и начи­на­ет выра­жать недовольство?

Необ­хо­ди­мо уметь пра­виль­но реа­ги­ро­вать на отве­ты кан­ди­да­та: напри­мер, если он гово­рит о том, что ранее рабо­тал в дру­гом заве­де­нии — мож­но зада­вать допол­ни­тель­ные вопро­сы по пово­ду его опы­та или даже попро­сить рас­ска­зать про слож­ную ситу­а­цию с кли­ен­та­ми. Если же ответ не соот­вет­ству­ет тре­бо­ва­ни­ям долж­но­сти (напри­мер: кан­ди­дат утвер­жда­ет, что он уме­ет рабо­тать со сту­ден­та­ми из сосед­них школ, но при этом гово­рит о том, что он нико­гда рань­ше это­го не делал), то сто­ит зада­вать допол­ни­тель­ные вопро­сы для выяв­ле­ния прав­ди­во­сти его слов.

Собе­се­до­ва­ние — это не толь­ко спо­соб выбрать под­хо­дя­ще­го кан­ди­да­та, но и воз­мож­ность доне­сти инфор­ма­цию о заве­де­нии: напри­мер, если в кафе рабо­та­ют сту­ден­ты из сосед­них школ (что может быть важ­ным фак­то­ром для неко­то­рых пре­тен­ден­тов), то опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен упо­мя­нуть это.

В заклю­че­ние собе­се­до­ва­ния важ­но так­же про­ве­рить на пони­ма­ние — кан­ди­да­ту нуж­но дать воз­мож­ность зада­вать вопро­сы о том, что его инте­ре­су­ет (напри­мер: как рабо­та­ет систе­ма обслу­жи­ва­ния кли­ен­тов в дан­ном заве­де­нии или какие тре­бо­ва­ния предъ­яв­ля­ют­ся к сотруд­ни­кам по отно­ше­нию к сту­ден­там из сосед­них школ). Это поз­во­ля­ет не толь­ко убе­дить­ся, насколь­ко хоро­шо пре­тен­дент пони­ма­ет свою роль и усло­вия рабо­ты, но так­же помо­га­ет оце­нить его заинтересованность.

Собе­се­до­ва­ние опе­ра­ци­он­но­го дирек­то­ра с офи­ци­ан­том — это важ­ный этап в про­цес­се най­ма сотруд­ни­ка: он поз­во­ля­ет не толь­ко выявить кан­ди­да­тов, соот­вет­ству­ю­щих тре­бо­ва­ни­ям заве­де­ния (напри­мер, уме­ю­щих рабо­тать со сту­ден­та­ми из сосед­них школ), но так­же оце­нить их потен­ци­ал для даль­ней­ше­го раз­ви­тия и эффек­тив­но­го функ­ци­о­ни­ро­ва­ния в коллективе.

Управ­ле­ние пер­со­на­лом: фор­ми­ро­ва­ние коман­ды, обу­че­ние сотрудников

Успеш­ное управ­ле­ние пер­со­на­лом — это не толь­ко про­цесс най­ма новых работ­ни­ков; это так­же зада­ча по обес­пе­че­нию посто­ян­ной рабо­ты всей коман­ды на высо­ком уровне про­из­во­ди­тель­но­сти и моти­ва­ции. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор игра­ет клю­че­вую роль в этом, посколь­ку имен­но он отве­ча­ет за орга­ни­за­цию обу­че­ния сотруд­ни­ков, оцен­ку их эффек­тив­но­сти (напри­мер: через KPI), а так­же под­дер­жа­ние ста­биль­ной рабо­ты коллектива.

Обу­че­ние новых работ­ни­ков — это не толь­ко про­цесс пер­во­на­чаль­но­го зна­ком­ства с заве­де­ни­ем и его стан­дар­та­ми; это посто­ян­ная рабо­та по раз­ви­тию сотруд­ни­ков в тече­ние всей их карье­ры (напри­мер: когда офи­ци­ант начи­на­ет пока­зы­вать кли­ен­там меню или бар­мен учит­ся пра­виль­но гото­вить кок­тей­ли). Поэто­му важ­но не толь­ко опре­де­лять тре­бо­ва­ния для каж­дой долж­но­сти, но и созда­вать усло­вия, при кото­рых пер­со­нал будет чув­ство­вать себя уве­рен­но в сво­ей работе.

Даже опыт­ные сотруд­ни­ки могут стал­ки­вать­ся с труд­но­стя­ми (напри­мер: когда офи­ци­ант не успе­ва­ет обслу­жи­вать кли­ен­тов из-за высо­кой нагруз­ки или бар­мен пере­пу­тал зака­зы). В таких слу­ча­ях опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен быть готов под­дер­жать коман­ду и помочь сотруд­ни­кам спра­вить­ся со слож­ны­ми ситуациями.

Тре­бу­ет­ся учи­ты­вать инди­ви­ду­аль­ные осо­бен­но­сти сотруд­ни­ков: напри­мер, если офи­ци­ант хочет боль­ше вре­ме­ни на отдых после рабо­ты в сме­ну — это может повли­ять как на его про­из­во­ди­тель­ность (напри­мер: сни­же­ние точ­но­сти при рабо­те), так и на общую рабо­ту коман­ды. Поэто­му важ­но не толь­ко учи­ты­вать KPI для всех чле­нов кол­лек­ти­ва, но так­же нахо­дить под­ход к каж­до­му сотруд­ни­ку отдель­но (напри­мер: если офи­ци­ант демон­стри­ру­ет отлич­ные пока­за­те­ли в обслу­жи­ва­нии кли­ен­тов — это может быть осно­вой для его даль­ней­ше­го развития).

Кон­флик­ты могут воз­ни­кать не толь­ко меж­ду сотруд­ни­ка­ми из раз­ных отде­лов (напри­мер: офи­ци­ант и бар­мен), но так­же внут­ри самих сотруд­ни­ков. Поэто­му опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен уметь рабо­тать в усло­ви­ях слож­ных ситу­а­ций — напри­мер: если сту­ден­ты из сосед­них школ начи­на­ют жало­вать­ся на каче­ство обслу­жи­ва­ния или воз­ни­ка­ет недо­по­ни­ма­ние меж­ду сотруд­ни­ка­ми по пово­ду стан­дар­тов рабо­ты (напри­мер, оцен­ка эффек­тив­но­сти официантов).

Моти­ва­ция сотруд­ни­ков — это не толь­ко финан­со­вые сти­му­лы; она может быть свя­за­на и с нема­те­ри­аль­ны­ми фак­то­ра­ми. Напри­мер: если сотруд­ник чув­ству­ет себя частью коман­ды (напри­мер: участ­вуя в сов­мест­ных меро­при­я­ти­ях или полу­чая при­зна­ние за свою рабо­ту), то он будет более про­дук­тив­ным по срав­не­нию со слу­чай­ной ситу­а­ци­ей, когда его про­сто не заме­ча­ют из-за высо­кой нагрузки.

Обу­че­ние сотруд­ни­ков — это посто­ян­ный про­цесс: даже опыт­ные офи­ци­ан­ты могут нуж­дать­ся в допол­ни­тель­ном раз­ви­тии (напри­мер: если они начи­на­ют рабо­тать с новы­ми кли­ен­та­ми или меня­ет­ся меню). Поэто­му важ­но не толь­ко опре­де­лять тре­бо­ва­ния для каж­дой долж­но­сти на ста­дии най­ма, но так­же под­дер­жи­вать посто­ян­ное обу­че­ние и раз­ви­тие сотрудников.

Управ­ле­ние пер­со­на­лом — это слож­ный про­цесс: от набо­ра кан­ди­да­тов до их обу­че­ния по стан­дар­там заве­де­ния (напри­мер: как рабо­та­ет систе­ма обслу­жи­ва­ния сту­ден­тов из сосед­них школ), а так­же под­дер­жа­ние ста­биль­ной рабо­ты кол­лек­ти­ва. Опе­ра­ци­он­ный дирек­тор дол­жен уметь не толь­ко оце­ни­вать эффек­тив­ность сотруд­ни­ков, но и быть гото­вым к раз­лич­ным ситу­а­ци­ям в рабо­те команды.